Đang tải... (xem toàn văn)
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần ThơCHƯƠNG 1GIỚI THIỆU1.1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀIHiện nay, việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế để đạt được một mô hình hợp lý đảm bảo thúc đẩy kinh tế tăng trưởng, nâng cao sức cạnh tranh trong hội nhập kinh tế thế giới là một trong những nội dung của chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam. Để thực hiện tốt nội dung này, cần huy động nhiều nguồn lực mà quan trọng nhất là vốn. Nhu cầu vốn nhất là vốn trung, dài hạn để đầu tư phát triển kinh tế xã hội đang là vấn đề được quan tâm giải quyết hàng đầu. Nắm bắt được nhu cầu bức xúc này, ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn đã cho ra đời 2 công ty cho thuê tài chính nhằm đáp ứng nhu cầu về vốn trung và dài hạn cho các doanh nghiệp và đồng thời mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh cho ngân hàng.Bên cạnh hoạt động tín dụng của ngân hàng thì các công ty cho thuê tài chính cũng là một kênh dẫn vốn trung, dài hạn hữu hiệu. Thật vậy, luật pháp đã công nhận cho thuê tài chính là hoạt động tín dụng trung, dài hạn thông qua việc cho thuê máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và các động sản khác. Đối với nền kinh tế, phương thức tài trợ này đã đa dạng hóa hoạt động tín dụng lại có những ưu điểm như: đối với bên đi thuê nhận tài sản (100% vốn vay) mà không phải thế chấp hoặc chỉ cần ký quỹ một số tiền nhỏ tương đương 5-10% giá trị tài sản. Đối với bên cho thuê thì phương thức này hạn chế được rủi ro, đảm bảo vốn vay được sử dụng đúng mục đích, an toàn. Tuy nhiên trong kinh doanh thì rủi ro luôn có thể xảy ra và là điều khó tránh khỏi, doanh nghiệp cần phải chủ động phòng ngừa và hạn chế những tác động của chúng và cũng cần phải phân tích tìm hiểu để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Để làm được điều đó hầu hết các công ty đều phải để ra các chiến lược kinh doanh để làm nền tảng trong suốt quá trình hoạt động của mình. Vì vậy mà em đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ ” làm đề tài nghiên cứu.GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long1 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ1.2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU1.2.1. Mục tiêu chung Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cho Thuê Tài Chính II – Cần Thơ. (2009 – 2013)1.2.2. Mục tiêu cụ thể- Đánh giá sơ lược về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty- Phân tích các yếu tố nội bộ và môi trường kinh doanh của Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức mà công ty phải đối mặt- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho công ty.- Đưa ra các chiến lược phát triển cho công ty.- Đề ra những biện pháp để thực hiện, công tác tổ chức và kiểm tra chiến lược.1.3.PHẠM VI NGHIÊN CỨU1.3.1. Không gian Tại công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ.1.3.2. Thời gianPhân tích chủ yếu dựa vào số liệu hoạt động của công ty qua ba năm (2005-2007). Và đề ra chiến lược kinh doanh cho công ty trong năm năm tiếp theo (2009-2013).1.3.3. Đối tượng nghiên cứuĐể xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty thì chủ yếu là nghiên cứu về hoạt động cho thuê của công ty.1.4.LƯỢC KHẢO TÀI LIỆUQua các năm trước tại công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ đã có nhiều sinh viên thực tập. Hầu hết các đề tài nghiên cứu về công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chủ yếu là phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty hay là phân tích về tình hình cho thuê của công ty. Ví dụ như đề tài: “Phân tích tình hình cho thuê tài chính cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ”. Tác giả sinh viên Trần Thị Như Phượng (2006). Để tạo điểm khác biệt so với các đề tài nghiên cứu về công ty trong những năm trước tôi chọn đề tài xây dựng chiến lược cho công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ. GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần ThơCHƯƠNG 2PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược2.1.1.1. Khái ni m chi n l c kinh doanhệ ế ượChiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler).2.1.1.2. Khái ni m qu n tr chi n l cệ ả ị ế ượQuản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. (Garry D. Smith, 1991)2.1.2. Quy trình quản trị chiến lược Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long3 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần ThơHình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện2.1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chứcĐây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.2.1.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanhNhiệm vụ của công việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác khảo phương hướng và thiết kế các mục tiêu.GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long4 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ2.1.2.3. Nghiên cứu môi trường- xác định cơ hội và đe doạ chủ yếuViệc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệpGồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức. Nó tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là:Hình 2.2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với cácnhân tố ảnh hưởng đến công ty Ảnh hưởng kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế: lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán. Ảnh hưởng văn hoá xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá- xã hội thường là GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long5 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơhệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết. Ảnh hưởng dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập. Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các nguyên tắc về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: khí hậu, cảnh quan tự nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi trường nước và không khí . Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp. Ảnh hưởng công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu. Môi trường vi mô của doanh nghiệpTa sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long6 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần ThơHình 2.3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter Đối thủ cạnh tranh: Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện. Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động. Tương tự như khách hàng, khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng.GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long7 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ2.12.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh điểm yếuNhững yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh.Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được. Mục tiêu tương lai: Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ. Chiến lược hiện tại: Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào? Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại hay không Khả năng đối thủ chuyển dịch vụ và đổi hướng chiến lược như thế nào? Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh? Điều gì khiến đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả? Các giả thiết: Được đặt ra về bản thân và về ngành. Các tiềm năng: Các điểm mạnh và điểm yếu.Theo Fred R. David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. Quản trị: có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên quan đến việc chuẩn bị ho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh. Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là: chuyển những nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần thực hiện; kết hợp công việc thành các phòng ban/ bộ phận; ủy quyền. Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên nguời khác để họ đạt được các mục tiêu đã định, bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người. Các hoạt động cụ thể là: lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung; trao đổi thông tin. Kiểm soát: Gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long8 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơlà: kiểm soát chất lượng; kiểm soát tài chính; kiểm soát bán hàng; kiểm soát tồn kho; kiểm soát chi phí; phân tích những thay đổi; thưởng phạt. Marketing Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing. Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượngSản xuất- tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại chức năng: quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản xuất tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra hàng hoá có chất lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức. Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development)Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Vì thế, bộ phận nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Nhân sựNguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long9 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơlực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên. Tài chính - kế toánĐiều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức năng chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính- kế toán. Các chỉ số tài chính quan trọng là: chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế).• Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốna) Chỉ tiêu dư nợ trên vốn huy độngChỉ tiêu này cho biết có bao nhiêu nguồn vốn huy động tham gia vào dư nợ, nó còn gián tiếp phản ánh khả năng huy động vốn tại địa phương của công ty. Nếu chỉ tiêu này lớn thì vốn huy động tham gia vào dư nợ ít, khả năng huy động vốn chưa được tốt.DN/VHĐ = x 100%b) Chỉ tiêu dư nợ trên tổng nguồn vốnĐây là chỉ tiêu dùng để đánh giá mức độ tập trung vốn của công ty vào hoạt động cho thuê. Nếu chỉ tiêu này cao thì hoạt động của công ty ổn định và hiệu quả.DN/TNV = x 100%c) Chỉ tiêu doanh số cho thuê trên tổng nguồn vốnGVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long10Dư nợVốn huy độngDư nợTổng nguồn vốn [...]... bị, khoa học – cơng nghệ… GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 40 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 49 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ Tổng 160.625 100 175.794 100 171.96 6 100 15169 9,44 -3828 (2,17) ( Nguồn: Cơng ty cho th tài chính II – Cần Thơ) Qua.. .Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ 4.1.2.4. Hoạt động chiêu thị Công tác tiếp thị khách hàng, quảng bá doanh nghiệp của các cơng ty cho th tài chính nói chung và Cơng ty cho th tài chính II – Cần Thơ nói riêng cịn rất hạn chế. Theo một cuộc khảo sát ngẫu nhiên mới đây của tạp chí Kinh tế châu Á – Thái Bình Dương số 14 (3/12/2007) đối với 1.000 doanh. .. trọng 1 Công tác hoạch định, dự báo chưa tốt 0,06 2 0,12 2 Hình thức cho th cịn khá đơn giản 0,08 2 0,16 3 Lãi suất cho thuê còn cao 0,11 4 0,44 4 Là công ty CTTC duy nhất ở ĐBSCL 0,12 4 0,48 GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 31 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long Bảng 5 .6: Ma Trận QSPM của Cty cho thuê tài chính. .. quả kinh doanh của công ty ngày càng tăng trưởng khơng ngừng. Nhìn chung cơng ty đã thực hiện khá thành công chiến lược kinh doanh ban đầu, nâng cao được uy tín và khả năng cạnh tranh của cơng ty. CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CƠNG TY TH TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ 4.1. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CƠNG TY Trước khi tiến hành xây dựng chiến lược phát triển, mỗi doanh nghiệp, mỗi công ty. .. Long 30 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ - Thu hoạch và loại bớt (các ô màu đỏ – ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh lý và/hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả. c) Ma trận chiến lược chính Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vng của ma trận chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các cơng ty dựa trên hai... thành phố Cần Thơ. 4.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Xu hướng trong tương lai sẽ xuất hiện thêm các công ty cho thuê tài chính của các ngân hàng thương mại. Tổng giám đốc Ngân hàng Đông Á (EAB) cho GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 39 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ biết, kế hoạch của EAB từ nay đến năm 2010 sẽ thành lập một số cơng ty trực... SVTH: Phạm Long 17 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ chọn lọc kỹ lưỡng. Cần phải có những trình độ chun mơn, những kỹ năng cần thiết để hồn thành tốt cơng việc. • Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Việc đào tạo thường dành cho những nhân viên mới vào, nhưng chỉ cần làm một tuần là quen với công việc. Ngồi ra cơng ty cịn có chế độ chính sách bồi dưỡng,... HỢP PHỊNG CHO TH Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ doanh nghiệp này đều chưa quen với nghiệp vụ cho thuê tài chính. Nhưng nhờ vào chiến lược đổi mới phù hợp với trình độ phát triển của cơng ty và của nền kinh tế, cùng với sự cố gắng không ngừng về mọi mặt, đặc biệt là trong công tác quản lý nhân sự và kinh doanh, trình độ tác nghiệp của đội ngũ nhân... GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 12 Tổng nguồn vốn Lợi nhuận ròng Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ + Tài sản thuê là động sản hoặc bất động sản do bên cho thuê mua hoặc sản xuất ra. + Bên cho thuê là các tổ chức, cá nhân được pháp luật bảo hộ và nắm giữ quyền sở hữu tài sản. Họ khơng phải chịu các chi phí như: bảo trì, bảo hiểm, rủi ro mà... tại địa bàn thành phố Cần Thơ chỉ có duy nhất một cơng ty cho th tài chính II - Cần Thơ trực thuộc ngân hàng Nông Nghiệp Phát Triển Nơng Thơn. Do hoạt động cho th tài chính hiện nay chưa phát triển mạnh, số lượng các công ty cho th tài chính hiện nay là như vậy là khơng đủ đáp ứng nhu cầu về vốn cho số lượng các doanh nghiệp hiện nay. Cho nên thị trường về lĩnh vực cho thuê tài chính hiện nay cạnh . tài xây dựng chiến lược cho công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ. GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty. hạnDoanh thuLợi nhuận ròngDoanh số cho thuêTổng nguồn vốnDoanh số thu n Doanh số cho thuê Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II
