ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐH KINH TẾ BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD : Nguyễn Hiệp SVTH : Trần Hoàng An 37K1.1 Trần Thị Thảo Hiền 37K1,1 Trần Thị Diệu Hiền 37K1.1 Lê Thị Diệu Ly 37K1.1 Nguyễn Thị Nhi Khoa 37K1.1 Đỗ Nguyễn Tường Vy 37K1,1 Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1 Chương 1 : GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Kết quả đạt được Sau khi đọc xong chương này, sinh viên có thể:     Hiểu những đặc trưng của quá trình quản trị chiến lược Liệt kê và mô tả những giai đoạn quan trọng của chiến lược toàn cầu Hiểu được sự khác biệt giữa chiến lược quốc tế và chiến lược toàn cầu Công thức hóa chiến lược cho một công ty đa quốc gia GVHD: Nguyễn Hiệp Page 2 Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1 MỤC LỤC GVHD: Nguyễn Hiệp Page 3 Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1 OPENING CASE IKEA Được thành lập vào những năm 40 của thế kỷ 20 ở một ngôi làng nhỏ ở Thụy Điển bởi Ingvar Kamprad, IKEA đã trở thành một trong những nhà bán lẻ dẫn đầu thế giới về ngành nội thất Vào năm 2009, IKEA được xếp hạng thư 28 trong top 100 thương hiệu toàn cầu bởi Interbrand, những thương hiệu khác được biết đến nữa là Sony và Amazon.com Vào năm 2009, IKEA đã có hơn 301 cửa hàng ( bao gồm bốn cửa hàng nhượng quyền không thuộc sở hữu của IKEA) và 123.000 nhân viên trong 37 quốc gia, với doanh số bán hàng hằng năm là trên 21.5 tỷ pound Chiến lược của IKEA dựa trên việc tiêu chuẩn hóa bán hàng, thiết kế Thụy Điển, những sản phẩm nội thất có thể lắp ráp ở mức giá thấp Ý tưởng kinh doanh của IKEA là: “ Chúng ta sẽ cung cấp hàng loạt những sản phẩm nội thất được thiết kế đẹp mắt và tiện dụng ở một mức giá rất thấp để càng nhiều người càng tốt có thể chi trả cho chùng” IKEA nhắm vào đối tượng mục tiêu là những cặp đôi trẻ nhạy cảm với giá và những gia đình có thể sẳn sàng vận chuyển và lắp ráp những sản phẩm nội thất này Trước những năm 1960, thị trương Thụy Điển trở nên bão hòa và IKEA đã quyết định mở rộng chiến lược kinh doanh của nó ngoài Thụy Điển CEO của IKEA, Anders Dehlvin đã chú ý rằng: “ Thụy Điển là một quốc gia rất nhỏ Có một logic như thế này: Trong một quốc gia như vậy, nếu anh đã có trong tay một cơ ngơi mạnh mẽ và thành công, anh có thể hướng ra nước ngoài vào bất cứ lúc nào Lý do rất đơn giản – bạn không thể tăng trưởng thêm nữa” IKEA đã mở cửa hàng đầu tiên bên ngoài Thụy Điển vào năm 1963 ở Nauy Vào năm 1969, nó mở thêm cửa hàng quốc tế thứ hai ở Đan Mạch Nó chuyển sang các nước Scandinavian khi nó mở cửa hàng ở Thụy Sĩ vào năm 1973 Và sau đó thâm nhập thị trường mới hai năm một lần Dưới chiến lược kinh doanh toàn cầu cảu IKEA, những nhà GVHD: Nguyễn Hiệp Page 4 Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1 cung cấp thường đặt ở những nơi có giá thấp, gần với nguyên liệu thô và thuận tiện đến các cơ sở phân phối IKEA đã có hơn 2500 nhà cung cấp trên 60 quốc gia khác nhau IKEA làm việc mật thiết với các nhà cung cấp của nó bằng việc giúp đỡ họ giảm thiểu chi phí, và chia sẻ bí quyết kỹ thuật và quản lý với họ Để đáp lại, IKEA có những bản hợp đồng độc quyền với những nhà cung cấp Những nhà cung cấp này sản xuất ra những sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao cho thị trường toàn cầu Chiến lược quốc tế của IKEA trong các nước Scandinavian và phần còn lại của Châu Âu không tập trung chú ý vào thị hiếu địa phương, và sự yêu thích trong các nước Châu Âu khác Chỉ thay đổi khi cần thiết để có thể điều khiển được giá Công thức kinh doanh của IKEA áp dụng tầm nhìn thưở ban đầu của nó- bán những sản phẩm cơ bản mang tiêu chuẩn Thụy Điển Để nhấn mạnh vào nguồn gốc Thụy Điển, nó thường sử dụng chủ đề Thụy Điển vào trong những chiến dịch quảng cáo của nó và chủ đạo hai màu xanh và vàng trong các cửa hàng của nó Doanh nghiệp tận dụng kinh tế theo quy mô từ diện tích của mỗi cửa hàng, và vận hành sản xuất lớn để bán các sản phẩm giống nhau trên toàn thế giới Sự thích ứng thấp với thị trường địa phương của các sản phẩm IKEA dường như có hiệu quả Vào năm 1997, doanh số bán hàng quốc tế của nó đại diện cho 89 phần tram trong tổng doanh số Doanh số của IKEA ở Đức (42.5%) cao hơn rất nhiều với doanh số ở Thụy Điển (11%) Chiến lược của IKEA không chú ý đến đến thị hiếu thị trường địa phương đã hoạt động hiệu quả ở Châu Âu Công ty có thể bán các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa xuyên suốt Châu Âu, và xây dựng được tính kinh tế theo quy mô trong hoạt động vận hành và duy tri lợi thế giá cả với các đối thủ cạnh tranh Thách thức đầu tiên mà IKEA phải đối mặt là khi IKEA thâm nhập vào thị trường Nhật Bản vào năm 1974 qua hình thức liên doanh Nguyên nhân của những vấn đề này là công ty thiếu sự chú ý vào nhu cầu và mong muốn của thị trường địa phương Ví dụ, ba chiếc ghế sô pha của Thụy Điển quá to so với căn hộ bình thường ở Nhật Bản Người Nhật quen với mức độ cao của dịch vụ khách hàng và không quen với suy nghĩ rằng phải lắp ráp chính đồ nội thất của họ Thậm chí đối tác liên GVHD: Nguyễn Hiệp Page 5 Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1 doanh của IKEA ở Nhật cũng không tin rằng mô hình kinh doanh của IKEA có thể thành công ở Nhật Cuối cùng, IKEA đã quyết định ra khỏi thị trường Nhật vào năm 1986 Thách thức khác đến khi IKEA vào thị trường Mỹ vào năm 1985 Mặc dù giữa năm 1985 và 1996, IKEA đã mở 26 cửa hàng ở Bắc Mỹ, những cửa hàng này không thành công như ở Châu Âu Tương tự như ở Nhật, IKEA đã quá ít chú ý đến nhu cầu và mong muốn của thị trường địa phương Khách hàng Mỹ muốn hàng gia dụng lớn và các đồ dùng trong nhà lớn Ví dụ, giường ngủ Thụy Điển hẹp hơn 5 inch so với giương mà khách hàng Mỹ quen dùng Tủ dùng trong nhà bếp của IKEA cũng quá nhỏ cho các dĩa ăn tối lớn thường được dùng ở Mỹ, cốc của IKEA của nhỏ chỏ khách hàng Mỹ có thể thêm đá vào thúc uống của họ, nhiều người nói rằng khách hàng Mỹ đã mua những cái chậu hoa khi họ nghĩ đến việc mua ly cốc Thêm vào đó, những tấm màn theo kích thước Thụy Điển của IKEA không vừa với cửa sổ của người Mỹ, một sai lầm mà các quản lý cấp cao của IKEA đã đùa rằng, “ Người Mỹ sẽ không hạ trần nhà của hạ xuống để vừa vào màn cửa của chúng ta” Với kết quả thảm hại ở thị trường Mỹ, quản lý của IKEA nhận ra rằng một chiến lược sản phẩm tiêu chuẩn hóa nên linh họa để đáp ứng với thị trường địa phương Công ty đã áp dụng một chiến lược tập trung cân bằng hơn ( đặt trọng tâm vào mối quan tâm toàn cầu và nội địa) Cách tiếp cận hiện tại nhấn mạnh vào sự điều phối thị trường toàn cầu để giới hạn sự trùng lặp các hoạt động và nắm bắt sức mạnh tổng hợp hay nền kinh tế theo quy mô và phạm vi Vào đầu những năm 1990, IKEA đã tái thiết kế chiến lược của nó và áp dụng sản phẩm vào thị trường Mỹ Trong khi các chi nhánh của nó không mở rộng hơn văn phòng chính ở Thụy Điển, theo những chỉ dẫn được cung cấp từ trung tâm, các chi nhánh ở Mỹ được cho nhiều quyền tự chủ hơn để đáp ứng hiệu quả môi trường kinh doanh địa phương Một sự cá nhân hóa tốt hơn ở Mỹ có thể được làm bằng kích thước lớn của thị trường Mỹ,điều này có thể giúp cho IKEA ở Mỹ sản xuất được những sản phẩm riêng cho trị trường này với số lượng lớn do đó vẫn có thể điều khiển được giá Trong suốt thời gian từ 1990 đến 1994, doanh thu của IKEA ở Mỹ tăng gấp 3 lần đến 480 triệu đô, và tăng đến 990 triệu đô năm 1997 GVHD: Nguyễn Hiệp Page 6 Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1 IKEA đã học từ sai lầm trong quá khứ của nó ở Nhật và Mỹ, đặt nhiều sự chú ý cào thị hiếu và nhu cầu ở thị trường địa phương- mà vẫn không hy sinh mô hình kinh doanh căn bản của nó Năm 2006, IKEA bước chân lại vào thị trường Nhật Bản, mở năm cửa hàng kinh doanh mới trong vòng 2 năm Trong lúc đó, Mỹ đã trở thành thị trường lớn thứ hai của IKEA sau Đức Năm 2009, thị trường Mỹ chiếm 11% trong doanh thu của IKEA CEO của IKEA, Mike Oslsson, đang lập kế hoạch cho những vụ đầu từ quốc tế xa hơn GVHD: Nguyễn Hiệp Page 7 Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1 1.1 Giới thiệu Chiến lược là việc thiết lập một hướng đi dài hạn cho tổ chức và hướng dẫn các nhà quản lý trong việc ra quyết định của họ Mục đích của việc lập chiến lược là để đạt được mục đích của tổ chức Chiến lược cơ bản của IKEA rất đơn giản, đó là: tiêu chuẩn bán, thiết kế Thụy Điển, sản phẩm đồ gỗ tự lắp ráp để cắt giảm giá Chiến lược này giúp IKEA duy trì chi phí thấp và thu hút nhiều khách hàng, điều đó giúp IKEA lần lượt đạt được vị trí dẫn đầu so với các đối thủ cạnh tranh Theo như một nghiên cứu mở cho thấy, công ty có một chiến lược thành công để không cần phải thay đổi chiến lược cốt lõi của họ một cách đáng kể khi họ vượt qua thị trương nội địa IKEA không thay đổi đáng kể chiến lược công ty và các hoạt động của mình để thích ứng với thị trường địa phương ở nước ngoài trừ khi có một lý do thuyết phục cho việc này Bởi làm như vậy, nó gặt hái được những lợi ích của nền kinh tế theo quy mô và phạm vi Tính kinh tế theo quy mô là chi phí tiết kiệm tích lũy từ sự gia tăng khối lượng sản xuất Tính kinh tế theo phạm vi là tiết kiệm được tích lũy từ chi phí qua kinh doanh, tiết kiệm hoạt động Tuy nhiên, chiến lược quốc tế hay chiến lược toàn cầu đều phức tạp hơn nhiều so với các chiến lược trong nước Chiến lược ban đầu của IKEA ở Nhật Bản và Mỹ cho thấy điều này, ngay cả những công thức thành công nhất trong thị trường nước nhà cũng có thể thất bại nếu công ty đa quốc gia không đáp ứng một cách hiệu quả cho thực tiễn doanh nghiệp địa phương Trong khi chiến lược của IKEA được triển khai rất tốt ở Thụy Điển, các nước Scandinavian, và một phần của Châu Âu, thì ban đầu nó đã thất bại ở Mỹ và thất bại ở Nhật Bản Công ty đã phải xem xét lại sự hấp dẫn phổ quát nhận thức của sản phẩm của mình, và điều chỉnh hoạt động của mình đối với các thị trường địa phương mà không làm ảnh hưởng đến lợi ích to lớn thu được từ việc tìm nguồn cung ứng và bán sản phẩm được tiêu chuẩn hóa ví dụ cho thấy một số hình thức thích ứng với thị trường nội địa không phải luôn luôn đòi hỏi sự thay đổi hoàn toàn và triệt để của chiến lược cốt GVHD: Nguyễn Hiệp Page 8 Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1 lõi Một thách thức quan trọng đối với các nhà quản lý là để có thể xác định mức độ thích ứng với thị trường địa phương được thực hiện mà không ảnh hưởng đến chiến lược cốt lõi Nói cách khác, bí quyết thành công của một chiến lược toàn cầu là để tấn công sự cân bằng giữa lợi ích và chi phí cung cấp các khoản trợ cấp với sự linh hoạt để phản ứng với thực tế doanh nghiệp địa phương mà họ gặp phải, và những lợi ích và chi phí phối hợp một chiến lược toàn cầu từ trung tâm 1.2 Xác định các lĩnh vực quản lý chiến lược: Trong cuốn sách này, chúng tôi có quan điểm rằng việc quản lý chiến lược toàn cầu là một tiểu thể loại, mặc dù quản lý chiến lược quốc gia trong nước và duy nhất là khác nhau và riêng biệt (từ rày về sau, được gọi là quản lý chiến lược) Do đó, độc giả sẽ cần phải tìm hiểu một số khái niệm cốt lõi của quản trị chiến lược Bất cứ khi nào cần thiết, những khái niệm cơ bản là điều kiện tiên quyết của quản trị chiến lược sẽ được trình bày và giải thích trong cuốn sách này Trước khi tiến hành thảo luận về các lĩnh vực quản lý chiến lược toàn cầu, điều đó sẽ có lợi để ta định nghĩa quản lý chiến lược Vậy thì quản lý chiến lược là gì? Chúng ta bắt đầu với một định nghĩa khá đơn giản của quản trị chiến lược để có thể mang lại sự chú ý đến đặc điểm quan trọng của nó Quản trị chiến lược là quá trình thiết lập định hướng lâu dài cho tổ chức Động lực trung tâm của quản lý chiến lược là đạt được một lợi thế cạnh tranh bền vững Thuật ngữ "lợi thế" đề cập đến những lợi ích vượt trội, hoặc vị trí cao hoặc tình trạng, kết quả từ một quá trình hành động của công ty "Cạnh tranh" đề cập đến một vị trí liên quan đến một đối thủ thực tế hoặc tiềm tàng Cuối cùng, "duy trì" có nghĩa là để giữ một vị trí trong một thời gian dài Do đó, một lợi thế cạnh tranh bền vững là lợi ích lâu dài thu được từ việc phát triển và thực hiện một số chiến lược giá trị gia tăng độc đáo mà không phải là cùng một lúc (hoặc ngay sau đó) bị bắt chước bởi các đối thủ hiện tại hoặc tiềm tàng (Bharadwaj et al 1993; Grahovac và Miller 2009) GVHD: Nguyễn Hiệp Page 9 Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1 Định nghĩa ở trên của quản lý chiến lược cho thấy rằng quản lý chiến lược là quá trình ra quyết định chiến lược Quá trình là việc thực hiện các hoạt động có liên quan đến nhau một cách có hệ thống để đạt được những mục tiêu mong muốn Thiết lập chiến lược là một quá trình liên quan đến việc đưa ra "quyết định quan trọng" và đại diện cho toàn bộ tổ chức Đối với doanh nghiệp hoạt động ở một số quốc gia, quá trình thiết lập chiến lược bao gồm các bước: phân tích, phát triển, và thực hiện được thực hiện bởi công ty để quản lý mạng lưới toàn cầu của các công ty con trong các phần khác nhau của thế giới Có ba bước hình thành khuôn khổ được sử dụng trong cuốn sách này (xem Bảng 1.1) Chúng tôi cung cấp khuôn khổ này với một số điều kiện hạn chế, vì bất kỳ khuôn khổ nào cũng đơn giản hoá hiện thực Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng một chiến lược thành công đều liên quan đến mỗi bước Mặc dù, trong thực tế, ba giai đoạn trên: phân tích, phát triển và thực hiện diễn ra đồng thời, trong cuốn sách này, vì để cho rõ ràng, chúng ta sẽ kiểm tra chúng theo tuần tự Điều này có thể gây ra ấn tượng sai lầm rằng các nhà quản lý đầu tiên phải phân tích môi trường và chỉ sau khi đã hoàn thành hoạt động này, thì cần phát triển các chiến lược phù hợp và cuối cùng là thực hiện nó Trong một môi trường cạnh tranh toàn cầu thay đổi nhanh chóng và xáo trộn, cùng lúc các nhà quản lý phải hoàn thành việc phân tích môi trường và bắt đầu giai đoạn phát triển, môi trường cạnh tranh mới xuất hiện và có thể làm cho các phân tích đầu tiên trở nên sai hoàn toàn Hãy tưởng tượng những gì sẽ xảy ra với một phân tích tỉ mỉ của ngành ngân hàng toàn cầu ngay trước khi cuộc khủng hoảng tài chính bắt đầu vào năm 2008 Cuộc khủng hoảng tài chính khiến cho phân tích trở nên vô dụng Hoặc tưởng tượng một công ty đa quốc gia với một chiến lược phát triển tốt vào thị trường Hy Lạp trước khi Hy Lạp phải đối mặt với nguy cơ phá sản trong năm 2009 Công ty đa quốc gia bị buộc phải thay đổi kế hoạch thực hiện trì hoãn nhập cảnh của nó hoàn toàn GVHD: Nguyễn Hiệp Page 10 Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1 Cuối cùng, năng lực chuyển giao các công nghệ cạnh tranh toàn cầu đi khắp các công ty đa quốc gia để tiếp nhận chiến lược toàn cầu Ví dụ, IKEA đã thành công trong việc chuyển giao các công nghệ phát triển địa phương theo chiến lược toàn cầu Ngược lại, trong những phân đoạn nơi mà công nghệ cạnh tranh là gốc rễ địa phương và khó chuyển giao giữa các nước thì những công ty đa quốc gia có khuynh hướng tiếp nhận chiến lược quốc tế hơn là chiến lược toàn cầu 1.6.3 Những yếu tố toàn cầu hóa nội địa Hai nhân tố nội địa then chốt ảnh hưởng đáng kể đến sự mở rộng việc một công ty đa quốc gia tiếp nhận chiến lược toàn cầu là định hướng toàn cầu và kinh nghiệm quốc tế Định hướng toàn cầu Định hướng toàn cầu là một phần văn hóa của công ty đa quốc gia, và về cơ bản với lòng tin rằng thành công đến từ chiến lược hợp nhất toàn cầu trên toàn thế giới hơn là chiến lược hoạt động dựa trên nền tảng 2 nước cạnh nhau Các công ty đa quốc gia với định hướng toàn cầu tìm kiếm những điểm tương đồng giữa các thị trường và tính hiệp trợ giữa các nước, và tạo sự dịch chuyển hợp nhất toàn cầu Trong những công ty đa quốc gia này, những nhà quản lý có tư duy toàn cầu và xu hướng không khoan dung những sự khác nhau giữa các nước Ví dụ, định hướng toàn cầu của Lotus là được nói rõ ràng bởi câu hỏi của phó tổng thống "Làm thế nào tôi có thể quản lý một tổ chức mà trong đó tôi nhận được những câu trả lời khác nhau cho cùng một câu hỏi phụ thuộc vào vị trí? " Những công ty đa quốc gia với định hướng toàn cầu có mong muốn gia tăng chiến lược công ty mẹ ở trên chiến lược công ty con Đây là minh họa bởi câu bình luận của nhà quản lý Hewlett-Packard: "Chúng tôi muốn một giải pháp cho toàn thế giới hơn là chỉ trong 54 quốc gia Chúng tôi lạc quan ở công ty nhiều hơn là cấp quốc gia Kinh nghiệm quốc tế Có bằng chứng để đề xuất rằng hầu hết những công ty đa quốc gia có kinh nghiệm là gần như tiếp nhận chiến lược toàn cầu, trong khi các công ty đa quốc gia có ít kinh GVHD: Nguyễn Hiệp Page 37 Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1 nghiệm hơn thì it làm như vậy Kinh nghiệm đạt được trong nhiều năm cho phép các công ty đa quốc gia nhận công nghệ từ những công nghệ so sánh giữa các nước, phát hiện và lợi dụng sự hiệp trợ công ty con trong các nước khác nhau, và thành lập nhu cầu chung giữa phân đoạn khách hàng trên toàn thế giới để những đặc trưng sản phẩm chủ yếu được giữ nguyên vẹn Trong khi những công ty đa quốc gia có thể xuất phát từ tiêu chẩn hóa tổng thể, như được thể hiện trong trường hợp của IKEA ở nước Mỹ, nó sẽ giữ những đặc trưng sản phẩm chủ yếu để đơn giản hóa hoạt động toàn cầu, phát triển phù hợp hình ảnh toàn cầu và đạt được kinh tế quy mô, tính hiệp trợ và hiệu quả KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG Sự mở rộng việc công ty đa quốc gia tiếp nhận chiến lược toàn cầu là được xác định bởi ba nhân tố rộng rãi : những yếu tố toàn cầu vĩ mô cụ thể là toàn cầu hóa và công nghệ thông tin liên lạc, những yếu tố công nghiệp toàn cầu hóa cụ thể là những yếu tố thị trường, yếu tố chi phí, yếu tố chính phủ và yếu tố cạnh tranh, những yếu tố toàn cầu hóa nội địa cụ thể là định hướng toàn cầu và kinh nghiệm quốc tế Những yếu tố vĩ mô có một sự tác động toàn diện và không cụ thể tới những ngành công nghiệp riêng biệt hoặc tổ chức Những yếu tố công nghiệp toàn cầu hóa quyết định sự toàn cầu của 1 công ty 1.7 Cấu trúc của sách Quyến sách được cấu trúc xoay quanh 3 giai đoạn quản trị chiến lược chính: những sự phân tích chiến lược, phát triển chiến lược, và sự thực thi chiến lược Nó được phân chia thành 5 phần Phần 1 là giới thiệu Trong phần 2, chúng tôi đề cập về những chuyên gia môi trường trong phạm vi hoạt động công ty đa quốc gia Có năng lực thiết kế và thực thi một chiến lược toàn cầu hiệu quả, công ty đa quốc gia phải kiểm soát đầu tiên những nhà phân tích tình huống toàn cầu bằng cách cả bên ngoài lẫn bên trong môi trường kinh doanh của công ty và GVHD: Nguyễn Hiệp Page 38 Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1 những công ty con của nó để nhận dạng những nhân tố chính có được hoặc có thể có ảnh hưởng đến công nghệ cạnh tranh của công ty đa quốc gia Giai đoạn này của sự phát triển chiến lược tạo lập nền tảng cơ bản cho việc phát triển và chọn lựa chiến lược thích hợp và cho những hoạt động đề xuất để thực thi nó Trong phần 3, chúng tôi đề cập về giai đoạn phát triển chiến lược Một lần môi trường bên ngoài lẫn bên trong đã được phân tích, những nhà quản trị sau đó đã quay lại sự quan tâm của họ để phát triển và chọn lựa chiến lược thính hợp cho công ty Những nhà quản trị cần chọn cách thức thâm nhập và định vị các nước khác nhau, thành lập và tổ chức mối những mối quan hệ với đối tác toàn cầu, phát triển chiến lược cấp công ty con và phát triển chiến lược cấp công ty đầu não Trong phần 4, chúng tôi đề cập về giai đoạn thực thi Để có khả năng thực thi chiến lược toàn cầu thành công, những nhà quản trị phải thiết kế một cấu trúc phù hợp với chiến lược đã lựa chọn và thực thi thay đổi Trong phần 5, chúng tôi thảo luận đổi mới chiến lược và quản trị sự hiểu biết Trong thị trường toàn cầu thay đổi nhanh, hầu hết những công ty đa quốc gia thành công là đã quản trị sự hiểu biết thành công, giới thiệu những ý tưởng mới mẻ, và dấu hiệu phân biệt đặc trưng của chúng từ đối thủ Phần đọc chính • Để thảo luận thêm về những giai đoạn của quản trị chiến lược, xem Doz (1980) và Ghoshal (1987) • Để thảo luận mở rộng của các yếu tố toàn cầu hóa nội địa, xem Zip (2002) • Để hiểu biết sâu sắc thêm về ba kích thước chiến lược toàn cầu, xem Zou và Cavusgil (2002) • Để sử dụng công cụ hữu hiệu và lời khuyên cho những nhà quản trị toàn cầu, xem Ghemawat (2007) GVHD: Nguyễn Hiệp Page 39 Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1 Những câu hỏi thảo luận 1 Thảo luận về sự khác nhau giữa quản trị chiến lược toàn cầu và quản trị chiến lược trong bối cảnh nội địa 2 Liệt kê danh sách và thảo luận những sự khác nhau chính giữa chiến lược nội địa và chiến lược toàn cầu 3 Lựa chọn một công ty đa quốc gia theo đuổi chiến lược toàn cầu và thảo luận giai đoạn chính của chiến lược toàn cầu của nó 4 Bạn nghĩa điều gì sẽ là những nhân tố thích đáng nhất tiến tới tiêu chẩn hóa của điện thoại di động, xe ô tô và nhạc pop 5 Giải thích tại sao vài ngành công nghiệp là toàn cầu hơn những nhành khác và tại sao trong cùng một ngành công nghiệp một vài công tu lại toàn cầu hơn các công ty khác 6 Chọn một ngành công nghiệp với sự lựa chọn của bạn và phân tích sự tiêu chuẩn hóa toàn cầu của nó như là trong ngày nay và có thể sẽ là trong thời gian năm năm CLOSING CASE Walmart và LVMH- hai nhà bán lẻ, hai chiến lược toàn cầu khác biệt Walmart – nhà bán lẻ của Mỹ Walmart là công ty lớn nhất thế giới về doanh thu bán hàng, với doanh thu U5S405 tỷ cho năm tính thuế 2010 Trong năm 2010, Wal mart có 8,446 cửa hàng bán lẻ trong mười lăm nước, sử dụng hơn 2,1triệu liên kết Phương châm ban đầu của Walmart, "giá thấp hàng ngày, đặt ra bởi người sáng lập của công ty Sam Walton năm mươi năm trước đây, là đằng sau sự thành công của công ty Thành công của Walmart phụ thuộc vào nền kinh tế của quy mô: khối lượng rất lớn của các doanh nghiệp cho phép giá thấp Walmart cũng có thể giảm chi phí nhờ giảm chi phí phát triển (các cửa hàng xây dựng và trung tâm phân phối trên đất giá rẻ, cách xa trung tâm thành phố), lựa chọn sản phẩm (bán nhiều thương hiệu riêng), và tiêu chuẩn hóa (sản phẩm có sản phẩm tương tự tại các khu vực khác nhau và mùa của năm) GVHD: Nguyễn Hiệp Page 40 Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1 Mở rộng quốc tế của Walmart bắt đầu vào năm 1991, khi tham gia vào một liên doanh với Cifra, SA, một nhà bán lẻ Mexico thành công, trong đó tổ chức sở hữu 50%trong hoạt động bán lẻ đối tác của Vào năm 1998 Walmart mua quyền kiểm soát trong Cifra và thay đổi tên của công ty Walmart của Mexico Từ năm 1991, Walmart đã mở rộng sang 13 thị trường quốc tế khác Walmart tập trung vào các thị trường ở Bắc và Nam Mỹ: 3051 của 4081 cửa hàng quốc tế Walmart có trụ sở tại Mỹ Walmart chỉ có 125% các cửa hàng bên ngoài châu Mỹ Walmart đã không thành công bên ngoài châu Mỹ Công ty bước vào châu Âu vào cuối năm 1990, bằng cách mua các siêu thị Wertkaur và Interspar ở Đức, và bằng cách mua ASDA ở Anh Tuy nhiên, Walmart đã mất tiền ở Đức và nó đã rút khỏi nước này vào năm 2006 Có nhiều lý do khác nhau cho thiếu thành công ở châu Âu của Walmart Đây là lý do tại sao Walmart đã chọn giữ lại tên ASDA tại thị trường Anh Người tiêu dùng châu Âu cũng là định hướng nhiều hơn chất lượng, và một chiến lược mà chỉ dựa vào giá thấp là không thành công Thứ hai, nhiều đối thủ cạnh tranh châu Âu theo các chiến lược tương tự như Walmart bằng cách tập trung vào giảm chi phí và quản lý chuỗi cung ứng, làm hạn chế Walmarts tương đối lợi thế cạnh tranh trong các thị trường châu Âu Thứ ba, Châu Âu có một cơ cấu chi phí khác nhau Phát triển bất động sản là tốn kém hơn và lương cũng cao hơn Tương tự như vậy, Walmart đã không thành công ở châu Á Công ty bước vào Hàn Quốc vào năm 1999 nhưng đã rút khỏi nước này vào năm 2006, và nó đang phải vật lộn để kiếm tiền ở Nhật Bản Công ty bỏ qua thị hiếu khác nhau của người tiêu dùng châu Á (ví dụ, không thích thực phẩm đông lạnh tại Hàn Quốc), phong cách mua sắm khác nhau (ví dụ, các chuyến đi mua sắm thường xuyên bằng cách đi bộ hoặc xe đạp tại Nhật Bản), và các loại khác nhau của siêu thị Wamart đã quyết định vào năm 2004 để từ bỏ chèn báo hàng ngày gọi là Chirashi, được đọc bởi hàng triệu các bà nội trợ ở Nhật Bản) Walmart không thể hưởng lợi từ nền kinh tế của quy mô tại châu Âu và châu Á vì công ty có quá ít cửa hàng Ngược lại, các cửa hàng Walmart ở Mexico và Canada là nhiều thành công hơn bởi vì họ có thể dựa vào các nhà cung cấp Mỹ và thành lập hệ thống phân phối của Walmart Nhà quản lý cấp cao của Walmarts đã học được rằng bạn không thể làm hài lòng tất cả mọi người tất cả các thời gian trên toàn thế giới Tuy nhiên , họ nghĩ rằng chiến lược chi phí thấp cơ GVHD: Nguyễn Hiệp Page 41 Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1 bản của công ty là vẫn đúng và Walmart có thể thành công quốc tế bằng cách học để thích ứng với thị trường nước ngoài “Chúng ta cần phải bị ám ảnh với sự hiểu biết của khách hàng trong mỗi thị trường chúng ta hoạt động”, LEO Mike Duke Waimart nói, và “chúng ta cần phải phục vụ khách hàng tuy nhiên họ muốn mua sắm cho dù đó là trên một điện thoại di động, một máy tính xách tay, hoặc trong một cửa hàng địa phương." LVMH - các nhà bán lẻ toàn cầu với một cấu trúc phân cấp LVMH là công ty hàng xa xỉ hàng đầu thế giới , với tổng doanh thu 17 tỷ € trong năm 2009 Một tốt sang trọng có thể được định nghĩa là, một tốt vào cuối cao nhất của thị trường về chất lượng và giá cả Thương hiệu cao cấp của công ty bao gồm Louis Vuitton, Hennessy, Givenchy, Dior Đồng hồ, Loewe, Sephora và hơn năm mươi thương hiệu khác Kể từ khi thành lập vào năm 1987, LVMH đã mở rộng thành một mạng lưới toàn cầu với hơn 2.400 cửa hàng và 77.000 nhân viên, 75 % trong số đó đang sinh sống tại Pháp LVMH là một công ty toàn cầu thực sự Chỉ có 14 % doanh thu đến từ LVMH cơ sở tại Pháp Thị trường quốc tế như sau: các nước châu Âu khác 21 %; Hoa Kỳ 23 %, Nhật Bản 10%, phần còn lại của châu Á 23% :và phần còn lại của thế giới là 9% Khách hàng ở khắp mọi nơi nhận ra thương hiệu nổi tiếng của LVMH như Đồng hồ Dior và Moet & Chandon Phổ hàng hóa cao cấp giúp LVMH thành công trên thế giới Ví dụ, tương phản hẳn với Walmart, LVMH đã rất thành công tại Nhật Bản - túi xách Louis Vuitton bán gần một phần ba của mình trong thị trường lớn nhất Nhật Bản - Louis Vuitton, LVMH sử dụng hơn 10 % của tất cả các thu nhập bán hàng toàn cầu được sử dụng độc quyền quảng cáo, để duy trì sự công nhận toàn cầu tên thương hiệu của mình Chiến lược LVMH là tập trung vào sự phát triển của toàn cầu "ngôi sao" thương hiệu Bernard Arnault, chủ tịch và giám đốc điều hành của công ty, định nghĩa 'sao' thương hiệu như ‘vượt thời gian’ hiện đại ; phát triển nhanh và có lợi nhuận cao Bernard ArnauIt nói: " Có những thương hiệu ít hơn 10 ngôi sao trong thế giới sang trọng, bởi vì nó là rất khó để cân bằng tất cả bốn đặc điểm cùng một lúc Thương hiệu "Ngôi sao" LVMH như Louis Vuitton và Đồng hồ Dior tạo ra hơn 80 % doanh thu toàn cầu của LVMH Tỷ suất lợi nhuận trên hàng hóa cao cấp là rất cao, do đó kiểm soát sản xuất, phân phối và quảng cáo là trung tâm lợi nhuận Trong sản xuất hàng hóa cao tính hai mặt của nó, ví dụ, GVHD: Nguyễn Hiệp Page 42 Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1 LVMH đảm bảo rằng các tiêu chuẩn sản xuất cao nhất luôn được sử dụng LVMH hưởng một lợi thế bởi vì nước Pháp được nhìn nhận rộng rãi như là một nhà thời trang và thời trang cao cấp, do đó LVMH sử dụng nhãn "Made in France " để thu hút khách hàng toàn cầu LVMH chủ yếu là nguồn ở Pháp, Ý, Thụy Sĩ và nhấn mạnh danh tiếng toàn cầu của mình với chất lượng cao LVMH được cấu trúc thành năm đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU ) : - Thời trang & Hàng Da (37 % doanh thu trong năm 2009 ) - Rượu vang & Spirits (16 % doanh thu) - Theo khói & Cosine Lics (16 % doanh thu) - Đồng hồ & Trang sức ( 4,5 % doanh thu) - Bán lẻ chọn lọc ( 26,5 % doanh thu) Năm SBU được phân cấp thành các công ty con sản xuất và phân phối Một số các thương hiệu lớn cũng có các công ty con quốc gia riêng của họ LVMH cũng hoạt động khác nhau trong phi tiêu khác nhau của thế giới Ví dụ, ở Nhật Bản, các công ty con LVMH tập trung về chức năng nguồn nhân lực, nhưng mỗi thương hiệu hoạt động độc lập trong mọi lĩnh vực của hoạt động kinh doanh Cấu trúc phân cấp giúp LVMH khuyến khích sự sáng tạo và giá trị từ các thương hiệu của mình, nhưng đôi khi nó có thể cản trở hiệu quả trong hoạt động toàn cầu của nó Do đó, một thách thức đối với LVMH là làm thế nào để chia sẻ chi phí và tạo sự phối hợp giữa các thương hiệu Ví dụ, bằng cách lấy giảm giá lớn trong quảng cáo nhờ trung gian đàm phán hầu hết các hợp đồng quảng cáo cho các thương hiệu của mình Trên cơ sở tập trung LVMH cũng sử dụng một phòng thí nghiệm phổ biến cho các nghiên cứu mỹ phẩm, và tích hợp các hoạt động cho tất cả các văn phòng chi nhánh trong mỗi nhóm để đảm bảo hiệu quả tối đa Tầm nhìn Bernard Arnault “Một công ty toàn cầu tích hợp hoàn toàn là cần thiết để duy trì một nhà lãnh đạo ngành công nghiệp toàn cầu, mà còn đòi hỏi phải quản lý sáng tạo và đầu tư quốc tế mới Các trình điều khiển quan trọng trong chiến lược của chúng tôi sẽ tiếp tục đổi mới và mở rộng sự hiện diện của chúng tôi tie trên toàn thế giới”, Bernard Arnaull nói "Trong tương lai có tiềm năng tuyệt vời, tại các thị trường lịch sử cũng như tại các thị trường mới nổi, cho các GVHD: Nguyễn Hiệp Page 43 Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1 thương hiệu mà biết làm thế nào để tiếp tục truyền cảm hứng cho những người đương thời của họ, bất kể họ đang ở đâu trên thế giới, và cam kết chất lượng, vẻ đẹp và tính xác thực " Câu hỏi: 1 Sự khác biệt giữa chiến lược của Waimart và LVMH là gì? 2 Ngành công nghiệp toàn cầu trình điều khiển trong ngành công nghiệp bán lẻ toàn cầu là gì? GVHD: Nguyễn Hiệp Page 44