ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN - ĐẶNG THỊ THANH HUYỀN HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI PHÙ HỢP VỚI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM) LUẬN VĂN THẠC SĨ Hà Nội, 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN - ĐẶNG THỊ THANH HUYỀN HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI PHÙ HỢP VỚI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM) LUẬN VĂN THẠC SĨ Người hướng dẫn khoa học: TS HOÀNG TRUNG DŨNG Hà Nội, 2015 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý chọn đề tài Tổng quan tình hình nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu 4 Phạm vi nghiên cứu Mẫu khảo sát Câu hỏi nghiên cứu Giả thuyết nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Kết cấu luận văn PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1.LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI VÀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Tổng quan đánh giá thực công việc tổ chức 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Vai trò đánh giá thực công việc 1.2 Các yếu tố tổ chức ảnh hưởng tới đánh giá thực công việc 10 1.2.1 Văn hóa tổ chức 10 1.2.2 Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực công việc 12 1.2.3 Trình độ, khả người đánh giá 13 1.2.4 Nhận thức nhân viên người quản lý 14 1.3 Yêu cầu đánh giá công việc 15 1.4 Các phương pháp đánh giá 16 1.4.1 Phương pháp đánh giá cho điểm 17 1.4.2 Phương pháp quản trị theo mục tiêu 17 1.4.3 Phương pháp xếp hạng 18 1.4.4 Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc 18 1.5 Đánh giá thực công việc với mục tiêu tổ chức 18 1.6 Khái quát chung BSC KPI 19 1.6.1 Hệ thống thẻ điểm cân bằng-BSC 19 1.6.2 Phương pháp đánh giá hiệu hoạt động – KPI 27 1.7 BCS KPI kết nối chiến lược tổ chức chiến lược quản lý nguồn nhân lực 38 CHƯƠNG THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI TRONG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM) 42 2.1 Giới thiệu chung Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) 42 2.1.1 Qúa trình phát triển hoạt động 42 2.1.2 Viễn cảnh, sứ mệnh giá trị cốt lõi 44 2.2 Cơ cấu tổ chức chức năng, nhiệm vụ 46 2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực 49 2.4 Hiện trạng áp dụng số đánh giá KPI đánh giá thực công việc dựa quy trình triển khai BSC ULI VN 50 2.4.1 Khái quát mục tiêu hoạt động ULI VN dựa hệ thống thẻ điểm cân BSC 50 2.4.2 Kế hoạch thực thi BSC ULI VN 51 2.5.Thực trạng công tác đánh giá thực công việc công ty ULI VN 61 2.5.1 Công tác đánh giá thực công việc 61 2.5.2 Ứng dụng số KPI công tác đánh giá công việc ULIVN 64 2.5.2.1.Nhóm mục tiêu mà KPI áp dụng 64 2.5.2.2 Quy trình thực 67 2.5.2.3 Đánh giá kết việc thực 73 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI PHÙ HỢP VỚI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM) 81 3.1 Xác định rõ mục tiêu BSC 81 3.2 Cải tiến số đánh giá KPI phù hợp với mục tiêu thẻ điểm cân (BSC) 83 3.3.2 Xây dựng hệ thống báo cáo đánh giá KPI 98 3.3.3 Hoàn thiện mô tả công việc 101 3.3.4 Thiết kế cấu trúc trả lương theo KPI 102 KẾT LUẬN 105 LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp đây, thời gian qua nhận nhiều giúp đỡ tận tình thầy giáo hướng dẫn TS Hoàng Trung Dũng Mặt khác, nhận hướng dẫn anh, chị Phòng Hành nhân sự, văn phòng Tổng công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) Cùng với tự cố gắng, nỗ lực thân Do vậy, phần mở đầu báo cáo luận văn tốt nghiệp, xin gửi lời cảm ơn tới thầy giáo hướng dẫn Hoàng Trung Dũng, anh, chị Phòng hành nhân sự, Văn phòng Tổng công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) lời cảm ơn chân thành sâu sắc Xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BSC Balance ScoreCard CBCNV Cán công nhân viên ĐGTHCV Đánh giá thực công việc KPI Key Performance Indicators NLĐ Người lao động ULI VN Công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 Tiến trình đánh giá thành tình công tác Hình 1.2 Mối quan hệ hệ thống đánh giá mục tiêu đánh giá thực công việc …………………………………………………….16 Hình 1.4 Khung cảnh Banlance Scorecard 20 Hình 1.5 Quan hệ nhân – BSC (Kaplan & Norton, 1996) 26 Hình 2.5:Chi tiết mục tiêu BSC ULI VN (Phòng hành – nhân sự) 54 Hình 2.5 Trọng số đánh giá 54 Hình 2.3 Sơ đồ chiến lược BSC ULI VN (Nguồn: Phòng hành chínhNhân sự, năm 2011) 56 Hình 2.6 Quy trình thực công tác đánh giá 68 Hình 2.7.Sơ đồ triển khai BSC ULI VN 69 Hình 3.1 Mối quan hệ nhân BSC 82 Hình 3.2 Quy trình xây dựng KPI phù hợp với mục tiêu BSC quản lý nhân [nguồn:Viện kinh tế thương mại quốc tế (2014)] 86 DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Tác dụng BSC (Theo tạp chí Mangament Review,1996) 21 Bảng 1.2 Các cấp độ xây dựng chiến lược 40 Bảng 2.1 Kết hoạt động kinh doanh năm 2013-2014(Nguồn: Phòng hành chính-kế toán Công ty ULI VN) 43 Bảng 2.2 Kết hoạt động kinh doanh năm 2013-2014 (Nguồn: Phòng hành chính-kế toán Công ty ULI VN) 43 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức máy 46 Bảng 2.3 Thống kê trình độ công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (Nguồn: Phòng hành chính-Nhân sự, tính đến tháng 04 năm 2014) (Đơn vị: Người) 49 Bảng 2.4 Thống kê tình hình nhân theo giới tính, tuổi tác công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (Nguồn: Phòng hành chínhNhân sự, tính đến tháng 04 năm 2014) 49 Bảng 2.5 Các phận triển khai thực BSC(Nguồn: Phòng hành chính-nhân sự, Ban điều hành BSC –ULIVN 2011) 52 Bảng 2.7 Phân tích SWOT - ULIVN 55 Bảng 2.8 Các tiêu chí đo lường chương trình hoạt động ULI VN (Nguồn: Phòng hành chính-Nhân sự, năm 2013) 59 Bảng 2.12 KPI đánh giá việc thực mục tiêu BSC cho Phòng hành nhân năm 2013 70 Bảng 2.13 Chủ thể đánh giá 72 Bảng 2.14 Đánh giá mức độ phù hợp áp dụng KPI quản trị nguồn nhân lực ULI VN (Phòng Hành – nhân sự) 74 Bảng 3.0: KPI cho đơn vị Phòng/Ban (Nguồn: Hệ thống đánh giá lực thực hiện-KPIs áp dụng Trường ĐH Sư phạm kỹ thuật TP.HCM) 93 Bảng 3.1 Chi tiết thực KPI đánh giá nhân [nguồn:Viện kinh tế thương mại quốc tế (2014)] 95 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Trong môi trường cạnh tranh nay, tổ chức phải dành nhiều thời gian, công sức, nhân lực nguồn tài để đo lường kết việc đạt mục tiêu chiến lược Nhưng dù bỏ nhiều nỗ lực, nhiều tổ chức không hài lòng với nỗ lực đo lường Là doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực cung cấp dịch vụ giao nhận vận tải, việc làm để khẳng định vị trí, vai trò công ty việc cố gắng nâng cao vị trí thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học xây dựng hệ thống đo lường thành phù hợp Qua thực tế tìm hiểu nhận thấy có nhiều phương pháp đánh giá nhân phù hợp với vấn đề nêu trên, điển hình phương pháp áp dụng bổ số KPI đánh gia nhân giúp công ty chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể từ cho phép việc xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực công ty thực tốt dựa hệ thống BSC xây dựng sẵn Công Ty Việc xây dựng triển khai tốt chiến lược quản lý nguồn nhân lực bước quan trọng dẫn đến thành công doanh nghiệp Nói cách khác, quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng mục tiêu, chiến lược, sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh Những yếu tố tạo điều kiện phát triển kỹ cần thiết nhằm đáp ứng đòi hỏi, yêu cầu mục tiêu chung doanh nghiệp đề Ngoài ra, chúng tạo lập khuôn khổ nhu cầu người tổ chức đảm bảo Điều quan trọng tổ chức xác định vai trò quản lý nguồn nhân lực chiến lược mình, từ đưa phương pháp hợp lý để xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực cách phù hợp nhằm đạt thành công vị trí xứng đáng thương trường làm việc -Sau dựa vào kết quả/ hiệu công việc hình thành KPI -Rà soát lựa chọn công việc để đưa vào KPI bản, tránh tình trạng vụn vặt So sánh KPI -So sánh bảng KPI mục KPI mục tiêu bản: tiêu để hình +Ưu tiên KPI mục tiêu (lấy thành KPI tổng toàn KPI mục tiêu hợp KPI bản) +Nếu KPI không trùng với KPI mục tiêu rà soát nghiêm túc để đưa vào KPI tổng hợp Cập nhật -Bản mô tả công việc mới, Hình thành KPI trước, mô tả công phần truyền tỷ trọng đánh giá việc thống cập nhật thêm phần điều chỉnh bổ sung tiêu KPI vào sau làm xong hệ lực đóng góp, bao gồm: thống lương thưởng +KPI tổng hợp +KPI bổ sung (nhiệm vụ bổ sung giao thêm 96 năm-nếu có) +Chỉ số đánh giá việc thực kế hoạch triển khai KPI (theo tuần tháng) +Chỉ số đánh giá phối hợp với cá nhân/bộ phận +Chỉ số tiêu chí đánh giá lực đóng góp Hình thành hệ -Muốn làm hệ thống thống lương lương cần: thưởng +Làm bảng phân loại mức lương tỷ trọng lương mềm theo KPI theo lực đóng góp +Bảng đánh giá thành tích theo vị trí làm việc +Thiết lập hệ thống báo cáo Lên nhu cầu đào -Dựa vào mô tả công tạo việc, kế hoạch hành động, tiếp nhận nhu cầu đào tạo từ thực tiễn cá nhân để lên nhu cầu đào tạo -Xây dựng hệ thống đào tạo nội 97 Chỉ số KPI dành cho nhân viên chứng từ Hàng tháng, quản lý có trách nhiệm đánh giá nhân viên theo số KPI Kết số KPI sau kết hợp với kết phiếu điểm để tổng hợp kết đánh giá nhân viên tháng 3.3.2 Xây dựng hệ thống báo cáo đánh giá KPI Sau có kết KPI, sổ phàn nàn khách hàng xác minh xác nguồn gốc lỗi Nhà quản lý cần phân tích kết Phân tích nguyên nhân, kết hay hạn chế tồn tại, lý ? Tất trình phân tích kết quan trọng để đưa kết xác cho báo cáo đánh giá kết thực công việc, từ đưa sách định Người đứng đầu tổ chức có trách nhiệm giám sát việc thực theo dõi KPI, nhân viên đánh giá đưa giải pháp nâng cao hiệu ứng với KPI Cụ thể thời gian để thực giải pháp đó, chịu trách nhiệm thực cho phần công việc Tất công việc phải trao đổi tiếp nhận thông tin từ hai bên Từ đưa giải pháp hợp lý Các nhà quản lý có trách nhiệm giám sát, đánh giá lại cải tiến tiêu chuẩn đề đề xuất yêu cầu nguồn nhân lực, tài chính, công cụ trang thiết bị cần thiết để làm cho nhiệm vụ hiệu Chỉ thành mục tiêu số liệu định lượng công ty, phòng ban, trí cá nhân Giúp đưa định nhanh có số liệu đo lường xác.Đánh giá thành tích nhân viên công cụ thể hơn, qua giúp gìn giữ phát triển nhân tài Hàng tháng dựa vào kết kinh doanh Công ty, ban giám đốc phần thưởng lương mềm (Thưởng KPI) cho toàn công ty phân bổ đơn vị Các 98 đơn vị dựa vào tổng số điểm KPI để tính tiền thưởng số điểm KPI Về lâu dài, công ty hướng tới khoản lương thưởng để phòng ban tự chia Ngoài ra, phòng hành – nhân nên hình thành nhóm xung kích, bao gồm cá nhân am hiểu KPI BSC để đảm nhận trách nhiệm giúp ban giám đốc triển khai thành công Sử dụng thang điểm 100 để đánh giá Trong đó, điểm tối đa tự đánh giá đánh giá cấp trực tiếp cho NMT 100 điểm Điểm tổng trung bình cộng (có tỷ trọng) tối đa 100 Điểm tổng làm tròn đến hàng đơn vị Phân loại đánh giá: Xuất sắc: 90 -100 Loại A Giỏi: 73 - 89 Loại B Hoàn thành nhiệm vụ: 53 – 72 Loại C Cần cải tiến: 38 - 52 Loại D Yếu: Dưới 38 Loại E Vi phạm kỷ luật: Loại F Chuyển sang khen thưởng kỷ luật xử lý Trong trường hợp kết tự đánh giá cá nhân/tập thể cấp trực tiếp rơi vào mức phân loại đánh giá khác bên phải thảo luận để quy mức; bên thống mức đánh giá chung chuyển lên cấp cao định Hạn mức phân loại đánh giá Điểm đánh giá KPIs Trưởng phận điểm đánh giá KPIs tập thể phận Điểm đánh giá KPIs phó phận lấy điểm đánh giá KPIs đơn vị nhân với tỷ trọng mảng công việc phân công theo mẫu Cá nhân & tập thể: - Tập thể phận đạt loại A, tối đa 40% cá nhân đạt loại A B; - Tập thể phận đạt loại B, tối đa 20% cá nhân đạt loại A B; 99 - Tập thể phận đạt loại C, tối đa 10% cá nhân đạt loại A B; - Tập thể phận đạt loại D, tối thiểu 10% cá nhân đạt loại D E; - Tập thể phận đạt loại E, tối thiểu 20% cá nhân đạt loại D E Theo số chuyên gia quản trị doanh nghiệp, việc áp dụng KPI doanh nghiệp cần thiết, đặc biệt công ty có chủ trương quản lý theo mục tiêu định hướng quản lý theo hiệu công việc Có thể xây dưng theo mẫu sau: Mẫu thiết lập tiêu chí đánh giá thực hiên KPI Kế hoạch Danh mục thước đo Tài F1Gia tăng lợi nhuận F1.Doanh Thu nước F1.Thu nhập nhân viên F1.4: Tỷ suất sinh lợi tổng vốn Danh mục thước đo Khách hàng F1.giữ lượng khách hàng truyền thống F2.Phát triển khách hàng F3:Nâng cao thỏa mãn khách hàng F4: Nâng cao thương hiệu Danh mục thước đo Qui trình nội F1.Nâng cao lực sử dụng tài sản F2: giảm thời gian cung ứng dịch vụ 100 Thực Chênh lệch Ưu tiên F3: giảm thiểu rủi ro F4: Mở rộng dịch vụ F5: Nâng cao hiệu công việc F6: Cải thiện môi trường làm việc Danh mục thước đo Đào tạo Phát triển F1: Nâng cao lực ban lãnh đạo F2: Nâng cao lực nhân viên F3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp F4: Môi trường làm việc cải tiến Tuy nhiên để áp ứng dụng thành công KPI cần ý yếu tố chủ chốt sau đây: Tạo thống cao (từ Ban lãnh đạo đến phận, nhân viên), lãnh đạo có giá trị cao nhất.Xác định rõ ràng mục tiêu chiến lược nhân tố then chốt để thành công khoảng 3-5 năm tới Từ xác định khu vực cần có số đo lường KPI, mục tiêu số đo lường Từ đó, Ban lãnh đạo tổ dự án xây dựng tiêu đánh giá hiệu quả, phân bổ trách nhiệm, nguồn lực, hạn định thời gian hoàn thành truyền thông nội để tất thành viên thấu hiểu áp dụng tự nguyện, chủ động cho mục tiêu 3.3.3 Hoàn thiện mô tả công việc Nếu có thể, phận thực đo lường nên thực độc lập để số liệu có tính khách quan, xác Mục tiêu đưa định lượng, đo lường xác số, diễn thường xuyên, hay nói cách khác việc đo lường có tần suất, ví dụ hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng; Luôn gắn với nhân viên phận cụ thể thể thành công có ý nghĩa then chốt chủ thể.Sử dụng 101 công cụ để hỗ trợ đo lường đúng, đồng thời số liệu phải ghi nhận thể cần cách trực quan Từ kết đánh giá hàng tuần, tháng, quý phản hồi phòng ban Ban lãnh đạo phòng hành nhân cần tập hợp xây dựng lại mô tả công việc cho xác với công việc mà vị trí, phận đánh giá ảnh hưởng đến mục tiêu mà công ty đề 3.3.4 Thiết kế cấu trúc trả lương theo KPI Công ty cần xây dựng chi tiết bảng tỷ trọng nhóm mục tiêu tỷ trọng tính điểm cho mục tiêu Tùy thuộc vào chức phận mà nhóm mục tiêu tỷ trọng có khác biệt Dưới 03 nhóm mục tiêu tỷ trọng phân bổ cho nhóm mục tiêu đơn vị/cá nhân: Từ bảng tỷ trọng này, phân rạch ròi tỷ lệ KPI tỷ lện lực đóng góp theo chức danh Đó điều kiện ảnh hưởng đến chế độ đánh giá lương thưởng nhân viên Tiếp theo, bảng trình bày cách tính hệ số hoàn thành nhiệm vụ cá nhân CBVC theo kết đánh giá KPIs trình bày chi tiết mục Theo 102 đó, hệ thống đánh giá KPIs phân 05 mức hoàn thành không hoàn thành nhiệm vụ quy ước mức từ A÷E Lương tăng thêm thực nhận lương tăng thêm tính theo quy định Quy chế chi tiêu nội nhân với hệ số hoàn thành nhiệm vụ (K) Với hệ số K bảng so sánh với mức lương tăng thêm là: - Cá nhân đạt kết KPIs loại A tăng 15% lương tăng thêm - Cá nhân đạt kết KPIs loại B tăng 5% lương tăng thêm - Cá nhân đạt kết KPIs loại C hưởng 100% lương tăng thêm - Cá nhân đạt kết KPIs loại D bị giảm 5% lương tăng thêm - Cá nhân đạt kết KPIs loại E bị giảm 15% lương tăng thêm - Cá nhân đạt kết KPIs loại F bị giảm 100% lương tăng thêm Kết đánh giá KPIs tiêu chí quan trọng để xếp hạng thi đua khen thưởng Để áp dụng hệ thống KPIs trường hiệu theo mục tiêu tiến độ đề ra, công ty cần triển khai theo lộ trình áp dụng biện pháp hỗ trợ sau: - Trong năm đầu áp dụng, kết KPIs tính 30% tổng lương tăng thêm cá nhân, lộ trình áp dụng KPIs giai đoạn ban lãnh đạo tổ dự án xem xét, định 103 - Lương tăng thêm điều chỉnh hàng năm tùy theo tình hình thực tế nguồn thu công ty định ban giám đốc - Các Phòng ban/đơn vị chức định kỳ tiến hành rà soát, xác định chi tiết đầu việc khối lượng công việc định mức chuẩn cho vị trí chức danh công ty - Các Phòng ban/đơn vị chức nhu cầu công việc phận để xây dựng số nhân viên định biên phù hợp cho phận - Tiến hành rà soát, điều chỉnh Quy chế chi tiêu nội đồng với hệ thống KPIs Như vậy,vấn đề đặt cần công cụ hữu hiệu để đánh giá lực thực công việc cá nhân/đơn vị; từ có sách phân bổ tiền lương, khen thưởng, … hợp lý cho cá nhân/đơn vị Một công cụ hữu hiệu biết đến áp dụng rộng rãi nước phát triển là: Hệ thống đánh giá lực thực (Key Performance Indicators - KPIs) Bản chất Hệ thống đánh giá lực thực (KPIs) công cụ đáp ứng mô hình Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO) Mô hình thực áp dụng Công Ty TNHH Quốc tế Unique logistics (Việt Nam) triển khai áp dụng hệ thống BSC thông qua hình thức xây dựng mục tiêu chiến lược dựa vào viễn cảnh : tài chính, khách hàng, quy trình nội đào tạo phát triển Trong sơ đồ chiến lược theo mục tiêu BSC xây dựng số đánh giá, số đánh giá cho mục tiêu hành động, chưa tới CBVC số số đánh giá qua năm không đạt yêu cầu theo khác hàng; quy trình nội đào tạo phát triển Nguyên nhân chưa đánh giá đầy đủ lực thực cá nhân/đơn vị chưa có chế độ thù lao, khen thưởng, … phù hợp Vì vậy, hoàn thiện việc áp dụng Hệ thống đánh giá thực công việc (KPIs) góp phần giải vấn đề nêu 104 KẾT LUẬN Đánh giá hiệu công việc nhiệm vụ quan trọng quản lý nguồn nhân lực Nó tạo sở khoa học cho định nhân lực như: tiền công, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, bố trí xếp lại nguồn nhân lực Đồng thời, đánh giá hiệu công việc thông tin phản hồi đến người lao động để họ có phương hướng, giải pháp tự nâng cao lực, hoàn thành tốt công việc BSC KPI công cụ quản trị mục tiêu hiệu nhiều tập đoàn lớn giới kiểm chứng, 05 năm gần hầu hết công ty lớn Viêt Nam bắt tay áp dụng, với đặc thù văn hóa khác với nước phát triển, nội dung cập nhât chưa có nhiều kinh nghiệm để học hỏi nên doanh nghiệp VIệt Nam bỡ ngỡ Đánh giá nhân hay cụ thể đánh giá thực công việc hoạt động quản trị nhân lực quan trọng Nó có liên quan mật thiết với hoạt động khác Tuy nhiên, hoạt động doanh nghiệp Việt Nam thực chưa coi trọng, cần quan tâm nhiều để nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cá nhân doanh nghiệp nói riêng nguồn nhân lực Việt Nam nói chung Với cạnh tranh khốc liệt ngày nay, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống đánh giá minh bạch, rõ ràng, có tính khả thi cao gắn liền với mục tiêu tổ chức, lợi ích người lao động Có phát huy hết nguồn nhân lực người đưa định nhân đắn tuyển dụng, đào tạo, chế độ nhân khác Công ty TNHH Quốc tế UNIQUE LOGISCS (Việt Nam) thời kỳ hồi phục phát sau thời gian chịu tác động khủng hoảng kinh tế toàn cầu Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp dịch vụ giao nhận vận tải uy tín nhất, ULIVN xem nguồn nhân lực yếu tố hàng đầu yếu tố sản sinh nguồn lực tổ chức Để đạt mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân 105 lực đủ số lượng mạnh chất lượng, công tác hoạch định đánh giá nhân lực ULIVN đạt thành công định Tuy nhiên, nhiều tồn mà ULIVN cần khắc phục để công tác đánh giá nhân lực hoàn thiện Theo quan điểm tác giả, việc đổi hoàn thiện phương pháp đánh giá nhân sở quán triệt nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực ; thực tốt công tác đánh giá số lao động, nâng cao lực đội ngũ cán hoạch định nguồn nhân lực vận dụng tốt công cụ dự báo cung cầu nguồn nhân lực dựa hệ thống thẻ điểm cân định sẵn giải pháp mang tính chất tảng cho ULI VN bứt phá thời kỳ phục hồi yếu tố mang tính cạnh tranh thương trường Sau ứng dụng cách thức xây dựng số đánh giá hiệu công việc cho phận, phòng ban thực số đánh giá hiệu công việc theo KPI Công ty TNHH quốc tế Unique logistics (Việt Nam) cho thấy mối quan hệ mức độ thỏa mãn công việc ảnh hưởng đến hiệu công việc nhân viên công ty Tác giả tiến hành đánh giá thực nghiệm thu kết sau: Kiểm chứng độ tin cậy kết đánh giá hiệu công việc theo KPI tác động đến việc đưa sách phúc lợi, thu nhập cho nhân viên Đồng thời sau trình khảo sát xử lý số liệu cho thấy có yếu tố ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê mức độ thỏa mãn công việc người lao động Công ty; Đó là: (1) phúc lợi công ty, (2) môi trường làm việc, (3) hội thăng tiến công bằng, (4) thu nhập.Trong yếu tố hội thăng tiến có ảnh hưởng lớn đến mức độ thỏa mãn công việc người lao động, tiếp yếu tố phúc lợi, môi trường làm việc thu nhập Qua kết kiểm định thống kê hiệu công việc cho thấy nhân viên Công ty hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ giao Đáp ứng hầu hết trách nhiệm, mục tiêu yêu cầu với người thực công việc chưa hoàn 106 thành tốt nhiệm vụ, chưa đáp ứng vượt yêu cầu trách nhiệm, mục tiêu yêu cầu với người thực công việc Chưa phát huy tốt lực làm việc, hoàn thành xuất sắc công việc giao Cũng chưa đáp ứng vượt mức hầu hết trách nhiệm, mục tiêu, yêu cầu với người thực công việc, thể lực làm việc trội Đề tài chứng minh tương quan mức độ thỏa mãn với công việc kết hiệu công việc nhân viên, đồng thời sử dụng số KPI (Key Performance Indicator) vào việc đánh giá hiệu công việc nhân viên Bên cạnh vấn đề mà đề tài đưa nghiên cứu, giải đề tài nghiên cứu có nhiều hạn chế Như việc nghiên cứu thực ULI VN nên kết nghiên cứu không mang tính đại diện cho tất công ty loại khác Lý giới hạn hạn chế nguồn lực, gồm nhân lực, thời gian chi phí buộc phải thu nhỏ phạm vi nghiên cứu nhằm đạt kết phù hợp đáng tin cậy Hướng nghiên cứu tiếp theo: Cần thực mở rộng phạm vi nghiên cứu cho công ty khác để so sánh, đánh giá chung cho doanh nghiệp Việt Nam ảnh hưởng mức độ thỏa mãn với công việc đến hiệu công việc nhân viên 107 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO  Tiếng Việt Trần Xuân Cầu Mai Quốc Chánh (2008): Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, nhà xuất đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (2014): Quyết định khen thưởng năm 2014 Công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (2011): Quy trình đánh giá chất lượng nội – 2011 Công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (2011): Các tiêu tài 2011 Trần Kim Dung (2001): “Quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất Giáo dục, Hà Nội Hoàng Trung Dũng (2015), Công cụ lập chiến lược phát triển đánh giá hiệu suất làm việc nhân viên, Học viện chiến lược nhân Kingsman Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2007): Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất trường đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Nguyễn Trọng Điều (2004): Quản trị nguồn nhân lực (tập 1), Nhà xuất Chính trị Quốc gia, Hà Nội Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập 1-2, Nhà xuất Lao Động- Xã hội, Hà Nội 10 Trần Thu Hằng (2013): Hoàn thiện đánh giá thực công việc Công ty cổ phần lắp máy Xây dựng điện, Khoa kinh tế quản lý nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân 11 Hoàng Văn Luân (2012): Tập giảng quản lý nguồn nhân lực, Trường Đại học Khoa học Xã hội Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội 108 12 Nguyễn Văn Minh (2014), Hướng dẫn xây dựng KPI , Viện Kinh tế thương mại quốc tế, trường Đại học Ngoại thương 13 Nguyễn Tấn Thịnh (2003): Giáo trình quản lý nhân lực doanh nghiệp, Nhà xuất Lao động – Xã hội, Hà Nội  Tiếng Anh 14 George T MilKovich John W.Boundread (2002): Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất Thống kê, Hà Nội 15 Kapla,R.S., & Norton, D.P.(1996) The Banland Scorecarrd: Translating Strategy into Action Boston (Ma., USA): Havard Business School Press 16 Niven, P.R.(2009) Thẻ điểm cân bằng- Áp dụng mô hình quản trị công việc hiệu toàn diện để thành công kinh doanh (Bản dịch Dương Thị Thu Huyền) NXB Tổng hợp TP.HCM 109 110 [...]... thống thẻ điểm cân bằng tại Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) như thế nào? Câu hỏi nghiên cứu 2:Cần những biện pháp nào để hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc KPI phù hợp với hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) đối với công tác đánh giá thực hiện công việc? 7 Giả thuyết nghiên cứu Gỉa thuyết 1: Hệ thống thẻ điểm cân bằng đã bắt... Nghiên cứu thực trạng áp dụng phương pháp đánh giá KPI trong hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) Tạo ra cơ sở để xây dựng và hoàn thiện việc ứng dụng phương pháp đánh giá KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc với hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công Ty 4 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Công ty TNHH Quốc tế Unique Logistics Việt nam – 2 cơ sở:... QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM) Chương 3:GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI PHÙ HỢP VỚI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM) 6 PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1.LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI VÀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Tổng quan về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức 1.1.1... các phương pháp sau: Phương pháp nghiên cứu tài liệu Phương pháp phân tích – tổng hợp Phương pháp điều tra bảng hỏi 5 9 Kết cấu của luận văn Đề tài gồm có 3 chương: Chương 1:LÝ LUẬN VỀ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GI KPI VÀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC Chương 2:THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI TRONG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT... Tế Unique Logistics (Việt Nam) và hoàn thiện phương pháp đánh giá KPI Giúp các bộ phận đánh giá hiệu quả việc thực thi công việc của mình, từ đó xác định được những vấn đề, khu vực yếu kém cần cải tiến và phát huy những thế mạnh Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu về: Hoàn thiện phương pháp đánh giá KPI phù hợp với hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại Công Ty TNHH Quốc Tế Unique. .. đó nghiên cứu, đánh giá và đề xuất những phương cách cải 3 tiến và hoàn thiện phương pháp đánh KPI về mục tiêu nhân sự phù hợp với mục tiêu trong hệ thống thẻ điểm câns bằng tại Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (VN) trong giai đoạn hiện nay.Tạo ra tiền đề cho việc phát triển và vận hành hiệu quả hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC cho Công Ty Giúp các bộ phận đánh giá một cách hiệu quả công việc, từ... nhiên vẫn còn tồn tại một vài hạn chế Giả thuyết 2: Để hoàn thiện việc áp dụng phương pháp đánh giá KPI sao cho phù hợp với hệ thống thẻ điểm cân bằng tại ULIVN cần xây dựng và hoàn thiện các thang bảng đánh giá hệ thống và chi tiết hơn dựa trên những mục tiêu rõ ràngvề quản trị nhân sự hỗ trợ hệ thống chiến lược BSC để công tác đánh giá thực hiện công việc đạt hiệu quả tốt hơn 8 Phương pháp nghiên cứu... hay yếu tố 1.4.4 Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc Là phương pháp đối chiếu, so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên và bộ phận theo tiêu chuẩn đã đề ra hoăc theo yêu cầu từ cấp quản lý Trong khuôn khổ luận văn này, tôi xin trình bày chi tiết về phương pháp đánh giá KPI trong đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với thệ thống thẻ điểm cân bằng BSC đối với quản lý nguồn... còn tồn tại Hay các đề tài đề cập đến nghiên cứu, đề xuất các phương pháp đánh giá nhân sự như: “Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty International SOS Việt Nam’ Chuyên đề Hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần lắp máy và xây dựng điện „ Đề tài “Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ở công ty tnhh thương... pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng Tùy vào từng trường hợp cụ thể của doanh nghiệp, các phương pháp áp dụng khác nhau sẽ cho hiệu quả lợi ích khác nhau Trên thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá nhân sự như : phương pháp đánh giá cho điểm, xếp hạng mục, phân phối bắt buộc, định lượng, đánh giá theo mục tiêu, 1.4.1 Phương pháp đánh giá cho điểm Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng ... DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI TRONG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM) Chương 3:GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI PHÙ HỢP VỚI HỆ THỐNG... dụng phương pháp đánh giá KPI hệ thống thẻ điểm cân Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) Tạo sở để xây dựng hoàn thiện việc ứng dụng phương pháp đánh giá KPI công tác đánh giá thực công. .. đánh giá thực công việc KPI phù hợp với hệ thống thẻ điểm cân Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) công tác đánh giá thực công việc? Giả thuyết nghiên cứu Gỉa thuyết 1: Hệ thống thẻ