1 Contents Lời mở đầu Lời cảm ơn Chương 12 Tạo dựng đại dương xanh 12 Khoảng trống thị trường 13 Sự hình thành liên tục đại dương xanh 15 Tác động việc hình thành đại dương xanh 16 Ngày có nhu cầu tạo đại dương xanh 17 Từ Công ty Ngành đến Hành động chiến lược 19 Đổi giá trị: Nền tảng chiến lược đại dương xanh 23 Hình thành thực chiến lược đại dương xanh 31 Chương 36 Các khuôn khổ công cụ phân tích 36 Sơ đồ chiến lược 38 Khuôn khổ hành động 42 Mô hình mạng loại bỏ ‐ cắt giảm ‐ gia tăng ‐ hình thành 49 Ba đặc điểm chiến lược tốt 52 Sự tập trung 53 Sự khác biệt 54 Khẩu hiệu có sức thuyết phục 55 Tìm hiểu đường giá trị 57 Một chiến lược đại dương xanh 57 Một công ty chìm đắm đại dương đỏ 57 Đầu tư nhiều không hiệu 58 Một chiến lược rời rạc 58 Sự trái ngược chiến lược 59 Một công ty hướng nội lực 59 Chương 62 Vẽ lại ranh giới thị trường 62 Đường lối 1: Định hướng ngành sản phẩm thay 64 Đường lối 2: Định hướng theo nhóm chiến lược ngành 71 Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu nhóm khách hàng khác 78 Đường lối 4: Định hướng theo sản phẩm dịch vụ bổ sung 82 Đường lối 5: Chú trọng tới mức độ hấp dẫn chức cảm xúc người mua 87 Đường lối 6: Định hướng theo thời gian 93 Hình thành ý tưởng khoảng thị trường 98 Chương 101 Tập trung vào tranh tổng thể, không tập trung vào số 101 Tập trung vào sơ đồ tổng thể 102 Phác thảo sơ đồ chiến lược công ty 103 Bước 1: Hình thành nhận thức 105 Bước 2: Khảo sát 110 Bước 3: Trình bày chiến lược 113 Bước 4: Truyền đạt chiến lược 117 ha.ngohuu Page Phác hoạ chiến lược cấp độ công ty 118 Sử dụng sơ đồ chiến lược 119 Sử dụng sơ đồ PMS 120 Vượt qua giới hạn trình hoạch định chiến lược 123 Chương 126 Vươn nhu cầu tồn 126 Ba cấp bậc phân chia đối tượng bên nhóm khách hàng 128 Lớp thứ 130 Lớp thứ hai 133 Lớp thứ ba 135 Thu hút số lượng khách hàng lớn 140 Chương 143 Thực trình tự chiến lược 143 Một trình tự chiến lược hợp lý 143 Kiểm tra đặc tính sử dụng sản phẩm, dịch vụ 147 giai đoạn chu kỳ sử dụng người mua 149 thang bậc giá trị sử dụng 149 Bước1: Xác định hành lang giá số đông 157 Bước 2: Định rõ mức độ hành lang giá 160 Từ định giá chiến lược đến tính chi phí mục tiêu 161 Từ giá trị sử dụng, giá chi phí tới chấp nhận toán 166 Nhân viên 167 Đối tác kinh doanh 168 Công chúng 169 Chỉ số ý tưởng đại dương xanh 170 Chương 176 Vượt qua trở ngại tổ chức 176 Lãnh đạo có trọng điểm thực tế 178 Đòn bẩy bản: Những yếu tố ảnh hưởng chủ yếu 180 Vượt qua khó khăn mặt nhận thức 181 Hãy "chiếc cống điện" 183 Thoả mãn yêu cầu khách hàng bất mãn 185 Giải vấn đề nguồn lực 186 Tái phân phối nguồn lực tới điểm nóng 188 Điều phối lại nguồn lực từ điểm lạnh 189 Thực việc đàm phán 190 Giải khó khăn động lực 192 Tập trung vào nhân vật chủ chốt 193 Phân chia trách nhiệm rõ ràng minh bạch cho nhân vật chủ chốt 194 Chia nhỏ khó khăn để tổ chức tự thay đổi 196 Vượt qua khó khăn tổ chức 197 Duy trì vị quân sư đội ngũ quản lý cao cấp 198 Hỗ trợ đồng minh hạn chế địch thủ 199 Hãy thách thức suy nghĩ cổ hủ, lỗi thời 201 Chương 203 Vận dụng chiến lược vào thực tiễn 203 ha.ngohuu Page Một quy trình bất hợp lý phá hỏng việc thực chiến lược 205 Sức mạnh quy trình hợp lý 206 Ba nguyên tắc E quy trình hợp lý 207 Câu chuyện hai nhà máy 209 Tại quy trình hợp lý lại quan trọng đến vậy? 215 Lý thuyết công nhận trí tuệ cảm xúc 216 Quy trình hợp lý việc thực chiến lược đại dương xanh 217 Chương 220 Kết luận: Khả trì đổi chiến lược đại dương xanh 220 Những trở ngại khả bị bắt chước 220 Thời điểm nên tái đổi giá trị 224 Phụ lục A 227 Phác thảo mô hình lịch sử hình thành đại dương xanh 227 Ngành công nghiệp sản xuất xe 229 Mô hình T 230 General Motors 231 Những xe nhỏ tiết kiệm nhiên liệu Nhật 232 Xe tải nhỏ Chrysler 233 Ngành công nghiệp máy tính 235 Máy điện toán 236 Máy tính điện tử 237 Máy tính cá nhân 238 Máy chủ Compaq PC 240 Máy tính Dell 241 Ngành kinh doanh rạp chiếu phim 242 Rạp xu "Nickelodeons" 242 Rạp chiếu sang trọng (Palace Theaters) 244 Cụm rạp chiếu phim (multiplex) 245 Tổ hợp rạp (megaplex) 245 Phụ lục B 248 Đổi giá trị: Quan điểm tái cấu trúc chiến lược 248 Phụ lục C 253 Mô hình biến động thị trường đổi giá trị 253 About the Authors 258 ha.ngohuu Page Lời mở đầu CUỐN SÁCH NÀY NÓI VỀ TÌNH BẠN, lòng trung thành niềm tin mà cần xây dựng nên dành cho người xung quanh Chính tình bạn đó, niềm tin điểm khởi đầu cho bắt đầu hành trình khám phá ý tưởng sách cuối viết ý tưởng Hai mươi năm trước gặp lớp học, người giáo sư, người sinh viên Kể từ đó, làm việc nhau, thường tự ví suốt hành trình nghiên cứu "những chuột ướt chạy ống nước" Việc sách đời chiến thắng ý tưởng mới, mà chiến thắng tình bạn nhận có ý nghĩa lớn lao ý tưởng mẻ giới kinh doanh Tình bạn làm phong phú đời giới quan trở nên đẹp để Chưa cảm thấy đơn độc Không có hành trình dễ dàng, tình bạn đầy ắp tiếng cười Nhưng ngày hành trình nghiên cứu này, cảm thấy hứng khởi, thấy có nhiệm vụ học hỏi nhiều cải thiện điều biết chưa biết Chúng thực tin tưởng sâu sắc vào ý tưởng sách Những ý tưởng không dành cho mà tham vọng đời sống tồn Bản thân chưa có suy nghĩ Nếu bạn cho cần vượt qua cố gắng tồn giới kinh doanh đủ xin đừng tiếp tục đọc sách Nhưng bạn muốn tạo khác biệt, bạn muốn tạo công ty tạo dựng tương lai mà khách hàng, nhân viên, cổ đông công ty xã hội hưởng lợi tốt đẹp tiếp tục đọc sách Chúng không ha.ngohuu Page có ý nói đọc hiểu sách điều dễ dàng, lại điều đáng làm Nghiên cứu khẳng định lại thực tế công ty thành công mãi, ngành công nghiệp hoàn hảo mãi Chúng nhận đường gập ghềnh tất chúng ta, giống tập đoàn, công ty, có lúc khôn ngoan có lúc thật ngờ nghệch Để thành công sống, cần học hỏi rút kinh nghiệm từ làm tạo khác biệt thực tích cực, từ hiểu cách lặp lại điều cách hệ thống Đó gọi "những động thái chiến lược thông minh" nhận bước chiến lược có ý nghĩa then chốt "tạo đại dương xanh" Chiến lược đại dương xanh thách thức buộc công ty phải phá vỡ đại dương đỏ cạnh tranh thương trường khốc liệt cách tạo khoảng trống thị trường cạnh tranh, khoảng trống mà việc cạnh tranh trở nên không quan trọng Thay chia nhỏ - thường thu hẹp - nhu cầu thị trường cạnh tranh chọn lọc Chiến lược đại dương xanh có nghĩa nuôi dưỡng, phát triển nhu cầu đột phá nhờ cạnh tranh Cuốn sách không thách thức công ty phải hiếu suy nghĩ mà cho họ phương pháp thực Vì vậy, giới thiệu công cụ khuôn khổ phân tích để bạn hiểu phương pháp xử lý có tính hệ thống trước thách thức mà sách đặt ra, sau tổng kết nguyên tắc định hình chiến lược đại dương xanh nguyên tắc làm cho chiến lược khác biệt với quan điểm truyền thống chiến lược dựa cạnh tranh kiểu cũ Mục tiêu làm cho việc xây dựng thực "chiến lược đại dương xanh" mang tính hệ thống dễ thực giống việc cạnh tranh "luồng nước đại dương đỏ" - cạnh tranh thị trường xác lập Chỉ đó, công ty có khả đối mặt với ha.ngohuu Page thách thức việc tạo nên đại dương xanh cách khéo léo linh hoạt cho họ vừa tối đa hoá hội vừa tối thiểu hoá rủi ro Không công ty dù lớn hay nhỏ, dù non trẻ hay hùng mạnh, lại sống sót đại dương kẻ chèo thuyền nghiệp dư Và không công ty nên làm Nội dung sách xây dựng dựa 15 năm nghiên cứu; liệu trích dẫn có từ 100 năm, tổng hợp từ viết Tạp chí Kinh doanh Harvard (Harvard Business Review) nghiên cứu khác nhiều chủ đề Những ý tưởng, công cụ khuôn khổ trình bày kiểm định định hình qua nhiều năm áp dụng tập đoàn châu Âu, Hoa Kỳ châu Á Cuốn sách thiết lập mở rộng ý tưởng nhằm xác lập khuôn khổ phân tích áp dụng thống từ ý tưởng Khuôn khổ phân tích nguyên nhân tạo chiến lược đại dương xanh mà khía cạnh nhân văn để tạo lòng nhiệt tình hăng hái áp dụng ý tưởng vào thực tế Điểm muốn nhấn mạnh cần phải hiểu cách xây dựng niềm tin tạo dựng cam kết tầm quan trọng đánh giá cao trí tuệ tình cảm thành tâm điểm chiến lược kinh doanh Những hội cho đại dương xanh có mặt tất nơi Khi hội phát triển giới thị trường mở rộng Chúng tin tưởng việc mở rộng cội nguồn tăng trưởng Song tồn ý nghĩ, hiểu biết chưa đầy đủ lý thuyết lẫn thực tiền cách tạo nắm bắt đại dương xanh Các bạn khám phá sách để học cách trở thành người chèo lái mở rộng tương lai ha.ngohuu Page Lời cảm ơn CHÚNG TÔI ĐÃ NHẬN ĐƯỢC SỰ GIÚP ĐỠ nhiệt tình nhiều người bạn trình thực sách Học viện INSEAD cung cấp cho môi trường làm việc vô đặc biệt độc đáo, nơi học hỏi nhiều từ giao thoa lý thuyết thực hành từ đội ngũ sinh viên, nghiên cứu viên, học giả Các Trưởng khoa Antonio Borges, Cabriel Hawawini, Ludo Van der Heyden khuyến khích, hỗ trợ từ bước cho phép kết hợp chặt chẽ việc nghiên cứu với giảng dạy Công ty kiểm toán Pricewaterhouse-coopers (PWC) Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG) liên tục tăng cường hỗ trợ tài cho nghiên cứu chúng tôi, đặc biệt Frank Brown, Richard Baird PWC René Abate, John Clarkeson, George Stalk, Olivier Tardy BCG luôn đối tác nghiên cứu thực đáng quí Bên cạnh giúp đỡ nhóm nhà nghiên cứu tài năng, xin đặc biệt nhắc đến trợ giúp hai người đồng nghiên cứu chúng tôi, Jason Hunter Ji Mi, người tích cực làm việc năm cuối hoàn thành sách Sự tận tuy, hỗ trợ kiên định niềm khát khao hoàn hảo họ thực quan trọng trình thực sách Nhờ có họ, thực cảm thấy an tâm hỗ trợ Các đồng nghiệp Trường Kinh doanh Harvard đóng góp nhiều ý tưởng cho sách Các thành viên khoa INSEAD, đặc biệt Subramanian Rangan Ludo Van der Heyden, giúp thể ý tưởng cách rõ ràng, cho lời nhận xét hỗ trợ đầy giá trị Rất nhiều đồng nghiệp khoa INSEAD đưa ý tưởng khuôn khổ vào giảng dạy khoá đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh (MBA) ha.ngohuu Page khoá học dành cho nhà điều hành, từ cung cấp cho ý kiến phản hồi giá trị giúp trau chuốt suy nghĩ Rất nhiều đồng nghiệp khác động viên tình cảm, trí tuệ lòng tốt họ Trong số người xin cảm ơn Ron Adner, Jean-Louis Barsoux, Ben Bensaou, Henri-Claude de Bettignies, Mike Brimm, Laurence Capron, Marco Ceccagnoli, Karel Cool, Arnoud De Meyer, Ingemar Dierickx, Gareth Dyas, George Eapen, Paul Evans, Charlie Galunic, Annabelle Gawer, Javier Gimeno, Dominique Héau, Neil Jones, Philippe Lasserre, Jean-Francois Manzoni, Jens Meyer, Claude Michaud, Deigan Morris, Quy Nguyen Huy, Subramanian Rangan, Jonathan Story, Heinz Thanheiser, Ludo Van der Heyden, David Young, Peter Zemsky Ming Zeng Chúng thực may mắn có nhóm giảng viên người biên tập trường hợp thực tế toàn giới Họ đóng góp nhiều việc chứng tỏ hiệu ý tưởng thực tế, việc giúp phát triển nội dung trường hợp thực tế, nghiên cứu Đặc biệt không kể tên người, anh Marc Beauvois-Coladon, người làm việc với từ giai đoạn người đóng góp cho Chương 4, dựa kinh nghiệm thực tế anh áp dụng ý tưởng vào hoạt động công ty cụ thể Chúng xin cảm ơn Francis Couillart, Gavin Fraser, Wayne Mortensen, Buôn Marks, Kenneth Lau, Yasushi Shiina, Jonathan Landrey, Junan Jiang, Ralph Trombetta, Gabor Burt, Shantaram Venkatesh, Miki Kawawa, Atul Sinha, Arnold Izsak, Volker Westermann, Matt Williamson Caroline Edwards đồng họ Chúng đánh giá cao hợp tác gần Công ty Accenture Mark Spelman, Omar Abbosh, Jim Sayle, nhóm nhân viên họ Xin đồng thời gửi lời cảm ơn tới Công ty Lucent Technologies hỗ trợ kỹ thuật họ Trong suốt trình nghiên cứu, gặp gỡ giám đốc điều hành công ty, tập đoàn quan chức nhà nước, người ha.ngohuu Page dành thời gian ý tưởng quí báu họ cho chúng tôi, giúp củng cố trau chuốt ý tưởng sách Chúng xin cảm ơn tất người Trong số nhiều ý tưởng mà họ cung cấp việc áp dụng ý tưởng vào thực tế, Trung tâm Chương trình Đổi giá trị (VIP) Công ty Samsung Electronics Nhóm Tư vấn Đổi Giá trị (VIAT) Singapore dành cho lĩnh vực tư nhân phủ Singapore thực nguồn cảm hứng học hỏi cho Đặc biệt, ông Jong-yong Vun Công ty Samsung Electronics thường Chính phủ Singapore luôn cộng đáng quí Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thành viên Mạng lưới Đổi Giá trị (Value Innovation Network), cộng đồng ứng dụng khái niệm Đổi Giá trị - đặc biệt tới người mà cảm ơn đầy đủ Cuối cùng, xin cảm ơn Melinda Merino, biên tập viên chúng tôi, lời nhận xét phản hồi uyên bác cô, cảm ơn Nhà xuất Trường Kinh doanh Harvard gắn bó hỗ trợ nhiệt tình họ Cũng xin gửi lời cảm ơn tới biên tập viên Tạp chí Kinh doanh Harvardl đặc biệt David Champion, Tom Stewart, Nan Stone Joan Magretta Chúng xin cảm ơn người tham dự chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Tiến sĩ chương trình quản lý khác INSEAD Đặc biệt, người tham gia Nhóm Nghiên cứu Chiến lược Đổi Giá trị (VISG) kiên nhẫn thử giảng dạy hướng dẫn ý tưởng sách Những câu hỏi hóc búa phản hồi sâu sắc họ giúp hiểu rõ củng cố chắn ý tưởng ha.ngohuu Page 10 tiền Kết phát triển cạnh tranh xuất rạp chiếu phim nhỏ vùng ngoại ô, chiếu tuần phim Mặc dù rạp chiếu phim nhỏ áp dụng chiến lược "dẫn đầu chi phí" khác với rạp chiếu phim sang trọng, họ thất bại việc thu hút khách hàng Những rạp chiếu không mang lại cảm giác đặc biệt buổi tối chơi thành công rạp chiếu Phụ thuộc vào chất lượng phim chiếu Nếu phim không hay, khách hàng chẳng có lý tới rạp người chủ rạp không thu tiền bán vé Khi ngành ngày tình trạng hết thời, tăng trưởng có lợi nhuận giảm sút Cụm rạp chiếu phim (multiplex) Một lần nữa, ngành lại tiếp tục tăng trưởng có lợi nhuận nhờ việc tạo đại dương xanh Trong năm 1963, Stan Durwood thực bước chiến lược làm biến chuyển toàn ngành Cha Durwood mở rạp chiếu phim dòng họ thành phố Kansas vào năm 1920 Stan Durwood làm hồi sinh ngành kinh doanh việc hình thành cụm rạp trung tâm mua sắm thành phố Kansas Cụm rạp chiếu phim thu hút ý Một mặt, có lượng phim phong phú giúp người xem có nhiều lựa chọn Mặt khác, với rạp chiếu có diện tích khác địa điểm, người chủ rạp điều chỉnh để đáp ứng yêu cầu khác phim, phân tán rủi ro giữ chi phí mức thấp Kết công ty Durwood, American Multi-Cinema (AMC) phát triển từ rạp hát thị trấn nho thành công ty giải trí lớn thứ hai toàn nước Mỹ Tổ hợp rạp (megaplex) ha.ngohuu Page 245 Việc tung cụm rạp chiếu phim hình thành đại dương xanh mang lại tăng trưởng có lợi nhuận ngành, năm 1980, lan rộng băng video, truyền hình vệ tinh truyền hình cáp làm giảm ý công chúng rạp chiếu phim Vấn đề khó khăn ông chủ rạp chia rạp thành phòng chiếu nhỏ để chiếu nhiều phim nhằm nỗ lực dành thị phần lớn thị trường thu hẹp ngành Một cách vô thức, họ làm mạnh riêng biệt rạp chiếu phim, ảnh rộng Những phim ăn khách sau tuần chiếu rạp xuất truyền hình cáp video, nên khách hàng ngày chịu bỏ khoản tiền lớn để đến rạp xem phim với hình rộng chút so với nhà Việc kinh doanh rạp chiếu phim ngày giảm sút nhanh chóng Năm 1995, AMC lần vực dậy ngành nhờ việc đưa tổ hợp 24 rạp Mỹ Không giống với thiếu trang hoàng cụm rạp, tổ hợp rạp có hàng ghế sân vận động (để người xem không gặp cản trở tầm nhìn) với ghế êm ái, chiếu nhiều phim với hình ảnh âm sắc nét Dù phải đầu tư cho cải tiến này, chi phí hoạt động tố hợp rạp thấp cụm rạp multiplex Đó tổ hợp rạp thường thuê địa điểm ngoại vi thành phố, nơi có giá đất rẻ Độ rộng rạp khiến việc mua đất trở nên kinh tế Với 24 hình chiếu tất phim có thị trường, rạp kiểu trở nên thu hút khách Trong năm cuối thập kỷ 90 thể kỷ XX, doanh thu trung bình từ khách hàng tổ hợp rạp AMC cao 8,8% so với cụm rạp chiếu phim Khoảng cách từ nhà tới rạp chiếu phim - bán kính khu vực để người xem đến rạp chiếu phim tăng từ dặm vào năm 1990 lên đến dặm tố hợp rạp AMC Từ năm 1995 đến 2001, tổng số lượt xem phim tăng từ 1,26 tỷ lên 1,49 tỷ Các tổ hợp rạp chiếm 15% số lượng ảnh chiếm tới 38% doanh thu Thành công đại dương xanh AMC tạo khiến đối thủ khác ngành bắt chước Quá nhiều tổ hợp rạp xây thời gian ha.ngohuu Page 246 ngắn đến năm 2000, nhiều tổ hợp rạp số phải đóng cửa suy thoái kinh tế Một lần ngành lại cần đến đại dương xanh Đó thỉ phác hoạ ngành điện ảnh Mỹ, lĩnh vực khác theo mô hình tương tự Đó ngành có hấp dẫn mãi Cũng công ty liên tục giữ vị trí xuất sắc mãi Việc hình thành đại dương xanh yếu tố đưa công ty đến với tăng trưởng có lợi nhuận Ở đại dương xanh tạo tên tuổi lớn ngành AMC Lịch sử cho thấy AMC tạo đại dương xanh ngành điện ảnh Mỹ trước hết nhờ cụm rạp sau tổ hợp rạp, hai lần thiết lập lại hướng phát triển toàn ngành hai lần đưa lợi nhuận tăng trưởng tăng lên mức cao Ở tâm điểm đại dương xanh đổi công nghệ mà đổi giá trị Khi đánh giá phác thảo ba ngành này, nhận thấy công ty có tăng trưởng có lợi nhuận ổn định hay không phụ thuộc chủ yếu vào việc có thường xuyên giữ vị trí hàng đầu vòng quay liên tiếp hình thành đại dương xanh hay không Hiếm có công ty trì hoạt động kinh doanh hoàn hảo thời gian dài Đến nay, không công ty dẫn đầu chặng đường đưa tới đại dương xanh liên tục thời gian dài Tuy nhiên, công ty có tên tuổi thường công ty có khả tái khẳng định nhờ việc tạo khoảng thị trường Với ý nghĩa này, công ty vĩnh viễn giữ hoạt động hoàn hảo, công ty hy vọng trì hoạt động hoàn hảo, xuất sắc cách theo đuổi chiến lược tốt Mô hình hình thành đại dương xanh mà ngành đại diện nói quán với thấy ngành khác nghiên cứu ha.ngohuu Page 247 Phụ lục B Đổi giá trị: Quan điểm tái cấu trúc chiến lược VỀ CƠ BẢN, CÓ HAI QUAN ĐIỂM mối liên hệ cấu trúc ngành công nghiệp với hành vi chiến lược công ty ngành công nghiệp Quan điểm chiến lược theo cấu bắt nguồn từ lý thuyết cấu ngành (industrial organization-IO) Mô hình phân tích cấu ngành phương trình cấu - hoạt động - kết mà đề cập mối tương quan nhân từ cấu trúc thị trường tới việc thực kết Cấu trúc thị trường, dựa điều kiện cung cầu định, định hình hoạt động người bán người mua, định kết cuối Những yếu tố bên cấu trúc thị trường, thay đổi điều kiện kinh tế đột phá công nghệ, tạo thay đổi toàn hệ thống Mặt khác, quan điểm tái cấu trúc chiến lược xây dựng dựa lý thuyết tăng trưởng nội sinh Lý thuyết dựa quan sát ban đầu Joseph A Schumpeter nguồn lực làm thay đổi cấu trúc kinh tế bối cảnh ngành công nghiệp xuất phát từ hệ thống kinh tế Schumpeter đổi xảy từ nội tổ chức cấu nguồn gốc đổi ha.ngohuu Page 248 doanh nghiệp sáng tạo Tuy nhiên, đổi (theo lý thuyết Schumpeter) chưa khám phá, sản phẩm sáng tạo, khéo léo nội doanh nghiệp bắt thước tái tạo cách hệ thống Gần đây, lý thuyết tăng trưởng xa lý thuyết nói đổi tái tạo cách tự động nội sinh hiểu mô hình kết cấu đằng sau đổi Về bản, tiến lý thuyết chỗ phân biệt kết cấu đổi - mô hình kiến thức ý tưởng đằng sau - với doanh nghiệp đơn lẻ lý thuyết Schumpeter mở lối thoát cho khả tái tạo đổi cách hệ thống Mặc dù vậy, chưa hiểu đầy đủ thực thất kết cấu mô hình Thiếu hiểu biết đó, kiến thức ý tưởng không áp dụng hiệu vào thực tế để tạo cải tiến, đổi tăng trưởng mức độ tổng doanh nghiệp Quan điểm tái cấu trúc chiến lược chứng tỏ tính đắn yếu điểm lý thuyết tăng trưởng Dựa lý thuyết tăng trưởng mới, quan điểm tái cấu trúc cách thức mà kiến thức ý tưởng áp dụng trình sáng tạo để tạo tăng trưởng nội sinh cho tổ chức Cụ thể trình sáng tạo xảy tổ chức vào thời điểm tái tạo hữu ý liệu có yếu tố thị trường theo cách hoàn toàn Hai quan điểm - Cơ cấu Tái cấu trúc - chứa đựng báo cách thức mà công ty xây dựng thực chiến lược Quan điểm chiến lược cấu (hay quan điểm- chiến lược dựa môi trường) thường dẫn đến lối tư chiến lược dựa cạnh tranh Dựa cấu trúc thị trường vốn quan điểm định hướng công ty vào việc cố gắng phân nhỏ vị trí phòng thủ để chống lại cạnh tranh thị trường có Để trì vị trí thị trường, ha.ngohuu Page 249 người thực thi chiến lược tập trung vào xây dựng lợi cạnh tranh, cách đánh giá đối thủ cạnh tranh thực cố gắng đạt kết tốt đối thủ phương diện Ở nắm thị phần lớn thị trường đánh giá trò chơi "năm ăn năm thua" mà chiến thắng công ty thất bại công ty khác Vì thế, cạnh tranh, vế Cung phương trình, trở thành biến số xác định chiến lược công ty Lối tư chiến lược thường dẫn công ty tới việc chia ngành thành ngành hấp dẫn không hấp dẫn, dựa nhận định để định có nên gia nhập thị trường ngành hay không Sau xác định đặc tính ngành, công ty phải xác định vị trí lợi họ chi phí hay khác biệt hoá phù hợp với hệ thống khả tổng thể công ty họ để tham gia vào cạnh tranh Ở đây, chi phí giá trị coi thay cho Bởi tổng lợi nhuận ngành yếu tố bên định nên công ty thường tìm cách cố gắng nắm bắt tái phân phối lợi nhuận cải họ, thay cố gắng tạo cải nguồn lợi nhuận Họ tập trung vào việc chia nhỏ đại dương đỏ thị trường tại, nơi tăng trưởng ngày trở nên giới hạn khó khăn Tuy nhiên, thử thách chiến lược công ty cạnh tranh trở nên gay gắt, mắt người theo lý thuyết Tái cấu trúc, lại hoàn toàn khác Khi nhận cấu trúc ranh giới thị trường tồn nhận thức người quản lý, người theo lý thuyết không vấn đề cấu trúc thị trường giới hạn tư họ Đối với họ, tồn "Cầu" bổ sung mà đa phần chưa nắm bắt đáp ứng Vấn đề nan giải làm để tạo chúng Điều này, lại đòi hỏi phải chuyến ý từ cung sang cầu, từ tập trung vào cạnh tranh sang tập trung vào đổi giá trị - tạo giá trị mới, đổi để khám phá tận dụng "nhu cầu" Khi chuyển sang tiêu điểm này, công ty khám phá hoàn thiện đường ha.ngohuu Page 250 cách quan sát cách hệ thống biên giới xác lập cạnh tranh, xếp lại yếu tố có thị trường khác để tái xây dựng chúng thành khoảng trống thị trường mới, nơi cấp độ nhu cầu tạo Trong quan điểm này, ngành tự thân hấp dẫn hay không, mức độ hấp dẫn ngành bị thay nỗ lực không ngừng công ty để tái cấu trúc lại ngành Khi cấu trúc thị trường bị thay đổi trình tái cấu trúc này, quy luật trò chơi dược quy định lại Sự cạnh tranh chơi cũ trở nên vô hiệu Bằng cách kích thích khía cạnh "cầu" kinh tế, chiến lược đổi giá trị làm mở rộng thị trường tạo thị trường Những công ty đổi giá trị đạt đột phá mặt giá trị cách tạo cải nguồn lợi nhuận mới, thay kiếm cải thu lợi nhuận nhờ thất bại đối thủ cạnh tranh (như theo cách suy nghĩ truyền thống) Vì vậy, chiến lược cho phép công ty chiến thắng trò chơi không theo kiểu "năm ăn năm thua", khả có lợi nhuận cao Vậy thì, tái cấu trúc này, thấy trường hợp Cirque du Soleil khác so với "sự kết hợp" "tái kết hợp" thường mô tả sách đổi mới? Chẳng hạn, Schumpeter nhìn nhận đổi cách "kết hợp phương tiện sản xuất" Chúng nhìn nhận từ trường hợp Cirque du Soleil trọng vào khía cạnh "nhu cầu", tái kết hợp nói lại tái kết hợp công nghệ có phương tiện sản xuất, có nghĩa tập trung vào khía cạnh "cung ứng" Những thành tố tạo nên tái cấu trúc yếu tố giá ta thoả mãn người mua chúng nằm biên giới ngành Chúng công nghệ, hay phương pháp sản xuất Khi tập trung vào khía cạnh cung ứng, tái kết hợp có xu hướng tìm kiếm giải pháp sáng tạo đổi vấn đề Còn tập ha.ngohuu Page 251 trung vào khía cạnh nhu cầu, tái cấu trúc phá vỡ biên giới nhận thức bị áp đặt quy luật cạnh tranh cố hữu Nó tập trung vào việc định nghĩa lại vấn đề Ví dụ như, Cirque du Soleil, cách tái kết hợp kiến thức công nghệ hành vi nghệ thuật biểu diễn, không cố gắng mang lại dịch vụ biểu diễn xiếc hay Thay thế, công ty xây dựng lại yếu tố giá trị người mua để tạo loại hình giải trí làm cho người xem cảm thấy vui vẻ hồi hộp khung cảnh cách thức biểu diễn phức tạp, tinh tế trí tuệ rạp biểu diễn Định nghĩa lại vấn đề thường dẫn tới thay đổi toàn hệ thống dẫn tới chuyến đổi chiến lược Trong đó, việc tái kết hợp cuối kết thúc với giải pháp cho hoạt động phụ, giúp củng cố vị trí chiến lược Tái cấu trúc định hình lại biên giới cấu trúc ngành, đồng thời tạo đại dương xanh thị trường Trong đó, tái kết hợp có xu hướng tối đa hoá khả công nghệ để khám phá giải pháp đổi ha.ngohuu Page 252 Phụ lục C Mô hình biến động thị trường đổi giá trị MÔ HÌNH BIẾN ĐỘNG THỊ TRƯỜNG đổi giá trị có hình dáng hoàn toàn trái ngược với mô hình phổ biến đổi công nghệ Mô hình đổi công nghệ tập trung vào giá cao, khả tiếp cận bị giới hạn lúc đầu trọng vào việc xác lập giá cao để hớt lợi nhuận có từ việc đổi đó, sau hạ giá chi phí để trì thị phần làm nản lòng đối thủ bắt chước Tuy nhiên, giới hàng hoá đối thủ loại trừ kiến thức ý tưởng - với đầy tiềm mở rộng, học hỏi thu lợi nhiều, tầm quan trọng số lượng, giá chi phí tăng lên theo cách thức chưa có Trong điều kiện vậy, công ty có lợi nhuận nhờ thu hút đám đông người mua mục tiêu từ đầu mở rộng quy mô thị trường cách mang lại cho người mua giá trị trội mức giá hoàn toàn chấp nhận họ Như ta thấy Hình C-1, đổi giá trị làm tăng tính hấp dẫn hàng hoá, chuyển cầu hàng hoá từ D1 sang D2 Giá hàng hoá xác lập cách chiến lược, ví dụ đồng hồ Swatch, giá chuyển từ P1 sang P2 để thu hút đám đông người mua thị trường mở rộng Điều ha.ngohuu Page 253 làm tăng số lượng bán từ Q1 sang Q2 xây dựng cho công ty vị trí nhãn hiệu vững cho giá trị Hình C-1 Mô hình biến động thị trường Đổi giá trị Tuy nhiên, công ty phải ý tới vấn đề chi phí để đồng thời làm giảm đường cong chi phí trung bình dài hạn từ LRAC1 sang LRAC2, nhằm mở rộng khả thu lợi nhuận làm nản lòng đối thủ bắt chước Nhờ đó, người mua nhận gia tăng lớn giá trị, làm thặng dư tiêu dùng tăng từ abX sang eYf Công ty đạt gia tăng lớn lợi nhuận tăng trưởng, lợi nhuận tăng từ abcd sang efgh Kết giá trị mà công ty mang lại cho người mua thị trường xác lập nhãn hiệu nhanh chóng cho công ty Điều này, với việc đồng thời hạ thấp chi phí, góp phần vô hiệu hoá cạnh tranh làm cho ha.ngohuu Page 254 đối thủ cạnh tranh khó theo kịp, đồng thời, lợi cạnh tranh nhờ quy mô, đường cong học hỏi lợi nhuận tăng liên tục phát huy tác dụng Kết lên mô hình thị trường đôi bên có lợi, công ty dành vị trí thống trị, người mua trở thành người chiến thắng nhờ có giá trị mới, thoả mãn nhu cầu Nếu xét theo cách tư truyền thống, công ty có vị trí độc quyền thường phải chịu hai vấn đề thất thoát lợi ích xã hội Thứ nhất, để tối đa hoá lợi nhuận, họ phải xác lập giá hàng hoá cao Điều ngăn cản không cho khách hàng muốn mua lại không đủ tiền để mua gia nhập thị trường Thứ hai, thiếu cạnh tranh, công ty không trọng tới tính hiệu vấn đề cắt giảm chi phí, họ sử dụng nhiều nguồn lực khan Như hình C-2 ra, quan điểm độc quyền tại, giá tăng từ P1 (trong điều kiện cạnh tranh hoàn hảo) sang P2 (độc quyền) Hậu là, cầu giảm từ Q1 xuống Q2 Ở mức cầu này, công ty độc quyền tăng lợi nhuận họ thêm hình R, trái với tình cạnh tranh hoàn hảo Hình C-2 Từ cạnh tranh hoàn hảo tới độc quyền ha.ngohuu Page 255 Giá cao giả tạo áp đặt cho người tiêu dùng làm thặng dư tiêu dùng giảm từ C+R+D xuống C Trong đó, vị trí độc quyền, công ty gây thất thoát xã hội D cách tiêu dùng thêm nguồn lực xã hội Như vậy, lợi nhuận độc quyền đạt được, lấy từ chi tiêu người tiêu dùng xã hội Trong đó, chiến lược đại dương xanh lại phát huy tác dụng, trái với kiểu xác lập giá hớt váng phổ biến công ty độc quyền truyền thống Tiêu điểm chiến lược chỗ giới hạn cung hàng hoá xác lập giá cao, mà tập trung vào việc tạo đường cầu mới, tăng lên thông qua đổi đột phá giá trị mang lại cho người mua mức giá chấp nhận Điều tạo động lực mạnh mẽ không để từ đầu, công ty cắt giảm chi phí tới mức thấp có thể, mà để trì cách thức kinh doanh cho đối thủ bắt chước phải nản lòng Cứ vậy, người mua có lợi xã hội thu lợi nhờ tính hiệu sản phẩm nâng lên Điều tạo thị trường đôi bên có lợi: Đột phá giá trị đạt nhằm phục vụ cho người mua, cho công ty tạo giá trị đổi cho xã hội ha.ngohuu Page 256 ha.ngohuu Page 257 About the Authors W Chan Kim is The Boston Consulting Group Bruce D Henderson Chair Professor of Strategy and International Management at INSEAD Prior to joining INSEAD, he was a professor at the University of Michigan Business School He has served as a board member as well as an adviser for a number of multinational corporations in Europe, the United States, and Pacific Asia He has published numerous articles on strategy and managing the multinational, which can be found in Academy of Management Journal, Management Science, Organization Science, Strategic Management Journal, Administrative Science Quarterly, Journal of International Business Studies, Harvard Business Review, Sloan Management Review, and others His Harvard Business Review articles are worldwide bestsellers and have sold over half a million reprints He is a contributor to the Financial Times, the Wall Street Journal, the Wall Street Journal Europe, the Asian Wall Street Journal, the New York Times, South China Morning Post, and others He is a Fellow of the World Economic Forum at Davos and an advisory member for the European Union He is the winner of the Eldridge Haynes Prize, awarded by the Academy of International Business and the Eldridge Haynes Memorial Trust of Business International, for the best original paper in the field of international business Professor Kim is a founder of the Value Innovation Network (VIN), a global community of practice on the Value Innovation family of concepts, and a board member of the Value Innovation Action Tank (VIAT) in Singapore ha.ngohuu Page 258 Renée Mauborgne is the INSEAD Distinguished Fellow and a professor of strategy and management at INSEAD in Fontainebleau, France, and Fellow of the World Economic Forum She has published numerous articles on strategy and managing the multinational, which can be found in Academy of Management Journal, Management Science, Organization Science, Strategic Management Journal, Administrative Science Quarterly, Journal of International Business Studies, Harvard Business Review, Sloan Management Review, and others Her Harvard Business Review articles are worldwide bestsellers and have sold over half a million reprints Professor Mauborgne is a contributor to the Financial Times, the Wall Street Journal, the Wall Street Journal Europe, the New York Times, and others Her research has also been featured in The Economist, Strategy+Business, the Times of London, Wirtschaftswoche, The Conference Board, l’Expansion, Børsen, Svenska Dagbladet, the Australian Financial Review, South China Morning Post, Sunday Times of South Africa, the Straits Times Singapore, Handelsblatt,and others Professor Mauborgne is the winner of the Eldridge Haynes Prize, awarded by the Academy of International Business and the Eldridge Haynes Memorial Trust of Business International, for the best original paper in the field of international business She is also a founder of the Value Innovation Network (VIN), a global community of practice on the Value Innovation family of concepts, and a board member of the Value Innovation Action Tank (VIAT) in Singapore ha.ngohuu Page 259 [...]... bản thân công ty Nếu thiếu cách tiếp cận tổng thể như vậy, sự đổi mới sẽ không gắn liền với trọng tâm của chiến lược Hình 1-3 phác thảo những đặc điểm chính của chiến lược đại dương đỏ và đại dương xanh Hình 1-3 Chiến lược đại dương đỏ và Chiến lược đại dương xanh ha.ngohuu Page 29 Chiến lược đại dương đỏ dựa trên cạnh tranh giả định rằng những điều kiện về cấu trúc của một ngành đã được xác lập và các... trong chiến lược đại dương xanh - những vấn đề về khả năng duy trì và đổi mới của chiến lược đại dương xanh Hình 1-4 6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh ha.ngohuu Page 34 Bây giờ, chúng ta hãy chuyển sang Chương 2 Trong chương này, chúng tôi đưa ra những công cụ và khuôn khổ phân tích cơ bản sẽ được sử dụng xuyên suốt toàn bộ cuốn sách này về quá trình hình thành và thực hiện chiến lược đại dương. .. quá trình thực hiện chiến lược đại dương xanh, dù bị giới hạn bởi thời gian và nguồn lực ha.ngohuu Page 33 Chương 8 đưa ra những lập luận ủng hộ việc xây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến lược, từ đó thúc đẩy mọi người trong toàn tổ chức kiên trì hành động và thực hiện chiến lược đại dương xanh Chương này giới thiệu với bạn quy trình hợp lý Và bởi vì chiến lược đại dương xanh tất yếu phải xuất... có rủi ro Chiến lược thường gắn với cả cơ hội và rủi ro, dù là trong đại dương đỏ hay đại dương xanh Nhưng hiện nay, sớm chơi đang rất mất cân bằng, bởi trong đại dương đỏ có nhiều công cụ và khuôn khổ phân tích để có thể thành công hơn Chừng nào điều này còn chưa thay đổi thì đại dương đỏ vẫn sẽ tiếp tục chi phối kế hoạch chiến lược của các công ty ngay cả khi nhu cầu hình thành đại dương xanh có cấp... liên tục sự thay thế đó cho thấy việc mở rộng những đại dương xanh có ý nghĩa như thế nào Tuy nhiên, những tư tưởng chiến lược vẫn tập trung nhiều nhất vào chiến lược đại dương đỏ trên cơ sở cạnh tranh Lý giải một phần cho điều này, đó là chiến lược công ty bị ảnh hưởng nặng nề bới gốc rễ của từ chiến lược trong lĩnh vực quân sự Ngôn ngữ của chiến lược mang đậm dấu ấn quân sự - "sĩ quan" điều hành (chief... nên ha.ngohuu Page 14 các nhà quản lý theo đuổi nó như một chiến lược Nhưng cuốn sách này sẽ cung cấp những khuôn khổ và phân tích thực tiễn để hiểu và nắm bắt được một cách có hệ thống những ý tưởng về đại dương xanh Sự hình thành liên tục của những đại dương xanh Mặc dù thuật ngữ đại dương xanh khá mới mẻ, nhưng sự tồn tại của đại dương xanh thì không mới Chúng là một nét đặc trưng của đời sống kinh... một vị thế chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biệt hóa hoặc tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh Đã có một số cuộc thảo luận xung quanh vấn đề đại dương xanh nhưng có rất ít những hướng dẫn thực tiễn về cách thức hình thành đại dương xanh Nếu không có khuôn khổ phân tích đê tạo ra những đại dương xanh và các nguyên lý để quản lý rủi ro một cách hiệu quả, thì việc tạo ra đại dương xanh vẫn... đại dương xanh, chiếm 38% tổng doanh thu và 61% tổng lợi nhuận Với giả định là những hoạt động kinh doanh mới khởi sự này bao gồm toàn bộ việc đầu tư cho việc tạo ra đại dương xanh và đại dương đỏ (không tính đến doanh thu và lợi nhuận thu được kế cả thất bại), có thể thấy lợi ích của việc tạo ra những dòng nước xanh là rất rõ ràng Mặc dù không có dữ liệu về tỷ lệ thành công của đại dương xanh và đại. .. trong những đại dương xanh? Làm thế nào các công ty tận dụng tối đa các cơ hội, đồng thời giảm thiểu những rủi ro trong việc hình thành và thực hiện chiến lược dại dương xanh? Nếu bạn không hiểu rõ cách thức tối da hoá cơ hội và tối thiểu hoá rủi ro khi hình thành và giành lấy các đại dương xanh thì kế hoạch của bạn sẽ có nguy cơ bị kéo dài do có những vấn đề nảy sinh Dĩ nhiên là không có chiến lược nào... cứu của chúng tôi thì cách tiếp cận chiến lược đại dương xanh luôn luôn nhất quán theo thời gian bất kể ngành nào Nghiên cứu của chúng tôi cũng đưa ra những bước đi chiến lược nổi tiếng mang lại thay đổi đột phá từ các công ty trong khu vực công (nhà nước) Chúng tôi nhận thấy đây là một mô hình rất đáng quan tâm Đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanh Điều khác biệt giữa những công ... trọng tâm chiến lược Hình 1-3 phác thảo đặc điểm chiến lược đại dương đỏ đại dương xanh Hình 1-3 Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh ha.ngohuu Page 29 Chiến lược đại dương đỏ dựa... thành công chiến lược đại dương xanh rủi ro giảm bớt tuân theo nguyên tắc Chương thảo luận khía cạnh động lực bên chiến lược đại dương xanh - vấn đề khả trì đổi chiến lược đại dương xanh Hình... hình chiến lược đại dương xanh nguyên tắc làm cho chiến lược khác biệt với quan điểm truyền thống chiến lược dựa cạnh tranh kiểu cũ Mục tiêu làm cho việc xây dựng thực "chiến lược đại dương xanh"