Câu chương 4: Bản chất lợi cạnh tranh TR1 Câu chương 4: Diễn giải khái niệm phân loại nguồn lực khả lực cốt lõi Giải thích tiêu chuẩn lợi cạnh tranh bền vững, cho ví dụ thực tiễn để minh họa TR3 Câu chương Giải thích chuỗi giá trị phân loại hoạt động tạo giá trị chuỗi giá trị doanh nghiệp Khi doanh nghiệp nên sử dụng nguồn lực từ bên ngoài? TR4 Câu chương : Đánh giá điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh phương diện : nguồn lực, khả năng, lực cốt lõi, hoạt động tạo giá trọ lợi cạnh tranh TR9 Câu chương 4: Thảo luận nguồn lực, khả lực cốt lõi doanh nghiệp thực tế TR13 Câu chương 5: Thế hoạt động kinh doanh chiến lược? Phân biệt đơn vị kinh doanh chiến lược lĩnh vực kinh doanh chiến lược? TR17 Câu chương 5: Mục đích chiến lược cấp công ty gì? Cho ví dụ thực tế giải thích chiến lược cấp công ty TR18 Câu chương 5: Trình bày khái niệm, nội dung chiến lược chuẩn phân tích ưu nhược điểm phương pháp tổ hợp kinh doanh: ma trận BCG, ma trận GE/McKinsey Cho ví dụ, vẽ phân tích ma trận BCG ma trận McKinsey công ty cụ thể TR20 Câu chương 5: Xđịnh mục tiêu chiến lược cấp công ty dựa vào phương pháp tổ hợp kinh doanh TR21 Câu CHƯƠNG 5: Trình bày phương pháp xác định điểm, độ hấp dẫn ngành kinh doanh mạnh cạnh tranh đơn vị kinh doanh chiến lược TR28 Câu chương 5: Phân tích lựa chọn cho tổ hợp kinh doanh tương lai phương thức tiến hành? Lý do, lợi ích bất lợi lựa chọn? cho ví dụ minh họa TR32 Câu chương 6: Phân tích yếu tố làm tảng cho chiến lược cấp kinh doanh Cho ví dụ thực tế chiến lược cấp kinh doanh Giải thích chiến lược này?? TR37 Câu chương 6: Phân tích bình luận chiến lược kdoanh số cty mà bạn biết? TR41 Câu chương 6: Các chiến lược cấp kinh doanh, ưu nhược điểm?? TR44 Câu chương 6: Trình bày phạm vi chiến lược kết hợp chiến lược cạnh tranh cấp độ kinh doanh với phạm vi chiến lược? Minh họa ví dụ thực tế TR52 Câu 5, chương (trang 157): Thảo luận chiến lược đầu tư ứng với giai đoạn phát triển ngành vị cạnh tranh công ty? minh họa vd thực tế TR54 Câu 6, Chương 6: Thảo luận chiến lược cạnh tranh ngành có nhiều công ty nhỏ vừa TR57 Câu 7, chương 6: Thảo luận chiến lược cạnh tranh ngành có vài công ty lớn TR58 Câu - Chương 6: Trình bày vấn đề chủ yếu liên quan đến việc trì lợi cạnh tranh công ty điều kiện ngành giai đoạn trưởng thành.TR61 Câu 9, chương 6: Thảo luận cách thức mà công ty khác biệt hóa để tạo lợi cạnh tranh TR62 TỔNG HỢP 20 CÂU HỎI CỦA CHƯƠNG 4, 5, MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Câu chương 4: Bản chất lợi cạnh tranh Giá trị cảm nhận khách hàng sản phẩm, hay nhận thức giá trị sản phẩm khách hàng, dựa việc đánh giá đánh đổi mà họ nhận mà họ chi Và quan điểm đồng ý hầu hết nhà nghiên cứu Nếu gọi: V giá trị cảm nhận khách hàng sản phẩm, B lợi ích khách hàng nhận từ việc sử dụng sản phẩm, P giá khách hàng bỏ để mua sản phẩm Ta có: Giá trị cảm nhận = Lợi ích cảm nhận – Giá cảm nhận hay V = B – P Đây sở để hình dung cách thức mà công ty có lợi cạnh tranh * Lợi ích cảm nhận (Nhận thức lợi ích ) Nhận thức lợi ích thường liên quan đến yếu tố sản phẩm như: chức năng, chất lượng, hình thức thương hiệu Nhận thức lợi ích sản phẩm có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức giá trị, nghĩa giá không đổi, lợi ích cảm nhận tăng giá trị cảm nhận tăng ngược lại Vì vậy, công ty cố gắng tạo nhiều lợi ích cho sản phẩm (nghĩa tăng B), làm cho khách hàng thỏa mãn vượt mong đợi họ Các nổ lực công ty làm cho sản phẩm hấp dẫn nhờ vượt trội thiết kế, tính năng, chất lượng,…để khách hàng cảm nhận lợi ích lớn hơn, từ đẩy giá trị cảm nhận V lên cao Khi đó, việc khách hàng sẵn sàng trả giá cao cho sản phẩm điều xảy * Giá cảm nhận (Nhận thức giá ) Nhận thức giá sản phẩm gồm chi phí tiền chi phí tiền Chi phí tiền tổng số tiền khách hàng phải trả mua sản phẩm, chi phí không tiền gồm chi phí liên quan đến thời gian, công sức, tâm lý phát sinh mua/sử dụng sản phẩm Nhận thức giá sản phẩm có ảnh hưởng tiêu cực đến giá trị cảm nhận sản phẩm Điều có nghĩa lợi ích không đổi, giá cao giá trị cảm nhận giảm ngược lại Vì vậy, công ty cố gắng nâng cao hiệu hoạt động để giảm chi phí (C) Khi đó, công ty định giá (P) thấp đối thủ cạnh tranh, từ đẩy giá trị cảm nhận V lên cao, qua thúc đẩy doanh số thu nhiều lợi nhuận Hoặc công ty định giá đối thủ cạnh tranh thu biên lợi nhuận (P – C) cao so với đối thủ sản xuất với chi phí thấp đối thủ Kết luận: (1) Bản chất lợi cạnh tranh đánh giá dựa tỷ lệ lợi nhuận công ty so với đối thủ trung bình ngành (2) Hạt nhân lợi cạnh tranh là giá trị cảm nhận sản phẩm khách hàng Ví dụ minh hoạ lợi cạnh tranh DN Tại quốc gia thành công trường quốc tế ngành cụ thể? Đó đặc tính tổng quát quốc gia, định hình môi trường cạnh tranh DN nước, từ thúc đẩy hay cản trở tạo lợi cạnh tranh - Thứ nhất, điều kiện yếu tố sản xuất: Vị trí quốc gia yếu tố sản xuất cần thiết để cạnh tranh ngành: nguyên vật liệu, lao động có tay nghề hay sở hạ tầng VD: Trung Quốc quốc gia có tỷ lệ lao động có trình độ cao, mức lương trả cho công nhân tương đối rẻ, lại quốc gia có nhiều tài nguyên thiên nhiên vùng nguyên liệu Do đó, Trung Quốc có lợi cạnh tranh lớn so với nước khu vực - Thứ 2: Điều kiện nhu cầu: Bản chất nhu cầu nước sản phẩm hay dịch vụ ngành VD: Đầu mùa hè, nhu cầu ngwoif dân tham quan, nghỉ mát khu du lịch nước tăng cao Điều làm nâng cao lợi cạnh tranh ngành du lịch dịch vụ Việt Nam - Thứ 3: ngành bổ trợ có liên quan: Sự có mặt hay thiếu vắng quốc gia ngành cung ứng công nghiệp liên quan có khả ảnh hưởng đến cạnh tranh quốc tế VD: Ngành nuôi trồng đánh bắt thuỷ hải sản tạo lợi cạnh tranh cho ngành công nghiệp chế biến thực phẩm nước Việt Nam phát triển - Thứ 4: Chiến lược, cấu trúc cạnh tranh doanh nghiệp: Điều kiện quốc gia định việc thành lập, tổ chức, quản lý doanh nghiệp nào, chất cạnh tranh nước VD: Trong lĩnh vực bảo hiểm, cạnh tranh lành mạnh hợp tác hiệu DN bảo hiểm nước tảng tạo sức mạnh ngành, Từ nâng cao lọi cạnh tranh toàn ngành trường quốc tế - Thứ 5: yếu tố hội Cơ hội kiện phát triển tầm kiểm soát DN (và thường quản lý nhà nước quốc gia) Cơ hội gây gián đoạn, làm thức tỉnh tái cấu trúc ngành cung cấp hội co DN quốc gia loịa bỏ DN quốc gia khác VD: phát minh bản, đột phá kỹ thuật Thứ 6: Yếu tố nhà nước CHính quyền cấp cải tiến hay giảm thiểu lợi quốc gia VD: Chính sách chống độc quyền ảnh hưởng đến cạnh tranh nước Các quy định thay đổi điều kiện nhu cầu thị trừong nước Đầu tư vào giáo dục thay đổi điều kiện yếu tố sản xuất… Câu chương 4: Diễn giải khái niệm phân loại nguồn lực khả lực cốt lõi Giải thích tiêu chuẩn lợi cạnh tranh bền vững, cho ví dụ thực tiễn để minh họa Khái niệm phân loại nguồn lực Chép mục 4.2.1 trang 83 sách Khái niệm phân loại khả Chép 4.2.2 trang 85 sách Khái niệm - Khái niệm Chép mục 4.2.3.1 trang 87 sách - Giải thích tiêu chuẩn lợi cạnh tranh bền vững: chép mục a mục 4.2.3.2 Câu chương Giải thích chuỗi giá trị phân loại hoạt động tạo giá trị chuỗi giá trị doanh nghiệp Khi doanh nghiệp nên sử dụng nguồn lực từ bên ngoài? Chuỗi giá trị tổng hợp hoạt động có liên quan doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Chuỗi giá trị chia cắt doanh nghiệp thành hoạt động có liên quan nhằm hiểu rõ hành vi chi phí, tồn tiềm nguồn lực qua trình tạo giá trị cho khách hàng Trên sở xác định nguồn lực cần trì, phát triển tích hợp vào doanh nghiệp, nguồn lực sử dụng từ bên ngoài, cho tổng giá trị gia tăng cho khách hàng lớn tổng chi phí để tạo lượng giá trị thấp Như việc thực có hiệu hoạt động chuỗi giá trị định hiệu hoạt động chung tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Chuỗi giá trị thể tổng giá trị, bao gồm hoạt động tạo giá trị lợi nhuận Hoạt động tạo giá trị hoạt động đặc trưng phương diện vật lý công nghệ doanh nghiệp Đây phận cấu thành để tạo sản phẩm dịch vụ có giá trị cho người mua Lợi nhuận chênh lệch tổng giá trị tập hợp chi phí cho việc thực họa động tạo giá trị Phân loại hoạt động tạo gía trị chuỗi giá trị doanh nghiệp: Các hoạt động phân thành hai nhóm: hoạt động hoạt động hỗ trợ Các hoạt động gồm hoạt động liên quan trực tiếp với sản phẩm dịch vụ công ty gồm: hoạt động hậu cần đầu vào, sản xuất, hậu cần đầu ra, tiếp thị, bán hàng, dịch vụ hậu Các hoạt động bổ trợ gồm quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ,mua sắm cấu trúc hạ tầng công ty Các hoạt động bản: Gồm hoạt động gắn trực tiếp với sản phẩm dịch vụ công ty, gồm: hậu cần đầu vào, sản xuất, hậu cần đầu ra, tiếp thị bán hàng, dịch vụ Mỗi nhóm hoạt động tiếp tục phân chia cho việc điều hành thong qua phân tích nội (tham khảo them sơ đồ) a Hậu cần đầu vào: Các hoạt động hậu cần đầu vào gắn liền với hoạt động nhận, tồn trữ, quản lý yếu tố đầu vào quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại hàng cho nhà cung cấp Những hoàn thiện hoạt động hoạt động dẫn tới giảm chi phí tăng suất Trong tổ chức hoạt động đầu vào phong phú đóng vai trò quan trọng Ví dụ: trường đại học việc thực công tác tuyển sinh nhằm đảm bảo yêu cầu việc đào tạo, nhà máy việc nhận, cung ứng vật tư, nguyên liệu cho trình sản xuất b Sản xuất: Bao gồm tất hoạt động nhằm chuyển yếu tồ đầu vào thành sản phẩm cuối Ở bao gồm hoạt động vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡng thiết bị, kiểm tra Việc hoàn thiện hoạt động luôn dẫn tới sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn, phản ứng nhanh với điều kiện thị trường.\ c Hậu cần đầu ra: Khi thành phẩm tạo ra, chúng cần đưa tới khách hàng công ty Các hoạt động hậu cần đầu ra, bao gồm: tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành hoạt động phân phối, xử lý đơn đặt hàng (admin) Việc hoàn thiện hoạt động dẫn tới hiệu suất cao mức độ phục vụ tốt khách hàng công ty d Tiếp thị bán hàng: Các hoạt động Tiếp thị bán hàng công ty xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: • Hỗn hợp sản phẩm • Giá • Yểm trợ (promotion) • Kênh phân phối • Tuy nhiên theo P5media thêm Con người (P5: Person) Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, phức tạp trình sản xuất, công ty định có hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp ( tức đa dạng hóa sản phẩm hay có dòng sản phẩm) Giá mà công ty thu từ sản phẩm đo lường mức giá trị mà công ty tạo cho khách hàng Đối với sản phẩm dịch vụ nào, để thành công phải yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng bao bì đóng gói, quảng cáo, việc sử dụng sáng tạo phương tiện (công cụ) truyền thông thông tin Cuối cùng, có nhiều vấn đề quan trọng việc xác định cách thức mà sản phẩm phân phối đến khách hàng mục tiêu Những vấn đề bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp, việc xác định vị trí điểm bán lẻ e Dịch vụ: Các nhà quản trị đánh giá ngày cao dịch vụ khách hàng xem hoạt động giá trị quan trọng công ty Dịch vụ khách hàng bao gồm: hoạt động lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp linh kiện, phận, điều chỉnh sản phẩm, nhã nhặn nhanh chóng đáp ứng với khiếu nại yêu cầu khách hàng Trong nhiều ngành công nghiệp, nơi sản phẩm lần tung thị trường đòi hỏi chi tiêu khối lượng lớn tiền huấn luyện khách hàng đặc biệt, nhu cầu cho dịch vụ khách hàng tuyệt hảo tạo rào cản xâm nhập to lớn Những công ty quy định hướng dịch vụ có 03 đặc tính mang tính nguyên tắc: • Sự tích cực nhiệt tình tham gia lãnh đạo cao cấp • Định hướng người cách rõ ràng • Mức độ cao đo lường phản hồi Các hoạt động hỗ trợ: Ngoài hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với sản phẩm dịch vụ, dây chuyền giá trị công ty có hoạt động tác động cách gián tiếp đến sản phẩm dịch vụ gọi hoạt động hỗ trợ Nhờ hoạt động mà hoạt động chủ yếu thực cách tốt Tùy theo đặc điểm hoạt động công ty, tùy theo thành phần hoạt động chủ yếu dây chuyền giá trị mà cấu trúc hoạt động hỗ trợ xác định cách linh hoạt Tuy nhiên, dạng chung hoạt động hỗ trợ bao gồm hoạt động chẳng hạn như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua, cấu trúc hạ tầng công ty Giống hoạt động chủ yếu, hoạt động hỗ trợ tiếp tục phân chia thành nhiều hoạt động riêng lẻ Ví dụ sở hạ tầng công ty bao gồm hệ thống quản lý chung công ty, tài chính, kế toán, hệ thống thông tin, quan hệ luật pháp quyền Hơn nữa, để đưa hỗ trợ cho hoạt động chủ yếu, hoạt động hỗ trợ cần hỗ trợ lẫn Ví dụ, công ty phải có chiến lược quản trị nguồn nhân lực cách có hiệu quả, tuyển mộ, thưởng, trì tài chuyên môn nghiên cứu & phát triển, mà điều cần thiết cho hoạt động phát triển công nghệ a Quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm hoạt động thực nhằm tuyển mộ, huấn luyện, phát triển trả công cho tất cấp bậc người lao động Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất hoạt động dây chuyền giá trị Toàn chi phí quản trị nguồn nhân lực không dễ dàng xác định Chúng bao gồm vấn đề phức tạp chi phí thuyên chuyển nhữn người lao động tất khoản chi trả cho nhà quản trị cấp cao Rất nhiều khoản chi phí cho quản trị nguồn nhân lực gia tăng cách nhanh chóng Ví dụ: phần lớn nhà quản trị cảm thấy gánh nặng tăng lên cho chi phí bảo hiểm y tế cho người lao động người hưu Những khoản chi phí tạo ảnh hưởng tiêu cực cho vị cạnh tranh công ty thị trường quốc tế Nâng cao kỹ người lao động trì quan hệ lao động tốt quan trọng cho việc tạo giá trị giảm chi phí Bằng việc huấn luyện người lao động nhiều loại công việc, nhà quản trị giúp công ty họ phản ứng với thị trường với thị trường nhanh thông qua việc làm tăng hiệu suất, chất lượng, suất thỏa mãn công việc Con người tài sản giá trị giá trị công ty dạng linh hoạt vốn Hơn nữa, môi trường thay đổi nhanh dự đoán cần phải phát triển lực lượng lao động để họ thích ứng cách nhanh chóng với thay đổi môi trường b Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất hoạt động giá trị tổ chức Nó ảnh hưởng tới tất hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm trình tới việc nhận đơn hàng phân phối sản phẩm dịch vụ tới khách hàng Điều có nghĩa phát triển công nghệ vượt khái niệm phát triển nghiên cứu truyền thống Nói cách khác, phát triển công nghệ mở rộng xa công nghệ áp dụng cho sản phẩm Những ngàng công nghiệp chủ yếu Mỹ ô tô sắt thép, nhận thấy nhu cầu đầu tư vào phát triển công nghệ để đạt tới lợi cạnh tranh lâu dài Sự suy giảm ngành công nghệ năm 1970 phần định hướng ngắn hạn chúng, bao gồm trọng mức tới báo cáo lời lỗ theo quý lờ hoạt động phát triển công nghệ Tuy nhiên, nhà quản trị cần thấy đầu tư vào công nghệ nguồn rủi ro cho hoạt động kinh doanh Không khoản đầu tư lớn thực mà có nhiều bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố, thay đổi nhu cầu khách hàng, bắt chước cách nhanh chóng đối thủ cạnh tranh, thay đổi công nghệ c Mua sắm: Mua sắm đề cập tới chức thu mua yếu tố đầu vào sử dụng dây chuyền giá trị công ty Những hoạt động bao gồm nguyên liệu, lượng, nước, yếu tố đầu vào khác sử dụng trực tiếp trình sản xuất máy móc, thiết bị, nhà xưởng Các nhân tố đầu vào thu mua quan trọng hoạt động chủ yếu hoạt động hỗ trợ Ví dụ: định lựa chọn nhà quảng cáo cụ thể để hỗ trợ công ty bao gồm tham gia to lớn mặt tài có ảnh hưởng lớn tới doanh số lực lợi nhuận công ty Chi phí cho yếu tố đầu vào khoảng 60% doanh số phần lớn công ty Do vậy, nhà quản trị phải thấy tiết kiệm tỷ lệ nhỏ chi phí có ảnh hưởng to lớn đến lực lợi nhuận công ty Các hoạt động mua sắm hoàn thiện: • Việc giám sát chặt chẽ hư hỏng • Có thể dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt với mức chi phí thấp Hơn nữa, hoạt động khác có liên quan tới việc tiếp nhận sử dụng yếu tố đầu vào hoàn thiện 10 59 Câu chương 6: Trình bày phạm vi chiến lược kết hợp chiến lược cạnh tranh cấp độ kinh doanh với phạm vi chiến lược? Minh họa ví dụ thực tế Một cách khái quát có ba cách tiếp cận để tạo dựng lợi cạnh tranh, là: (1) chiến lược chi phí thấp; (2) chiến lược tạo khác biệt; (3) chiến lược tập trung Chúng bao hàm tất hoạt động kinh doanh hay ngành chế tạo, dịch vụ hay phi lợi nhuận Mỗi chiến lược chiến lược chung kết lựa chọn cách quán công ty sản phẩm, thị trường, khả tạo khác biệt – lựa chọn ảnh hưởng lẫn Một chiến lược kinh doanh hiệu không tập trung vào thỏa mãn tất nhu cầu tất phân khúc thị trường làm doanh nghiệp phải phân tán nguồn lực nỗ lực Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặt giới hạn khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý chuỗi giá trị ngành để có tập trung thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng – phạm vi chiến lược Phạm vi chiến lược không thiết phải mô tả xác doanh nghiệp làm cần định rõ truyền tải cho nhân viên doanh nghiệp không làm Ví dụ, ngân hàng xác định rõ không cấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh mặt hàng mà giá biến động mạnh sắt thép, phân bón Điều cần thiết để nhà quản lý cấp trung không dành nhiều thời gian vào dự án mà sau bị bác chúng không phù hợp với chiến lược Doanh nghiệp lựa chọn tập trung vào đáp ứng một vài nhu cầu nhiều khách hàng như: - Tập trung vào nhiều nhu cầu số khách hàng trường hợp An Phước cung cấp nhiều sản phẩm khác (áo sơ mi, quần âu, ca-ra-vát, vali, giày…) cho khách hàng doanh nhân, công sở có thu nhập cao - Doanh nghiệp lựa chọn tập trung vào nhiều nhu cầu nhiều khách hàng khu vực thị trường hẹp Việc lựa chọn phạm vi phải dựa nguyên tắc thị trường có nhu cầu thực doanh nghiệp thực am hiểu đáp ứng nhu cầu Doanh nghiệp cần tránh đối đầu với đối thủ cạnh tranh mạnh đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Bảng: Kết hợp sản phẩm, thị trường, địa lý, lực cốt lõi với chiến lược cạnh tranh tổng quát Chi phí thấp Tạo khác biệt Tập trung 60 Phạm vi sản phẩm Thấp (chủ yếu Cao (chủ yếu Thấp tới cao (Giá hay độc (khác biệt sản giá) độc đáo) đáo phẩm) Phạm vi thị trường Thấp (Thị trường khối Cao (nhiều phân đoạn Thấp (một hay vài (phân khúc) lượng lớn thị trường) phân đoạn Phạm vi địa Rộng lý(phân vùng) Hẹp (nhiều vùng) Hẹp đến rộng Phạm vi lực Sản xuất quản trị Nghiên cứu phát Bất kỳ khả lực tạo (Năng lực tạo vật liệu, kiểm soát chi triển, bán hàng khác biệt khác biệt) phí marketing - VietJet Air trở thành hãng hàng không tư nhân Việt Nam chiếm tới 30% thị phần, Doanh thu VietJet tăng gấp ba lần năm 2015, đạt 10.900 tỷ đồng (488 triệu USD), lãi ròng tăng lên gần 1.000 tỷ đồng nhờ vào việc tự tạo cho khác biệt chiến lược kinh doanh đặc biệt: bán vé giá thấp, nhắm đến phân khúc bình dân, giá rẻ Tối đa hóa lợi nhuận kiểm soát chi phí - Cách thức kinh doanh theo kiểu bán đấu giá trực tuyến tạo khác biệt lớn cho eBay Mụcđích eBay phục vụ quảng cáo rao vặt, kinh doanh mạng, mở phiên đấu giá thức, với cách thức đơn giản, hiệu phổ biến Sàn bán đấu giá trực tuyến làm eBay trở nên khác biệt so với đối thủ cạnh tranh truyền thống - Walmart ví dụ việc tạo dựng lợi chí phí thấp ngành bán lẻ Sản phẩm Walmart hoàn toàn giống với đối thủ cạnh tranh Người tiêu dùng ưa thích đến Wal-Mart thay địa điểm khác họ tin mua sản phẩm với giá rẻ Chiến lược chi phí thấp Wal-mart đạt hiệu nhờ quản lý hiệu chuỗi cung nó, cụ thể: +Walmart mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian +Walmart mua hàng theo sách “factory gate pricing” nghĩa walmart vận chuyển hàng từ cửa nhà máy +Walmart chịu khó giành thời gian làm việc với nhà cung cấp dĩ nhiên để hiệu cấu trúc chi phí họ Phạm vi kinh doanh Walmart rộng khắp, phân bổ khắp giới, với hàng ngàn cửa hàng 27 quốc gia bên nước Mỹ 61 Câu 5, chương (trang 157): Thảo luận chiến lược đầu tư ứng với giai đoạn phát triển ngành vị cạnh tranh công ty? minh họa vd thực tế Chiến lược đầu tư tức phát triển số lượng cấu nguồn lực nhăm trì phát triển lợi cạnh tranh Khi lựa chọn chiến lược đầu tư cần phải xem xét yếu tố quan trọng: (1) Vị canh tranh công ty; (2) giai đoạn phát triển ngành 1) Vị cạnh tranh công ty thể thông qua thị phần lực cốt lõi (trang 149 mục 6.3.1) - Thị phần lớn công ty sẻ cắt giảm chi phí đạt lợi quy mô ( chi phí cố định (FC) như: CF giao dịch, quãng cáo, tài sản cố định dùng chung…,) mà thị phần nhỏ chi phí công ty phải chịu; tích lũy kinh nghiệm tạo dựng trung thành nhãn hiệu khách hàng Một Công ty tích lũy kinh nghiệm tiết kiệm chi phí cố định, giá thành sản phẩm sẻ giảm, lợi cạnh tranh sẻ mạnh vấn đề tạo dựng thương hiệu sản phẩm sẻ thuận lợi Vd: Nói đến nước giải khát nhiều người sẻ chọn sản phẩm hãng Cocacola; nói đến bia nhiều người sẻ bình chọn heineken; xe máy HONDA… công ty đa quốc gia có giá trị thương hiệu lớn mà người biết đến - Vị cạnh tranh mạnh công ty có lực nghiên cứu phát triển Maketing, hiểu biết thị trường, uy tín, mạnh vượt trội khác mà đối thủ Việc quan trọng nhằm định hướng sản xuất sản phẩm phù hợp với khả tài thị hiếu người tiêu dùng Vd: xe máy hãng HONDA có nhiều loại, hiên thị trường Việt Nam với mức thu nhập trung bình thấp gười có xu hướng chọn dòng sản phẩm có giá vừa phải, bền tiêu hao nhiên liệu 2) Trong giai đoạn phát triển ngành Trong giai đoạn phát triển ngành giai đoạn có cạnh tranh khác Giai đoạn đầu: tăng trưởng giai đoạn chậm số nhân tố người mua chưa quen với sản phẩm ngành, giá cao kênh phân phói chưa phát triển làm giảm tính kinh tế quy mô Các rào cản giai đoạn chủ yếu tính bí công nghệ hợ chi phí, ganh đua trọng giai đonaj thường hướng đến người tiêu dùng giá cả, mở rộng kênh phân phối,, hoàn thiện thiết kế sản phẩm Sự ganh đua thường liệt đầu việc giải vấn đề thiết kế thường có hội phát triển vị thị trường đáng kể Ví dụ: Máy tính cá nhân vào năm đầu thập kỷ 80, điện thoại di động đầu năm 90… Sự cạnh tranh liệt ngành bước vào giai đoạn trưởng thành điều cho thấy yếu tố nguy hiểm, rủi ro keo theo mức thu nhập tiềm tùy thuộc vào giai đoạn phát triển ngành, lúc người tiêu dùng quen với sản phẩm, giá giảm có nhiều 62 kinh nghiệm tính kinh tế quy mô, hệ thống phân phối phát triển, Những sản phẩm có thẻ nói mẫu mã thiết kế tính sử dụng thay đổi nhanh, vòng đời sản phẩm ngắn ví dụ: điện thoại di động; ti vi; xe máy… công ty dựa vào vị cạnh tranh để định mở rộng thị phần hay tập trung thu hoạch Giai đoạn bão hòa, lúc thị trường người tiêu dùng giảm đáng kể nhu cầu bị giới hạn có xu hướng thay thế, giai đoạn tăng trưởng không đáng kể chí không, tăng trưởng đôi chút tăng dân số làm xuất khách hàng Trong giai đoạn bão hòa công ty sống sót công ty có trung thành nhãn hiệu chi phí hoạt động thấp, dựa vào vị cạnh tranh để định giữ vững lợi nhuận hay tập trung thu hoạch lý rút khỏi thị trường Giai đoạn suy giảm, tăng trưởng bị âm, vấn đề giai đoạn đoa giảm nhu cầu dẫn đến phát sinh lực dư thừa, công ty buộc phải giảm giá nhằm tiêu thu sản phẩm, thu hồi vốn Lúc cạnh tranh giá công ty gay gắt, công ty có xu hướng cắt giảm tài sản, xoay chuyển kinh doanh hay rời ngành./ 63 Câu 6, Chương 6: Thảo luận chiến lược cạnh tranh ngành có nhiều công ty nhỏ vừa (TR153) Tạo giá trị cao, độc lập Các doanh nghiệp vừa nhỏ với nguồn lực hạn hẹp, thường lo sợ lợi quy mô sức mạnh tài doanh nghiệp lớn Thực ra, doanh nghiệp lớn tránh cạnh tranh đối đầu giá Bản chất hoạt động kinh doanh tạo giá trị cho cộng đồng, cụ thể cho khách hàng Giá trị tạo lớn phần thưởng (lợi nhuận, uy tín, trung thành khách hàng, nguồn lực ) mà công ty nhận từ khách hàng lớn Vì thế, doanh nghiệp vừa nhỏ cần tập trung tìm hiểu nhu cầu xã hội, khách hàng, phải có chiến lược kinh doanh riêng, bảo đảm tạo giá trị cao, độc đáo cho khách hàng Thời gian qua, nhiều doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam lên việc tạo chỗ đứng riêng bưởi Năm Roi, tranh cát, hoa đất sét Hiệu xuất phát từ việc nắm bắt nhu cầu khách hàng, từ tạo giá trị làm thỏa mãn nhu cầu cụ thể khách hàng Chú trọng đến yếu tố dịch vụ Các kinh tế lớn kinh tế dịch vụ Xu thể rõ Việt Nam hội nhập Tỷ trọng dịch vụ cấu kinh tế ngày gia tăng Vì vậy, lĩnh vực mà doanh nghiệp vừa nhỏ khai thác cho tương lai lâu dài bền vững Hơn nữa, doanh nghiệp vừa nhỏ biết khai thác tố t dịch vụ kèm theo mang lại hiệu nhân đôi, nhân ba Do gần gũi hiểu rõ nhu cầu cụ thể khách hàng, doanh nghiệp vừa nhỏ có lợi lớn việc tạo dịch vụ để đáp ứng nhu cầu Khi đáp ứng dịch vụ tốt, không cạnh tranh với họ Có tầm nhìn dài hạn phát triển Không lớn lên mà không bất đầu từ bé, chí số Thành công vang dội Google, Yahoo, Microsoft từ đến "có nhiều” trở thành người khổng lồ Trong trình này, họ không ngần ngại có mặt công ty lớn trước Vì vậy, doanh nghiệp vừa nhỏ cần tự tin vào giá tri tồn thân, thực mang lại lợi ích cho xã hội khách hàng Để làm tốt điều doanh nghiệp vừa nhỏ cần có tầm nhìn cho phát triển Chẳng hạn Henry Ford có tầm nhìn "dân chủ hóa thị trường xe hơi" Ông muốn người lao động bình thường với thu nhập trung bình, sở hữu xe Tầm nhìn biến Ford Motor từ công ty gia đình trở thành Tập đoàn hùng mạnh ngày Tầm nhìn dài hạn giúp doanh nghiệp vừa nhỏ hình thành hệ thống sản xuất kinh doanh phù hợp, bước chuyên nghiệp hóa phát triển Từ đó, doanh nghiệp vừa nhỏ bảo đảm lực quản lý hệ thống lớn tương lai không xa Thường xuyên học tập phát triển lực, chuẩn bị cho tương lai tươi sáng nhiệm vụ cáp bách doanh nghiệp vừa nhỏ Xác lập phân khúc thị trường phù hợp Khi quy mô tiềm lực nhỏ, chiến lược thường sử dựng doanh nghiệp vừa nhỏ chui vào ngách nhỏ thị trường - nơi "ông lớn" chui vào Vì vậy, doanh nghiệp vừa nhỏ nên ý ngành nghề, ngóc ngách thị trường mà công ty lớn không khai thác khó thâm nhập 64 Chiến lược thiết lập "an toàn khu” "bám thắt lưng địch mà đánh" áp dụng cách sáng tạo kinh doanh ngày nay, phải đương đầu với người khổng lồ Cạnh tranh dựa yếu tố tốc độ Các doanh nghiệp lớn có máy cồng kênh, quy trình thủ tục phức tạp nên thường gặp nhiều khó khăn chậm chạp trình chuyển đổi sản phẩm dịch vụ Trong đó, với lợi nhỏ, gần gũi khách hàng, SMEs có ưu khía cạnh Trong thời đại toàn cầu hóa số hóa nay, phần thắng thuộc công ty kịp thời thỏa mãn nhu cầu yêu cầu khách hàng Ai gần với khách hàng hơn, nắm bắt nhanh hơn, phản ứng tốt với thay đổi làm khách hàng thỏa mãn lựa chọn Liên minh chiến lược Vấn đề khó khăn lớn doanh nghiệp vừa nhỏ thiếu nguồn lực Để thu hút nguồn lực từ thị trường trước hết họ cần có tư "hệ thống mở” trình phát triển Toàn cầu hóa không làm biên giới quốc gia mờ mà làm cho biên giới tổ chức kinh doanh dần xóa bỏ Vì thế, hệ thống mở, tương tác khai thác tốt nguồn lực bên cho phát triển cần thiết Giải pháp cho vấn đề này, cần đến hỗ trợ Chính phủ cho doanh nghiệp vừa nhỏ vốn, đào tạo, quảng bá tiếp thị Bên cạnh việc thuê chuyên gia giỏi theo dự án Vai trò hiệp hội, tổ chức quốc tế phi Chính phủ nhấn mạnh Trong điều kiện tư hệ thống mở, mạng lưới liên minh chiến lược việc làm quan trọng Liên minh hợp tác để hỗ trợ, giúp đỡ bù đắp mặt mạnh, yếu quan trọng trình phát triển doanh nghiệp vừa nhỏ Khi tiến hành liên minh chiến lược, doanh nghiệp vừa nhỏ cần hiểu rõ lý thuyết nguồn lực tối thiểu Thuyết cho rằng, để tối đa hóa lợi ích, "ông nhỏ" nên tụ tập lại với đừng "chơi" với "ông lớn” lợi ích thu phân chia theo nguồn lực đóng góp Tận dụng phát triển công nghệ Ngoài ra, doanh nghiệp vừa nhỏ cần tận dụng tốt hội mà phát triển thời đại ngày mang lại Đó lợi công nghệ lnternet, giải pháp phần mềm, vận tải, bưu điện Cụ thể thông qua thương mại điện tử, doanh nghiệp nhỏ tiếp cận thị trường, kể nơi xa xôi Chính sách nhượng quyền Với phương thức chuyển nhượng đặc quyền, người sở hữu đồng thời người quản lý Điều kích thích giám sát, điều hành chặt chẽ, bảo đảm tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm mức cao, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Chính sách giải khó khăn điều hành, giám sát hoạt động, giảm nhẹ gánh nặng tài chính, giúp công ty tăng trưởng nhanh Công ty đạt lợi nhờ quy mô quảng cáo, quản lý phân phối Những công ty nhỏ thực chiến lược: tập trung, chi phí thấp khác biệt hóa 65 Câu 7, chương 6: Thảo luận chiến lược cạnh tranh ngành có vài công ty lớn (154) Trong ngành này, dù có doanh nghiệp nhỏ vừa, doanh nghiệp lớn xác định cấu trúc cạnh tranh ngành, chúng ảnh hưởng đến yếu tố cạnh tranh, nhằm ổn định cạnh tranh ngành, tránh xảy chiến tranh giá Chiến lược phổ biến doanh nghiệp lớn xây dựng “luật chơi” để quan hệ với người cung cấp khách hàng + Quan hệ với nhà cung ứng nhằm : Ngày nay, việc mua nguyên vật liệu với giá chấp nhận từ nhà cung ứng ngày trở nên khó khăn Việc DN giảm chi phí liên quan đến việc mua hàng tăng lợi nhuận mà tăng sản lượng bán giảm chất lượng sản phẩm, quản trị mối quan hệ nhà cung ứng (SRM) cách tiếp cận toàn diện để quản lý tương tác DN với tổ chức cung cấp hàng hóa dịch vụ mà DN sử dụng SRM hiểu “tập hợp phương pháp ứng dụng cần thiết việc tương tác với nhà cung ứng sản phẩm dịch vụ nhằm mang lại lợi nhuận cho DN” Theo đó, SRM mở rộng thêm cách thức xây dựng mối quan hệ gần gũi với nhà cung ứng chiến lược lựa chọn nhằm tìm đặc điểm tăng cường mối quan hệ đảm bảo nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh sở đôi bên có lợi tăng cường khả tạo nguồn lợi nhuận SRM hiểu cách tiếp cận mang tính chiến lược, bao quát, dài hạn, đa chức năng, nhằm chọn lựa nhà cung ứng hàng hóa, dịch vụ quản lý chúng Việc sử dụng tất mạng lưới giá trị từ khâu nguyên vật liệu đến khách hàng cuối để giảm bớt chi phí chủ sở hữu, xử lý rủi ro cải thiện tình hình kinh doanh (chất lượng, phản ứng tích cực, tin cậy độ linh hoạt) Mục tiêu SRM để xếp thực hiệu trình DN nhà cung cấp giống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) thiết kế để xếp thực hiệu trình DN khách hàng SRM làm tăng hiệu trình liên quan đến mua hàng hóa dịch vụ, quản lý hàng tồn kho, chế biến nguyên liệu SRM giúp DN quản lý tốt dây chuyền cung cấp quy trình tự động, kết nối với toàn hệ thống cung cấp cho phép DN nắm rõ chi phí phạm vi toàn cầu Do đó, DN cắt giảm chi phí việc mua hàng hóa dịch vụ Các nghiên cứu cho thấy DN trì mối quan hệ tốt với hệ thống cung cấp DN hoạt động hiệu DN không thực việc Thay gây sức ép với nhà cung cấp để giảm chi phí, DN cần hợp tác với nhà cung cấp xây dựng mối quan hệ tin cậy, có lợi toàn hệ thống cung cấp +Tầm quan trọng việc thấu hiểu khách hàng 66 Các doanh nghiệp tiếng giới thường triển khai nhiều hoạt động nghiên cứu để hiểu rõ nhu cầu, mong muốn yêu cầu khách hàng Sự hiểu biết giúp họ thiết kế chiến lược marketing thích hợp tạo dựng mối quan hệ khách hàng, qua họ kéo dài giá trị vòng đời khách hàng đạt “tỉ lệ tiêu dùng” (hay tỷ lệ tiêu dùng nhóm sản phẩm/dịch vụ khách hàng) cao Kết dài hạn tài sản khách hàng tăng lên Do doanh nghiệp hướng tới việc thoả mãn nhu cầu thông qua tuyên bố giá trị Đó tập hợp lợi ích mà họ cam kết nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng +Quản lý quan hệ khách hàng • Xác định chiến lược tạo dựng giá trị cho khách hàng thu lại giá trị khách hàng mang lại Quản lý quan hệ khách hàng toàn trình xây dựng trì mối quan hệ với khách hàng đem lại lợi nhuận thông qua việc đem lại thỏa mãn giá trị khách hàng trội Mục tiêu quản lý quan hệ khách hàng tạo giá trị khách hàng cao - tổng giá trị vòng đời khách hàng tất khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ Chìa khóa để xây dựng mối quan hệ lâu bền tạo thỏa mãn giá trị khách hàng trội Doanh nghiệp không muốn tìm kiếm khách hàng mang lại lợi nhuận mà muốn tạo dựng mối quan hệ để giữ chân họ tăng “tỉ lệ mua hàng” (hay tỷ lệ tiêu dùng nhóm sản phẩm/dịch vụ khách hàng) Các khách hàng khác đòi hỏi chiến lược quản lý quan hệ khách hàng khác Mục tiêu nhân viên Marketing tạo dựng mối quan hệ thích hợp với khách hàng phù hợp Đền đáp lại nỗ lực đó, doanh nghiệp giành giá trị từ khách hàng dạng lợi nhuận tài sản khách hàng Trong trình tạo dựng quan hệ khách hàng, nhân viên marketing giỏi nhận họ làm việc Họ phải hợp tác chặt chẽ với đối tác marketing bên bên doanh nghiệp quản lý tốt mối quan hệ đối tác Chiến lược thương hiệu: Xây dựng thương hiệu mạnh Hơn tên hay biểu tượng, thương hiệu cảm nghĩ nhận thức khách hàng sản phẩm giá trị sử dụng sản phẩm - thứ mà sản phẩm dịch vụ mà khách hàng có ý nghĩa Thương hiệu tồn tâm trí khách hàng Giá trị thực thương hiệu mạnh sức mạnh mà qua công ty đạt ưa thích trung thành khách hàng Một thương hiệu mạnh quy thành tài sản thương hiệu Tài sản thương hiệu tác động khác mang tính tích cực mà hiểu biết thương hiệu sản phẩm dịch vụ có thông qua phản hồi khách hàng Xây dựng thương hiệu mạnh Xây dựng thương hiệu tạo thách thức cho nhân viên Marketing việc đưa định Các định chiến lược thương hiệu trọng yếu là: 67 Định vị thương hiệu: Làm để định vị cách rõ nét thương hiệu tâm trí khách hàng Lựa chọn thương hiệu: Tìm kiếm tên thương hiệu tốt để dẫn đến thành công cho sản phẩm Một thương hiệu tốt nên: a) Hàm chứa lợi ích chất lượng sản phẩm b) Dễ phát âm, dễ nhận biết, dễ nhớ c) Khác biệt d) Dễ dàng dịch sang ngôn ngữ nước e) Được đăng ký bảo vệ mặt pháp lý Xây dựng thương hiệu: Nhà sản xuất nên cân nhắc nhiều lựa chọn thương hiệu (thương hiệu nhà sản xuất, thương hiệu riêng, giấy phép, ) Phát triển thương hiệu: Doanh nghiệp có lựa chọn phát triển thương hiệu sau: a) Mở rộng dòng sản phẩm: Thêm hạng mục sản phẩm vào danh mục có b) Mở rộng thương hiệu: Dùng thương hiệu thành công có để đưa sản phẩm sản phẩm cải tiến thị trường c) Đa thương hiệu: Bổ sung thêm thương hiệu vào danh mục sản phẩm có d) Thương hiệu mới: Phát triển thương hiệu hoàn toàn để tối đa hóa lợi nhuận thu 68 Câu - Chương 6: Trình bày vấn đề chủ yếu liên quan đến việc trì lợi cạnh tranh công ty điều kiện ngành giai đoạn trưởng thành Mỗi giai đoạn phát triển ngành chứa đựng hội va thách thức khác nhau, có ảnh hưởng khác đến chiến lược đầu tư nhăm đạt đc lợi cạnh tranh Sự cạnh tranh ác liệt la ngành bước vào giai đoạn trưởng thành, lại ko quan trọng giai đoạn ban đầu Trong giai đoạn hình thành tất công ty mạnh hay yếu trọng xây dựng lực cạnh tranh sách phát triển sản phẩm, thị phần cho riêng Do vậy, chiến lược đầu tư thích hợp chiến lược xây dựng thị phần, tạo lợi cạnh tranh Giai đoạn này, công ty cần lượng vốn lớn để xây dựng lực nghiên cứu phát triển, thiết lập lợi cạnh tranh Bước sang giai đoạn tăng trưởng, cty có nhiệm vụ quan trọng củng cố vị trí, chuẩn bị cho giai đoạn cạnh tranh ác liệt tới Do đó, chiến lược đầu tư thích hợp la chiến lược tăng trưởng, với mục đích trì lợi cạnh tranh điều kiện thi trường tăng trưởng nhanh, xuất nhiều đối thủ bên cạnh vc giữ vững thị trường có, công ty cố gắng mở rộng thị trường nhằm tăng thị phần Đây giai đoạn cty cần nhận dạng mạnh đưa chiến lược cạnh tranh thích hợp Một vấn đề quan trọng cty cần lượng vốn đầu tư lớn, ko để theo kịp nhịp độ tăng trưởng thị trường, mà nhằm xây dựng lực cạnh tranh Với hạn chế vốn đầu tư, công ty vị cạnh tranh yếu chọn hướng chuyên môn hóa, đầu tư tập trung vào phân khúc thị trường để củng cố vị cạnh tranh yếu, yếu phải khỏi ngành Ở giai đoạn cạnh tranh ác liệt, mức cầu tăng chậm cạnh tranh giá tính sản phẩm trở lên liệt Các công ty mạnh cố gắng đầu tư mạnh nhằm thu hút, lôi kéo khách hàng công ty yếu hơn, mục tiêu trì tăng trưởng thị phần Tùy theo chiến lược cạnh tranh, công ty chọn hướng đầu tư thích hợp Chẳng hạn, với chiến lược chi phí thấp, việc đầu tư nhằm giám sát, hạ thấp chi phí vấn đề sống còn, công ty tồn chiến tranh giá xảy Hoặc với cty có chiến lược khác biệt hóa phạm vi rộng, đầu tư hướng vào việc xây dựng lực marketing, dịch vụ hậu mãi, hay đa dạng hóa sản phẩm Cty khác biệt hóa vị yếu giảm gánh nặng đầu tư cách theo đuổi chiến lược trọng tâm, chuyên môn hóa phân khúc thị trường định sản phẩm Nếu yếu, cty thoát khỏi ngành theo chiến lược thu hoạch Ở giai đoạn trưởng thành, nhịp độ tăng trưởng chậm, ngành hình thành nhóm chiến lược khác nhau, chiến lược đầu tư tùy thuộc vào mức độ cạnh tranh ngành lợi cạnh trang cty có Trong môi trường cạnh tranh cao, thay đổi công nghệ hay rào cản xâm nhập từ bên thấp, công ty cần tiếp tục đầu tư mạnh nhằm bảo vệ vị cạnh tranh có Tóm lại, giai đoạn trưởng thành để trì lợi cạnh tranh tùy thuộc vào vị công ty, lực thị phần công ty chọn sử dụng chiến lược để xây dựng, tồn phát triển Chiến lược kinh doanh vận dụng linh hoạt tùy thuộc vào mục tiêu thực tế công ty muốn hướng tới 69 Câu 9, chương 6: Thảo luận cách thức mà công ty khác biệt hóa để tạo lợi cạnh tranh Chiến lược khác biệt hóa chiến lược làm khác biệt sản phẩm dịch vụ công ty so với đối thủ cạnh tranh, tạo điểm độc đáo riêng để chiếm chỗ đặc biệt có giá trị tâm trí khách hàng Chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi công ty phải định khuếch trương điểm khác biệt điểm khác biệt dành cho khách hàng mục tiêu Mục đích chiến lược khác biệt hóa để tạo lợi cạnh tranh việc tạo sản phẩm, dịch vụ có khác biệt mà sản phẩm đối thủ khách hàng coi trọng sẵn sàng trả tiền cao để mua Với thị trường đầy đối thủ cạnh tranh, công ty tạo lợi cạnh tranh để đến giành chiến thắng công ty biết lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu Mỗi công ty có nguồn lực điểm mạnh yếu khác Do để lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu phải cân nhắc điểm mạnh công ty với đối thủ cạnh tranh Muốn chiến thắng phải tạo khác biệt với đối thủ cạnh tranh khách hàng phải cảm nhận điều Các yếu tố để tạo khác biệt sản phẩm công ty mẫu mã, kiểu dáng, chất lượng, giá cả, dịch vụ, cách thức tiếp cận giới thiệu quảng bá sản phẩm đến thị trường người tiêu dùng hay nói cách khác chiến lược marketing cho sản phẩm hàng hóa 1.Tạo điểm khác biệt cho sản phẩm Để tạo khác biệt cho sản phẩm công ty tập trung vào đặc điểm tính chất đặc trưng bổ sung cho hoạt động sản phẩm, chất lượng, công dụng, độ bền hay tuổi thọ dự kiến, độ tin cậy hay nói cách khác xác suất bị trục trặc, khả sửa chữa thay thế, dịch vụ trước sau bán hàng kèm Tạo điểm khác biệt cho dịch vụ Ngoài việc tạo điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, công ty tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ kèm theo Trong trường hợp khó tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi tăng thêm dịch vụ chất lượng Những yếu tố tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ giao hàng tận nơi, lắp đặt, huấn luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ tư vấn sửa chữa số công việc khác Tạo điểm khác biệt nhân Các công ty giành lợi lớn cạnh tranh nhờ việc thuê huấn luyện người tốt đối thủ cạnh tranh Nhân huấn luyện tốt phải có đặc điểm, kỹ kiến thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm, nhiệt tình biết giao tiếp 70 Tạo điểm khác biệt hình ảnh Ngay hàng hoá cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau, người mua phản ứng khác hình ảnh công ty hay nhãn hiệu Để xây dựng hình ảnh công ty hay cần có đặc điểm nhận dạng tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, kiện Ngoài giá công cụ cạnh tranh quan trọng nhiều công ty Tuy nhiên, sử dụng dễ gây chiến tranh tất bên bị thiệt hại Do sử dụng công ty cần phải cân nhắc kỹ lưỡng Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh Trong tuyến thị trường hay sản phẩm nào, công cụ cạnh tranh thích hợp thay đổi theo thời gian Tuỳ theo hoàn cảnh cụ thể công ty mà chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh có khác biệt Thông thường sản phẩm coi công cụ ưu tiên nhất, sau tới dịch vụ giá cả, nhân hình ảnh công ty bổ trợ Đối với công ty theo đuổi thị trường mục tiêu sản phẩm khác biệt hầu hết người mua mua hàng công ty có giá thấp Công ty dẫn đầu có phương án tạo đặc điểm khác biệt cách có hiệu tính giá cao Việc tạo đặc điểm khác biệt cho phép công ty tính giá cao dựa sở giá trị trội mà khách hàng nhận thức cung ứng Công ty tạo giá trị cách cung ứng tốt hơn, nhanh hơn, hay rẻ Tốt nghĩa sản phẩm công ty phải hẳn sản phẩm đối thủ cạnh tranh Nó thường đòi hỏi phải cải tiến chút sản phẩm có Mới nghĩa phát triển giải pháp trước chưa có Nhanh giảm tối đa thời gian thực giao hàng liên quan đến việc sử dụng hay mua sản phẩm, dịch vụ Cuối rẻ nghĩa mua sản phẩm tương tự với số tiền Những công ty sử dụng công cụ cạnh tranh giá phạm sai lầm Thứ là, sản phẩm rẻ so với đối thủ thường bị nghi ngờ không tốt, tốt thật Thứ hai công ty cắt giảm dịch vụ để đảm bảo giá hạ điều làm người mua không hài lòng Thứ ba là, đối thủ cạnh tranh thường bất ngờ tung sản phẩm rẻ tìm chỗ sản xuất chi phí thấp Nếu công ty không làm cjo sản phẩm trội mặt khác, chuyện rẻ hơn, bị thua đối thủ cạnh tranh 6.Cần khuếch trương điểm khác Mỗi nhãn hiệu cần tìm lấy thuộc tính chào bán nhãn hiệu “số một” thuộc tính Người mua có xu hướng nhớ thông điệp “số một” xã hội tràn ngập thônh tin ngày Vị trí số thường “chất lượng tốt nhất”, “giá phải nhất”, “Dịch vụ tốt nhất” “công nghệ tiên tiến nhất”… Nếu công ty tích cực giải cho vị trí kiên trì tuyên truyền chắn tiếng khách hàng nhớ đến đặc điểm Sản phẩm theo đuổi chiến lược kem đánh colgate định vị với thuộc tính “không sâu răng” Tuy nhiên công ty cố gắng định vị hai lợi ích khác kem đánh Close-up có hai thuộc tính “ Trắng răng, thơm miệng” Hoặc 71 định vị ba lợi ích kem đánh Aquafresh “ Trắng răng, thơm miệng, ngừa sâu răng” để khách hàng nhận biết hộp kem đánh có ba màu Mặc dù công ty tăng số đặc điểm khác biệt nhãn hiệu họ có nguy làm cho người ta lòng tin tưởng việc định vị không rõ ràng Do công ty cần phải tránh sai lầm sau: -Định vị thấp: Một số công ty thấy số người mua nhận thức mơ hồ nhãn hiệu Người mua thực không nghĩ đến có tính chất đặc biệt - Định vị cao: Người mua có hình ảnh hẹp nhãn hiệu Ví dụ người nghĩ vào siêu thị toàn hàng hoá đắt tiền thực có loại hàng hoá thông thường - Định vị không rõ ràng: Người mua có hình ảnh không rõ ràng nhãn hiệu đưa nhiều quảng cáo hay thay đổi vị trí nhãn hiệu nhiều lần - Định vị đáng ngờ: Người mua cảm thấy khó tin vào điều quảng cáo nhãn hiệu theo góc độ tính năng, giá hay nhà sản xuất sản phẩm Điều kiện thuận lợi định vị cho phép công ty giải vấn đề Marketing – mix bao gồm sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến khuếch trương cốt lõi việc hoạch định chi tiết chiến thuật chiến lược định vị Chẳng hạn công ty chiếm lĩnh vị trí “ Chất lượng cao” biết phải sản xuất sản phẩm chất lượng cao Đó cách chủ yếu để tạo nên hình ảnh quán đáng tin tưởng chất lượng cao 7.Tập trung khuếch trương điểm khác biệt Khi lựa chọn điểm khác biệt để khuếch trương cần phải cân nhắc yếu tố vị công ty, công ty có lực điểm mạnh việc khẳng định đặc điểm nào, vị đối thủ cạnh tranh, đặc điểm công ty đứng đâu đối thủ cạnh tranh đứng đâu, tầm quan trọng việc thay đổi vị đặc điểm nghĩa khách hàng có đánh giá cao việc thay đổi vị Tiếp theo khả cải thiện vị trí công ty đối thủ cạnh tranh Sau biện pháp đề xuất 8.Truyền bá vị trí công ty Công ty phải xây dựng chiến lược định vị hay khác biệt hoá rõ ràng, mà phải truyền bá cách có hiệu Giả sử công ty chọn chiến lược định vị “Chất lượng tốt nhất” chất lượng xác nhận cách lựa chọn dấu hiệu hữu hình mà người ta thường vào để xem xét chất lượng Chất lượng truyền bá thông qua yếu tố marketing Giá cao thường báo hiệu cho người mua sản phẩm chất lượng cao Hình ảnh chất lượng cao chịu tác động bao bì, cách phân phối, quảng cáo khuyến mại… Như vậy, yếu tố truyền bá hỗ trợ hình ảnh nhãn hiệu Đồng thời bên 72 cạnh danh tiếng nhà sản xuất góp phần vào nhận thức chất lượng Có số công ty bám theo chất lượng công ty nhật Điều tạo cho khách hàng hình ảnh sản phẩm tốt 73 [...]... hợp kinh doanh có thể được sử dụng để đánh giá và hoạch định cho cả các hoạt động kinh doanh hiện tại và đang đề xuất Sau khi định vị tất cả các hoạt động kinh doanh trong tổ hợp kinh doanh, cần phải có một tầm nhìn chiến lược về hoạt động của công ty Điều này cho phép đánh giá toàn bộ điểm mạnh và điểm yếu của toàn bộ tổ hợp kinh doanh của các hoạt động kinh doanh chiến lược Cụ thể có thể đánh giá câu. .. Trong cả hai trường hợp, khi đánh giá các thị trường và đánh giá thế mạnh cạnh tranh, các tiêu chí sử dụng phải cho phép thực hiện đánh giá so sánh giữa tất cả các hoạt động kinh doanh khác nhau, ngay cả trong các doanh nghiệp đa dạng hóa cao Vì thế, chỉ nên sử dụng những tiêu chí có giá trị chung để đánh giá và so sánh tất cả các loại hoạt động kinh doanh có thể có Với lý do này, các định tố chung... điểm bán lẻ của mình trên toàn quốc lên con số gần 200.000 điểm tính đến thời điểm này, và đang không ngừng mở rộng hơn nữa., công ty hiện có khoảng hơn 250 nhà phân phối cùng đội ngũ nhân viên bán hàng khoảng 2.000 người + Quản lý bán hàng: Vinamilk đang cùng nhà cung cấp giải pháp công nghệ thông tin Vietel triển khai hệ thống quản lý bán hàng bằng máy tính bảng kết nối 3G cho các nhân viên bán hàng... có liên quan trong cùng lĩnh vực kinh doanh c) Các đề nghị cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh Ý nghĩa ban đầu của thuật ngữ tổ hợp kinh doanh hàm ý một tập hợp cân đối các hoạt động đầu tư Vì vậy, cũng như các chiến lược chuẩn đối với các hoạt động kinh doanh đơn lẻ, sẽ có các đề nghị áp dụng cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh Mục tiêu cơ bản là tạo ra một tổ hợp kinh doanh có sự cân đối giữa các hoạt động kinh. .. kinh doanh lại đang có một vị trí cạnh tranh kém Tổ hợp kinh doanh thứ hai có nhiều chọn lựa trong tương lai nhưng lại thiếu các hoạt động kinh doanh tạo ra dòng tiền cần thiết để khai thác tiềm năng của các ngôi sao và dấu chấm hỏi Tổ hợp kinh doanh thứ ba không thỏa mãn cả về dòng tiền hiện tại và tiềm năng tương lai Tổ hợp kinh doanh thứ tư cho thấy một sự cân đối có ý nghĩa giữa các hoạt động kinh. .. Hình 9 – 5 trình bày ba ví dụ về các tổ hợp kinh doanh không cân đối và một ví dụ về tổ hợp kinh doanh cân đối phù hợp Tổ hợp kinh doanh đầu tiên thiếu các hoạt động kinh doanh để đảm bảo sự tồn tại lâu dài Các con bò sữa hiện tại đang có thặng dư tài chính được đi kèm bởi chỉ một ở dấu chấm hỏi Hoạt động kinh doanh dấu chấm hỏi này lại hoạt động trong một ngành có tăng trưởng thị trường dương vì thế sẽ... hiểu dùng để đánh giá các hoạt động kinh doanh chiến lược, phương pháp này được giới kinh doanh chấp nhận nhanh chóng Các tên gọi mà BCG đặt ra cho các loại hoạt động kinh doanh khác nhau gồm: con bò sữa, ngôi sao, dấu chấm hỏi và con chó đã trở thành một phần ngôn ngữ hàng ngày của giới kinh doanh từ rất lâu Phương pháp BCG bị phê bình là tương đối đơn giản trong đánh giá các hoạt động kinh doanh vì... một số các yếu tố thành công chung Các yếu tố này có thể được sử dụng như các tiêu chí để đánh giá giá trị của một hoạt động kinh doanh chiến lược 2/ Tổ hợp kinh doanh tăng trưởng thị trường – thị phần a) Ma trận tổ hợp kinh doanh Ma trận tổ họp kinh doanh tăng trưởng thị trường – thị phần có hai trục: trục đứng thể hiện tăng trưởng thị trường thực tế và trục nằm ngang thể hiện thị phần tương đối Thông... chương 5: Thế nào là một hoạt động kinh doanh chiến lược? Phân biệt giữa đơn vị kinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược? 1 Thế nào là một hoạt động kinh doanh chiến lược? Chép mục 5.1.1 trang 98 trong sách của Thầy 2 Phân biệt giữa đơn vị kinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược? Chép Bảng 5.1 trang 102 trong sách của Thầy (Thầy đã có bảng so sánh) 3 Tiếp đến cho ví dụ: Chép... nhận được Để có được những đánh giá khách quan về sự đóng góp của các đối tượng tham gia vào chuỗi giá trị, việc phân tích chuỗi giá trị là cách duy nhất để có được những thông tin đó • Cân bằng quyền lực Một phân tích hoạt động tạo ra giá trị có thể làm sáng tỏ việc các chủ thể tham gia vào các công đoạn của chuỗi, doanh nghiệp, vùng và quốc gia được kết nối với nhau và kết nối với nền kinh tế toàn cầu ... thực đánh giá so sánh tất hoạt động kinh doanh khác nhau, doanh nghiệp đa dạng hóa cao Vì thế, nên sử dụng tiêu chí có giá trị chung để đánh giá so sánh tất loại hoạt động kinh doanh có Với lý này,... công ty có khoảng 250 nhà phân phối đội ngũ nhân viên bán hàng khoảng 2.000 người + Quản lý bán hàng: Vinamilk nhà cung cấp giải pháp công nghệ thông tin Vietel triển khai hệ thống quản lý bán hàng... yếu toàn tổ hợp kinh doanh hoạt động kinh doanh chiến lược Cụ thể đánh giá câu hỏi trung tâm tổ hợp kinh doanh có cân đối không để sở hoạch định vị mục tiêu Các phương pháp tổ hợp kinh doanh công