Đang tải... (xem toàn văn)
Bài soạn tóm lược môn quản trị chiến lược lớp đại học từ xa
Thiết lập chiến lược Phân tích mơi trường Gđ1 Mối quan hệ ngược Xác định chức nhiệm vụ mc tiờu Chiến l-ợc Làm Phõn tớch lựa chọn phương án chiến lược Thực chiến lược Gđ2 Đánh giá kiểm tra thực Gđ3 Quy trình quản trị chiến lược cấp: cấp công ty, cấp sở kinh doanh, cấp phân chức ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 PHÂN LOẠI QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Các Chiến lược kết hợp Về phía trước : quyền sở hữu, quyền kiểm soát nhà phân phối bán sỉ, bán lẻ Về phía sau : quyền sở hữu, quyền kiểm soát nhà cung cấp Theo chiều ngang : tìm kiếm sở hữu, kiểm sốt đối thủ cạnh tranh, liên doanh, mua lại, chiếm lĩnh… Các Chiến lược chuyên sâu Thâm nhập thị trường : thị phần thị trường có (= tiếp thị), SL NVBH, CP QC, khuyến Phát triển thị trường : đưa SPDV có vào thị trường Phát triển sản phẩm : doanh thu việc cải tiến sữa đổi SPDV Các Chiến lược mở rộng Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm : thêm vào SPDV có liên hệ kỹ thuật bỗ trợ cho Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: thêm vào SPDV có liên hệ kỹ thuật cho KH có Đa dạng hố hoạt động hỗn hợp : tạo SPDV có liên hệ kỹ thuật Các chiến lược khác Liên doanh : cty thành lập cty riêng biệt khác, liên doanh nghiên cứu phát triển, PP SP Thu hẹp bớt hoạt động : tổ chức lại hoạt động việc cắt giảm chi phí tài sản để tái cấu trúc… Cắt bỏ bớt hoạt động : bán phận of cty nhằm tăng vốn cho đầu tư, loại bỏ ngành kinh doanh khơng có lãi… Thanh lý : bán all tài sản of cty phần một, ngừng hoạt động tốt lỗ khoản tiền lớn Quan điểm Michael Porter chiến lược đặc thù Quan điểm Michael Porter: lợi cạnh tranh từ sở khác nha: hướng vào giá thành, phân biệt, tập trung trọng điểm… Vịng giá trị : doanh thu – chi phí lãi Lợi cạnh tranh quốc gia: có cân đối of cty thành cơng số ngành cụ thể… ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 Chiến lược Kết hợp phía trước Là tăng cường quyền sỡ hữu, quyền kiểm soát nhà phân phối (NPP) bán sỉ lẻ - Khi chi phí PP now cao, hệ thống PP cũ khơng đáp ứng địi hỏi mở rộng of cty - Khi chất lượng NPP thấp - Khi cty tăng trưởng cao - Khi cty có đủ vốn nguồn lực để quản lý việc PP SP - Khi sx có nhiều thuận lợi - Khi NPP now có lợi nhuận biên tế cao Vd: sx hàng bán cho siêu thị mở tương lai Chiến lược Thâm nhập thị trường Là làm tăng thị phần cho SPDV có, thị trường có nổ lực tiếp thị Tăng NVBH, CPQC, tăng SP khuyến mại rộng rãi, tăng nổ lực QC - Khi thị trường now chưa bị bão hoà - Khi tốc độ tiêu dùng tăng cao - Khi thị phần of ĐTCT sụt giảm, doanh số toàn ngành tăng - Khi CP tiếp thị chưa cao - Khi mức tiết kiệm of cty chưa cao để có lợi cạnh tranh Chiến lược Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm Là thêm vào SPDV có liên hệ với kỹ thuật bổ trợ cho SP phảu có tương đồng kỹ thuật hay sử dụng phụ phẩm trình SXKD - Khi cty chậm tăng trưởng hay khơng có tăng trưởng - Khi việc sx SP mới, có liên hệ nhau, với mức giá có tính cạnh tranh cao - Khi SP có mức doanh số theo thời vụ - Khi SP of cty giai đoạn cuối suy thối of vịng đời SP - Khi cty có đội ngũ QL mạnh Vd: kinh doanh khách sạn + dịch vụ: cho thuê xe + nhà hàng + mátxa Chiến lược Kết hợp phía sau Là tăng cường quyền sỡ hữu, quyền kiểm soát nhà cung cấp (NCC) cho cty - Khi NCC now bán giá cao, đáp ứng nhu cầu sx - Khi NCC ít, đối thủ cạnh tranh nhiều - Khi ngành kinh doanh phát triển mạnh - Khi khả đa dạng hđộng ngành gặp khó khăn - Khi vốn nhân lực đủ để đảm bảo việc Kdoanh - Khi cố định mức CP NVL giá bán SP - Khi NCC now có lợi nhuận biên tế cao - Khi cần có nguyên liệu nhanh chóng Chiến lược Phát triển thị trường Là đưa SPDV có vào thị trường Môi trường phát triển thị trường ngày thuận lợi, nhu cầu thị trường cao Khó khăn để trì vị trí cạnh tranh thị trường truyền thống - Khi kênh PP sẵn sàng, có độ tin cậy, CP thấp có chất lượng tốt - Khi thị trường chưa bão hồ - Khi có vốn nhân lực cần thiết để QL hoạt động mở rộng - Khi cty có khả mở rộng sx - Khi nhà quản trị muốn mợ rộng kinh doanh Chiến lược Kết hợp theo chiều ngang Là ttìm kiếm sỡ hữu, quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh (ĐTCT) cty (liên doanh, mua lại, chiếm lĩnh) - Khi có khả độc quyền lĩnh vực - Khi cạnh tranh ngành phát triển - Khi mức chi phí thấp, có lợi cạnh tranh cao - Khi có vốn nhân lực để QL tốt tổ chức mở rộng - Khi ĐTCT thiếu trình đọ QL or cần nguồn tài nguyên mà cty sở hữu CL kết hợp Chiến lược Phát triển sản phẩm Là làm tăng doanh thu việc cải tiến, sữa đổi SPDV Cần đòi hỏi CP lớn cho việc nghiên cứu phát triển - Khi có SP torng giai đoạn chín muồi CL vịng đời SP chun - Khi có phát triển công nghệ sâu - Khi ĐTCT đưa SP có chất lượng tốt với giá cạnh tranh - Khi cty có tốc độ tăng trưởng nhanh - Khi cty có khả nghiên cứu phát triển SP mạnh Chiến lược Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang Chiến lược Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp Là thêm vào SPDV không liên hệ Là tạo SPDV khơng liên hệ nhau kỹ thuật cho khách hàng có CL kỹ thuật mong muốn có lợi nhuận từ việc phân khơng rủi ro cty quen thuộc với KH tán rủi ro - Khi cty có doanh số lợi nhuận hàng năm giảm - Khi doanh thu từ SPDV of cty tăng lên - Khi cty cạnh tranh ngành mức cao - Khi kênh PP of cty sử dụng để PP SP cho KH có - Khi SP co doanh thu khơng ổn định so với SP có of cty Vd: Điện lực + Điện thoại không dây ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân - Khi cty có vốn khả QL để cạnh tranh ngành KD - Khi cty có hội mua sở KD ó liên hệ với ngành KD of cty vốn hội đầu tư hấp dẫn - Khi có cộng hưởng tài cty bị mua cty mua lại - Khi thị trường cho SP of cty bị bão hoà - Khi hành động chống độc quyền, chống lại cty vốn có truyền thống tập trung vào ngành KD đơn độc Vd: tập đoàn Mitsumishi: máy bay, sân bay, xe, nhà hàng… of Misumishi Mobil: 01234.25.75.65 CL mở rộng Chiến lược Liên doanh Là hay nhiều cty thành lập cty riêng biệt khác chia quyền sỡ hữu vốn torng cty mới: liên doanh nghiên cứu phát triển, HĐ PP SP, HĐ chuyển giao - Khi cty sỡ hữu tư nhân liên doanh với cty sỡ hữu cơng, có số thuận lợi quản lý huy động vốn - Khi cty nước liên doanh với cty nước ngồi, để cty nước có hội học tập cung cách QL of nước ngoài, cty nước giảm rủi ro QL với địa phương - Khi lực đặc biệt of cty bổ sung lẫn có hiệu cao - Khi dự án có khả tạo lợi nhuận đòi hỏi nguồn tài nguyên mạnh rủi ro cao - Khi hay cty nhỏ gặp nhiều khó khăn cạnh tranh với cty lớn - Khi có nhu cầu giới thiệu công nghệ Chiến lược Thu hẹp bớt hoạt động Khi cty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí tài sản để cứu vãn tình doanh số lợi nhuận sụt giảm Thu hẹp bớt hoạt động gọi chiến lược tổ chức lại or tái cấu trúc , việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm cố lại lực hoạt động of cty - Khi cty hoạt động không thực mục tiêu đề - Khi cty ĐTCT yếu ngành - Khi tính khơng hiệu quả, khả sinh lãi thấp, đạo đức nhân viên kém, sức ép từ cổ đơng khơng đồng tình việc đổi hoạt động of cty - Khi cty không tận dụng hội bên ngồi, khơng tối thiểu hố rủi ro bên ngồi, khơng phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu bên qua thời gian - Khi cty phát triển rộng, Chiến lược Cắt bỏ bớt hoạt động Là bán phận, hay phần cty, để tăng vốn cho hoạt động đầu tư Là chiến lược thu hẹp hoạt động, để loại bỏ ngành KD khơng có lãi, or địi hỏi q nhiều vốn, or không phù hợp với hoạt động khác of cty - Khi cty theo đuổi chiến lược thu hẹp bớt hoạt động bị thất bại - Khi phận cần nhiều nguồn tài nguyên nguồn cty cung cấp - Khi phận thiếu trách nhiệm với KQ hoạt động of toàn cty - Khi có phận khơng phù hợp với phận òn lại of cty nhận thức khác biệt hoàn toàn thị trường, khách hàng, nhân viên, giá trị nhu cầu - Khi cty cần gấp lượng tiền lớn mà khơng thể có từ nguồn khác Chiến lược Thanh lý Là bán tất tài sản of cty phần một, với giá trị thực of chúng Thanh lý việc chấp nhận thất bại, nhiên việc ngưng hoạt động tốt lỗ khoản tiền lớn - Khi cty theo đuổi chiến lược: thu hẹp cắt bỏ Và không thành công - Khi lựa chọn of cty phá sản, lý phương thức có trình tự kế hoạch để nhận khoản tiền lớn cho tài sản of cty - Khi cổ đông of cty có u cầu tốn để giảm thiểu lỗ lả họ nhanh nên càn phải tổ chức lại ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 CL khác Môi trường bên trong: để biết điểm mạnh, điểm yếu Mơi trường bên ngồi: gồm MT vĩ mô MT ngành (MT tác nghiệp, MT cạnh tranh) Để biết hội nguy ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP Yếu tố kinh tế: - Chu kỳ kinh tế; - Hệ thống tín dụng - Xu hướng GND - Tỉ lệ lạm phát - Lãi suất ngân hàng - Chính sách tài - Kiểm sốt giá tiền cơng Yếu tố phủ trị: - Các qui định cho vay tiêu dùng - Các qui định chống độc quyền - Các luật bảo vệ môi trường - Các luật thuế - Các chế độ đãi ngộ - Các qui định ngoại thương - Qui định thuê, mước, khuyến - Mức độ ổn định of phủ Yếu tố xã hội: - Quan điểm mức sống - Lao động nữ - Quan điểm tiêu dùng - Tỉ lệ tăng dân số - Dịch chuyển dân số - Tỉ lệ sinh đẻ Yếu tố tự nhiên: - Ơ nhiễm mơi trường - Sự thiếu hụt lượng - Sự lãng phí tài nguyên Yếu tố công nghệ: - Ngân sách cho nghiên cứu phát triển - Các sách cơng nghệ - Sự bảo vệ quyền - Chuyển giao công nghệ - Tự dộng hoá Yếu tố quốc tế: - Luật pháp, thơng lệ quốc tế - Sở thích of NTD - Các sách định giá khuyến - Chính sách of phủ - Hệ thống văn hố XH Những yếu tố QT trở thành lực lượng trực tiếp tác động vào tổ chức có tham gia hoạt động mơi trường QT Các đối thủ cạnh tranh: - Quyết định tính chất mức độ cạnh tranh - Thủ thuật giành lợi ngành - Phụ thuộc vào mối tương tác yếu tố - Số lượng cty tham gia cạnh tranh - Mức độ tăng trưởng of ngành - Cơ cấu chi phí cố định - Mức độ đa dạng hố SP Khách hàng: - Ép giá xuống, địi hỏi chất lượng cao nhiều DV tốt - Lượng hàng người mua chiếm tỉ lệ lớn khối lượng hàng hoá bán of người bán - Việc chuyển sang mua hàng of người khác không gây nhiều tốn - NM đưa tín hiệu đáng tin cậy, đe doạ, hội nhập ngược với bạn hàng cung ứng - SP NB ảnh hưởng đến chất lượng SP of NM Người cung ứng: - Người bán vật tư thiết bị: ưu tăng giá, giảm CL SP, giảm mức độ DV kèm Yếu tố làm tăng mạnh NCC: số lượng NCC ít, khơng có mặt hàng thay thế, khơng có NCC chào bán SP có tính khác biệt - Cộng đồng tài chính: vị of cty: cổ phiếu of cty có đánh giá khơng? Các chủ nợ tiểm ẩn, nguồn vốn lưu động có mạnh khơng? Các đk cho vay? Người cho vay có khả kéo dài thời hạn toán cho vay cần thiết khơng? - Nguồn lao động: trình độ đào tạo, trình độ chun mơn, mức độ hấp dẫn of cty với tư cách người sd LĐ, mức tiền công phổ biến Đối thủ tiềm ẩn mới: - Đối thủ tham gia KD ngành - Làm giảm lợi nhuận cty - Khai thác lực sx - Giành thị phần nguồn lực cần thiết - Ý định mở rộng thị trường Sản phẩm thay thế: - Sức ép có SP thay làm hạn chế tiềm lợi nhuận of ngành - Thị trường bị thu hẹp - Phát triển sử dụng công nghệ ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân MÔI TRƯỜNG NỘI TẠI Nguồn nhân lực: - Bộ máy lãnh đạo - Tư cách đạo đức of CNV - Giá trị mối quan hệ LĐ toàn ngành ĐTCT khác - Các sách CB có hiệu - Sd bp khuyến khích động viên NV làm việc - Trình độ chun mơn, kinh nghiệm Nghiên cứu phát triển: - Giúp cty giữ vững vị trí đầu ngành - or làm cho cty tụt hậu - Phát triển SP - Chất lượng SP - Kiểm sốt giá thành cơng nghệ sx Các yếu tố sản xuất: - Giá mức độ cung ứng NVL, quan hệ với NCC - Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, lưu chuyển hàng tồn kho - Sự bố trí phương tiện sx, quy hoạch, tận dụng PT - Lợi sx quy mô lớn, hiệu sd c.suất thiết bị - Mức độ hội nhập dọc, tỉ lệ LN gia tăng giá trị - Các pp kiểm tra tác nghiệp, thiết kế, mua hàng, ktra CL Các yếu tố tài kế tốn: - Khả huy động vốn, nguồn vốn of cty - CP vốn so với toàn ngành ĐTCT - Quan hệ CSH, NĐT cổ đông - Tình hình chấp; Phí hội nhập rao cản hội nhập - Tỉ lệ lãi, kiểm sốt giá, quy mơ tài - Vốn lưu động: tính linh hoạt of cấu vốn đầu tư - Hẹ thống kế tốn có hiệu cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài lợi nhuận Yếu tố Marketing: - Các loại SPDV of cty; thị phần; - Tỉ lệ lợi nhuận so với doanh số - Sự tập trung bán số loại SP or bán cho số KH - Khả thu thập info cần thiết thị trường - Cơ cấu mặt hàng, DV khả mở rộng - Chu kỳ sống of SP - Kênh PP, cách tổ chức bán hàng, QC, KM, hậu - Thương hiệu, chiến lược giá, tín nhiệm of KH… Nền nếp tỏ chức: - Nhân - Trình độ - Kiểu mẫu giao tiếp - Cấu trúc - Giá trị chung - Chiến lược - Phong cách Mobil: 01234.25.75.65 - MƠ HÌNH HỆ THỐNG THƠNG TIN QUẢN LÝ Xác định nhu cầu thông tin Xác định nguồn thông tin tổng qt: Thứ cấp (có sẵn, tốn), Sơ cấp (điều tra, tốn tiền) Xác định nguồn thông tin cụ thể Thứ cấp (nội bộ, bên ngoài), Sơ cấp (nội bộ, bên ngoài) Xây dựng hệ thống thu thập thông tin xác định phạm vi vấn đề cần phân tích xây dựng mơ hình, để vào mà thu nhập xác định rõ thông tin cần thiết cho việc soạn thảo định thu thập thông tin MT vĩ mô, MT tác nghiệp MT nội bảng tổng hợp điều hoà MTVM, MTTN, MTNT BTH info: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, ngườ icung cấp Info về: - cạnh tranh - nguồn nhân công - sản xuất - nghiên cứu phát triển tài marketing nếp tổ chức Quan trọng phổ biến thông tin Đảm bảo kênh truyền đạt info nội mở - quan điểm chuyên gia phép ngoại suy xu hướng liên hệ xu hướng mơ hình lượng - phân tích ảnh hưởng chéo xây dựng kịch dự báo mức độ nguy hiểm Thực hệ thống thu thập thông tin Để theo dõi môi trường kinh doanh Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Các yếu tố môi trường Liệt kê yếu tố môi trường thành tố chúng Mức độ quan trọng yếu tố ngành Phân loại mức độ quan trọng tương đối yếu tố = cao = trung bình = thấp Tác động công ty Phân loại mức độ tác động yếu tố hãng = nhiều = trung bình = = khơng tác động Tính chất tác động Mơ tả tính chất tác động + = tốt - = xấu Điểm Nhân trị số cột (mức độ quan trọng) với cột (mức độ tác động) đặt dấu (+) (-) vào kết thu Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, hội nguy Đề phản ứng chiến lược: Tận dụng hội, phát huy điểm mạnh, hạn chế nguy cơ, khắc phục điểm yếu Theo dõi cập nhật hệ thống thông tin quản lý: Luôn phải định, info bị sai, nhiễu,; điều chỉnh chiến lược mơi trường thay đổi ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực qua 08 bước sau: Bước 1: Liệt kê hội chủ yếu từ mơi trường bên ngồi ( O1, O2…) Bước 2: Liệt kê đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ( T1, T2…) Bước 3: Liệt kê điểm mạnh chủ yếu doanh nghiệp ( S1, S2…) Bước 4: Liệt kê điểm yếu chủ yếu doanh nghiệp ( W1, W2 ) Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với hội hình thành chiến lược ( SO) Bước 6: Kết hợp điểm yếu với hội hình thành chiến lược ( WO) Bước 7: Kết hợp diểm mạnh với đe dọa hình thành chiến lược ( SO) Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe doạ hình thành chiến lược ( WT) Những hội ( O) O1: Liệt kê hội theo O2: thứ tự quan trọng Những nguy ( T) T1: Liệt kê nguy theo T2: thứ tự quan trọng Ma trận SWOT rút gọn Cty Hayden Cơ hội +O Có nhiều hồ nước vùng Dân chúng chi tiền nhiều cho việc vui chơi giải trí Nguy –T Đối thủ cạnh tranh mạnh Khách hàng mong muốn thuyền có kiểu dáng khác Những điểm mạnh ( S) Những điểm yếu ( W) S1: Liệt kê điểm yếu theo S2: thứ tự quan trọng W1: Liệt kê điểm yếu theo W2: thứ tự quan trọng Các chiến lược S/O Sử dụng điểm mạnh để khai thác hội DN có xu hướng tăng trưởng phát triển hoạt động Các chiến lược S/T Sử dụng điểm mạnh để né tránh nguy DN tạo dựng rào cản Các chiến lược W/O Hạn chế điểm yếu để khai thác hội DN có xu hướng hợp tác Điểm mạnh +S Chất lượng sản phẩm Sự hỗ trợ phủ Nhân Phối hợp S/O S - Chất lượng sản phẩm O - Dân chúng chi tiền nhiều cho việc vui mở rộng kinh doanh chơi giải trí Phối hợp S/T S - Chất lượng sản phẩm T - Đối thủ cạnh tranh mạnh tìm khoảng trống thị trường Điểm yếu –W Khơng có SP Trình độ Marketing yếu Khả tài yếu Phối hợp W/O W - Khơng có SP O - Dân chúng chi tiền nhiều cho việc vui chơi giải trí chiến lược phát triển SP Phối hợp W/T W - Khơng có SP T - Khách hàng mong muốn thuyền có kiểu dáng khác chiến lược phát triển SP ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Các chiến lược W/T Tối thiểu hoá nguy né tránh đe doạ DN thu hẹp đầu tư, rút lui Mobil: 01234.25.75.65 XÂY DỰNG MỤC TIÊU Tổng quan: dài hạn, ngắn hạn, phân cấp Mục tiêu tăng trưởng (Thời hạn: ngắn hạn dài hạn) Tăng trưởng nhanh Tăng trưởng ổn định Suy giảm Mục tiêu đúng: phải đáp ứng đủ tiêu thức sau đây: Tính cụ thể Tính linh hoạt Tính định lượng Tính khả thi Tính quán Tính hợp lý Người đề mục tiêu Hoạch định mục tiêu tập trung Hoạch định mục tiêu phân tán Mục tiêu mâu thuẫn cty Mục tiêu đối tượng hữu quan Người chủ sở hữu Công nhân viên Khách hàng Xã hội Mâu thuẫn đối tượng hữu quan Mâu thuẫn ĐTHQ Mâu thuẫn nhóm ĐTHQ Mâu thuẫn nhóm ĐTHQ Các yếu tố vấn đề nảy sinh thiên mục tiêu Các yếu tố xác định mục tiêu Ngoại lực môi trường Nguồn lực Cty Mối quan hệ quyền lực sách đối nội cty Phẩm chất giám đốc điều hành Những vấn đề nảy sinh thiên mục tiêu ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC Lý thuyết danh mục vốn đầu tư Khái niệm: nhằm cung cấp liệu đầu vào cho nhà quản trị… Ý nghĩa: xd chiến lược tốt Sự phát triển lý thuyết danh mục vốn đầu tư Đường cong kinh nghiệm Ma trận thị phần tăng trưởng: Ma trận BCG (Boston consulting group) Phí tổn chung Phương pháp phân tích vốn đầu tư khác Các chiến lược cội nguồn: Ma trận nội dung ưu cạnh tranh Porter Lưới chiến lược kinh doanh: Ma trận McKinsey-Ge Ma trận ưu số lượng qui mô ưu Ma trận danh mục vốn đầu tư Phân tích danh mục vốn đầu tư Chọn cấp quản lý tổ chức để phân tích Xác định đơn vị phân tích Chọn chiều ma trận danh mục vốn đầu tư Thu thập phân tích liệu Mức độ hấp dẫn ngành Vị cạnh tranh Các hội nguy Nguồn lực, trình độ khả Dựng phân tích ma trận danh mục vốn đầu tư Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp Chọn chiến lược cấp cơng ty Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng hội nhập Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá Chiến lược cắt giảm Qui trình lựa chọn chiến lược: bước Nhận biết chiến lược thời công ty Tiến hành phân tích cấu vốn đầu tư Lựa chọn chiến lược công ty Đánh giá chiến lược lựa chọn ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 10 BCG Growth-Share Matrix Tỷ lệ tăng trưởng ngành Tăng trưởng GDP St a r Q u es t io n ma r k ? c a s h Co w 10 Diện tích hình trịn tỷ lệ Diện tích cá c hình tròn tỷ vi phn trm lệvớ i phần tră m doanh thu doanh thu cđa c¸ c SBU doanh thu SBU toµn bé cđa doanh nghiƯp doanh thu tồn ca DN Do g 0,1 Thịphần t- ơng đối Star Question Mask? * Tập trung nguồn lực cho sản phẩm có triển vọng * Đầu tư ạt để chiếm vị trí dẫn đầu * Hoặc đầu tư ạt để chiếm thị phần đáng kể * Hoặc nhanh chóng rút lui Cash Cow Dog * Bám trụ * Thu hồi nhanh để đầu tư chỗ khác * Dự tính thời điểm rút lui * Tránh đầu tư lớn ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 * Dừng việc sx bán lại hoạt động * Chuyển nguồn lực cho hoạt động khác * Tránh việc hy sinh vào nguồn lực khan có ích cho hoạt động khác Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 11 Giá thành thấp Tính khác biệt Qui mô rộng Chi phối giá thành Khác biệt Qui mô hẹp Nội dung cạnh tranh Ưu cạnh tranh 3a Đặt trọng tâm vào giá thành 3b Đặt tâm vào tính khác biệt sản phẩm - Thị phần tương đối - Sức cạnh tranh giá - Chất lượng sản phẩm - Sự am hiểu thị trường khách hàng - Hiệu bán hàng - Địa bàn - Qui mô thị trường Tỉ lệ tăng trưởng thị trường Lợi nhuận biên tế Cường độ cạnh tranh Tính chu kỳ Tính thời vụ Lợi sx qui mô lớn ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Sức hấp dẫn ngành Sức mạnh cạnh tranh Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 12 Mức nhạy cảm giá cao Khác biệt chấp nhận mức thấp Chiến lược hàng hoá Chiền lược hỗn hợp Chiến lược chuyển hoá Chiến lược đặc chủng Khác biệt KH chấp nhận cao Mức nhạy cảm giá thấp Mức tăng trưởng thị trường cao Vị cạnh tranh yếu Góc vng I Cần có chiến lược làm thay đổi cách kinh doanh cố sức mạnh cho hãng ngành Góc vng II Các chiến lược cần nhằm vào việc giũ hãng tiếp tục lại ngành Góc vng III Cần có chiến lược giảm bớt tham gia hãng ngành Góc vng III Phải cứu xét chiến lược chuyển hãng sang ngành khác Mức tăng trưởng thị trường thấp Ít ưu Có nhiều cách để giành ưu Các ngành Các ngành phân tán chun mơn hố Các ngành bế tắc Các ngành có qui mơ sản xuất lớn Ưu lớn Có cách để giành ưu ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 13 Vị cạnh tranh mạnh Bảng thay đổi chiến lược Sản phẩm Hiện sx or Thị Trường Hiện or Ngành Hiện or Cấp độ ngành Hiện or Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung Sản phẩm Hiện sx or Thị Trường Hiện or Ngành Hiện Cấp độ ngành Hiện Công nghệ Hiện Bảng thay đổi chiến lược hội nhập Sản phẩm Hiện sx Thị Trường Hiện Thị Trường Ngành Hiện Cấp độ ngành Hiện Công nghệ Hiện Ngành Hiện Cấp độ ngành Hiện Công nghệ Hiện Mới Sản phẩm Thị Trường Mới Mới Thị Trường Hiện Cấp độ ngành Công nghệ Hiện Sản phẩm Thị Trường Hiện Mới Ngành Hiện Cấp độ ngành Hiện Mới ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Cơng nghệ Hiện Ngành Hiện or Cấp độ ngành Hiện Công nghệ Hiện or Bảng thay đổi chiến lược đa dạng hoá ngang Bảng thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm Sản phẩm Ngành Hiện Bảng thay đổi chiến lược đa dạng hoá đồng tâm Bảng thay đổi chiến lược phát triển thị trường Sản phẩm Hiện sx Thị Trường Hiện Mới Bảng thay đổi chiến lược thâm nhập thị trường Sản phẩm Hiện sx Công nghệ Hiện or Ngành Hiện or Cấp độ ngành Hiện Công nghệ Mới Bảng thay đổi chiến lược đa dạng hoá tổ hợp Sản phẩm Thị Trường Ngành Mới Mới Mới Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 Cấp độ ngành Hiện or 14 Công nghệ Mới THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC: bước Kiểm tra lại mục tiêu, đk môi trường chiến lược Đánh giá, điều chỉnh, đảm bảo cung ứng nguồn lực Đánh giá nguồn lực Điều chỉnh nguồn lực Đảm bảo nguồn lực Xây dựng cấu tổ chức Mơ hình cấu tổ chức Tổ chức theo chức nhiệm vụ Tổ chức theo sản phẩm Tổ chức theo địa bàn hoạt động Tổ chức theo đối tượng khách hàng Tổ chức theo vốn kinh doanh chiến lược Tổ chức hỗn hợp Tổ chức theo ma trận Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu tổ chức Chiến lược Qui mô mức độ phức tạp tổ chức Công nghệ Mức độ biến động môi trường kinh doanh Thái độ nhà quản trị tối cao Thái độ đội ngũ công nhân viên Các khía cạnh điịa lý (địa bàn hoạt động) Tổ chức nhằm đạt thành tích Triển khai chiến lược đưa thay đổi chiến lược Dự báo phản đối xãy Làm giảm bớt phản đối Làm giảm phản đối thực tế Thiết lập nguyên trạng Đánh giá lại kế hoạch chiến lược ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhõn Mobil: 01234.25.75.65 15 Cơ cấu theo chức Cơ cÊu tổ chức hỗn hợp Giám đốc cửa hàng Trưởng phịng tín dụng Chủ tịch Trưởng phịng hàng hố Trưởng phịng khuyến mại C¬ cÊu theo sản phẩm Giám đốc Giám đốc chi nhánh Miền Tây Giám đốc chi nhánh Miền Nam Giám đốc chi nhánh Miền Đông Giám đốc chi nhánh bán sỉ Long An Giám đốc chi nhánh bán sỉ Tiền Giang Giám đốc chi nhánh bán sỉ Đồng Tháp Quản trị tín dụng Quản trị mua hàng Quản trị quảng cáo Quản trị phận sx giầy dép Quản trị phận sx đồ chơi Quản trị phận sx trang trí nội thất cửa hàng Quản trị Quầy quần áo Quản trị Quầy đồ chơi Quản trị Quầy đồ điện C¬ cÊu theo địa bàn hoạt động Chủ tịch Giám đốc chi nhánh Miền Tây Giám đốc chi nhánh Miền Nam C¬ cÊu tổ chức theo ma trận Giám đốc chi nhánh Miền Đơng Ơng chủ C¬ cÊu theo đối tượng khách hàng Quản trị mại vụ Tàu thuyền Thuê mướn Tổng giám đốc điều hành Chủ tịch Doanh nghiệp B Phó chủ tịch phụ trách mua hàng Phó chủ tịch phụ trách tín dụng Quản trị phận áo nam Cơng nhân viên phận quần áo nam Công nhân viên phận quần áo nam Công nhân viên phận quần áo nam Quản trị phận áo nữ Công nhân viên phận quần áo nữ Công nhân viên phận quần áo nữ Công nhân viên phận quần áo nữ Quản trị phận đồ điện Công nhân viên phận đồ điện Công nhân viên phận đồ điện Công nhân viên phận đồ điện Bán lẻ C¬ cÊu theo vốn kinh doanh chiến lược Chủ tịch Doanh nghiệp A Phó chủ tịch phụ trách bán hàng Chủ tịch Doanh nghiệp C ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 16 KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ KÉT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC: qui trình bước Xác định nội dung kiểm tra Kiểm tra chiến lược Kiểm tra quản lý Kiểm tra tác nghiệp Đề tiêu chuẩn để kiểm tra Tính cụ thể tiêu chuẩn Tiêu chuẩn thay Mức giới hạn sai lệch cho phép Định lượng kết thành tích đạt được: Các thông tin cần thiết để định lượng thành tích Đánh giá theo tiêu marketing: tiêu Phân tích doanh số bán hàng Phân tích thị phần Phân tích tỉ lệ chi phí marketing doanh số bán Tìm hiểu thái độ khách hàng Phân tích hiệu LLBH, QC, KM phân phối Các tiêu nguồn nhân lực Chỉ tiêu SX: đánh giá số lượng, chất lượng Đánh giá người: số lần nghĩ việc, muộn, để xãy cố… Đánh giá quan điểm nhận thức of CNV Các tiêu đánh giá KQ SX: kiểm tra trước – – sau of trình sx Thanh tra Các phương pháp định lượng KQ hoạt động Những vướng mắc liên quan đến việc định lượng KQ So sánh KQ đạt với mục tiêu đề Xác định nguyên nhân sai lệch Biện pháp điều chỉnh ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 17 Các mục tiêu Phân tích mơi trường Các chiến lược Định lượng kết Các tiêu chuẩn đề có thích hợp khơng? khơng xem xét lại mục tiêu Đề tiêu chuẩn xem xét lại tiêu chuẩn Kiểm tra gì? Kiểm tra có Mục tiêu đề có thích hợp khơng? xem xét lại chiến lược có cấu hệ thống Thực khơng có Cơ cấu tổ chức hệ thống chiến lược có thích hợp khơng? khơng có ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 18 BT1: I BẢNG TỔNG HỢP PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH (1) Các yếu tố mơi trường MƠI TRƯỜNG VĨ MƠ * Quốc tế - Luật quốc tế xây dựng chặt chẽ * Kinh tế - Chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế tiêu lạm phát * Đạo đức - Chính phủ vận động “Người Việt dùng hàng Việt” * Chính sách pháp luật - Chính phủ tạo mơi trường hoạt động tự - Chính phủ dùng bàn tay vơ hình * Xã hội - Tỉ lệ thất nghiệp tăng * Kỹ thuật cơng nghệ - Hiện đại hố cơng nghệ MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP * Khách hàng - Khách hàng (VN người nước ngồi) ngày khó tính địi hỏi SP ngày ngon hơn, đặc biệt * Người cung cấp - Người địa phương, trồng và sản xuất địa phương * Đối thủ tiềm ẩn - Các cty VN nước ngồi * Sản phẩm thay - Hiện có dòng sản phẩm khoai tây chiên số nhãn hiệu nước * Đối thủ cạnh tranh - Đối thủ cạnh tranh nhiều (Các cty VN nước ngoài) mức độ cạnh tranh gay gắt - Mức độ đa dạng hố SP cao nhanh chóng MƠI TRƯỜNG NỘI TẠI * Nhân - Ban lãnh đạo hoạt động tốt có hiệu cao ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân (2) Mức độ quan trọng yếu tố ngành (3) Tác động cơng ty (4) Tính chất tác động (5) Điểm + +2 2 + +4 3 + +9 2 2 + - +4 -4 1 - -1 3 + +9 3 - -9 3 + +9 - -6 2 - -4 3 3 + -9 +9 + Mobil: 01234.25.75.65 19 - Nguồn nhân lực có trình độ chun mơn cao * Nghiên cứu phát triển - Đa dạng chủng loại có chất lượng cao - Sản phẩm dành cho KH trẻ: Salta * Sản xuất tác nghiệp - Trang thiết bị đại có quy mơ hàng đầu ngành tỉnh Bình Dương - Dây chuyền sx đại: hệ thống sấy gia nhiệt nước công nghệ sấy thăng hoa Có nhà máy đơng lạnh tiếp nhận NVL tỉnh TN, BMT, ĐN - Qui trình sx độc đáo * Marketing - Có mạng lưới 20 chi nhánh nhiều tỉnh thành nước 10 nước - Thương hiệu chưa có giải thưởng thương trường 3 + +9 3 + + +9 +3 3 3 + + +9 +9 + +3 3 + - +9 -4 II MA TRẬN SWOT: (xem trang sau trước) III TƯ VẤN CHIẾN LƯỢC: Chiến lược ngắn hạn: CL Phát triển SP: Sử dụng lợi đầu công nghệ, tiếp tục nghiên cứu để đa dạng hoá SP CL Kết hợp phía trước: Mở rộng mạng lưới kênh phân phối, mạng lưới chi nhánh tỉnh khác nước khác CL Phát triển thị trường: đưa SP vào thị trường tỉnh thành khác nước khác CL Thâm nhập thị trường: Tăng hoạt động xây dựng thương hiệu, marketing mix giới thiệu công ty, công nghệ, sản phẩm kết hợp với chương trình “Người Việt dùng hàng Việt” để tăng lượng khách hàng nước tối đa CL Kết hợp phía sau: Có chế độ thưởng hợp lý, hấp dẫn nhà cung cấp địa phương để giũ chân họ trung thành với công ty CL Phát triển SP: Phải tiếp tục công ty đầu công nghệ để đưa SP độc đáo hơn, ngon hơn, hấp dẫn nâng cao khả cạnh tranh CL Kết hợp theo chiều ngang: Hợp tác với công ty nước để phát triển mạng lưới chi nhánh dễ thâm nhập thị trường nước Chiến lược dài hạn: Mở rộng phát triển hoạt động Marketing Mix để tăng uy tín thương hiệu, tăng cường hoạt động phát triển thương hiệu Đầu tư vào phát triển công nghệ để tiếp tục giữ vững danh hiệu đii đầu phát triển công nghệ để tạo SP ngon nhất, độc đáo Thu hút nguốn lao động cao cấp kết hợp với đào tạo để tăng số lượng lao độn gcao cấp có kỹ làm việc tốt, có kinh nghiệm khả lãnh đạo Có chế độ lương, thưởng, hội thăng tiến hợp lý, hấp dẫn để giữ nhân viên trung thành hết lòng cơng ty Phải có sách thu hút đầu tư tăng vốn điều lệ để tăng tiềm lực tài để cạnh tranh với đối thủ mạnh đối thủ tiểm ẩn ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 20 ... Đồng Tháp Quản trị tín dụng Quản trị mua hàng Quản trị quảng cáo Quản trị phận sx giầy dép Quản trị phận sx đồ chơi Quản trị phận sx trang trí nội thất cửa hàng Quản trị Quầy quần áo Quản trị Quầy... Chọn chiến lược cấp cơng ty Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng hội nhập Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá Chiến lược cắt giảm Qui trình lựa chọn chiến lược: bước Nhận biết chiến. .. biết chiến lược thời công ty Tiến hành phân tích cấu vốn đầu tư Lựa chọn chiến lược công ty Đánh giá chiến lược lựa chọn ĐẠI NHÂN thiết kế trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân