Đang tải... (xem toàn văn)
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 32 đến năm 2020
1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -NGUYỄN VĂN BÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 32 ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TEÁ Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2009 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -NGUYỄN VĂN BÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 32 ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ NGÀNH: 60.34.05 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGÔ QUANG HUÂN -Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2009 LỜI CẢM ƠN Trong trình thực luận văn nhận nhiều giúp đỡ, động viên nhiều quan, doanh nghiệp, cá nhân Xin trân trọng cảm ơn TS.NGÔ QUANG HUÂN – Người thầy đáng kính trọng, người tận tình hướng dẫn, giúp đỡ mặt, động viên thực hoàn thành Luận văn thạc só kinh tế Xin trân trọng cảm ơn Đảng ủy, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc Công ty cổ phần 32, đồng nghiệp tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ mặt suốt trình học tập bậc Cao học thực Luận văn thạc só kinh tế Công ty cổ phần 32 Xin trân trọng cảm ơn Th.S ĐẶNG VĂN THANH – PCN Khoa Kinh tế phát triển, Trường ĐHKT TP Hồ Chí Minh, người động viên, giúp đỡ việc xin ý kiến chuyên gia phục vụ cho trình thực Luận văn Xin trân trọng cảm ơn đồng nghiệp công tác doanh nghiệp, tập thể học viên lớp: Đêm 1- QTKD, Cao học khóa 15, Trường ĐHKT TP Hồ Chí Minh giúp đỡ việc cung cấp tài liệu, số liệu phục vụ cho trình thực Luận văn Xin trân trọng! LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu riêng kết nghiên cứu luận văn trung thực chưa công bố công trình khác TÁC GIẢ NGUYỄN VĂN BÌNH ================================== MỤC LỤC Trang bìa Trang Lời cảm ơn Lời cam đoan Mục lục Định nghóa từ viết tắt Danh mục Phụ lục đính kèm luận văn Danh mục hình, bảng Chương mở đầu: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN 0.1 Sự cần thiết đề tài nghiên cứu 0.2 Mục tiêu nghiên cứu 0.3 Phương pháp nghiên cứu 0.4 Phạm vi nghiên cứu 0.5 Ý nghóa khoa học thực tiễn luận văn 0.6 Những hạn chế luận văn 0.7 Kết cấu luận văn Chương 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH 1.1 Chiến lược kinh doanh 1.2 Môi trường kinh doanh doanh nghiệp 11 1.3 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14 1.4 Điểm hạn chế qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 22 1.5 Giải pháp khắc phục điểm hạn chế qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 22 Tóm tắt chương 24 Chương 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 32 2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần 32 25 2.2 Môi trường kinh doanh Công ty cổ phần 32 29 2.3 Phân tích nội Công ty cổ phần 32 48 Chương 3: CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 32 ĐẾN NĂM 2020 3.1 Sứ mạng Công ty cổ phần 32 đến năm 2020 70 3.2 Sự hình thành lựa chọn chiến lược phận Công ty cổ phần 32 73 3.3 Chiến lược tổng quát Công ty cổ phần 32 82 3.4 Các giải pháp thực chiến lược kinh doanh 87 Kết luận kiến nghị 92 Danh mục tài liệu tham khảo Phụ lục luận văn ============================ ĐỊNH NGHĨA VÀ TỪ VIẾT TẮT sau; Trong Luận văn có số từ, thuật ngữ định nghóa Lợi nhuận thước đo kết sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần 32 Sự thành công doanh nghiệp đạt doanh nghiệp đạt mục tiêu (do doanh nghiệp) đề Lợi nhuận cao mục tiêu Công ty cổ phần 32 Chiến lược tổng quát Chiến lược chung đồng nghóa Chiến lược phận chiến lược chức đồng nghóa Các từ viết tắt: - Sản xuất kinh doanh: - Ma trận yếu tố bên ngòai: - Ma trận yếu tố bên trong: - Ma trận họach định chiến lược có khả địng lượng: - Điểm phân lọai: - Tổng điểm phân lọai: - Xã hội chủ nghóa: - SXKD - Ma traän EFE - Ma traän IFE - Ma traän QSPM - AS - TAS - XHCN ================================= DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM LUẬN VĂN Phụ lục sốá Tên phụ lục Số trang Phụ lục số 01 Mẫu Phiếu xin ý kiến chuyên gia Phụ lục số 02 Tổng hợp kết xin ý kiến chuyên gia Phụ lục số 03 Mẫu Phiếu điều tra nội Phụ lục số 04 Phân tích chiến lược phận từ ma trận SWOT 11 -Tổng số trang: ===================================== 20 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình số Tên hình Trang Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược tòan diện 11 Hình 1.2 Khung phân tích hình thành chiến lược 15 Hình 1.3 Ma trận EFE 16 Hình 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 17 Hình1.5 Ma trận IFE 18 Hình 1.6 Sơ đồ ma trận SWOT 19 Hình 1.7 Ma trận QSPM 20 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần 32 27 Hình 2.2 Biểu đồ kim ngạch xuất giày dép Việt Nam giai đọan 1995-2008 ================================ 34 10 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng số Bảng 2.1 Tên bảng Trang Số liệu kinh tế vó mô chủ yếu Việt Nam giai đọan 2004-2008 Bảng 2.2 Giá trị sản xuất công nghiệp ngành da giày Việt Nam giai đọan 2004-2008 Bảng 2.3 31 33 Dự báo giá trị sản lượng công nghiệp, tốc độ tăng trưởng ngành Da giày giai đọan 2009 -2020 35 Bảng 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhóm 41 Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhóm 42 Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhóm 43 Bảng 2.7 Ma trận EFE 47 Bảng 2.8 Tổng hợp kết hoạt động SXKD từ 2005-2008 Công ty cổ phần 32 Bảng 2.9 Thị phần sản phẩm giày vải, giày da, sản phẩm tạp trang nhóm hàng quốc phòng – an ninh Bảng 2.10 51 Cơ cấu tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng hóa tiêu thụ thị trường nước Công ty cổ phần 32 Bảng 2.11 50 52 Sản phẩm thị trường xuất chủ yếu công ty cổ phần 32 54 Bảng 2.12 Sai số xây dựng kế họach thực 57 Bảng 2.13 Tổng hợp biến động lao động Công ty CP 32 59 Bảng 2.14: Kết phân tích tài giai đoạn 2005-2007 SXKD Công ty cổ phần 32 N\ Biến c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10 c11 c12 c13 c14 c15 c16 c17 5 4 5 3 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 3 3 3 4 5 5 3 5 5 5 5 4 4 4 5 10 4 4 4 5 11 4 4 4 5 5 5 12 4 4 5 4 4 13 4 4 4 5 14 3 4 4 4 4 15 5 5 4 3 3 16 4 4 4 5 5 5 17 5 3 4 4 4 18 5 5 5 4 3 5 19 4 4 3 3 20 4 5 3 3 21 4 5 5 5 4 22 3 4 4 5 23 5 5 4 5 4 4 24 5 4 4 5 5 25 4 4 2 4 26 4 3 3 4 27 4 5 5 5 28 5 5 4 4 4 29 5 5 4 3 3 30 4 4 5 5 Mean 4.2 4.3 4.0 4.0 4.5 3.5 4.3 3.5 3.7 3.6 4.0 3.6 4.0 3.3 4.0 4.3 4.0 Mức độ quan trọng yếu tố ( Biến d) ảnh hưởng đến lực cạnh tranh Công ty cổ phần 32 N\Biến d1 d2 d3 d4 d5 d6 d7 d8 d9 d10 d11 d12 d13 d14 d15 4 4 5 5 4 5 3 4 4 4 3 5 5 3 5 4 4 4 5 4 5 3 4 4 5 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 10 3 2 5 11 3 3 4 3 12 4 5 4 5 13 5 4 4 5 14 5 4 3 4 4 4 15 2 3 3 4 16 4 5 3 4 4 17 5 5 3 5 5 18 4 4 4 4 4 19 5 5 4 4 5 20 4 4 4 5 4 4 21 5 4 4 4 22 4 4 3 4 23 3 5 5 5 24 5 5 4 4 5 25 4 4 5 4 26 4 5 5 4 4 5 27 5 4 4 5 28 4 4 4 4 4 29 3 4 4 3 30 5 5 3 5 Mean 4.17 3.97 3.97 3.47 4.3 3.63 4.03 3.57 4.03 3.6 4.33 3.47 3.97 4.13 4.07 PHỤ LỤC SỐ: 03 PHIẾU ĐIỀU TRA ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ (MẪU) Đơn vị: CÔNG TY CP 32 Thời gian điều tra: Từ 10/11/2008 đến 15/01/2009 Mục đích điều tra: Lập sở liệu - Xây dưng ma trận đánh giá nội Nội dung điều tra: Đánh giá họat động nghiên cứu phát triển Kết nhận Các câu hỏi họat động nghiên cứu phát TT triển Có Không Công ty có nghiên cứu họat động R&D 1 ngành hay không? Công ty có lực lượng nhân viên để thực thành công họat động R&D hay không? Công ty có đủ điều kiện máy móc thiết bị để thực thành công họat động R&D hay không? Công ty có hệ thống nguồn thông tin để thực thành công họat động R&D hay không? Công ty có kiểm tra lợi ích họat động R&D sản phẩm vàsản phẩm hay không? Công ty có nghiên cứu cân đối việc phát triển, cải tiến sản phẩm phát triển cải tiến qui trình sản xuất hay không? Công ty có lập phòng nghiên cứu phát triển hay không? Công ty có cung cấp đủ nguồn nhân lực vốn để thực thành công họat động R&D hay không? Công ty có sẵn sàng thực nghiên cứu thời gian dài mà không cần phải khám phá sáng kiến có giá trị thương mại hay không? Công ty có sẵn sàng đầu tư vào việc phát triển thử nghiệm sản phẩm mà không cần phải 10 tiếp thị sản phẩm thành công hay không? 11 12 13 14 15 16 17 Coâng ty có lượng vốn cần thiết để khai thác phát minh chúng khám phá hay không? Công ty có nghiên cứu lợi ích tiềm năngcủa việc sử dụng cá nhân hay tổ chức bên ngòai để thực nghiên cứu ứng dụng cho công ty hay không? Công ty có thiết lập mục tiêu sách R&D rõ ràng hay không? 1 Công ty có biết sách R&D đối thủ cạnh tranh chủ yếu hay không? Công ty có ý định liên doanh họat động R&D hay không? Công ty có am hiểu giấy phép, quyền tác giả, sáng chế, nhãn hiệu thương mại, qui định nước quốc tế liên quan đến họat động R&D ngành hay không? 1 Công ty có chiến lược R&D tổng quát hay không? Cộng kết PHỤ LỤC SỐ: 04 PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯC BỘ PHẬN TỪ MA TRẬN SWOT Trong phần tác giả trình bày việc lựa chọn chiến lược phù hợp với Công ty cổ phần 32 sở phân tích, đánh giá, mối tác động liên hệ qua lại chiến lược, tổng số điểm hấp dẫn chiến lược qua ma trận hoạch định chiến lược có khả định lượng (QSPM) theo nhóm chiến lược Nhóm chiến lược S-O 1.1 Chiến lược hội nhập phía sau Chiến lược kết hợp yếu tố: (S2, S3 + O1, O2, O3, O4) – Chiến lược có tên gọi Chiến lược kinh doanh thương mại nguyên phụ liệu ngành dệt may, da giày, có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 347 điểm Ýù tưởng chiến lược hình thành trung tâm kinh doanh nguyên phụ liệu ngành dệt may, da giày công ty cổ phần 32, nhằm cung cấp nguyên phụ liệu cách tập trung, đồng đáp ứng nhu cầu cho doanh nghiệp địa bàn TP Hồ Chí Minh miền Đông Nam Bộ Điểm lợi chủ yếu công ty sử dụng khu đất phía bắc (giáp đường Phan Văn Trị) với diện tích khoảng 10.000m2 , có giá trị kinh tế thương mại, sở hạ tầng có sẵn (Chỉ cần cải tạo lại sử dụng), để thực chiến lược Mặt khác chiến lược phù hợp với chủ trương Nhà Nước (Chiến lược phát triển ngành da giày Việt Nam đến năm 2010), khuyến khích thành phần kinh tế đầu tư hình thành “ Chợ” nguyên phụ liệu ngành dệt may, da giày Hiện nhiều lý khu vực thành phố Hồ Chí Minh tỉnh miền Đông Nam Bộ chưa hình thành trung tâm kinh doanh nguyên phụ liệu ngành dệt may, da giày Chiến lược phù hợp với xu hướng chuyển dịch cấu kinh tế nước ta giai đoạn Công ty thực hoạt động kinh doanh thương mại nhiều hình thức: Trực tiếp kinh doanh thương mại; làm đại diện thương mại cho hay nhiều công ty trung tâm; cung cấp dịch vu cho khách hàng như: ủy thác XNK, vận chuyển, dịch vụ kho bãi, quản lý vv Việc thực chiến lược tạo bước đột phá làm thay đổi cấu kinh doanh công ty, tỷ trọng doanh thu lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh thương mại, dịch vụ tổng doanh thu tổng lợi nhuận công ty gia tăng Để thực thành công chiến lược này, Công ty cổ phần 32 cần tập trung thực tốt chiến lược Nâng cao lực marketing phát triển thương hiệu, chiến lược Đào tạo phát triển nguồn nhân lực, nâng cao kỹ quản trị Về mặt tổ chức cần củng cố, kiện toàn Xí nghiệp thương mại để đủ sức quản lý thực chiến lược, trực tiếp thực hoạt động kinh doanh thương mại Chiến lược dự kiến thực từ năm 2012, thời gian triển khai năm (2012 – 2014) Chi phí đầu tư ban đầu (cải tạo sở hạ tầng) ước tính khoảng 3.5 tỷ đồng Doanh thu dự kiến: năm 2013 vào hoạt động đạt doanh số 20 tỷ đồng; năm có tốc độ tăng trưởng doanh số 12%/ năm; năm trì tốc độ tăng trưởng doanh thu mức từ 15%/ năm Lợi nhuận trung bình dự kiến đạt 5% / doanh thu Tuy nhiên cần lưu ý rằng, lónh vực mẻ công ty cổ phần 32 (vốn công ty sản xuất chuyên ngành), nên chiến lược tiềm ẩn nguy rủi ro cao 1.2 Chiến lược thâm nhập mở rộng thị trường tiêu thụ Chiến lược kết hợp yếu tố: (S1, S3, S4 + O2, O3, O4), có tổng số điểm TAS = 298 điểm Chiến lược nhằm mục tiêu thâm nhập mở rộng thị trường sản phẩm thị trường nội địa xuất Đối tượng khách hàng mà chiến lược hướng đến tổ chức, ngành có nhu cầu trang bị đồng phục cho CBCNV như: ngành Hải quan, tư pháp, kiểm lâm, quản lý thị trường, bảo vệ , doanh nghiệp có nhu cầu trang bị bảo hộ cho người lao động nước Chiến lược dường phù hợp với hoàn cảnh công ty cổ phần 32 giai đoạn Tuy nhiên, nghiên cứu kỹ lưỡng chiến lược tác giả thấy rằng: Nếu chiến lược thực Công ty cổ phần 32 phải đối mặt với cạnh tranh trực diện với doanh nghiệp vốn chiếm lónh mở rộng thị phần thị trường nước như: Công ty cổ phần 26; Công ty TNHH Nhà nước thành viên Thượng Đình; số công ty nhỏ khác vốn có ưu lực marketing giá bán sản phẩm Mặt khác, Công ty cổ phần 32 trì đơn vị sản xuất khu vực nội thành TP Hồ Chí Minh (170, Quang Trung, quận Gò Vấp) vấn đề không phù hợp với chủ trương chung Nhà Nước địa phương – Chủ trương di dời nhà máy khỏi khu vực nội thành thành phố Vì vậy, theo thiển ý tác giả Công ty cổ phần 32 không nên thực chiến lược Trên sở phân tích, đánh giá, mối tác động liên hệ qua lại chiến lược, tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược nêu Chiến lược hội nhập phía sau lựa chọn, Chiến lược thâm nhập mở rộng thị trường bị loại bỏ Nhóm chiến lược S-T 2.1 Chiến lược hội nhập phía trước Chiến lược kết hợp yếu tố: (S1, S2, S4 + T2, T3), có tổng tổng số điểm hấp dẫn TAS = 307 điểm Chiến lược nhằm mục tiêu củng cố nâng cao thị phần nhóm sản phẩm công ty thị trường nội địa giải pháp mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm (bao gồm bán lẻ sản phẩm) công ty, đưa sản phẩm đến gần người tiêu dùng Điểm khác biệt chiến lược với chiến lược thâm nhập mở rộng thị trường đặt trọng tâm vào việc mở rộng hệ thống phân phối, với sản phẩm có Chiến lược có điểm thuận lợi dựa sở lực sản xuất kinh doanh công ty, tin tưởng khách hàng chất lượng sản phẩm công ty nhiên cần lưu ý nhóm sản phẩm đồng phục bảo hộ lao động khách hàng (người mua sản phẩm) lại người sử dụng, điều mà họ quan tâm chất lượng sản phẩm mà giá bán sản phẩm (càng rẻ tốt), nhóm sản phẩm thời trang điều mà khách hàng quan tâm thương hiệu (công ty có ưu thế) tính thời trang sản phẩm (điểm yếu công ty) Mặt khác chiến lược đòi hỏi phải có khả marketing bán hàng đủ mạnh (là điểm yếu công ty) bảo đảm khả thành công Vì lý nêu trên, theo ý kiến cá nhân tác giả chiến lược bị loại bỏ 2.2 Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang Chiến lược kết hợp yếu tố: (S1, S3, S4 + T1, T3, T4), Có tổng số điểm hấp dẫn 357 điểm, chiến lược có tổng số điểm hấp dẫn cao Nội dung chiến lược tập trung nguồn lực (hoặc liên doanh, liên kết với đối tác nước ngoài) để nghiên cứu, đầu tư sản xuất phát triển sản phẩm (có tính ưu vượt trội, đặc thù) nhằm đáp ứng cho nhu cầu đại hoá quân đội, nhu cầu nước xuất Ý tưởng cụ thể chiến lược đầu tư dây chuyền sản xuất giày có công nghệ đại nhằm sản xuất sản phẩm giày đặc chủng (tính khác biệt cao) có đặc điểm kỹ thuật như: bền vững, có khả chống đinh, chông, chịu nhiệt áp suất tốt, phù hợp với môi trường sử dụng điều kiện; tác chiến, dã ngoại (giày quân đội, cảnh sát); sản xuất công nghiệp (giày bảo hộ lao động) Công nghệ sản xuất sử dụng đề xuấtù “Công nghệ Goodyears” – Thiết bị công ty có, cần đầu tư bổ sung cho hoàn chỉnh Chiến lược có nhiều ưu điểm là: (1) Phù hợp với nhiệm vụ trị doanh nghiệp quốc phòng – kinh tế (mặc dù cổ phần hoá); (2) Phù hợp với chủ trương “Chương trình hợp tác hậu cần với quân đội nước ngoài” Bộ Quốc Phòng chủ trì [1], theo khuyến khích doanh nghiệp thuộc ngành hậu cần quân đội (kể doanh nghiệp cổ phần hóa) chào hàng, liên kết nghiên cứu, sản xuất sản phẩm hậu cần phục vụ nhu cầu đại hóa quân đội sản xuất sản phẩm hậu cần cho quân đội nước ngoài; (3) Đây lónh vực mà Công ty cổ phần 32 có nhiều kinh nghiệm ( đặc biệt sản xuất giày quân đội đặc chủng sản phẩm tạp trang); (4) Có khả mở thị trường đầy tiềm năng; (5) Và có khả đem lại lợi nhuận cao Nhược điểm chiến lược đòi hỏi lực nghiên cứu phát triển sản phẩm lực tài (là điểm yếu công ty) Vì để thực tốt chiến lược đòi hỏi công ty phải có giải pháp, chiến lược chức nhằm khắc phục điểm yếu nêu Chiến lược chức sử dụng thành (lợi ích chiến lược chức khác, dự kiến thực muộn chiến lược chức (từ năm 2016), với thời gian triển khai năm (2016 – 2017), lực sản xuất dự kiến là: Từ năm 2017- 2018 (2 năm đầu) công suất dự kiến 60.000 đôi/ năm; năm đạt công suất từ 80.000 - 100.000 đôi/ năm; từ năm 2019 đạt công suất 120.000 đôi/ năm Giá bán dự kiến bình quân 550.000 đồng/ đôi (tương đương 30 USD) Chi phí đầu tư ban đầu 2.5 tỷ đồng (khấu hao năm), lợi nhuận dự kiến đạt 10% doanh thu Trên sở phân tích, đánh giá, mối tác động liên hệ qua lại chiến lược, tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược nêu Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang lựa chọn, Chiến lược hội nhập phía trước bị loại bỏ Nhóm chiến lược W-O 3.1 Chiến lược marketing phát triển thương hiệu Chiến lược kết hợp yếu tố: (W1, W3 + O2, O3, O4), Có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 318 điểm Với ý nghóa khắc phục điểm yếu bên để tận dụng hội bên ngoài, chiến lược nhằm nâng cao lực marketing phát triển thương hiệu ASECO Công ty cổ phần 32 Về mặt chất chiến lược nâng cao lực cạnh tranh công ty Nội dung chiến lược là: Tổ chức lại phận marketing công ty (có thể nâng cấp thành phòng chức – Phòng nghiên cứu thị trường), bảo đảm nguồn lực cho hoạt động marketing cấp độ toàn công ty Nhiệm vụ chiến lược là: Tiến hành phân tích cấu trúc ngành kinh doanh, phân tích thị trường, phân khúc thị trường sản phẩm, hoạch định chiến lược kinh doanh, hoạch định giải pháp marketing mix [6], Thực chiến lược có nhiều ưu điểm: Cung cấp liệu kinh tế có sở khoa học phục vụ cho việc định cấp quản trị; có tác động tích cực đến chiến lược chức khác, góp phần quan trọng việc mở rộng thị trường, nâng cao giá trị thương hiệu thông qua việc tác động tích cực đến khách hàng bên liên quan; tạo giá trị kinh tế lớn với chi phí thấp Nhược điểm chiến lược dễ gặp phải chống đối nội doanh nghiệp (những người không muốn thay đổi), kết chiến lược thường có tác động dài hạn nên ngắn hạn khó đo lường hiệu Chiến lược dự kiến thực từ 2013, với thời gian triển khai năm (2013 – 2016) Với chi phí họat động khoảng 0.5 tỷ đồng/ năm Các kết thu bổ trợ cho chiến lược chức khác cụ thể là: Góp phần quan trọng (phối hợp thực chiến lược phát triển sản phẩm) việc thương mại hóa từ 10% - 20% sản phẩm mới/ năm; góp phần làm gia tăng doanh số tiêu thụ sản phẩm đồng phục, bảo hộ lao động, doanh số từ hoạt động thương mại, dịch vụ với tốc độ tăng trưởng từ 10% - 12%/ năm; bảo đảm cung cấp kịp thời liệu kinh tế có sở khoa học phục vụ cho việc định cấp quản trị; góp phần quan trọng việc tạo tiền đề kinh tế để bảo đảm thực tốt chiến lược đa dạng hoá theo hàng ngang 3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược kết kết hợp yếu tố (W2, W4 + O1, O2, O3), có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 321 Chiến lược nhằm mục tiêu nâng cao lực nghiên cứu phát triển để tạo sản phẩm mới, vật liệu mới, phương pháp sản xuất mới, cải thiện nâng cao suất lao động Nội dung chiến lược củng cố nâng cao lực phận “Trung tâm mẫu” thuộc Phòng Kỹ thuật – Công nghệ trở thành phận chủ chốt thực chức kỹ thuật – công nghệ phạm vi toàn công ty Với nhiệm vụ cụ thể: nghiên cứu (hay hợp tác nghiên cứu) phát triển để tạo sản phẩm mới, vật liệu mới, phương pháp sản xuất mới, cải thiện nâng cao suất lao động; cung cấp liệu kỹ thuật (thiết kế kỹ thuật sản phẩm, qui trình công nghệ sản xuất, hệ thống định mức kinh tế – kỹ thuật) có sở khoa học phục vụ cho việc định cấp quản trị; kiểm soát qui trình sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm Chiến lược có tác động tích cực đến chiến lược chức khác, góp phần quan trọng việc nâng cao suất lao động, chất lượng sản phẩm, góp phần mở rộng thị trường, nâng cao giá trị thương hiệu thông qua việc tác động tích cực đến khách hàng bên liên quan; tạo bước ngoặt mang tính định hoạt động sản xuất kinh doanh Nhược điểm chiến lược chi phí lớn, khó đánh giá hiệu ngắn hạn Chiến lược dự kiến triển khai thực từ năn 2011, thời gian năm (2011-2013), với chi phí đầu tư ban đầu dự kiến 0.6 tỷ đồng (Đầu tư bổ sung trang thiết bị), chi phí hoạt động dự kiến 0.2 tỷ đồng/ năm Dự kiến kết đạt bổ trợ cho chiến lược chức khác cụ thể là: Nghiên cứu phát triển sản phẩm từ 120 -150 mẫu/ năm; phối hợp thực chiến lược marketing phát triển thương hiệu nhằm góp phần thương mại hóa từ 10% – 20% sản phẩm mới; góp phần quan trọng việc trì tốc độ tăng suất lao động (ít 3%/năm); bảo đảm xây dựng liệu kỹ thuật trình độ tiên tiến; tạo tiền đề kỹ thuật để bảo đảm thực tốt chiến lược đa dạng hoá theo hàng ngang Trên sở phân tích, đánh giá, mối tác động liên hệ qua lại chiến lược, tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược nêu hai chiến lược là: Chiến lược marketing phát triển thương hiệu; Chiến lược phát triển sản phẩm lựa chọn Nhóm chiến lược W-T 4.1 Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ quản trị doanh nghiệp Chiến lược kết kết hợp yếu tố (W1, W2, W3, W4 + T3, T4), có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 320 điểm Với ý nghóa khắc phục diểm yếu bên để nhận biết phản ứng hữu hiệu nguy đến từ bên ngoài, chiến lược có nội dung là: Hoạch định chương trình đào tạo nhằm nâng cao kỹ quản trị doanh nghiệp cho cán cấp trung gian cấp sở (bao gồm cán kỹ 10 thuật – công nghệ), giúp quản trị viên ứng dụng kỹ công tác điều hành sản xuất, hay thực nghiệp vụ chuyên môn cách khoa học, xác hiệu quả; Xây dựng chương trình bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho người lao động thích ứng điều kiện ứng dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến cập nhật cách nhanh chóng Chiến lược triển khai thực đầu tiên, thời gian thực năm (2010-2012), với chi phí dự kiến khoảng 1.2 tỷ đồng (chia cho năm) Lợi ích thu từ chiến lược bổ trợ cho chiến lược chức khác công ty, góp phần nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp 4.2 Chiến lược tài Chiến lược kết hợp yếu tố: (W3 + T3, T4), có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 326 điểm Mục tiêu chiến lược nâng cao lực tài Công ty cổ phần 32 nhằm bảo đảm cho phát triển công ty thời gian tới, bảo đảm nguồn lực tài để thực thành công chiến lược kinh doanh Chiến lược bao gồm nội dung bản: (1) Cơ cấu lại nguồn vốn đảm bảo hài hoà cân đối, đặc biệt phải cấu lại nguồn vốn giảm nợ ngắn hạn; (2) Bổ sung vốn cách phát hành thêm cổ phần ( có điều kiện thuận lợi), toàn vốn lưu động công ty tài trợ vốn vay, nhằm bảo đảm cho nhu cầu sử dụng vốn hoạt động sản xuất kinh doanh; (3) Triệt để sử dụng công cụ: phân tích kinh tế, phân tích tài chính, hoạch định ngân sách, đòn bẩy tổng hợp (kết hợp đòn bẩy kinh doanh đòn bẩy tài chính), quản trị rủi ro công tác quản trị tài doanh nghiệp (4) 11 Nâng cao lực tài thông qua việc liên doanh, liên kết với đối tác có tiềm lực vốn (vấn đề có liên quan đến chiến lược đa đạng hoá hàng ngang) Để thực tốt chiến lược cần ýđến công tác đào tạo cán chuyên trách tài – kế toán (liên quan đến chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực kỹ quản trị) Chiến lược chiến lược chức thiếu Công ty cổ phần 32 Chiến lược dự kiến triển khai thực vòng năm (bắt đầu từ 2012), với chi phí ước tính 0,5 tỷ đồng (Chi cho khoản mục là: Đầu tư vào trang thiết bị khoảng 0,4 tỷ; dự phòng 0,1 tỷ) Chi cho công tác đào tạo tính chung vào chi phí chiến lược đào tạo Lợi ích thu từ chiến lược bổ trợ cho chiến lược chức khác, góp phần nâng cao hiệu hoạt động Công ty cổ phần 32 Trên sở phân tích, đánh giá, mối tác động liên hệ qua lại chiến lược, tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược nêu hai chiến lược là: Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ quản trị; Chiến lược tài lựa chọn ============================= ... Công ty cổ phần 32 48 Chương 3: CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 32 ĐẾN NĂM 2020 3.1 Sứ mạng Công ty cổ phần 32 đến năm 2020 70 3.2 Sự hình thành lựa chọn chiến lược phận Công ty cổ phần. .. trình xây dựng chiến lược kinh doanh 22 Tóm tắt chương 24 Chương 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 32 2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần 32 25 2.2 Môi trường kinh doanh Công ty cổ phần 32. .. VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH 1.1 Chiến lược kinh doanh 1.2 Môi trường kinh doanh doanh nghiệp 11 1.3 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14 1.4 Điểm hạn chế qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
