1 LỜI MỞ ĐẦU Lý thực đề tài Trong tiến trình công nghiệp hóa, đại hóa đất nước với xu hội nhập phát triển, vai trò nhân tố người đặt lên vị trí hàng đầu Nguồn nhân lực trở thành thứ tài sản quý giá nhất, chìa khóa dẫn tới thành công tổ chức, doanh nghiệp kinh tế thị trường Giờ đây, quản trị nguồn nhân lực trở thành mối quan tâm đặc biệt quan trọng, yếu tố tạo nên thành công hay thất bại hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Mục tiêu tổ chức sử dụng cách có hiệu nguồn nhân lực để đạt mục đích tổ chức Vấn đề đặt làm để phát huy vai trò yếu tố người cho mục tiêu phát triển, vấn đề quan tâm cho tất doanh nghiệp, có công ty TNHH gạch men Bách Thành Cho nên, để tạo lợi cạnh tranh đòi hỏi phải đầu tư nguồn nhân lực có chất lượng cao đôi với việc quản trị nguồn nhân lực cách có hiệu Làm để quản trị nguồn nhân lực có hiệu vấn đề khó khăn thách thức lớn doanh nghiệp điều kiện Với phương châm "Thẩm mỹ Chất lượng", gạch men Bách Thành không ngừng cải tiến đầu tư để tạo dòng sản phẩm có mẫu mã đẹp, quy cách chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu bền vững cho công trình điều kiện lựa chọn khách hàng để đứng vững thị trường, công ty TNHH gạch men Bách Thành coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực đạt thành công đáng kể nhiều mặt Tuy nhiên, so với yêu cầu hội nhập kinh tế thị trường nay, công tác quản trị nguồn nhân lực nhiều bất cập, tồn cần giải Làm để thu hút nguồn nhân lực có chất lượng? Làm để nâng cao hiệu đào tạo phát triển nguồn nhân lực? Làm để trì nguồn nhân lực? Là trăn trở, khó khăn mà nhà lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm Nhận thấy tầm quan trọng nguồn nhân lực kinh tế nói chung doanh nghiệp nói riêng, nên tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH gạch men Bách Thành đến năm 2020” làm mục tiêu nghiên cứu, với mong muốn tìm giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty TNHH gạch men Bách Thành Mục tiêu đề tài Đề xuất số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH gạch men Bách Thành đến năm 2020 sở lý thuyết nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực thực trạng quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH gạch men Bách Thành Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: xác định hoạt động quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH gạch men Bách Thành - Đối tượng khảo sát: quản trị viên cấp nhân viên công ty Điều tra khảo sát với quy mô khoảng 150 mẫu nhận xét môi trường làm việc nhân viên công ty Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: trọng vào việc nghiên cứu đề số giải pháp cho công tác quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH gạch men Bách Thành - Phạm vi thời gian: lấy mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2010 đến năm 2012 Các giải pháp đề xuất tập trung đến năm 2020 Phương pháp nghiên cứu  Nghiên cứu định tính - Phương pháp phân tích tư liệu sẵn có: Bằng phương pháp đọc ghi chép thông tin, chụp tài liệu, nghe báo cáo, tra cứu qua mạng Internet để hệ thống hóa, khảo cứu nghiên cứu, tài liệu, báo cáo, số liệu thứ cấp có liên quan để khái quát hóa sở lý luận quản trị nguồn nhân lực, từ xây dựng khung lý thuyết quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH gạch men Bách Thành - Phương pháp quan sát thực tiễn: Thu thập phân tích số liệu thực tế tình hình công ty TNHH gạch men Bách Thành, lập bảng câu hỏi điều tra khảo sát trực tiếp, từ xử lý phân tích hệ thống thông tin đánh giá số liệu thu thập - Phương pháp chuyên gia: Thông qua trao đổi nhằm thu thập ý kiến trực tiếp chuyên gia, nhà quản lý môi trường đầu tư, sách biện pháp nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực công ty TNHH gạch men Bách Thành Ý kiến chuyên gia, nhà quản lý góp phần chuẩn hóa nhận định, giải pháp mà đề tài nghiên cứu đưa gắn liền với mục tiêu nghiên cứu  Nghiên cứu định lượng - Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh số liệu thu thập từ tài liệu thực tế, từ hệ thống hóa, tổng hợp thông tin xử lý số liệu phần mềm EXCEL SPSS Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu phần kết luận, kết cấu đề tài chia làm 03 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH gạch men Bách Thành Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH gạch men Bách Thành đến năm 2020 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 KHÁI QUÁT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm nhân lực Nhân lực (NL) hiểu nguồn lực người mà nguồn lực gồm lực trí lực [2, trang 7] Thể lực sức khỏe thân thể, phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính [2, trang 8] Trí lực suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, khiếu quan điểm, lòng tin, nhân cách người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng tiềm thể lực người không thiếu lãng quên Sự khai thác tiềm trí lực người mức mẻ, chưa cạn kiệt, kho tàng nhiều bí ẩn người [2, trang 8] 1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực (NNL) tổ chức hình thành sở cá nhân có vai trò khác liên kết với theo mục tiêu định Nguồn nhân lực tổ chức bao gồm tất người lao động làm việc tổ chức [2, trang 7] Theo Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực tất kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, lực tính sáng tạo người có quan hệ tới phát triển cá nhân đất nước” 1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (Human Resources management) Có nhiều cách hiểu quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), tùy giác độ tiếp cận mà có khái niệm quản trị nguồn nhân lực khác nhau: - Với tư cách chức quản trị tổ chức QT NNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, huy kiểm soát hoạt động nhằm thu hút, sử dụng phát triển người để đạt mục tiêu tổ chức Đi sâu vào việc làm QTNNL người ta hiểu, quản trị NNL việc tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, sử dụng, động viên cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức [2, trang 8] - Quản trị NNL hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên [4, trang 3] - Quản trị NNL quản trị người liên quan đến hoạt động tổ chức Quản trị nhân quản trị người tổ chức Trong nhiều trường hợp, sử dụng hai thuật ngữ quản trị NNL quản trị nhân thay cho Nhưng sâu vào ý nghĩa hai từ quản trị NNL quản trị nhân có khác Song dù giác độ QTNNL tất hoạt động tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc tổ chức mặt số lượng chất lượng Đối tượng QTNNL người lao động với tư cách cá nhân, cán bộ, công nhân viên tổ chức vấn đề liên quan đến họ công việc, quyền lợi, nghĩa vụ họ tổ chức [2, trang 8] 1.1.4 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Quản trị NNL quản lý tài sản lớn doanh nghiệp “con người”, nguồn nhân lực tốt công ty không thực chiến lược cách hiệu không đạt mục tiêu đề QTNNL nghiên cứu vấn đề quản trị người tổ chức tầm vi mô có mục tiêu bản: - Một là, sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao tính hiệu tổ chức - Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, kích thích động viên nhiều nơi làm việc trung thành tận tâm với doanh nghiệp (DN) 1.1.5 Vai trò quản trị nguồn nhân lực Quản trị NNL đóng vai trò chiến lược phát triển chung tổ chức, doanh nghiệp; phận cấu thành thiếu quản trị kinh doanh nguyên nhân thành công hay thất bại hoạt động sản xuất kinh doanh Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm việc thành lập các tổ chức Xem Bảng 1.1 giúp cho tổ chức tồn phát triển thị trường Tầm quan trọng QTNNL xuất phát từ vai trò quan trọng người Nguồn nhân lực nguồn lực thiếu tổ chức nên QTNNL lĩnh vực quan trọng quản lý tổ chức [2, trang 9] Chính vậy, vai trò quản trị nguồn nhân lực thể hiện: + Thiết lập sách nguồn nhân lực: QTNNL giữ vai trò chủ yếu việc đề sách liên quan đến NNL đảm bảo sách thi hành tổ chức, giúp tổ chức thực mục tiêu đề + Vai trò cố vấn: QTNNL giúp cấp quản trị khác giải vấn đề khó khăn như: Làm để sử dụng có hiệu chi phí quản trị nhân sự? Làm để động viên khuyến khích nhân viên (NV)? Làm để tạo môi trường văn hóa phù hợp với chiến lược kinh doanh DN? + Vai trò cung cấp dịch vụ: QTNNL cung cấp dịch vụ tuyển dụng, đào tạo phúc lợi cho phận khác + Vai trò kiểm tra: QTNNL giám sát phận khác có đảm bảo thực sách, chương trình nhân đề hay không? Thu thập thông tin phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, đề bạt Phân tích kết thực công việc NV nhằm điều chỉnh kiến nghị cải tiến phù hợp 1.1.6 Ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực Một DN dù thuộc lĩnh vực nào, quy mô muốn thành công trước hết phải vấn đề quản trị người Vì thế, công ty dù có nguồn lực lớn, dù tiếp cận thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến vô ích quản trị người QTNNL khởi điểm quan trọng tổ chức Tầm quan trọng quản trị NNL tăng mạnh giới thập kỷ gần hầu hết DN phải đối đầu với cạnh tranh gay gắt thị trường Các tổ chức quản trị nói chung kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức yếu tố người định Việc tìm người phù hợp để giao việc, hay đặt chỗ vấn đề đáng quan tâm với loại hình tổ chức Quản trị NNL tạo điều chỉnh hòa hợp người tập thể, từ hình thành nên mặt văn hóa tổ chức góp phần việc định thành đạt tổ chức Nghiên cứu quản trị NNL giúp nhà quản trị học biết cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ngôn ngữ chung với nhân viên, biết đánh giá NV cách tốt nhất, biết cách lôi kéo họ say mê với công việc, nâng cao hiệu tổ chức Giáo sư tiến sĩ Letter C.Thurow - nhà kinh tế nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ thuật Massachusetts (MIT) cho rằng: “Điều định cho tồn phát triển công ty người mà công ty có Đó người có học vấn cao, đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa, biết cách làm việc có hiệu quả” Còn giáo sư tiến sĩ Robert Keich cho rằng: “Tài nguyên thực có tính cách quốc gia nhân công, lực trí tuệ óc sáng tạo họ Đó định thịnh vượng tương lai” 1.2 Chức quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động liên quan đến quản trị NNL đa dạng thay đổi tổ chức khác Tuy nhiên, phân chia hoạt động chủ yếu QTNNL theo nhóm chức năng: nhóm chức thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực, nhóm chức trì nguồn nhân lực 1.2.1 Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp công việc đơn vị Để tuyển người việc, trước hết DN phải vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh thực trạng sử dụng nhân viên doanh nghiệp nhằm xác định công việc cần tuyển thêm người Thông qua việc phân tích công việc xác định số lượng NV cần tuyển với tiêu chuẩn Việc áp dụng kỹ tuyển dụng trắc nghiệm vấn giúp tìm ứng cử viên tốt yêu cầu Nội dung nhóm chức thu hút NNL gồm: dự báo hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, công tác tuyển dụng nhân viên 1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa sách thực chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực công việc có suất, chất lượng hiệu cao [4, trang 43] Quá trình hoạch định NNL cần thực mối liên hệ mật thiết với trình hoạch định thực chiến lược sách kinh doanh DN Quá trình hoạch định NNL thực theo bước:  Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp  Bước 2: Phân tích trạng quản trị NNL doanh nghiệp, đề chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển, kinh doanh  Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) xác định khối lượng công việc tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)  Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) xác định nhu cầu NNL (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)  Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả điều chỉnh đề sách, kế hoạch, chương trình thực giúp cho DN thích ứng với nhu cầu nâng cao hiệu sử dụng NNL Phân tích môi trường, Dự báo/phân tích công việc Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực Chính sách xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực Phân tích cung cầu, khả điều chỉnh Kế hoạch/ chương trình Thực hiện: - Thu hút - Đào tạo phát triển - Trả công kích thích - Quan hệ lao động Kiểm tra, đánh giá tình hình thực Nguồn : Trần Kim Dung (2011), trang 44 Sơ đồ 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực  Bước 6: Thực sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL doanh nghiệp bước  Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực 1.2.1.2 Phân tích công việc Phân tích công việc trình thu thập tư liệu đánh giá cách có hệ thống thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể tổ chức nhằm làm rõ chất công việc [2, trang 48] Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng nhờ mà người quản lý xác định kỳ vọng người lao động làm cho họ hiểu nhiệm vụ, nghĩa vụ trách nhiệm Đồng thời, phân tích công việc điều kiện để thực hoạt động QTNNL đắn có hiệu thông qua việc giúp cho người quản lý đưa định nhân tuyển dụng, đề bạt, thù lao Trong xu chung ngày nay, phân tích công việc ngày trở thành phận quan trọng quản lý NNL tổ chức [4, trang 48] Phân tích công việc giúp cho tổ chức xây dựng văn làm rõ chất công việc như: mô tả công việc, xác định yêu cầu công việc người thực hiện, tiêu chuẩn thực công việc Các văn công cụ đắc lực quản lý nhân lực tổ chức (sơ đồ 1.2) Bản mô tả công việc Tuyển dụng, chọn lựa Đào tạo, huấn luyện Đánh giá nhân viên Phân tích công việc Bản tiêu chuẩn công việc Xác định giá trị công việc Trả công, khen thưởng Nguồn : Trần Kim Dung (2011), trang 72 Sơ đồ 1.2 Lợi ích Phân tích công việc  Mục đích phân tích công việc: - Xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm thực công việc - Điều kiện để tiến hành công việc - Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc - Mối tương quan công việc với công việc khác - Các phẩm chất, kỹ nhân viên phải có để thực công việc - Mục tiêu cụ thể phân tích công việc xây dựng mô tả công việc tiêu chuẩn công việc  Nội dung, trình tự thực phân tích công việc + Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc + Bước 2: Thu thập thông tin có sẵn sở sơ đồ tổ chức + Bước 3: Chọn lựa phần việc then chốt để thực phân tích công việc + Bước 4: Áp dụng phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc vấn, sử dụng bảng câu hỏi, quan sát nơi làm việc, sử dụng nhật 10 ký ngày làm việc + Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính xác thông tin + Bước 6: Xây dựng mô tả công việc tiêu chuẩn công việc 1.2.1.3 Công tác tuyển dụng Tuyển dụng trình tìm kiếm, thu hút người có đủ lực từ nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức  Mục tiêu tuyển dụng sàng lọc ứng viên chọn người, việc Người thích hợp người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ tính cách liệt kê tiêu chuẩn công việc  Nguồn tuyển dụng: - Nguồn nội bộ: tuyển nhân viên làm việc công ty sang vị trí khác, công việc khác - Nguồn bên ngoài: nguồn lao động thị trường bên  Phương pháp tuyển dụng: Doanh nghiệp thu hút ứng viên từ bên thông qua phương pháp quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc làm, sàn giao dịch, internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ trường đại học, cao đẳng, trung cấp từ hình thức khác theo giới thiệu quyền, bạn bè, người thân, ứng viên tự đến xin việc làm [4, trang 107]  Nội dung trình tự trình tuyển dụng: Quá trình tuyển chọn quy trình bao gồm nhiều bước, mà bước coi rào chắn nhằm loại bỏ ứng viên không đạt tiêu chuẩn vào bước Số lượng bước trình tuyển chọn cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp công việc hay tầm quan trọng chức danh công việc cần tuyển Mỗi công ty người ta áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau, song thường tiến hành theo trình tự sau: Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Trong bước chuẩn bị cần thiết phải thành lập hội đồng tuyển dụng, qui định rõ ràng số lượng, thành phần, quyền hạn hội đồng Nghiên cứu kỹ văn bản, quy định nhà nước tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng Kế đến xác định tiêu chuẩn tuyển chọn ứng cử viên Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Các tổ chức, doanh nghiệp tuyển dụng áp dụng kết hợp hình thức tuyển dụng thông qua quảng cáo báo, đài, tivi, trung tâm giới thiệu việc làm 80 chuyên viên, tạo hội cho NV tự giác thực nhiều công việc công việc nêu mô tả công việc, nắm thêm kỹ thực công việc khác Tạo điều kiện cho nhà quản lý, NV giỏi có hội tham gia lớp huấn luyện nghiệp vụ tham quan học tập, dự hội thảo nước - Xây dựng đội ngũ kế nhiệm: Thực chức trì, tuyển chọn thu hút nhân lực nhằm chuẩn bị đội ngũ kế nhiệm Phát triển có tính kế thừa tạo động lực Chọn lựa, đào tạo bồi dưỡng số NV có triển vọng, tổ chức chương trình tuyển mộ để chuẩn bị bổ sung, thay Hiện NNL khan hiếm, công ty địa bàn liên tục chèo kéo NV giỏi nhau, sách đề bạt kịp thời khiến phận NV nhảy việc, tìm đến công ty khác với vị trí công việc cao hơn, mức lương tốt Như vậy, công ty số NV giỏi mà bị bí kinh doanh họ Cho nên cần phải: + Xây dựng tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp: nhằm khuyến khích đào tạo người tài kèm theo việc trả lương xứng đáng chức danh: giám đốc, trưởng phòng, quản lý, chuyên viên kỹ thuật, Khi đề bạt họ phải có thời gian cống hiến, nổ lực, có kết lao động suất sắc, phải nắm vững nhiệm vụ chức mình, tránh làm theo đường mòn kinh nghiệm thân, nhà quản trị cũ + Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển NV nhằm đề bạt có nhu cầu Hiện công ty chưa xây dựng sơ đồ thuyên chuyển cho vị trí, NV giỏi cần quy hoạch nhằm có lộ trình đào tạo, để đề bạt bắt tay làm việc mà không bỡ ngỡ Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển cần nêu rõ ứng viên có khả đào tạo để đảm nhận cho chức danh Thông qua sơ đồ, giúp lãnh đạo biết mặt mạnh, yếu ứng viên để có kế hoạch tạo nguồn Ứng viên dự kiến biết hướng thăng tiến tương lai mà nỗ lực phấn đấu + Cần thực thêm chế độ: o Giao thêm công việc để NV có trách nhiệm nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm soát công việc nhiều nhận nhiều thông tin phản hồi o Mở rộng công việc: giao thêm cho NV công việc có mức độ phức tạp tương tự với công việc làm, điều phát huy khả NV, kiêm chức kiêm nghề o Luân phiên thay đổi công việc: giúp có đội ngũ NV động, tránh rủi ro phương pháp kiểm tra chéo, hạn chế người ngồi vị trí công 81 việc lâu dẫn đến chai lì phong cách làm việc, khó phát huy tính sáng tạo o Ủy quyền hay ủy thác: NV huấn luyện thêm phần việc khác khả nghề nghiệp họ nâng lên Sau nhiều lần ủy quyền, NV có khả toàn diện, thông qua tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết 3.3.2.5 Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực a Xác định nhu cầu đào tạo lập kế hoạch đào tạo Hoạt động đào tạo phát triển NNL công việc quan trọng tổ chức muốn tồn phát triển, nhiệm vụ cấp bách đối nhằm xây dựng đội ngũ CBNV có đủ trình độ lực, kinh nghiệm phẩm chất để hoàn thành công việc, đáp ứng mục tiêu chiến lược thực tốt chức danh đảm nhiệm Tuy nhiên, thời gian qua công tác đào tạo bồi dưỡng chưa xác lập cách chủ động chương trình, kế hoạch, chất lượng đào tạo chưa cao, mang tính tự phát có phần hình thức Theo tác giả công tác đào tạo phải thực sau: Xác định nhu cầu đào tạo Ngày trước tốc độ phát triển vũ bão công nghệ thông tin tác động mạnh đến cung cách quản lý, đến nếp sống suy nghĩ người, đòi hỏi nhà quản trị phải trang bị cho NV kiến thức để theo kịp với thay đổi Nhu cầu đào tạo phát triển trở nên cấp bách hết Do cần: - Xây dựng công cụ cho thu thập liệu đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm: phiếu điều tra cá nhân, phiếu điều tra nhóm, phiếu điều tra theo cấp quản lý - Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: phận quản lý đào tạo xây dựng kế hoạch triển khai thực đánh giá nhu cầu đào tạo - Thu thập tập hợp thông tin liệu nhu cầu đào tạo - Phân tích, tổng hợp kết đánh giá nhu cầu đào tạo: phận quản lý đào tạo tổng hợp phân tích liệu điều tra để đánh giá Có thể sử dụng: mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo, mẫu đánh giá nhu cầu đào tạo cá nhân, phòng ban Có thể phân chia nhu cầu đào tạo cho hai nhóm nhân viên sau: - Đối với nhân viên mới: Cần thành lập phận đào tạo với đội ngũ giảng viên chuyên trách, NV sau tuyển dụng đạt tiêu chuẩn, đào tạo nghiệp vụ cách thống có thi cuối khóa Chỉ NV có điểm thi đạt yêu cầu tiếp nhận thức Các NV chưa đạt yêu cầu đào tạo lại phần chưa đạt, không đạt trả lại phòng HCNS để định không tiếp nhận 82 - Đối với nhân viên cũ: Cần quy hoạch lại, lọc NV phận trực tiếp gián tiếp, có thành tích công tác tốt gắn bó nhiều năm, từ có lộ trình đào tạo nhằm xếp bố trí họ vào vị trí cao Những người có lực thật sự, đặc biệt lao động phận trực tiếp hạn chế trình độ, cần có sách hỗ trợ đài thọ toàn học phí, khuyến khích họ nâng cao trình độ Việc phân công cắt cử tham gia đào tạo phải công hợp lý thật cần thiết Tránh thiếu tin tưởng, tình trạng tham gia học tập gượng ép, đối phó Cần ý vấn đề hội thăng tiến cho người gửi đào tạo cách nâng lương thưởng có thành tích xuất sắc khóa đào tạo quan trọng, có mục tiêu phục vụ lâu dài Xây dựng kế hoạch đào tạo vào: o Mục tiêu, chiến lược phát triển o Nhu cầu đào tạo o Nguyện vọng đào tạo cá nhân, phận o Triển khai kế hoạch đào tạo phê duyệt o Kế hoạch, chương trình đào tạo phải giám đốc nhân phê duyệt o Nguyên tắc đào tạo: phục vụ cho việc nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề, có liên quan đến công việc, vị trí đảm nhận, phải phù hợp kế hoạch định hướng phát triển, không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Xây dựng chương trình đào tạo phải dựa sau: - Bám sát mục tiêu chiến lược công ty giai đoạn để xác định yêu cầu đặt cho công tác đào tạo huấn luyện CBNV - Trên sở tiêu chuẩn chức danh công việc đánh giá trạng đội ngũ CBNV để hình thành yêu cầu đào tạo nâng cao, đào tạo bổ sung - Mục tiêu, chương trình đào tạo phải vào yêu cầu công việc CBNV toàn công ty tương lai - Chương trình đào tạo phải thiết thực, bổ ích phù hợp khả CBNV - Đào tạo người, mục đích, yêu cầu với hiệu cao b Lập kinh phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực Để đạt thành công công tác đào tạo NNL trước hết cần nhìn nhận đắn lợi ích việc đầu tư cho công tác đào tạo Kinh phí dành cho đào tạo gồm đào tạo đào tạo lại, phải xem kinh phí thường xuyên, nguồn đầu tư cho phát triển DN Cần nhìn nhận đào tạo 83 hoạt động đầu tư góp phần làm tăng suất chất lượng làm việc, không xem đào tạo chi phí kinh doanh c Tổ chức đào tạo  Nội dung đào tạo - Tăng cường đào tạo kiến thức kinh tế, quản lý, công nghệ cho chức danh Người quản lý giỏi trình độ chuyên môn cao mà cần phải có phong cách lãnh đạo quản lý điều hành Phải người hiểu biết sâu sắc người phương pháp, cách thức tác động đến người Do đó, cần thiết phải bổ sung kiến thức quản trị cho đội ngũ quản lý kể số cán dự nguồn - Cần nhanh chóng vạch kế hoạch đào tạo kiến thức quản lý cho cán quản lý, ưu tiên đào tạo trước cán xuất thân từ khối ngành kỹ thuật quản lý khối kinh doanh, nghiệp vụ - Chú trọng đào tạo định hướng công việc cho NV tuyển dụng Trong điều kiện thực ISO, phải giới thiệu huấn luyện NV lịch sử hình thành phát triển công ty; sách mục tiêu chất lượng; chế độ, sách tiền lương, khen thưởng, phúc lợi đãi ngộ; nội quy, quy định  Đào tạo định kỳ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên Hiện tại, công ty trọng đào tạo có nhu cầu thay thế, đề bạt lên vị trí mà chưa có kế hoạch đào tạo chuyên môn định kỳ Để nâng cao hiệu lao động có đội ngũ NV động, biết ứng phó với tình cần phải có kế hoạch đào tạo hàng năm chuyên môn, kỹ giao tiếp, khả làm việc nhóm, tạo điều kiện cho NV trau dồi nghiệp vụ, kinh nghiệm tìm hiểu thêm công việc từ phòng ban khác, để nắm bắt hoạt động chung Đặc biệt, trọng đào tạo bồi dưỡng cho đội ngũ lao động trực tiếp, cần tạo điều kiện để đội ngũ nâng cao trình độ, tay nghề góp phần thúc đẩy hoạt động DN thành công  Lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp - Khi xây dựng chiến lược đào tạo xác định nhu cầu đào tạo, cần lựa chọn địa thích hợp đáng tin cậy, nên chọn khóa học ngắn hạn, chọn giảng viên kinh nghiệm, biết cách nắm bắt thông tin, kiện tạo hứng thú việc tiếp thu, biết cách hướng dẫn phương pháp để ứng dụng kiến thức vào thực tế - Cần đa dạng hình thức đào tạo, việc đào tạo nơi làm việc, cần trọng đào tạo theo dẫn, đào tạo theo giảng mời khách hàng trao đổi: 84 + Đào tạo theo dẫn: liệt kê công việc nhiệm vụ, quy trình thực điểm mấu chốt lưu ý thực nhằm hướng dẫn thực hành bước, hình thức phù hợp cho đào tạo lao động trực tiếp, vào ngành + Đào tạo theo giảng: áp dụng cần cung cấp kiến thức có tính hệ thống hoàn chỉnh cho nhóm học tập trung + Mời khách hàng đến trao đổi: lời nhận xét, kiến nghị, đổi phương pháp phục vụ, giá thành, chất lượng sản phẩm có tác động lớn đến NV d Hoàn thiện công tác đánh giá kết sau đào tạo - Việc đánh giá sau đào tạo giúp kiểm tra xem đào tạo có đạt mục tiêu đề không Hiệu việc đào tạo nào, có đem lại kết mong muốn chi phí đào tạo bỏ có hiệu không? Đánh giá sau đào tạo cần thực định kỳ hàng quý, nhằm đánh giá xem khóa học có mang lại kết mong muốn, NV có thật tiến sau khóa đào tạo hay không? - Đối với cá nhân cử học phải ghi nhận loại tốt nghiệp, bảng điểm kết để nắm trình độ người Việc xem xét kỹ lưỡng kết học tập khiến người đào tạo có ý thức chuyên cần hơn, không đánh đồng người học giỏi người học trung bình Hơn nữa, phải đánh giá khả vận dụng kiến thức học vào công việc hàng ngày, mức độ thay đổi thành tích công tác (ít phạm lỗi, xử lý nhanh, sáng kiến ) trước sau đào tạo - Đối với chương trình đào tạo, phòng HCNS phải thống kê kết học tập cuối khóa để nắm chất lượng đào tạo, đánh giá mức độ đạt mục tiêu, điểm tồn cần khắc phục Trên sở điều chỉnh cho nội dung, kế hoạch đào tạo đảm bảo phù hợp - Việc đánh giá sau đào tạo cần thực theo bước sau: + Bước 1: Ngay sau kết thúc khóa đào tạo, học viên phải làm thu hoạch, NV đạt yêu cầu cho tiếp nhận vị trí công tác, nhân viên cũ chưa đạt phải tiếp tục tham gia khóa đào tạo sau + Bước 2: Mỗi quý, phòng ban tiến hành đánh giá kết làm việc NV tham gia khóa học, đánh giá tiến sau khóa học, có nhận xét chuyên môn thành tích để đối chiếu khả ứng dụng vào công việc thực tế + Bước 3: So sánh tổng chi phí bỏ cho khóa học với kết mà khóa đào tạo mang lại Việc lượng hóa công tác đào tạo việc làm khó, không 85 thể tính xác hiệu thực mà mang lại, cần có tiêu chí đánh giá cụ thể, ví dụ nghiệp vụ tăng lên nào, tiêu hài lòng khách hàng sau NV tham gia khóa học, doanh thu lợi nhuận so với kỳ năm trước… - Việc đánh giá sau đào tạo nên đưa vào bảng đánh giá kết thực công việc tiêu đánh giá Nếu NV không hoàn thành khóa học hàng năm không đáp ứng đầy đủ chứng khóa học cần phải có, bị hạ bậc lương chuyển sang làm công việc khác có mức lương thấp e Tăng cường thực bồi dưỡng, đào tạo lại Tại công ty, NV gia nhập từ nhiều cấp độ khác nhau, với mốc thời gian khác nhau, đào tạo hội nhập nắm bắt quy trình làm việc thời điểm khác nhau, chuyên môn tuổi nghề khác Cho nên, cần có tổng rà soát lại trình độ nghiệp vụ cho toàn thể NV nhằm đánh giá lại Dựa vào kiểm tra nghiệp vụ để phân loại nhân viên Sau đó, có lớp đào tạo chuyên sâu nhằm đảm bảo NV nắm đồng quy trình, quy định hiệu lực Để làm điều tác giả đề nghị: - Cần chuẩn hóa quy trình giảng dạy, có đội ngũ giảng viên chuyên trách, kiêm nhiệm, đảm nhận giảng dạy nghiệp vụ cho NV đào tạo lại cho NV cũ Đội ngũ giảng viên lấy khối nghiệp vụ, cử từ đến hai người đảm trách đào tạo mảng nghiệp vụ cho khối đó, có dự án đào tạo, đội ngũ giảng viên hình thành ban giảng dạy, sau kết thúc khóa đào tạo họ trở lại đảm trách công việc hàng ngày - Chuẩn hóa giáo trình giảng dạy nghiệp vụ: cần có giáo trình giảng dạy riêng, giúp việc đào tạo bản, nắm bắt quy trình nghiệp vụ cách thống nhất, tránh tình trạng trình độ nghiệp vụ NV không đồng - Đối với nhân viên mới: Sau tuyển dụng cần phải đào tạo lại toàn nghiệp vụ có liên quan, có đánh giá kết đào tạo cuối khóa, đạt yêu cầu tiến hành bố trí công việc cụ thể Sau tháng thử việc thực tế đạt yêu cầu phải làm báo cáo kết thử việc, đạt tiếp nhận thức - Đối với NV cũ: Rà soát lại toàn quy trình làm việc, kiến thức chuyên môn cần phải có, đào tạo theo chứng khóa một, đào tạo lại thực theo cách vừa làm vừa học Nếu không đảm bảo đủ số chứng không tiếp tục công việc, bị thuyên chuyển sang công việc khác có mức lương thấp 86 3.3.2.6 Đánh giá kết thực công việc nhân viên  Đánh giá thực công việc phải theo quy trình Qua phân tích đánh giá thực trạng thực công việc công ty chương cho thấy công tác chưa thực khoa học, chưa xây dựng mô tả tiêu chuẩn công việc tất phận Việc đánh giá chưa có cứ, mang tính chủ quan Vì vậy, để công tác đánh giá công xác, mang lại hiệu cao cho quản trị NNL cần thực theo quy trình sau:  Bước 1: Xác định tiêu chí đánh giá dựa vào bảng phân tích công việc  Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp  Bước 3: Huấn luyện cấp quản lý kỹ đánh giá NV  Bước 4: Thảo luận với nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá  Bước 5: Thực đánh giá theo tiêu chuẩn công việc  Bước 6: Thảo luận với nhân viên kết đánh giá  Bước 7: Đánh giá kết thực đề mục tiêu cho NV  Đảm bảo tính công khách quan đánh giá kết thực công việc nhân viên Trước đánh giá, cán phụ trách đánh giá cần thảo luận với NV nội dung phạm vi đánh giá Cần rõ lĩnh vực đánh giá, định tầm quan trọng công tác đánh giá Từ đó, cán đánh giá thu thập ý kiến đóng góp từ phía NV, bổ sung vào bảng đánh giá để thống đồng thuận cao  Điều chỉnh sửa chữa sai sót trình thực công việc vạch phương hướng, tiêu cho nhân viên sau đánh giá kết thực công việc Nhà quản lý nên thảo luận với NV kết đánh giá, tìm hiểu điểm thống chưa thống nhất, ưu điểm tồn cần khắc phục chấn chỉnh Cung cấp thông tin phản hồi cho NV biết mức độ thực công việc họ so với tiểu chuẩn mẫu so với NV khác, giúp kịp thời điều chỉnh, sửa chữa yếu điểm trình làm việc, động viên NV thông qua điều khoản đánh giá Kết làm việc NV phải lưu tổng hợp hồ sơ để việc đánh giá khách quan Từ quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm, bồi dưỡng đào tạo đối tượng kịp thời 3.3.2.7 Hoàn thiện sách tiền lương chế độ 87 - Hiện vấn đề tiền lương khoản thu nhập chưa thực thu hút người tài nên cần có sách riêng tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp tương xứng với khả công sức để họ yên tâm gắn bó lâu dài Theo kết khảo sát cho thấy đa số CBNV cho sách lương chưa phù hợp, họ chưa thể hoàn toàn sống nhờ thu nhập Cho nên, cần quan tâm xem xét vấn đề mối nguy hiểm tiềm tàng công tác quản trị NNL - Nên trả lương, thưởng theo khả kết lao động để tái tạo sức lao động Mục đích sách trả lương thu hút nhân lực giỏi, tay nghề cao, gắn với suất lao động, nâng cao lực, kích thích lao động, tạo tư tưởng ổn định, an tâm tính công hiệu bù đắp cống hiến - Hệ thống tiền lương cần đáp ứng nhu cầu như: + Trả lương công vào hiệu công việc: Cần trả lương theo tính chất phức tạp công việc đảm nhận mức độ hoàn thành NLĐ Phải đánh giá, phân hạng giá trị chức danh công việc thành nhóm lương từ thấp đến cao Việc đánh giá phải dựa mô tả công việc, mức độ phức tạp công việc cần xem xét phân tích nhiều khía cạnh, dựa chế tiêu chuẩn đánh giá lực, kết làm việc để trả lương tương xứng Bên cạnh, cần có sách tăng lương thưởng cho NV có thâm niên công tác, có nhiều đóng góp công sức nhằm động viên họ gắn bó lâu dài với công ty Tuy nhiên, không nên biến công thành cào dễ khiến NV so kè nhau, gây tâm lý xáo trộn, đoàn kết Sự công lương cần thể cạnh tranh Phải làm cho NV nhận thức chênh lệch yêu cầu lực họ mức lương họ nhận để có động phấn đấu Cần trì tăng lương thưởng định kỳ lẽ chẳng DN giữ vững ổn định nhân đồng lương ì ạch mãi, không đem lại động lực cho NLĐ gia đình họ + Trả lương cạnh tranh so với thị trường lao động: mức tiền lương cần thiết lập sở cạnh tranh, đảm bảo thu hút giữ chân người giỏi Cần có chế thu thập thông tin mặt tiền lương thị trường lao động Từ đó, tùy điều kiện công ty xây dựng chiến lược trả lương phù hợp nhu cầu thu hút cao thị trường lao động - Về chế độ khen thưởng: cần có tiêu khen thưởng NV có sáng kiến, giải pháp hay đem lại lợi ích cho công ty Khen thưởng kịp thời lúc có 88 tác dụng động viên khích lệ lớn, góp phần đem lại hiệu lòng trung thành Khuyến khích cách giúp NV sẵn sàng đảm nhận nhiệm vụ, cống hiến hết mình, thể hết lực nâng cao thành tích - Cần quan tâm mức vấn đề phúc lợi tăng phụ cấp, chế độ độc hại, thưởng hoàn thành nhiệm vụ, tăng tiền ăn ca, nâng cấp nhà ăn, thăm hỏi ốm đau, quà tặng Cần quan tâm vật chất lẫn tinh thần Công đoàn Đoàn niên nên tổ chức nhiều hoạt động phong trào nhằm tăng cường thể lực tinh thần, từ tạo tâm lý phấn khởi, yên tâm công tác, gắn bó lâu dài - Chú trọng vấn đề nhà tiện ích sống: NLĐ làm việc với tinh thần tự tin, chất lượng, thành thạo, suất lao động hiệu mối quan hệ gia đình bảo đảm Vì vậy, nhà tiện ích phục vụ cho đời sống gia đình bảo đảm chất lượng hiệu công việc cao - Các tiện ích khác phục vụ cho NLĐ phát triển hạ tầng thuận lợi cho giao dịch, lại dễ dàng; phát triển dịch vụ văn hóa, tạo môi trường tốt để NV thư giãn sau làm việc; tạo sân chơi lành mạnh, câu lạc thể dục thể thao để NLĐ rèn luyện sức khỏe, giao lưu Tăng cường hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra thực nghiêm quy định pháp luật lao động, vệ sinh an toàn thực phẩm 3.3.2.8 Xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa  Xây dựng tốt mối quan hệ cấp cấp yếu tố tác động lớn đến tinh thần làm việc nhân viên để tăng mức độ hài lòng nhân viên doanh nghiệp - Qua khảo sát ý kiến nhận thấy nhân viên chưa thật hài lòng thái độ lãnh đạo, nhiều ý kiến cho lãnh đạo chưa quan tâm đến tâm tư nguyện vọng NV Do vậy, cấp cần thực tốt vai trò tiên phong gương mẫu, phân công bố trí công việc cho cấp phù hợp, biểu dương kịp thời đóng góp tích cực, trao quyền tạo điều kiện để họ sáng tạo phát huy tài Lãnh đạo cần tôn trọng, tin tưởng sâu sát hòa vào tập thể, thấu hiểu nắm bắt tâm tư tình cảm để hỗ trợ dẫn dắt NLĐ đạt mục tiêu chung DN - Cần thiết lập hệ thống thông tin phản hồi đa chiều, biết lắng nghe cấp Lãnh đạo nên tránh đưa mệnh lệnh mà phải tôn trọng đối xử lịch thiệp Nên xem NV cộng sự, chia sẻ thông tin với cấp đặt vào vị trí 89 người khác để suy xét vấn đề Phải công tâm khách quan, không thiên vị, trung thực thẳng thắn, công nhận xét đánh giá cấp dưới, tránh thiện cảm cá nhân  Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tạo bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau, thành viên phải đối xử công bằng, từ phát huy lực trí tuệ, nhiệt tình công hiến cho doanh nghiệp 3.3.3 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện công tác quản trị NNL 3.3.3.1 Nâng cao nhận thức CBNV mục tiêu chiến lược phát triển công ty - Định kỳ tổ chức họp mặt truyền thống nhân kỷ niệm thành lập công ty, tổ chức tọa đàm lãnh đạo nhân viên, cán lâu năm kinh nghiệm với NV để tuyên truyền, nâng cao nhận thức, tôn vinh đóng góp cá nhâ n để động viên người thấy tầm quan trọng, vị trí tập thể, công ty nhằm tự hào, gắn bó cống hiến nhiệt tình - Tổ chức giới thiệu dự án mới, hợp đồng ký kết thành công, công bố thành tựu đạt được, mục tiêu, định hướng, chiến lược kinh doanh, sách phát triển sản phẩm mở rộng thị trường để CBNV phát huy vai trò đóng góp công sức vào thành công phát triển bền vững DN 3.3.3.2 Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh - Văn hoá tổ chức chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống ứng xử thành viên tổ chức Là hệ thống ý nghĩa, giá trị, niềm tin, nhận thức phương pháp tư thành viên đồng thuận có ảnh hưởng phạm vi rộng đến cách thức hành động trình giải vấn đề nội xử lý vấn đề với môi trường xung quanh - Cho nên, cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đặc thù, không mang nét chung VNDN Việt Nam mà mang nét riêng tiêu biểu cho truyền thống tốt đẹp, độc đáo Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế nay, cần trọng tạo dựng bảo vệ thương hiệu mình, thương hiệu phận thiếu VHDN, thể uy tín, vị sản phẩm, niềm tự hào, tạo niềm tin khách hàng sản phẩm mà công ty cung ứng - Phải xây dựng văn hóa hành vi ứng xử nội bộ, điều giúp cho máy vận hành trơn tru với người có trình độ văn hóa, tuân thủ nguyên tắc chung Để có môi trường văn hóa ứng xử nội tích cực, nên dựa 90 tiêu chí: thái độ tôn trọng đồng nghiệp, trao quyền hợp lý, thưởng phạt công minh, tuyển dụng đề bạt hợp lý, quy định trách nhiệm sử dụng tài sản công ty… - Văn hóa hành vi ứng xử với bên có tác dụng nâng cao hình ảnh công ty thương trường Ứng xử với bên công ty (PR- public relation) đòi hỏi NV phải dựa lợi ích chung thể sứ mệnh công ty, tránh mâu thuẫn lợi ích cá nhân trách nhiệm công việc Muốn vậy, cần vận dụng hai điều: ý chí lãnh đạo cam kết NV Văn hóa ứng xử bên biểu qua: phát triển kỹ NV, thái độ với khách hàng, công ty, nhà cung cấp, đối tác tổ chức, cá nhân khác, quan hệ đầu tư, mua sắm… - Tuyển chọn NV phải gắn với định hướng giá trị công ty Trong tuyển chọn, không vào kiến thức, kỹ mà phải xét đến phù hợp tính cách, quan điểm sống làm việc NV với định hướng giá trị công ty Đây cửa ngõ giao tiếp công ty với ứng viên - NLĐ tương lai Một ấn tượng đẹp ban đầu tiền đề cho hợp tác lâu dài gắn kết - Xem quản trị NNL phần chiến lược phát triển công ty, để hỗ trợ phát triển nhân tốt hơn, cần nghiên cứu xây dựng cho VHDN xuất phát từ sứ mạng, định hướng lâu dài để NV dựa vào mà hành xử, chia sẻ đóng góp Tránh trì văn hóa kiểu gia đình trị, tập quyền nặng tính hành quan liêu, làm trì trệ hệ thống, làm chậm tiến trình định làm cho công ty hội kinh doanh không kịp ứng phó với thay đổi thị trường 3.3.3.3 Áp dụng thành tựu công nghệ thông tin vào thực tế công việc Quản trị NNL cần đổi từ tư đến hoạt động kỹ thuật, phải triển khai cách chuyên nghiệp, đồng bộ, sử dụng công cụ hỗ trợ mang tính hướng dẫn đo lường kiểm tra Cần triển khai hệ thống lưu trữ liệu an toàn, mẫu hóa văn bản, quản lý hồ sơ chặt chẽ, đáp ứng yêu cầu hỗ trợ cho trình quản trị nhân sự, tối ưu hóa quy trình giải thủ tục, tạo tính minh bạch thông tin công tác đào tạo phát triển Tạo hội thông tin hai chiều nhà quản lý nhân viên thông qua mạng nội để tiếp cận chia sẻ thông tin nhanh góp phần mang lại hiệu thiết thực cho công tác quản trị NNL công ty 3.4 Kiến nghị 3.4.1 Kiến nghị Nhà nước - Một là, nâng cao lực quản lý mặt tầm vĩ mô đảm bảo phát 91 triển bền vững cho thành phần kinh tế Trong điều kiện nay, Nhà nước cần có nhiều sách hỗ trợ giúp tháo gỡ khó khăn vướng mắc cho DN hỗ trợ xúc tiến đầu tư, vay vốn phát triển sản phẩm, cải tiến sách thuế phù hợp… - Hai là, có biện pháp để kiềm chế lạm phát, giá cả, đảm bảo sống cho người lao động Nhà nước cần thực sách cải cách tiền lương phù hợp, có qui định chặt chẽ để DN không trả thấp mức lương tối thiểu Tuy nhiên, xây dựng lộ trình tăng lương tối thiểu cần xem xét đến điều kiện sản xuất kinh doanh, đảm bảo DN không bị phá sản phải tập trung trả lương cho NLĐ - Ba là, cần bổ sung số điều từ thực tế sống vào Bộ luật lao động để ngăn ngừa tình trạng đình công bất hợp pháp, lành mạnh hóa quan hệ lao động - Bốn là, cần xây dựng chương trình mục tiêu quốc gia phát triển NNL, xác định rõ mục tiêu phát triển toàn diện số lượng chất lượng nguồn lao động, vấn đề sức khỏe, đào tạo chuyên môn kỹ thuật tay nghề, ý thức hợp tác… - Năm là, cần có sách xã hội hóa lĩnh vực đào tạo, đáp ứng nhu cầu NNL thời kỳ CNH-HĐH, nâng cao lực cạnh tranh hợp tác bình đẳng, đa dạng hóa chương trình đào tạo sở xây dựng hệ thống liên thông phù hợp với cấu trình độ, ngành nghề, cấu vùng lực sở đào tạo - Sáu là, nội dung đào tạo bó gọn quy định Chính phủ, trọng đến kỹ hỗ trợ chuyên môn Chương trình đào tạo nặng lý thuyết, thiếu thực tiễn, thiên hình thức “học thuộc bài” Hơn nữa, có nhiều nghề dạy mà “đất dụng võ” Do vậy, Nhà nước phải có biện pháp chấn chỉnh quản lý giáo dục, giải ”cơn khát” nhân lực chất lượng cao Cần liệt nữa, xử lý mạnh tay triệt để tuyển sinh, đào tạo để sản phẩm đầu có chất lượng - Bảy là, hệ thống hỗ trợ việc làm chưa đủ mạnh giúp NLĐ có khả tiếp cận tìm kiếm việc làm phù hợp Do đó, Nhà nước cần xây dựng hệ thống cổng thông tin điện tử việc làm quốc gia 63 website giao dịch việc làm trực tuyến để hỗ trợ việc làm cho NLĐ Đồng thời, dự thảo Luật việc làm cần thể tính khả thi thực tiễn, cần bám sát sống, tránh đưa nội dung giống nghị quyết, chủ trương, phải cụ thể hóa đối tượng khu vực doanh nghiệp - Tám là, UBND tỉnh Đồng Nai UBND huyện Nhơn Trạch: 92 + Hiện DN “khát” lao động phổ thông công nhân kỹ thuật, đòi hỏi quyền địa phương cần quan tâm tạo điều kiện để sở dạy nghề địa bàn hoạt động hiệu quả, tăng cường đào tạo công nhân kỹ thuật để giải nhu cầu “chuộng” lao động phổ thông + Nên quan tâm chất lượng dạy nghề gắn với nâng cao ý thức kỷ luật tác phong lao động, gắn với việc đào tạo theo nhu cầu người sử dụng lao động, trọng phát triển đào tạo nghề ngắn hạn đào tạo công nhân kỹ thuật + Thông qua việc họp mặt hàng năm cấp lãnh đạo tỉnh, huyện với DN, cần tổ chức hội nghị chuyên đề phát triển nguồn nhân lực, hướng dẫn giới thiệu sở đào tạo nghề địa phương để DN tiếp cận từ tạo nguồn lao động Cần thành lập hiệp hội theo ngành nhằm giúp DN trao đổi kinh nghiệm, khó khăn, hỗ trợ chuyên môn liên kết hoạt động + Tỉnh Đồng Nai cần quy hoạch phát triển nhiều khu dân cư thu nhập thấp đạt tiêu chuẩn, bố trí khoa học xung quanh KCN, khu sản xuất gần thị trấn, thị xã, để tạo điều kiện nhà cho công nhân + Đối với huyện Nhơn Trạch, cần trì thành lập khu nhà trọ cho công nhân góp phần chăm lo đời sống vật chất, động viên tinh thần công nhân xa nhà, tạo môi trường sinh hoạt lành mạnh, đảm bảo an ninh, giúp công nhân phấn khởi an tâm làm việc, từ giảm thiểu tình trạnh “nhảy việc”, bỏ việc vào dịp lễ tết 3.4.2 Kiến nghị công ty - Xây dựng, trì củng cố mối quan hệ với lãnh đạo tỉnh, huyện Tích cực xây dựng hình ảnh doanh nghiệp lớn mạnh, có uy tín lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng địa bàn tỉnh Đồng Nai - Thường xuyên hoàn thiện sách khuyến khích phát triển nguồn nhân lực, sách huy động điều tiết cấu nguồn vốn - Xây dựng môi trường văn hóa, tạo không khí hợp tác toàn công ty, để mục tiêu chiến lược công ty truyền đạt rộng rãi thấu hiểu cấp quản lý từ tạo sức mạnh đoàn kết thực giải pháp đề - Cần kết hợp lợi ích công ty với lợi ích cá nhân thông qua sách khen thưởng động viên nhằm kích thích thành viên tích cực đóng góp, nhận thức sống công ty đóng góp cá nhân, mà phát huy lực trí tuệ vào phát triển chung DN 93 - Tăng cường mối quan hệ khách hàng nhằm chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm, trọng công tác bảo vệ môi trường an toàn - Chú trọng phát cán có lực tiềm thực sự, có sách trọng dụng người tài để phát triển mạnh mẽ đội ngũ cán quản lý điều hành - Khi tuyển dụng phải theo yêu cầu thực tế, tạo điều kiện thuận lợi để giữ vững phát triển NNL, thường xuyên gửi NV học lớp đào tạo nâng cao chuyên môn, tiếp thu công nghệ nhằm thực chiến lược công ty - Ban lãnh đạo công ty cần nắm rõ vai trò định công tác quản trị NNL mục tiêu, chiến lược phát triển công ty Cần có đầu tư công sức, thời gian, tài cho công tác quản trị NNL Khi ban lãnh đạo thể vai trò tốt, điều kiện đảm bảo cho công tác quản trị NNL tiến hành hiệu Tóm tắt chương Từ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực chương thực trạng quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH gạch men Bách Thành từ năm 2010 đến năm 2012 trình bày chương 2, tác giả đề giải pháp để phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH gạch men Bách Thành đến năm 2020 Các giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực chủ yếu tập trung vào ba nhóm chức chủ yếu chức thu hút nguồn nhân lực, chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực chức trì nguồn nhân lực Đồng thời, tác giả đưa kiến nghị Nhà nước, UBND tỉnh Đồng Nai UBND huyện Nhơn Trạch, kiến nghị công ty TNHH gạch men Bách Thành nhằm hỗ trợ thực cho giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực mà tác giả đề hiệu 94 KẾT LUẬN Trước xu hướng cạnh tranh khốc liệt nay, nguồn nhân lực ngày đóng vai trò quan trọng, định thành bại doanh nghiệp Việc định hướng phát triển nguồn nhân lực vấn đề quan trọng cấp bách Làm để thu hút nguồn nhân lực có chất lượng? Làm để nâng cao hiệu đào tạo phát triển nguồn nhân lực? Làm để trì nguồn nhân lực? Là trăn trở mà Ban giám đốc công ty TNHH gạch men Bách Thành đặc biệt quan tâm Để góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực công ty, tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH gạch men Bách Thành đến năm 2020” làm mục tiêu nghiên cứu Qua thực hiện, luận văn giải số vấn đề lý luận thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực sau: Hệ thống lại lý luận nguồn nhân lực, quản trị NNL Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi khó khăn quản trị nguồn nhân lực Đề xuất số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực công ty Ngoài ra, tác giả đưa số kiến nghị cấp thẩm quyền với công ty Bách Thành nhằm hỗ trợ cho giải pháp đề hiệu Xét thấy đề tài luận văn tác giả nghiên cứu không mới, thiết nghĩ nội dung mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ngành gạch men nói chung công ty TNHH Bách Thành thực quan tâm Tuy nhiên, đề tài nghiên cứu sở lý thuyết, dựa vào số kết thu thập qua khảo sát từ 145 mẫu ý kiến Mặc dù, với nỗ lực tác giả trình độ thời gian nghiên cứu có hạn, chắn đề tài nhiều hạn chế, thiếu sót Tác giả kính mong nhận đóng góp ý kiến Quý thầy, cô bạn đọc - người thật quan tâm đến lĩnh vực để nội dung viết hoàn thiện áp dụng vào thực tiễn công ty./ [...]... GẠCH MEN BÁCH THÀNH 2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH gạch men Bách Thành Công ty TNHH gạch men Bách Thành trước đây là công ty TNHH gạch men Hung Lee với chủ sở hữu là công ty Juliet International Theo hợp đồng chuyển nhượng số 01-06/HĐCN-HL ngày 11/6/2007, công ty Juliet International đã chuyển nhượng toàn bộ vốn pháp định cho công ty TNHH Gia Phú Hội Sau đó, đổi tên từ công ty. .. nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực như nhân tố tác động bên ngoài, nhân tố tác động bên trong giúp doanh nghiệp sẽ có hướng đi phù hợp hơn Như vậy, từ cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực ở chương 1 sẽ là nền tảng để tác giả tiếp tục phân tích thực trạng quản trị NNL tại công ty TNHH gạch men Bách Thành ở chương 2 29 Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH. .. bày một cách tổng quan và có chọn lọc cơ sở lý luận chung về nhân lực, nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực gồm các khái niệm, vai trò, chức năng, mô hình quản trị NNL và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL Các khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức đã được nêu khá chi tiết Thông qua nội dung trình bày đã nêu lên được tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực, ... trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH gạch men Bách Thành 2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của công ty  Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2012: Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính Giới tính Nam Nữ Tổng số Số lượng (người) 487 94 581 Tỷ lệ (%) 83,82 16,18 100 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Nhận xét: cơ cấu lao động của công ty theo giới tính có sự chênh lệch rõ ràng, số lượng nhân. .. công ty TNHH gạch men Hung Lee thành Công ty TNHH gạch men Bách Thành vào ngày 17/7/2007 và bắt đầu đi vào họat động tháng 8/2007 Công ty TNHH gạch men Bách Thành được thành lập theo giấy chứng nhận đầu tư số 472023000193-GCNĐT/GPĐT ngày 24/6/2003 do Ban quản lý các khu công nghiệp tỉnh Đồng Nai cấp và được chứng nhận thay đổi lần thứ ba ngày 30/6/2008 Ban đầu khi mới thành lập công ty chỉ có một trụ... hình quản trị nguồn nhân lực 1.3.1 Mô hình của Fombrun, Tichy và Devanna Đây là một trong những mô hình quản trị nguồn nhân lực ra đời sớm nhất, được phân tích trong cuốn “Strategic Human Resource Management” vào năm 1984 Mô hình này mô tả một cách tiếp cận về quản trị NNL, đó là phát triển nguồn nhân lực để phù hợp với chiến lược tổng thể của tổ chức Mô hình đề cập đến vòng đời của nguồn nhân lực bao... mạnh đến tầm quan trọng của hoạt động đào tạo trong tổ chức Tuy nhiên, nó chưa thể hiện rõ các yếu tố thành phần chức năng của quản trị NNL 1.3.3 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam, dựa trên các ý tưởng sau: - Quản trị. .. điều lệ: 100.800.000.000đ  Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu công ty  Chức năng: Công ty TNHH gạch men Bách Thành với chức năng sản xuất, kinh doanh các loại gạch men ốp tường và gạch men lát nền Thi công xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp  Nhiệm vụ: - Kinh doanh các mặt hàng gạch men theo đúng ngành hàng và mục đích hoạt động mà công ty đăng ký 31 - Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh... tổ chức Chính trị, luật pháp Thu hút nhân lực Kinh tế, xã hội Mục tiêu Sứ mạng, mục tiêu DN Văn hóa tổ chức QTNNL Quản trị NNL Đào tạo phát triển Duy trì NNL Công nghệ, tự nhiên 1.9a: QTNNL và các yếu tố môi trường 1.9b: Các yếu tố thành phần chức năng Nguồn: Trần Kim Dung (2011), trang 18 Sơ đồ 1.9 Mô hình quản trị nguồn nhân lực 1.4 Ảnh hưởng của môi trường đến quản trị nguồn nhân lực Hoạt động sản... tiêu thụ tại các thị trường mới Củng cố và hoàn thiện kênh phân phối, hoàn thiện cơ chế giá Nâng cao vị thế tài chính, hình ảnh, tăng cường sự hiểu biết và quan tâm của nhà đầu tư và khách hàng đối với công ty 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất gạch men ốp tường và gạch men lát nền Sản phẩm chính: Gạch men ốp tường, gạch viền trang trí, gạch men lát nền, gạch sàn nước, gạch viền ... quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực cơng ty TNHH gạch men Bách Thành Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực cơng ty TNHH gạch men Bách Thành. .. hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho cơng ty TNHH gạch men Bách Thành Mục tiêu đề tài Đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện quản trị nguồn nhân lực cơng ty TNHH gạch men Bách Thành đến năm. .. Thành đến năm 2020 4 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 KHÁI QT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm nhân lực Nhân lực (NL) hiểu nguồn lực người mà nguồn lực gồm lực trí lực