BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ---------- DƯƠNG TRẦN MINH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HỒ TIÊU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ---------- DƯƠNG TRẦN MINH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HỒ TIÊU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan Luận văn này hoàn toàn do tôi thực hiện. Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi. Luận văn này không nhất thiết phản ánh quan điểm của Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tác giả luận văn DƯƠNG TRẦN MINH MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................................................ 1 1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 2 3. Đối tượng nghiên cứu .......................................................................................... 2 4. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................. 3 5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 3 6. Bố cục của luận văn ............................................................................................. 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC............................................ 4 1.1 Khái niệm ......................................................................................................... 4 1.1.1 Khái niệm chiến lược .................................................................................. 4 1.1.2 Khái niệm lợi thế cạnh tranh....................................................................... 5 1.1.3 Khái niệm năng lực lõi................................................................................ 5 1.2 Vai trò của chiến lược ....................................................................................... 6 1.3 Phân loại chiến lược .......................................................................................... 7 1.3.1 Phân loại chiến lược theo cấp độ chiến lược .............................................. 7 1.3.2 Phân loại chiến lược theo cách thức cạnh tranh ......................................... 8 1.3.3 Phân loại chiến lược theo cách tiếp cận thị trường ..................................... 8 1.4 Quy trình xây dựng chiến lược ........................................................................ 10 1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp ........................ 10 1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp ......................................... 11 1.4.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp ......................................... 17 1.4.4 Hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh ........................................ 20 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC............................................................................................ 26 2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần Cà phê PETEC .................................................... 26 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................... 26 2.1.2 Cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 28 2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014.......... 29 2.2 Tổng quan về ngành hồ tiêu và xuất khẩu hồ tiêu ........................................... 30 2.2.1 Tổng quan về ngành hồ tiêu...................................................................... 30 2.2.2 Thị trường hồ tiêu xuất khẩu .................................................................... 31 2.3 Phân tích môi trường bên ngoài ...................................................................... 35 2.3.1 Môi trường vĩ mô ...................................................................................... 35 2.3.2 Môi trường ngành ..................................................................................... 44 2.3.3 Xây dựng ma trận EFE ............................................................................ 50 2.4 Phân tích môi trường bên trong ....................................................................... 54 2.4.1 Sản xuất .................................................................................................... 54 2.4.2 Marketing .................................................................................................. 56 2.4.3 Quản trị nguồn nhân lực ........................................................................... 58 2.4.4 Quản trị tài chính ...................................................................................... 62 2.4.5 Văn hóa doanh nghiệp .............................................................................. 65 2.4.6 Xây dựng ma trận IFE .............................................................................. 66 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HỒ TIÊU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC ĐẾN NĂM 2020 .................................................. 70 3.1 Dự báo nhu cầu thị trường ............................................................................... 70 3.1.1 Thị trường trong nước............................................................................... 70 3.1.2 Thị trường xuất khẩu ................................................................................ 70 3.2 Xây dựng chiến lược công ty .......................................................................... 72 3.2.1 Hình thành chiến lược thông qua ma trận SWOT .................................... 72 3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ....................................... 76 3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược........................................................................ 79 3.3.1 Tăng cường nguồn lực tài chính ............................................................... 79 3.3.2 Bổ sung thêm danh mục sản phẩm ........................................................... 80 3.3.3 Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường và xúc tiến thương mại để mở rộng thị trường xuất khẩu. ................................................................................. 81 3.3.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ....................................................... 83 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ASEAN Hiệp hội các nước Đông Nam Á AFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN AS Số điểm hấp dẫn ASTA Hiệp hội thương mại Gia vị Mỹ ACFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN – Trung Quốc ATIGA Hiệp định Thương mại hàng hóa ASEAN BVTV Bảo vệ thực vật CEFT Hiệp định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài EU Liên minh châu Âu IFE Ma trận các yếu tố bên trong ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế GDP Tổng sản phẩm quốc nội GAP Chứng chỉ thực hành nông nghiệp tốt NN&PTNT Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn NHNN Ngân hàng Nhà nước QSPM Ma trận hoạch định chiến lược SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty SO Chiến lược kết hợp điểm mạnh, cơ hội của công ty ST Chiến lược kết hợp điểm mạnh, nguy cơ của công ty TAS Tổng số điểm hấp dẫn USD Đô la Mỹ VND Việt Nam đồng VPA Hiệp hội hồ tiêu Việt Nam WO Chiến lược kết hợp điểm yếu, cơ hội của công ty WT Chiến lược kết hợp điểm yếu, nguy cơ của công ty WTO Tổ chức thương mại thế giới DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp .......................... 21 Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.......................... 22 Bảng 1.3: Ma trận SWOT ......................................................................................... 24 Bảng 1.4: Lựa chọn phương án chiến lược theo ma trận QSPM .............................. 24 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014 ......... 29 Bảng 2.2: Tình hình sản xuất hồ tiêu 6 tỉnh trọng điểm của Việt Nam 2014 ........... 30 Bảng 2.3: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 ........ 31 Bảng 2.4: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu phân theo thị trường của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 ............................................................................................................... 32 Bảng 2.5: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu phân theo chủng loại sản phẩm của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 ...................................................................................... 34 Bảng 2.6: Một số doanh nghiệp xuất khẩu hồ tiêu lớn trong năm 2014 ................... 44 Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 47 Bảng 2.8: Ma trận EFE - công ty cổ phần Cà phê PETEC ...................................... 51 Bảng 2.9: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của công ty giai đoạn 2012 – 2014 ........... 54 Bảng 2.10: Sản lượng xuất khẩu hồ tiêu phân theo khu vực thị trường của công ty giai đoạn 2012 – 2014 ............................................................................................... 55 Bảng 2.11: Doanh thu xuất khẩu hồ tiêu của công ty theo kênh phân phối.............. 57 Bảng 2.12: Cơ cấu lao động của công ty tính đến năm 2014 ................................... 58 Bảng 2.13: Tổng quỹ lương và mức lương bình quân của người lao động tại công ty giai đoạn 2012 - 2014 ................................................................................................ 59 Bảng 2.14: Một số chỉ tiêu cho hoạt động đào tạo tại công ty giai đoạn 2012 – 2014 ................................................................................................................................... 61 Bảng 2.15: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2012 – 2014 ...... 62 Bảng 2.16: Một số chỉ số tài chính của công ty giai đoạn 2012- 2014 ..................... 64 Bảng 2.17: Ma trận IFE– công ty cổ phần Cà phê PETEC....................................... 67 Bảng 3.1: Ma trận SWOT ......................................................................................... 72 Bảng 3.2: Ma trận QSPM .......................................................................................... 76 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược ................................................................. 10 Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ................................................................ 15 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Cà phê PETEC ...................................... 28 Hình 2.2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 ................................................................................................................................... 33 Hình 2.3: Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2014 ......................... 38 Hình 3.1: Tổng lượng tiêu thụ hồ tiêu của thế giới ................................................... 70 1 LỜI NÓI ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh sâu rộng hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát triển của các công ty. Sau nhiều năm thực hiện đường lối đổi mới và mở cửa, cùng với sự hội nhập WTO nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết sức quan trọng: đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, hàng hoá trên thị trường trong nước ngày càng đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu ra thị trường thế giới... Để nhanh chóng phát triển nền kinh tế hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới, bên cạnh những mặt lợi của việc mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hoá của thị trường nước ngoài xâm nhập vào thị trường trong nước, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hoá càng ngày càng gay gắt hơn. Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các công ty là làm sao phải có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty hiện nay và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước. Ở nước ta, hồ tiêu là một mặt hàng nông sản quan trọng, từ một nước xuất khẩu hồ tiêu nhỏ, đến nay Việt Nam đã trở thành một trong những nước xuất khẩu hồ tiêu lớn nhất trên thế giới. Hàng năm, hồ tiêu đã đưa về cho đất nước một khối lượng kim ngạch xuất khẩu đáng kể và giải quyết công ăn việc làm, ổn định đời sống cho hàng trăm ngàn hộ gia đình. Những thành tựu đó đã khẳng định được vị trí, vai trò của hồ tiêu trong nền kinh tế quốc dân, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. 2 Công ty cổ phần Cà phê PETEC là một tổ chức chuyên kinh doanh các mặt hàng nông sản với uy tín và thương hiệu PETEC đã được khẳng định trên thị trường thế giới. Công ty là thành viên của Hiệp hội Cà phê - Ca cao Việt Nam (VICOFA) và Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam (VPA). Ngoài cà phê, Công ty còn xuất khẩu các mặt hàng nông sản giá trị cao khác như điều nhân, hồ tiêu. Tuy nhiên, Công ty đang phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức do tác động từ môi trường. Tình hình kinh tế thế giới và trong nước có nhiều biến động, chưa thực sự ổn định sau khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008. Trong xu thế hội nhập và mở cửa nền kinh tế, sự xuất hiện thêm các tập đoàn nước ngoài, văn phòng đại diện nước ngoài trong thị phần kinh doanh xuất khẩu nông sản tại Việt Nam đã tạo ra áp lực cạnh tranh không nhỏ cho PETEC. Ngoài ra, yêu cầu của thị trường xuất khẩu ngày càng cao, đặc biệt là yêu cầu về mẫu mã và chất lượng sản phẩm, một số lô hàng tiêu xuất khẩu của Việt Nam bị khách hàng khiếu nại về dư lượng thuốc bảo vệ thực vật. Công ty hiện đang gặp tình trạng thiếu vốn lưu động. Yêu cầu xây dựng chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược kinh doanh hồ tiêu nói riêng một cách hiệu quả là thách thức lớn trong bối cảnh hiện nay của PETEC. Xuất phát từ thực tế này, tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu tại Công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quan của đề tài nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu cho Công ty cổ phần Cà phê PETEC. Nghiên cứu có những mục tiêu cụ thể sau đây: - Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ. - Phân tích môi trường bên trong để xác định các điểm mạnh, điểm yếu. - Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh hồ tiêu của Công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020. - Đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược. 3. Đối tượng nghiên cứu 3 Môi trường bên trong về kinh doanh hồ tiêu của Công ty cổ phần Cà phê PETEC. Môi trường bên ngoài về kinh doanh hồ tiêu của Công ty cổ phần Cà phê PETEC. 4. Phạm vi nghiên cứu Luận văn nghiên cứu chủ yếu về lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu hồ tiêu, với các nội dung chính như: tình hình cung, cầu trên thị trường và thực trạng tình hình sản xuất, xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam, của Công ty cổ phần Cà phê PETEC để đưa ra giải pháp phát triển kinh doanh xuất khẩu hồ tiêu cho Công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020. 5. Phương pháp nghiên cứu Thu thập thông tin liên quan đến môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của công ty. Cụ thể là ngiên cứu các tài liệu sẵn có về môi trường bên ngoài, như tình hình kinh tế - xã hội có ảnh hưởng đến hoạt động xuất khẩu hồ tiêu, kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam…; các tài liệu sẵn có về môi trường bên trong, như đặc điểm nguồn nhân lực của công ty, tình hình tài chính… Phỏng vấn, khảo sát thực tế công ty để thu thập các thông tin liên quan. Phỏng vấn sâu các chuyên gia để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Phân tích, đánh giá các thông tin có được nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty cổ phần Cà phê PETEC; từ đó xây dựng được ma trận EFE và IFE. Tiến hành tổng hợp ma trận EFE và IFE để xây dựng ma trận SWOT nhằm xác định các phương án chiến lược khả thi. Cuối cùng, sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu cho công ty. 6. Bố cục của luận văn - Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược. - Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần Cà phê PETEC. - Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu của công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020. 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm 1.1.1 Khái niệm chiến lược Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Hiện nay đã có nhiều quan điểm về chiến lược. Fred R. David (1995) cho rằng chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến lược đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh . Theo Micheal Porter (1998), lại có khái niệm về chiến lược nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh: “Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh”. Ông cũng cho rằng “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty”. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”, ở đây, ông đã nhấn mạnh rằng bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động điển hình nhất. Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt. Theo Garry D.Smith và cộng sự (1991) trong cuốn "Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng chiến lược được định ra như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp. Qua các cách tiếp cận trên, dù có nhiều cách hiểu khác nhau nhưng một cách khái quát chiến lược là chương trình hành động, phương hướng hoạt động của doanh nghiệp đến các mục tiêu đã xác định. Chiến lược chính là những giải pháp định hướng giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài hạn. 5 1.1.2 Khái niệm lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp khác. Lợi thế cạnh tranh được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng, hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp "Quyền lực thị trường". Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu. Theo Báo cáo trong hội nghị của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) tổ chức tại Học viện phát triển quản lý quốc tế ở Lausanne năm 2005 thì lợi thế cạnh tranh là khả năng thiết kế, sản xuất và tung ra thị trường những hàng hoá và dịch vụ có đặc tính giá cả và phi giá cả để hình thành một sự kết hợp có đặc tính hấp dẫn hơn so với các đối thủ khác. Trong nội dung luận văn này, tác giả tiếp cận khái niệm lợi thế cạnh tranh là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận và đánh giá cao thông qua đó doanh nghiệp có thể tạo ra được tính trội hơn hay ưu việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác ở trong ngành. 1.1.3 Khái niệm năng lực lõi Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về quản trị chiến lược. Trong cuốn sách “Lợi thế cạnh tranh” (1985) ông cho rằng một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh. Trong tạp chí Havard Business Review năm 1990 có bài viết “Năng lực lõi của các tập đoàn” của C.K.Prahalad và Gary Hame, hai ông cho rằng năng lực lõi là 6 một yếu tố cụ thể mà một doanh nghiệp xem là trung tâm cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hoặc của con người trong doanh nghiệp. Năng lực lõi đáp ứng ba tiêu chí chính: + Không dễ cho đối thủ bắt chước. + Có thể khai thác cho nhiều sản phẩm và thị trường. + Phải gia tăng giá trị cho người tiêu dùng sau cùng. Một năng lực lõi có thể có nhiều dạng khác nhau, bao gồm bí quyết kỹ thuật, quy trình đáng tin cậy và/hoặc mối quan hệ thân thiết với khách hàng và nhà cung ứng. Năng lực lõi cũng có thể bao gồm phát triển sản phẩm, văn hóa ví dụ như sự cống hiến của nhân viên, quản trị nguồn nhân lực xuất sắc, độ bao phủ thị trường của sản phẩm, v.v. 1.2 Vai trò của chiến lược Chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lược giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác nhau cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp . Chiến lược là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Ngoài những 7 yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. 1.3 Phân loại chiến lược 1.3.1 Phân loại chiến lược theo cấp độ chiến lược Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cá nhân làm việc trong đó. Chiến lược được chia làm ba cấp cụ thể: a/ Chiến lược cấp công ty hay doanh nghiệp (corporate-level strategy): Chiến lược cấp doanh nghiệp quyết định mục tiêu tổng quát dài hạn, các chiến lược cơ bản và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh mà ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau, cấp độ chiến lược này rất quan trọng vì nó vừa chịu ảnh hưởng từ các nhà góp vốn trong doanh nghiệp lại vừa đóng vai trò hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp. b/ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (business-level strategy): Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường. c/ Chiến lược cấp bộ phận hay chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh như: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế… 8 1.3.2 Phân loại chiến lược theo cách thức cạnh tranh Chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ: công ty, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng. Trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Các chiến lược dưới đây được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào. - Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. - Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. - Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”. 1.3.3 Phân loại chiến lược theo cách tiếp cận thị trường - Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau: 9 + Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện tại. + Chiến lược phát triển thị trường: tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp. + Chiến lược phát triển sản phẩm: tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. - Chiến lược phát triển hội nhập: phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng: + Hội nhập dọc ngược chiều: doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. + Hội nhập dọc thuận chiều: doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ. + Hội nhập ngang: chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường. - Chiến lược phát triển đa dạng hóa: chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm - 10 thị trường mới cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng: + Đa dạng hóa đồng tâm: đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp. + Đa dạng hóa ngang: đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống Marketing hiện có. + Đa dạng hóa hỗn hợp: đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng. 1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp 2. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 4. Hình thành chiến lược 5. Lựa chọn chiến lược Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2011 1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp được coi như bản tuyên ngôn về mục đích của doanh nghiệp, nguyên tắc kinh doanh, triết lý kinh doanh, lý tưởng mà doanh nghiệp tôn thờ, niềm tin của doanh nghiệp. Bản thuyết minh về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ làm cho người ta phân biệt được doanh 11 nghiệp này với doanh nghiệp khác tuy chúng cùng kinh doanh một loại sản phẩm trên cùng một thị trường trong những điều kiện như nhau. Bản thuyết minh về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của một doanh nghiệp chứa đựng những nội dung chủ yếu sau: - Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược. Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội. Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng - Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì? Thị trường của doanh nghiệp ở đâu? Mối quan tâm của doanh nghiệp đến công nghệ thế nào, có quan trọng không? Quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lời như thế nào? Các mục tiêu kinh tế quan trọng đối với doanh nghiệp thế nào? - Về triết lý: đây là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp. Tự đánh giá về những năng lực đặc biệt, ưu thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì? Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào? Mối quan tâm của doanh nghiệp về xây dựng một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trước công chúng như thế nào? 1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô * Điều kiện tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,… Trong nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có thể nói, điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là yếu tố đầu vào hết sức 12 quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,… * Các yếu tố chính trị - luật pháp Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị luật pháp tại khu vực đó. + Sự ổn định: một lãnh thổ có nền chính trị ổn định sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại một lãnh thổ có nền chính trị không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ đó. + Chính sách thuế: chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp. + Các đạo luật liên quan: luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá... + Chính sách: các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ với doanh nghiệp. Như các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng... * Các yếu tố kinh tế Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực. + Tình trạng của nền kinh tế: bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình. + Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: lãi suất, lạm phát… + Các chính sách kinh tế của chính phủ: luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: giảm thuế, trợ cấp.... 13 +Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư... * Các yếu tố văn hóa – xã hội Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, những yếu tố đặc trưng này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó. Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là văn hóa tinh thần. Tuy vậy chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành. Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẻ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập... khác nhau: + Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống; + Lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống; + Điều kiện sống; * Yếu tố dân số - lao động Yếu tố này liên quan đến các vấn đề cơ bản như: cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập. Phân loại này cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu, bởi vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu. Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học về mặt dân số làm nổi bật tầm quan trọng của phân đoạn này. Dự đoán về dân số cho thấy những thách thức toàn cầu về vấn đề dân số của thế kỷ 21 và cơ hội cho các nhà kinh doanh. Đối với những nước đang phát triển, cơ cấu dân số trẻ là cơ hội để các doanh nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ. Song sự tăng dân số nhanh chóng đang làm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này. 14 * Yếu tố công nghệ Đối với doanh nghiệp các yếu tố công nghệ như bản quyền công nghệ, đổi mới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, máy tính hoá… đã làm cho vòng đời của sản phẩm bị rút ngắn, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn. Bởi vậy các doanh nghiệp phải quan tâm theo sát những thông tin về kỹ thuật công nghệ. Ngày nay công nghệ mới từ những phát minh trong phòng thí nghiệm giúp rút ngắn thời gian đưa sản phẩm đại trà ra thị trường, là cơ hội cho những doanh nghiệp ở thời kỳ khởi sự kinh doanh, họ có thể nắm bắt ngay kỹ thuật mới nhất để gặt hái những thành công lớn. Các yếu tố kỹ thuật công nghệ cần phân tích: - Mức độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ. - Tốc độ phát triển sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ kỹ thuật mới trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động. * Môi trường kinh doanh quốc tế Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này đang tạo cơ hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh. - Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực. Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới. - Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi. 1.4.2.2 Phân tích môi trường ngành Các yếu tố môi trường cạnh tranh liên quan trực tiếp tới ngành nghề và thị trường kinh doanh của doanh nghiệp (hay còn gọi là môi trường ngành) tác động trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sức ép của các yếu tố này lên doanh nghiệp càng mạnh thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp cùng ngành cũng bị hạn chế. 15 Các đối thủ tiềm ẩn Đe dọa từ những người nhập ngành Những người cung cấp Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp Những đối thủ cạnh tranh trong ngành. Mật độ của nhà cạnh tranh Sức mạnh trả giá của người mua Những người mua Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Nguồn: Michael E.Porter, 1998 * Cạnh tranh trong nội bộ ngành Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh nghiệp khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt chước cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, như vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới. Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ như: rất khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh. Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc nhiều phương thức cạnh tranh sau: - Thay đổi giá: doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời. 16 - Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm: doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng cách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản xuất hoặc đối với chính sản phẩm. - Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối: doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới; sử dụng kênh phân phối của các sản phẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng tương đồng. - Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp: doanh nghiệp sử dụng uy tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc giảm chi phí đầu vào. * Nguy cơ sản phẩm thay thế Trong mô hình của Porter, tất cả các doanh nghiệp trong một ngành đang cạnh tranh với tất cả các ngành sản xuất các sản phẩm thay thế khác. Sản phẩm thay thế hạn chế lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần các doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế có giá càng hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn. Xác định các sản phẩm thay thế là việc tìm những sản phẩm khác có thể thực hiện cùng chức năng như sản phẩm của ngành. Micheal Porter (1998) cho rằng sản phẩm thay thế đáng được chú ý nhất là những sản phẩm đang có xu hướng cải thiện đánh đổi giá-chất lượng với sản phẩm của ngành hoặc là những sản phẩm được các ngành có lợi nhuận cao sản xuất. Trong trường hợp thứ hai, các sản phẩm thay thế thường nhanh chóng xuất hiện nếu cạnh tranh trong các ngành đó tăng lên, gây nên sức ép cắt giảm giá hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm. Việc phân tích những xu hướng này có thể rất quan trọng đối với việc quyết định có nên hoạch định chiến lược ngăn chặn sản phẩm thay thế. Hoặc sản phẩm thay thế sẽ là một yếu tố không thể tránh khỏi khi doanh nghiệp hoạch định chiến lược. 17 * Quyền năng của khách hàng Là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất. Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có quyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường mà các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua - đó là trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ít người mua. * Quyền năng nhà cung cấp Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên, nhiên, vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua - nhà cung cấp, giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan trọng vào ngành sản xuất, như việc tăng giá nguyên, nhiên, vật liệu. * Rào cản gia nhập, rút lui Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khác có khả năng tham gia hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành. Về lý thuyết, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ đạt ở mức rất thấp. Tuy nhiên trong thực tiễn, các ngành kinh doanh có những đặc điểm mang tính đặc trưng có khả năng bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đáng cho các doanh nghiệp trong ngành do có thể ngăn cản hay hạn chế sự cạnh tranh từ việc gia nhập mới vào thị trường. 1.4.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 1.4.3.1 Sản xuất: Phân tích yếu tố sản xuất (hay còn gọi là quản trị hoạt động đối với lĩnh vực dịch vụ và thương mại) trên ba phương diện; quy mô sản xuất (quy mô hoạt động); kinh nghiệm sản xuất (kinh nghiệm hoạt động); phương thức tổ chức sản xuất 18 (phương thức tổ chức hoạt động). Quy mô hoạt động lớn thường giúp doanh nghiệp giảm chi phí. Những doanh nghiệp có nhiều kinh nghiệm, cán bộ nhân viên có tay nghề cao cũng giúp nâng cao năng suất lao động và góp phần giảm chi phí. Cuối cùng, phương thức tổ chức hoạt động tốt sẽ góp phần nâng cao hiệu quả và giảm chi phí. Như vậy các yếu tố thuộc về hoạt động có thể góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh về chi phí cho doanh nghiệp. 1.4.3.2 Marketing: Năng lực marketing của doanh nghiệp bao gồm một số yếu tố: khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P trong hoạt động marketing, trình độ nguồn nhân lực marketing. Năng lực marketing là nhân tố có ý nghĩa quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như tới quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Năng lực marketing tác động trực tiếp tới việc sản xuất, tiêu thụ hàng hóa, nắm bắt và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng từ đó góp phần tăng doanh thu, tăng thị phần và nâng cao vị thế của công ty. 1.4.3.3 Quản trị nguồn nhân lực: Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp. Yếu tố này cực kỳ quan trọng vì con người quyết định mọi vấn đề liên quan đến quá trình quản trị chiến lược. Khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v... đều xuất phát từ con người. Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng vị trí công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có. Việc đánh giá khách quan cũng giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay. 19 1.4.3.4 Quản trị tài chính: Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện qua quy mô vốn, khả năng huy động và khả năng cân đối vốn, năng lực quản lý tài chính… trong doanh nghiệp. Để hoạt động sản xuất kinh doanh, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có lượng vốn nhất định bao gồm vốn chủ sở hữu, vốn vay và các loại vốn khác. Doanh nghiệp cần tiến hành phân phối, quản lý và sử dụng số vốn hiện có một cách hợp lý, có hiệu quả cao nhất trên cơ sở chấp hành các chế độ, chính sách quản lý kinh tế - tài chính và kỷ luật thanh toán của Nhà nước. Doanh nghiệp muốn tăng năng lực cạnh tranh đồng thời xây dựng và thực hiện chiến lược hiệu quả cần phát triển nguồn tài chính của mình, tập trung vào khả năng sinh lời, giảm thiểu rủi ro về tài chính, tăng khả năng huy động vốn và đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết. 1.4.3.5 Quản trị đầu vào: Yếu tố này bao gồm các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, quản lý nguyên vật liệu, lưu kho, quản lý hàng tồn kho. Hàng tồn kho nhiều để lâu có thể gia tăng chi phí. Ngược lại, áp dụng các phương pháp quản trị tồn kho tiên tiến sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí. Một doanh nghiệp cần cân bằng giữa chi phí và rủi ro trong việc dự trữ lượng hàng tồn kho, vì nó ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả tồn kho và kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp. Trong xu hướng toàn cầu hóa và liên kết mạng lưới sản xuất, hoạt động cung ứng đầu vào có vai trò ngày càng quan trọng hơn do phải đáp ứng các yêu cầu về cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng, thiết kế và phát triển sản phẩm mới liên tục. 1.4.3.6 Văn hóa doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp cần có văn hóa kinh doanh hay còn được gọi là nề nếp tổ chức trong kinh doanh, yếu tố này định hướng cho phần lớn các hoạt động trong doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có văn hóa kinh doanh sẽ có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp không có hoặc thiếu văn hóa trong kinh doanh. Văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp thường gồm các yếu tố cơ bản sau: 20 Thứ nhất: các tiêu chuẩn về đạo đức kinh doanh theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. Tiêu chuẩn đạo đức kinh doanh phải được quán triệt đến tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Thứ hai: Lễ nghi và nghi thức là thói quen hàng ngày được quy định trong giao tiếp đối với khách hàng, thể hiện ở trang phục, hành vi và thái độ của nhân viên, tạo được cảm tình và niềm tin cho khách hàng. Thứ ba: Các tiêu chuẩn văn hóa là các quy ước giao tiếp, ứng xử của doanh nghiệp. Các tiêu chuẩn này thường là phương cách hữu hiệu nhất nhằm thực hiện công việc. Thứ tư: Cá nhân người quản lý là đại diện cho các giá trị văn hóa, là hình mẫu trực quan cho nhân viên noi theo. 1.4.3.7 Nghiên cứu và phát triển (R&D): Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho công ty tụt hậu so với các công ty đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Ngoài ra, bộ phận này phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể là marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thảnh công của công ty. 1.4.4 Hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.4.4.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp. 21 Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố môi Phân loại mức độ Phân loại mức độ Điểm trường [1] quan trọng [2] phản ứng [3] [4] = [2]x[3] Liệt kê các điểm 4. Rất quan trọng; 4. Phản ứng tốt; mạnh và điểm yếu 3. Quan trọng; 3. Phản ứng trên từ môi trường bên 2. Ít quan trọng; trung bình; trong. 1. Không quan 2. Phản ứng trung trọng. bình; 1. Ít phản ứng. Nguồn: Garry D. Smith và cộng sự, 1991. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố). Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh. Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng. Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. 22 Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận IFE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao. Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình. 1.4.4.2 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EEF) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Các yếu tố môi Phân loại mức độ Phân loại mức độ phản Điểm trường [1] quan trọng [2] ứng [3] [4] = [2]x[3] Liệt kê các cơ hội 4. Rất quan trọng; 4. Phản ứng tốt; và nguy cơ từ môi 3. Quan trọng; 3. Phản ứng trên trung bình; trường bên ngoài. 2. Ít quan trọng; 2. Phản ứng trung bình; 1. Không quan trọng. 1. Ít phản ứng. Nguồn: Garry D. Smith và cộng sự, 1991. Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh (thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố). Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng mức độ quan trọng của các yếu tố được liệt kê bằng 1. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh 23 lớn nhất khi phân loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường. Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng. Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường. Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình. 1.4.4.3 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT và QSPM: Mục đích của ma trận SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường kinh doanh công ty đang họat động. Quy trình gồm các bước: - Liệt kê các điểm mạnh bên trong (S). - Liệt kê các điểm yếu bên trong (W). - Liệt kê các cơ hội của môi trường bên ngoài (O). - Liệt kê các nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài (T). Sau khi đã xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Ta kết hợp thành từng cặp để đưa ra các chiến lược phù hợp. Có 4 định hướng chiến lược từ SWOT - Cặp S/O rút ra từ việc so sánh những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp và những cơ hội then chốt. Doanh nghiệp phải triệt để sử dụng sức mạnh của mình để khai thác cơ hội. - Cặp S/T là sự so sánh những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp với những nguy cơ chính yếu, doanh nghiệp phải dùng sức mạnh của mình để vượt qua những nguy cơ càng nhanh càng tốt. 24 - Cặp W/O là sự so sánh những điểm yếu của doanh nghiệp với những cơ hội, điều quan trọng là phải nắm lấy cơ hội vì mất cơ hội là nhận lấy nguy cơ. - Cặp W/T là sự so sánh giữa điểm yếu của doanh nghiệp với những nguy cơ chính, công ty phải phòng thủ chặt chẽ, tối thiểu hóa nguy cơ. Bảng 1.3: Ma trận SWOT MA TRẬN SWOT Những cơ hội (O) Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W) 1… 1… 2… 2… Các chiến lược SO Các chiến lược WO 1… Sử dụng các điểm mạnh để Khắc phục các điểm yếu bên 2… khai thác các cơ hội Những nguy cơ (T) trong để tận dụng cơ hội Các chiến lược ST Các chiến lược WT 1… Sử dụng các điểm mạnh để Giảm thiểu các điểm yếu để 2… tránh các nguy cơ tránh các nguy cơ Nguồn: Fred R. David, 1995 Với các phương án chiến lược được hình thành từ SWOT, chúng ta sẽ sử dụng ma trận QSPM để đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp. Bảng 1.4: Lựa chọn phương án chiến lược theo ma trận QSPM Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược A AS TAS Chiến lược B AS TAS Chiến lược C AS TAS Các yếu tố bên trong 1. 2. … Các yếu tố bên ngoài 1. 2. … Tổng số Nguồn: Fred R. David, 1995 25 Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng các loại thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn chiến lược tối ưu. Ma trận bao gồm 6 bước cơ bản sau: Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn từ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong doanh nghiệp. Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp có thể xem xét thực hiện. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược, với mức từ 1 đến 4. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, bằng cách nhân số điểm hấp dẫn với mức độ quan trọng của từng yếu tố. Bước 6: Cộng số điểm hấp dẫn theo từng cột chiến lược của ma trận QSPM, số điểm này càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Sau đó ta chọn ra một chiến lược phù hợp nhất với các điều kiện của doanh nghiệp và mục tiêu đề ra của doanh nghiệp trong thời gian sắp tới. Trong đó: - AS: Số điểm hấp dẫn - TAS: Tổng số điểm hấp dẫn Như vậy chương 1 của luận văn đã hệ thống hóa lại toàn bộ lý thuyết về chiến lược cũng như tiến trình xây dựng chiến lược hiệu quả. Tác giả cũng đi sâu vào phân tích lý thuyết về môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên trong của doanh nghiệp, đó là những yếu tố tác động trực tiếp đến hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó. Mô hình SWOT là mô hình được lựa chọn để phân tích và tìm ra những chiến lược kinh doanh. Và cuối cùng, ma trận QSPM được dùng để tìm ra chiến lược kinh doanh tối ưu, phù hợp với điều kiện bên ngoài cũng như các điều kiện bên trong của doanh nghiệp. 26 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC 2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần Cà phê PETEC 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần Cà phê PETEC Tên tiếng Anh: Petec coffee joint stock company Trụ sở chính: 03 Hoa Đào, phường 2, Quận Phú Nhuận, Tp. Hồ Chí Minh. Điện thoại: (84) (8).35 172 862 - Fax: (84) (8).35 178 571 Email: coffee@petecof.vn Công ty cổ phần Cà phê PETEC là một doanh nghiệp được thành lập vào tháng 03 năm 2006, từ quá trình cổ phần hóa một ngành hàng kinh doanh của Công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư PETEC. Mạng lưới công ty bao gồm: Trụ sở Văn phòng chính Công ty tại 03 Hoa Đào, phường 2, Quận Phú Nhuận, thành phố Hồ Chí Minh; Chi nhánh Công ty cổ phần Cà phê PETEC tại Lâm Đồng; Chi nhánh Công ty cổ phần Cà phê PETEC tại Hải Phòng (thành lập vào đầu tháng 05 năm 2009), các cửa hàng Xăng dầu đang kinh doanh tại Tỉnh Lâm Đồng. Chức năng kinh doanh chủ lực của Công ty là: - Xuất khẩu: Cà phê, Điều nhân, hồ Tiêu, và các loại nông sản khác… - Nhập khẩu: nguyên vật liệu và hàng hóa… - Kinh doanh: xăng dầu, phân bón, thuốc trừ sâu… - Giao nhận, vận tải và dịch vụ. Kế thừa truyền thống của Công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư PETEC với phương châm cung cấp hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao theo nguyên tắc thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng vì lợi ích của hai bên. Công ty cổ phần Cà phê PETEC hiện nay là hội viên Hiệp hội Cà phê - Ca cao Việt Nam (VICOFA); kinh doanh xuất khẩu cà phê Robusta - là một doanh nghiệp xuất khẩu cà phê hàng đầu của cả nước. Công ty cũng đồng thời là hội viên 27 Hiệp hội Hồ Tiêu Việt Nam (VPA) – liên tục nhiều năm là doanh nghiệp xuất khẩu uy tín. Công ty đang quản lý và điều hành Nhà máy chế biến cà phê nhân chất lượng cao với hệ thống trang thiết bị hiện đại tại Tỉnh Lâm Đồng với công suất từ 15 – 20 ngàn tấn/năm, tọa lạc trên diện tích 10.000m2, gần trung tâm Cao nguyên Di Linh, Tỉnh Lâm Đồng. Với sản lượng xuất khẩu cà phê hàng năm khoảng 20 ngàn tấn, Petec Coffee nâng cao uy tín trên thương trường quốc tế nhờ giá cả hợp lý, chất lượng hàng hóa cao, đạt yêu cầu thử nếm. Hiện Petec Coffee là bạn hàng tin cậy của các công ty nhập khẩu cà phê trên những thị trường chủ lực: - Thụy sỹ: Nobles, Taloca, Sucafina, Ecom. - Đức: Hacofco, Rothfos, DEK. - Mỹ: Mercon, Atlantic, American coffee. - Liên hiệp Anh: Louis Dreyfus, Armajaro. - Các nước khác: Intercom, Myko (Ý), Olam (Ấn Độ), CKCO&, Soltus (Hàn Quốc), B.A.S (Nhật Bản). Petec coffee hiện là đại lý xăng dầu cho Công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư PETEC, và Công ty Xăng dầu khu vực II (Tổng Công ty Xăng dầu Petrolimex); với mạng lưới kinh doanh rộng khắp từ Long An, Tiền Giang, TP Hồ Chí Minh, các Tỉnh Đông Nam Bộ, Cao nguyên, Hải Phòng v.v… Sản lượng xăng dầu tiêu thụ bình quân hàng năm khoảng 30 ngàn tấn. Với những kết quả khả quan đạt được trong những năm vừa qua , tập thể Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc Công ty định hướng phát triển sản xuất kinh doanh đến năm 2020 như sau. - Duy trì mặt hàng chủ lực là xuất khẩu nông sản và kinh doanh xăng dầu. - Đẩy mạnh hợp tác, đầu tư, phát triển đa dạng hóa các sản phẩm nông sản xuất khẩu có chất lượng cao. - Nghiên cứu và phát triển thị trường tiêu thụ các sản phẩm nông sản. - Phát triển thành một trong mười Công ty xuất khẩu nông sản mạnh vào năm 2020. 28 2.1.2 Cơ cấu tổ chức Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần cà phê PETEC Nguồn: Công ty cổ phần Cà phê PETEC 29 2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014 Tiêu chí 2012 2013 2014 2013/2012 Giá trị Tỷ lệ Giá trị Tỷ lệ (triệu (%) (triệu (%) đồng) Tổng 2014/2013 đồng) 1.929.929 1.260.106 931.263 (669.823) (34,7) (328.843) (26,1) 12.210 16.584 4.367 4.374 35,8 (12.217) (73,7) 5.698 (16.155) 843 (10.457) (183,5) 16.998 105,2 doanh thu Chi phí quản lý kinh doanh Lợi nhuận sau thuế Nguồn: Công ty cổ phần Cà phê PETEC Giai đoạn 2012 – 2014 vẫn được nhận định là giai đoạn khó khăn của nền kinh tế do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới. Điều này tác động không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần cà phê PETEC, thể hiện qua một số chỉ tiêu về doanh thu, chi phí và giá trị lợi nhuận công ty thu được trong giai đoạn này. - Tổng doanh thu công ty thu được trong giai đoạn 2012 – 2014 giảm dần theo các năm. Năm 2012 doanh thu đạt 1.929.929 triệu đồng, năm 2013 giảm xuống còn 1.260.106 triệu đồng (giảm 34,7% so với năm 2012); đến năm 2014 giá trị doanh thu của công ty tiếp tục giảm, chỉ còn 931.263 triệu đồng (giảm 26,1% so với năm 2013). - Mặc dù giá trị tổng doanh thu của công ty giai đoạn 2012 – 2014 có xu hướng giảm, tuy nhiên mức chi phí quản lý kinh doanh của PETEC lại không theo xu 30 hướng giảm. Năm 2013 doanh thu giảm 34,7% so với năm 2012, nhưng mức chi phí quản lý kinh doanh của đơn vị vẫn tăng 35,8%. - Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế của công ty giai đoạn 2012 – 2014 cũng không ổn định theo các năm. Tính đến năm 2014, lợi nhuận sau thuế của PETEC đạt 843 triệu đồng, tăng 105,2% so với năm 2013. 2.2 Tổng quan về ngành hồ tiêu và xuất khẩu hồ tiêu 2.2.1 Tổng quan về ngành hồ tiêu - Tình hình sản xuất, thu hoạch hồ tiêu Bảng 2.2: Tình hình sản xuất hồ tiêu 6 tỉnh trọng điểm của Việt Nam 2014 DT trồng trọt DT thu hoạch (Ha) Bình Phước Tỉnh thành Sản lượng (Ha) NS bình quân (Tạ/ha) 12.148 8.845 29,3 25.919 Đắk Nông 11.154 8.924 21,4 19.097 Đắk Lắk 12.082 6.178 31,4 19.408 Bà Rịa Vũng Tàu 9.074 7.191 19,8 14.235 Đồng Nai 9.010 7.200 20,1 14.500 11.245 7.530 36,5 27.497 8.800 7.250 20,0 14.500 73.513 53.118 25,4 135.156 Gia Lai Khác Tổng cộng (Tấn) Nguồn: Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam Theo các số liệu thống kê trên, diện tích trồng hồ tiêu tại 6 tỉnh trọng điểm ở Việt Nam đã tăng lên đến 73.513 ha vào năm 2014, trong đó diện tích cho thu hoạch vào khoảng 53.118 ha. Năng suất hồ tiêu của Việt Nam khá cao. Nếu tính trên diện tích cho thu hoạch, năng suất dao động từ 20,1 tạ/ha ở Đồng Nai đến 36,5 tạ/ha ở Gia Lai. Nhìn chung, năng suất tiêu Việt Nam khá cao so với nhiều nước trồng hồ tiêu trên thế giới. Với quy mô trồng và năng suất như hiện nay, sản lượng hồ tiêu Việt Nam dao động trên dưới 120 ngàn tấn/năm, tuỳ theo điều kiện thời tiết và sâu bệnh hại. 31 - Các sản phẩm chính của ngành hàng hồ tiêu Việt Nam Sản phẩm hồ tiêu xuất khẩu của Việt Nam hiện nay chủ yếu dưới dạng hạt khô, có thể là hồ tiêu đen (còn nguyên vỏ lụa) hoặc hồ tiêu trắng (đã bóc vỏ). Trong đó tiêu đen xuất khẩu chiếm đa số, gần 90% tổng sản lượng xuất khẩu. Tiêu trắng chỉ chiếm khoảng 10% tổng sản lượng xuất khẩu. Chưa có số liệu thống kê cụ thể về tiêu xanh, tiêu nguyên trái. Hồ tiêu được xuất khẩu chủ yếu để làm gia vị. Hiện Việt Nam chưa dùng hồ tiêu để chế biến sử dụng cho các mục đích khác. 2.2.2 Thị trường hồ tiêu xuất khẩu - Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu Bảng 2.3: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 Tiêu chí Giá trị (triệu USD) Sản lượng (nghìn tấn) 2012 793,6 116.962 2013 898,3 134.387 2014 1.210,4 156.396 Nguồn: Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam Hồ tiêu Việt Nam hiện đã có mặt trên 80 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới, đồng thời tiếp tục giữ vững kỷ lục là quốc gia sản xuất và xuất khẩu tiêu số một thế giới 14 năm liền. Trong giai đoạn 2012 – 2014 giá trị kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam liên tục tăng trưởng, theo đó, năm 2012 giá trị kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam đạt 793,6 triệu USD, năm 2013 tăng lên 898,3 triệu USD (tăng 13,2% so với cùng kỳ năm 2012); sang năm 2014 giá trị này tiếp tục tăng lên 1.210,4 triệu USD (tăng 34,7% so với năm 2013). Sản lượng xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam giai đoạn 2012– 2014 cũng theo xu hướng tăng trưởng, theo đó tăng từ 116.962 nghìn tấn năm 2012 lên 156.396 nghìn tấn năm 2014. - Thị trường xuất khẩu 32 Bảng 2.4: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu phân theo thị trường của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 2012 Tiêu chí 2013 2014 Giá trị (triệu Tỷ lệ Giá trị (triệu Tỷ lệ Giá trị (triệu Tỷ lệ USD) (%) USD) (%) USD) (%) 793,6 100 898,3 100 1.210,4 100 Mỹ 120,4 15,2 182,8 20,3 278,3 23 Đức 80,4 10,1 80,4 9 108,9 9 Singapore 26,7 3,4 63,7 7,1 104 8,6 Các Tiểu vương 61,2 7,7 55,3 6,2 68,3 5,6 Hà Lan 58,8 7,4 61,5 6,8 67,2 5,6 Ấn Độ 38,4 4,8 36,2 4 70,1 5,8 Ai Cập 36,5 4,6 25,2 2,8 26,8 2,2 Các nước khác 371,2 46,8 393,2 43,8 486,8 40,2 Tổng kim ngạch xuất khẩu quốc Ả Rập Thống nhất Nguồn: Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam 33 2012 Các nước khác 46,8% 2013 Các nước khác 43,8% Mỹ, 15,2% Đức 10,1% Ai Cập 4,6% Ấn Độ, 4,8% Hà Lan, 7,4% Các Singapore Tiểu 3,4% vương quốc Ả Rập Thống nhất 7,7% Mỹ 20,3% Đức 9% Ai Cập 2,8% Ấn Độ 4% Hà Lan 6,8% Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất 6,2% Singapore 7,1% 2014 Mỹ 23% Các nước khác 40,2% Đức 9% Ai Cập 2,2% Singapore 8,6% Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất 5,6% Ấn Độ 5,8% Hà La n 5,6% Hình 2.2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 Nguồn: Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam 34 Hiện nay, Mỹ là thị trường xuất khẩu hạt tiêu số một của Việt Nam, với kim ngạch liên tiếp đạt mức tăng trưởng cao, tăng từ 120,4 triệu USD, chiếm 15,2% tổng kim ngạch năm 2012 lên 278,3 triệu USD, chiếm 23% tổng kim ngạch năm 2014, với mức tăng trưởng trung bình đạt 51,7%/năm. Tiếp theo là thị trường Đức cũng chiếm tỷ trọng tương đối cao nhưng tỷ lệ này đang có xu hướng giảm dần, giảm từ 10,1% năm 2012 xuống còn 9% năm 2014. Bên cạnh thị trường Mỹ và Đức thì các thị trường như Singapore hay Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất, Hà Lan, Ấn Độ, Ai Cập … đều là những thị trường xuất khẩu hạt tiêu lớn của Việt Nam, chỉ sau Mỹ và Đức. - Chủng loại sản phẩm xuất khẩu Bảng 2.5: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu phân theo chủng loại sản phẩm của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 2012 Tiêu chí 2013 2014 Giá trị Tỷ lệ Giá trị Tỷ lệ Giá trị Tỷ lệ (triệu (%) (triệu (%) (triệu (%) USD) USD) USD) Tiêu đen 641 80,8 724,5 80,6 1036,5 85,6 Tiêu trắng 152,6 19,2 173,8 19,4 173,9 14,4 Tổng kim 793,6 100 898,3 100 1.210,4 100 ngạch xuất khẩu Nguồn:Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam Về các chủng loại sản phẩm xuất khẩu thì tiêu đen vẫn là mặt hàng xuất khẩu chủ yếu của nước ta trong những năm gần đây. Năm 2012 trong tổng 793,6 triệu USD kim ngạch xuất khẩu thì tiêu đen chiếm đến 80,8% giá trị, tương đương với 641 triệu USD, sang năm 2013 và 2014 tỷ lệ kim ngạch xuất khẩu tiêu đen vẫn chiếm ưu thế, lần lượt đạt 80,6% và 85,6% tổng kim ngạch. Mặt hàng tiêu trắng về sản lượng xuất khẩu chỉ chiếm 10% tổng sản lượng xuất khẩu nhưng đạt giá trị xuất khẩu tương đối cao. Tính đến năm 2014 giá trị kim 35 ngạch xuất khẩu của tiêu trắng là 173,9 triệu USD, tương đương với 14,4% tổng kim ngạch xuất khẩu hạt tiêu của năm. 2.3 Phân tích môi trường bên ngoài 2.3.1 Môi trường vĩ mô 2.3.1.1 Điều kiện tự nhiên Hồ tiêu là một loại cây đặc trưng của vùng nhiệt đới ẩm. Các vùng trồng hồ tiêu chính trên thế giới gồm Ấn Ðộ, Indonesia, Malaysia, Sri Lanca, Thái Lan và Việt Nam. Cây hồ tiêu đòi hỏi lượng mưa cao, nhiệt độ khá cao đồng đều và ẩm độ không khí cao, đó là kiểu khí hậu đặc trưng của vùng nhiệt đới nóng và ẩm, với sự thay đổi không đáng kể về độ dài ngày và ẩm độ không khí trong suốt năm. Với những đặc trưng này thì Việt Nam là nước có điều kiện tự nhiên và khí hậu thuận lợi để trồng hồ tiêu. Thiên nhiên ưu đãi với đất bazan màu mỡ, khí hậu cận nhiệt đới, độ ẩm cao, lượng mưa nhiều, phù hợp và thuận lợi cho cây hồ tỉêu phát triển. Sự thuận lợi về thiên nhiên sẽ giúp gia tăng sản lượng cũng như chất lượng tiêu nguyên liệu. Tiêu Việt Nam hiện nay được trồng chủ yếu ở các tỉnh Đông Nam Bộ, tập trung nhiều nhất ở Bình Phước, Bà Rịa – Vũng Tàu, và Đồng Nai, chủ yếu trên nền đất đỏ. Chỉ tính riêng tỉnh Bình Phước đã có diện tích trồng tiêu 12.148 ha, cao nhất cả nước. Vùng trồng tiêu tập trung thứ hai là Tây Nguyên, phân bổ chủ yếu ở hai tỉnh Đắk Lắk và Gia Lai. Trong đó, vùng sản xuất hồ tiêu Chư sê ở Gia Lai có năng suất rất cao, trên 4 tấn/ha. Diện tích trồng tiêu ở các tỉnh Tây Nguyên cũng khá lớn với khoảng 34.000 ha. Ở các tỉnh Bắc Trung Bộ, nổi tiếng nhất là vùng tiêu Quảng Trị, sản phẩm tiêu Cùa của huyện Cam Lộ có chất lượng cao (thơm, cay) được thế giới biết đến, diện tích trồng tiêu tập trung ở khu vực các huyện Cam Lộ, Gio Linh, Vĩnh Linh. Ngoài ra còn phải nói đến Phú Quốc với đặc sản Tiêu Phú Quốc đã nổi tiếng từ lâu đời vì chất lượng tuyệt hảo, có vị thơm và cay nồng và đặc biệt là đậm vị hơn nhiều loại hồ tiêu đến từ những vùng miền khác, trong đó phải kể đến tiêu đỏ. Các tỉnh khác thuộc các vùng trên có diện tích trồng hồ tiêu ít hơn, và không mang tính chất sản xuất hàng hóa lớn nhằm tập trung cung cấp nguyên liệu cho xuất khẩu. 36 2.3.1.2 Yếu tố chính trị - luật pháp Nền chính trị nước ta do Đảng Cộng sản Việt Nam lãnh đạo, có tính ổn định cao, đảm bảo cho sự hoạt động phát triển của các doanh nghiệp, tạo ra tâm lý an toàn cho các nhà đầu tư khi tham gia vào thị trường Việt Nam. Cùng với chính sách đổi mới, Chính phủ đã đầu tư lớn vào việc xây dụng cơ sở hạ tầng nông nghiệp, nông thôn. Nhiều chính sách khuyến khích đầu tư phát triển hồ tiêu đã được ban hành; các tiến bộ về khoa học kĩ thuật về giống, tập quán canh tác, công nghệ chế biến hồ tiêu đã được chú ý đầu tư đến tận hộ nông dân và cơ sở sản xuất. Một số chính sách phải kể đến: + Các chính sách về tài chính, tín dụng ưu đãi cho nông dân và doanh nghiệp trong xây dựng cơ sở hạ tầng sản xuất, chế biến, xây dựng kho chứa… Gói kích cầu hỗ trợ lãi suất vừa qua của Chính phủ đối với ngành nông nghiệp được đánh giá là khá hiệu quả. + Chính sách hỗ trợ xây dựng thương hiệu, chỉ dẫn địa lý, nhãn hiệu tập thể cho mặt hàng hồ tiêu. + Chương trình VietGAP (Thực hành sản xuất nông nghiệp tốt ở Việt Nam) hướng dẫn người trồng tiêu thực hiện quy trình canh tác tốt nhằm tạo ra sản phẩm sạch, có chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm của các nước nhập khẩu chủ yếu như Mỹ, EU, … + Chính sách xúc tiến thương mại thông qua các hội chợ nông nghiệp quốc tế nhằm quảng bá sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm hồ tiêu. Ðây là chính sách quan trọng nhất nhằm giúp cho sản phẩm hồ tiêu Việt Nam khẳng định rõ vị trí hàng đầu của mình trên thị trường thế giới. Cây hồ tiêu được Nhà nước xác định là một trong số những cây chủ lực, cây xoá đói giảm nghèo, phải được quan tâm đầu tư từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ. Hồ tiêu là một trong 13 mặt hàng được ưu tiên vay vốn theo quy chế tín dụng ưu đãi xuất khẩu từ Quỹ hỗ trợ phát triển. Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam đang được củng cố để khẳng định vị trí và phát huy vai trò trong việc gắn kết các doanh nghiệp, các nhà sản xuất, là nơi cung cấp thị trường, xúc tiến thương mại, các hoạt động 37 dịch vụ về giống, khuyến nông, chuyển giao công nghệ cũng như tư vấn cho chính phủ về quy hoạch, kế hoạch phát triển cây hồ tiêu. Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn đã phê duyệt quy hoạch ngành hồ tiêu Việt Nam đến năm 2020 tầm nhìn đến 2030 (1442/QĐ-BNN-TT). Trong đó, chú trọng đến các vấn đề quan trọng về nghiên cứu, chuyển giao khoa học công nghệ và nguồn nhân lực, về tổ chức sản xuất, khâu tiêu thụ sản phẩm và đầu tư… Điều này sẽ tạo điều kiện cho người nông dân trồng hồ tiêu cũng như doanh nghiệp kinh doanh hồ tiêu có điều kiện thuận lợi để phát triển. 2.3.1.3 Yếu tố kinh tế * Tăng trưởng kinh tế của thế giới Kinh tế thế giới đang dần phục hồi sau khủng hoảng và có dấu hiệu khởi sắc. Kinh tế thế giới 2014 đã cho thấy tín hiệu phục hồi đến từ những nỗ lực chính sách của các quốc gia kéo dài từ những năm trước. Điểm sáng của năm 2014 là sự hồi phục tăng trưởng kinh tế của Mỹ đạt 2,5%, tăng trưởng kinh tế thế giới đạt 3,4%. Bộ phận dự báo, phân tích và tư vấn rủi ro (EIU) trực thuộc tập đoàn Economist cũng đưa ra dự báo tốc độ tăng trưởng kinh tế toàn cầu giai đoạn 2011 – 2020 sẽ đạt mức trung bình khoảng 3,5%/năm. Trong giai đoạn 2011 – 2015, luồng vốn đầu tư giữa các quốc gia tiếp tục gia tăng và theo sau nó là sự gia tăng của hoạt động chuyển giao công nghệ giữa các quốc gia, các khu vực thông qua hoạt động của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Cũng trong thời kỳ này, các hoạt động kinh tế thế giới có xu hướng dịch chuyển sang khu vực châu Á, đặc biệt là các nước Đông Á (Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc…) biến khu vực này thành một trong những trung tâm kinh tế của thế giới bên cạnh những nền kinh tế đã phát triển như Bắc Mỹ (chủ yếu là Mỹ), EU… Kinh tế thế giới tăng trưởng là cơ sở để thương mại toàn cầu giai đoạn 2011 – 2020 tăng nhanh. Theo WTO, giá trị xuất khẩu toàn thế giới dự báo đạt 20 nghìn tỷ USD vào năm 2020 (so với mức 10 nghìn tỷ USD năm 2005). Do kinh tế phát triển, cầu về mặt hàng gia vị nói chung và hồ tiêu nói riêng để phục vụ ngành công nghiệp chế biến thực phẩm, ngành ăn uống công cộng và tiêu dùng hàng ngày của dân cư sẽ 38 gia tăng nhanh. Cầu về mặt hàng hồ tiêu được dự báo sẽ gia tăng nhanh ở quy mô thế giới, việc gia tăng nhu cầu tiêu thụ hồ tiêu diễn ra ở các nước công nghiệp phát triển và cả các nước đang phát triển. Đặc biệt, ở các nước đang phát triển (như Ấn Độ, Indonexia, các nước khu vực Trung Đông…), nhu cầu tiêu thụ hồ tiêu dự đoán sẽ tăng nhanh hơn ở các nước công nghiệp phát triển do được kích thích bởi yếu tố tập quán, tăng dân số, tăng thu nhập và sự có sẵn các nguồn cung cấp. * Tình hình kinh tế Việt Nam Hình 2.3: Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2014 Nguồn: Tổng cục thống kê Tình hình kinh tế của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2014 có nhiều biến động, điều này được thể hiện qua giá trị GDP hàng năm. Theo đó năm 2011 GDP của Việt Nam đạt 5,89%. Năm 2012 giá trị này giảm xuống còn 5,25% (giảm 10,9% so với năm 2011). Nhưng sang năm 2013 giá trị GDP nước ta bắt đầu có xu hướng tăng trưởng tốt, đạt 5,42% (tăng 3,2% so với năm 2012). Đến năm 2014, giá trị này tiếp tục xu hướng tăng, đạt 5,98% (tăng 10,3% so với năm 2013). Với tình hình chuyển biến theo chiều hướng tích cực của nền kinh tế tạo điều kiện và môi trường kinh 39 doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp nói chung, tất nhiên không loại trừ công ty cổ phần Cà phê PETEC. * Yếu tố lãi suất Lãi suất là một trong những công cụ trực tiếp để điều hành chính sách tiền tệ của ngân hàng nhà nước. Đa số các doanh nghiệp nói chung, trong quá trình hoạt động kinh doanh đều phụ thuộc một phần vào vốn vay từ các tổ chức tín dụng. Vì vậy, lãi suất đã ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, trong đó có công ty cổ phần Cà phê PETEC. Từ giữa năm 2012, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đã điều hành chủ động, linh hoạt các công cụ chính sách tiền tệ, đặc biệt là công cụ lãi suất nhằm giảm mặt bằng lãi suất thị trường phù hợp với mức giảm của lạm phát, qua đó tháo gỡ khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Bên cạnh việc điều hành linh hoạt các công cụ chính sách tiền tệ để hỗ trợ thanh khoản cho các tổ chức tín dụng nhằm từng bước giảm lãi suất thị trường, NHNN còn quy định trần lãi suất nhằm ổn định và định hướng lãi suất thị trường theo mục tiêu đề ra. Ngày 28/05/2012, NHNN quyết định đưa trần lãi suất huy động - cho vay lần lượt về còn 11 và 14% một năm, đồng thời hạ một loạt lãi suất điều hành.Từ ngày 11/6/2012, trần lãi suất huy động VND đã giảm từ mức 11%/năm xuống còn 9%/năm. Từ 24/12/2012, NHNN đã đưa trần lãi suất huy động giảm xuống còn 8%/năm. Bước sang năm 2013, lãi suất huy động VNĐ vẫn trong xu hướng giảm nhưng tốc độ đã chậm lại so với năm 2012. Đến cuối năm 2013, lãi suất huy động của các tổ chức tín dụng phổ biến ở mức 1-1,2%/năm đối với tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn dưới 1 tháng, 5,5-7,0%/năm kỳ hạn từ 1 tháng đến dưới 6 tháng, 6,57,5%/năm kỳ hạn từ 6 tháng đến dưới 12 tháng, 8-9%/năm kỳ hạn từ 12 tháng trở lên. Diễn biến cùng chiều với lãi suất huy động, lãi suất cho vay VNĐ cũng được điều chỉnh giảm thêm để hỗ trợ cho vay. Đến cuối năm 2013, lãi suất cho vay phổ biến trong khoảng 8-11,5%/năm kỳ hạn ngắn và 11,5-13%/năm trung dài hạn. Trong 40 đó, các lĩnh vực ưu tiên (bao gồm nông nghiệp) lần lượt là 8-9%/năm & 1112%/năm, một số doanh nghiệp có tình hình tài chính lành mạnh, minh bạch, phương án, dự án sản xuất kinh doanh hiệu quả đã được vay với mức lãi suất chỉ từ 7-7,5%/năm. Vẫn theo xu hướng giảm, năm 2014, NHNN đã linh hoạt điều chỉnh giảm 0,5%/năm các mức lãi suất điều hành, giảm 2%/năm trần lãi suất cho vay ngắn hạn bằng VND đối với các lĩnh vực ưu tiên, giảm 1,5%/năm trần lãi suất huy động VND. Việc giảm lãi suất huy động tạo điều kiện cho các tổ chức tín dụng giảm mạnh lãi suất cho vay để chia sẻ khó khăn đối với các doanh nghiệp. Mặt bằng lãi suất cho vay phổ biến khoảng 7 - 9%/năm đối với ngắn hạn, lãi suất trung và dài hạn phổ biến khoảng 9,5 - 11%/năm. Thậm chí có những doanh nghiệp có tình hình tài chính lành mạnh, minh bạch, hoạt động hiệu quả lãi suất chỉ khoảng 5 - 6%/năm. Việc áp dụng một chính sách tiền tệ hợp lý trên cơ sở giảm dần lãi suất cho vay là một thuận lợi cho các doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần Cà phê PETEC nói riêng. Tuy nhiên, vấn đề tiếp cận được với nguồn vốn vay lãi suất thấp này lại là một thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp. 2.3.1.4 Yếu tố văn hóa – xã hội Hồ tiêu là một trong những loại gia vị được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới. Tại các nước phát triển, hơn 60% lượng hạt tiêu được dùng trong ngành dịch vụ thực phẩm. 40% còn lại được tiêu thụ trong hộ gia đình và các ngành dược, nước hoa, hóa mỹ phẩm. Tại các nước đang phát triển, 90% hạt tiêu dùng trong hộ gia đình. Tiêu dùng hồ tiêu toàn thế giới có xu hướng tăng lên qua các năm. Nguyên nhân chính đó là sự thay đổi thói quen tiêu dùng trên toàn thế giới nhất là từ tầng lớp trung lưu tại các nước đang phát triển. Và một phần nhỏ theo xu hướng gia tăng từ tốc độ tăng dân số. Tuy nhiên, những ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới trong những năm gần đây đã phần nào kìm hãm sự gia tăng tiêu dùng hồ tiêu. Điều này cũng tạo ra một tác động nhỏ đến sản lượng xuất khẩu hồ tiêu của các doanh nghiệp chuyên kinh doanh nông sản. 41 2.3.1.5 Dân số - lao động Dân số Việt Nam gần 90 triệu người với 70% dân cư ở nông thôn (Tổng Cục Thống Kê – 2011) nên nguồn nhân lực của ngành hồ tiêu lớn, bao gồm những người trồng tiêu, các nhà nghiên cứu, nhà khoa học trong lĩnh vực sản xuất nông nghiệp, bảo quản, chế biến hồ tiêu, những nhà quản lý, kinh doanh các mặt hàng hồ tiêu, lực lượng kiểm tra chất lượng sản phẩm, các lao động trực tiếp tại các doanh nghiệp, cơ sở thu mua, chế biến, kinh doanh mặt hàng hồ tiêu trên phạm vi cả nước. Theo Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam, số lượng lao động ngành hồ tiêu hiện rất lớn nhưng đa số là các hộ nông dân, các công nhân làm việc trực tiếp, không được đào tạo bài bản chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lao động ngành tiêu. Điều này đã minh chứng về lực lượng lao động có kỹ thuật trong ngành hồ tiêu đang rất thiếu và rất yếu về trình độ nhận thức, chưa đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế. Chính vì vậy, muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, ngành hồ tiêu Việt Nam, các doanh nghiệp ngành hồ tiêu Việt Nam cần có chính sách tuyển chọn, bố trí, sử dụng, đãi ngộ hợp lý đối với lao động có trình độ cao để thu hút nhân tài, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho phát triển ngành. 2.3.1.6 Yếu tố công nghệ Việt Nam chiếm khoảng 50% thị phần xuất khẩu hồ tiêu trên thế giới. Mặc dù đã đạt được thành tích lớn trong thời gian qua nhưng giống như nhiều mặt hàng nông sản khác, mặt hàng hồ tiêu Việt Nam xuất khẩu vẫn tồn tại nhiều hạn chế, đặc biệt là công nghệ chế biến hồ tiêu xuất khẩu. Tính đến hết năm 2014, cả nước mới chỉ có 14 nhà máy chế biến tiêu đạt tiêu chuẩn chất lượng cao, chủng loại bao bì đóng gói đa dạng, thỏa mãn nhu cầu của các thị trường đòi hỏi chất lượng cao như Mỹ, Nhật Bản và châu Âu, còn lại chủ yếu xuất khẩu hạt tiêu chưa xay. Ngoài ra, tiêu xuất khẩu của các nước khác đa phần đạt tiêu chuẩn ASTA (xửa lý theo tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm của Mỹ) còn Việt Nam chủ yếu vẫn xử lý thủ công hoặc bằng hơi nước nên mới chỉ cho ra sản phẩm tiêu sạch. Giá tiêu sạch thấp hơn so với tiêu đạt chuẩn ASTA khoảng từ 200 – 300 USD/tấn. Nhờ có công nghệ xử lý tiên tiến, các nước trên đã mua hàng thô của Việt Nam và những 42 nước có công nghệ kém khác để xử lý rồi bán ra thị trường với giá cao. Vì vậy, nhiều năm gần đây, hồ tiêu Việt Nam luôn đứng đầu về sản lượng nhưng lợi nhuận thu được thường kém xa so với sản phẩm cùng loại của các nước khác. Như vậy, nhìn chung công nghệ chế biến hồ tiêu của Việt Nam vẫn còn lạc hậu và thô sơ so với thế giới. Trong diều kiện mở cửa giao thương với nước ngoài hiện nay, việc nhập khẩu, cải tiến và áp dụng các công nghệ và trang thiết bị hiện đại vào quá trình sản xuất, chế biến hồ tiêu là đòi hỏi tất yếu đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian tới. 2.3.1.7 Môi trường kinh doanh quốc tế Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, các cam kết của Việt Nam với các tổ chức quốc tế cũng đem lại những cơ hội và nguy cơ, ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của mặt hàng hồ tiêu xuất khẩu. - Việt Nam trở thành thành viên chính thức của Hiệp hội Hồ tiêu quốc tế (IPC) từ 29/11/2005, đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận và tìm kiếm đối tác kinh doanh xuất khẩu hồ tiêu trên thị trường thế giới. Hồ tiêu Việt Nam đã được xuất khẩu sang khoảng 80 nước và lãnh thổ, nhiều nhất là thị trường Mỹ, các nước EU và Trung Đông. - Hợp tác với ASEAN Trong năm 2015, Việt Nam sẽ phải mở cửa gần như hoàn toàn cho hàng nhập khẩu từ ASEAN theo cam kết Hiệp định Thương mại hàng hóa ASEAN (ATIGA) trong giai đoạn 2015-2018. ATIGA là hiệp định toàn diện đầu tiên của ASEAN điều chỉnh toàn bộ thương mại hàng hóa trong nội khối và được xây dựng trên cơ sở tổng hợp các cam kết đã được thống nhất trong Hiệp định về Khu vực Thương mại tự do ASEAN (CEPT/AFTA) cùng các hiệp định, nghị định thư có liên quan. Nếu so sánh với Hiệp định thương mại hàng hóa được ban hành từ 1992 (CEPT), ATIGA linh hoạt hơn và chi tiết hơn. Theo Hiệp định ATIGA, các nước trong khối ASEAN sẽ xóa bỏ thuế quan đối với phần lớn các mặt hàng, trừ nông sản chưa chế biến đưa về 0-5%. Đối với nhóm 4 nước Campuchia, Lào, Myanmar, Việt Nam, thuế suất được đưa về 0-5% đối với các mặt hàng thuộc danh mục cắt giảm từ 1/1/2009 và sẽ đưa 43 về 0% từ 1/1/2015. Hiệp định quy định rõ số dòng thuế được lùi thời hạn xóa bỏ thuế quan đến 2018 với 4 nhóm nước trên; đồng thời, cho phép tạm dừng hoặc điều chỉnh cam kết thực hiện nghĩa vụ cắt giảm, xóa bỏ thuế quan giữa các nước trong khối ASEAN. - Hợp tác với Trung Quốc: ASEAN và Trung Quốc sẽ thành lập một Khu vực mậu dịch tự do (ACFTA) trong vòng 10 năm. Trong đó, 6 nước thành viên cũ của ASEAN và Trung Quốc sẽ phải hoàn thành nghĩa vụ cắt giảm thuế xuống 0% vào năm 2010. Riêng đối với Việt Nam, thời điểm phải xoá bỏ hoàn toàn thuế quan trong ACFTA là vào năm 2015, tương tự như thời điểm cắt giảm thuế trong AFTA. Tuy nhiên, lịch trình và tiến độ cắt giảm trong ACFTA sẽ khác so với cắt giảm trong AFTA, có thể thấy rõ là tiến độ cắt giảm thuế trong ACFTA sẽ nhanh hơn so với tiến độ cát giảm thuế trong AFTA. Có chuyên gia đánh giá, tham gia ACFTA, hàng nông sản Việt Nam (trong đó có hồ tiêu) sẽ có lợi thế xuất khẩu sang thị trường Trung Quốc rộng lớn do giáp đường biên giới, giảm chi phí giao dịch, vận tải, thanh toán. - Gia nhập WTO: Vào ngày 11/01/2007, Việt nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức Thương mại thế giới WTO. WTO quy định 4 “luật chơi” cũng chính là 4 thách thức trong sản xuất nông sản mà chúng ta đang thiếu: Một là luật chơi về số lượng với yêu cầu hàng hóa phải lớn về số lượng, đồng bộ về kích cỡ, màu sắc, bao bì và thời gian giao hàng chính xác. Hai là luật chơi về chất lượng với chứng chỉ xác nhận về nguồn gốc giống, chất lượng sản phẩm... để chứng minh mặt hàng đảm bảo về chất lượng. Ba là, giá rẻ để có thể cạnh tranh, yếu tố quyết định như một thứ luật bất thành văn của bất cứ quốc gia nào muốn tham gia “cuộc chơi” này. Và cuối cùng, bốn là luật chơi về an toàn thực phẩm, với yêu cầu hàng hóa phải có Chứng chỉ sản xuất nông nghiệp bền vững hay còn gọi là thực hành nông nghiệp tốt (GAP - Good Agricultural Practices) để đảm bảo tính vệ sinh và an toàn sản phẩm. Ngoài ra, đối với các mặt hàng nông sản, Việt Nam phải thực hiện thuế hoá các biện pháp phi thuế và cam kết thuế, coi thuế là biện pháp duy nhất để bảo vệ sản 44 xuất trong nước, đồng thời cũng phải tiến hành cắt giảm thuế. Hàng rào bảo hộ đối với mặt hàng hồ tiêu không còn như trước đây, khiến cho hồ tiêu Việt Nam phải cạnh tranh gay gắt hơn với các sản phẩm hồ tiêu nhập khẩu chất lượng cao và có nhãn hiệu. Tuy nhiên, WTO mang lại cho Việt Nam một “sân chơi” khổng lồ, với khoảng 7 tỷ người tiêu thụ, chiếm xấp xỉ 98% giá trị thương mại thế giới với tổng kim ngạch thương mại đạt 18.301 tỷ USD (International Trade Statistics 2014). 2.3.2 Môi trường ngành 2.3.2.1 Các đối thủ cạnh tranh Hiện nay trên thị trường có rất nhiều công ty, xí nghiệp, các cơ sở nhỏ lẻ hoạt động cùng ngành nghề, lĩnh vực nên mức độ cạnh tranh cao. Hơn nữa, với việc Việt Nam tham gia WTO, thị trường ngành hồ tiêu sẽ được mở cửa cho các công ty nước ngoài có trình độ kỹ thuật và máy móc hiện đại, tăng sức ép cạnh tranh với các công ty trong nước. Tuy nhiên, với thương hiệu và uy tín được xây dựng qua nhiều năm hoạt động và hệ thống máy móc hiện đại mới được đầu tư, công ty đã trang bị cho mình những điều kiện cần thiết để hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao. Bảng 2.6: Một số doanh nghiệp xuất khẩu hồ tiêu lớn trong năm 2014 STT Tên đơn vị Kim ngạch (triệu USD) 1 Công ty cổ phần Phúc Sinh 102,6 2 Công ty cổ phần XNK Petrolimex 97,93 3 Công ty cổ phần Tập đoàn Intimex 62,72 4 Tổng Công ty Thương mại Hà Nội 55,65 5 Công ty TNHH TM SX DV Trường Lộc 52,04 6 Công ty cổ phần SX DV XNK Hà Nội 51,45 7 Công ty TNHH Hương Gia vị Sơn Hà 41,37 8 Công ty TNHH Một thành viên XNK 2-9 34,42 9 Công ty CP TM Dv XNK Trân Châu 32,19 10 Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Ngô Gia 31,41 Nguồn: Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam 45 Một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Công ty cổ phần cà phê PETEC bao gồm: - Công ty cổ phần Phúc Sinh: là một trong những công ty Việt Nam kinh doanh và chế biến trong các loại gia vị. Công ty được thành lập vào năm 2001 với trụ sở chính tại thành phố Hồ Chí Minh. Ngành nghề kinh doanh chính là kinh doanh và chế biến hồ tiêu đen, hồ tiêu trắng, cà phê, gạo, dừa nạo sấy, hồi, quế và hạt điều... Trong suốt những năm xây dựng và phát triển, công ty luôn đặt sự thống nhất về mục tiêu chất lượng và uy tín lên hàng đầu. Phúc Sinh đã liên tục phát triển quy mô và hoạt động hiệu quả, từ doanh thu ban đầu sau 3 tháng thành lập là 225.000 USD, đến năm 2011 công ty đã đạt kim ngạch xuất khẩu trên 145 triệu USD. Hiện nay Phúc Sinh là một doanh nghiệp xuất khẩu hàng đầu về các sản phẩm nông nghiệp tại Việt Nam. Năm 2014, chỉ tính riêng kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của công ty đã đạt 102,6 triệu USD, chiếm 8,5% tổng kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam. Hơn nữa, Phúc Sinh đã chú trọng đầu tư cho phòng thí nghiệm và phòng thử nếm pha chế cà phê. Ngoài ra, khách hàng nước ngoài khi đến tham quan và xem xét các nhà máy của Phúc Sinh, đều rất hài lòng và cho điểm tối đa. Hiện tại, Phúc Sinh đã áp dụng các hệ thống tiêu chuẩn sau: + Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 được đầu tư từ năm 2007 + Nâng cấp hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 trong năm 2011 + Đạt được hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005 + Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 17025:2005 (áp dụng chuyên biệt cho phòng thí nghiệm và hiệu chuẩn) - Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Petrolimex: tiền thân là Công ty Xuất nhập khẩu Petrolimex, được thành lập từ năm 1999 theo Quyết định số 0806/1999/QĐ-BTM ngày 03 tháng 7 năm 1999 của Bộ Thương mại. Công ty là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên trở thành hội viên của Hiệp hội Thương mại Gia vị Mỹ (ASTA) vào năm 2007. Mặt hàng xuất khẩu chủ lực: hồ tiêu đen và hồ tiêu trắng các loại với dung trọng từ 200gr/l, 300gr/l, 400gr/l, 500gr/l, 550gr/, 630gr/l… Sản 46 lượng xuất khẩu trung bình 10.000 tấn/năm – là một trong những doanh nghiệp xuất khẩu hồ tiêu hàng đầu của Việt Nam. Công ty có quan hệ bán hàng với các đối tác thuộc nhiều quốc gia trên thế giới như: Mỹ, Đức, Pháp, Nga, Ucraina, Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất, Ấn Độ, Singapore, Ai Cập, Tây Ban Nha, Balan,… Hiện nay, công ty có “nhà máy chế biến nông sản Tân Uyên”, tại Huyện Tân Uyên, tỉnh Bình Dương cách TP.Hồ Chí Minh khoảng 60km, có đầy đủ hệ thống máy móc chế biến tất cả các loại hồ tiêu theo yêu cầu của khách hàng từ chất lượng FAQ đến chất lượng cao cấp ASTA hơi nước và không hơi nước. Công suất nhà máy: 2 container 20’FCL tiêu ASTA/ngày. - Công ty cổ phần Tập đoàn Intimex: tên gọi trước đây là Công ty cổ phần XNK Intimex chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01 tháng 07 năm 2006. Intimex Hochiminh được hình thành trên cơ sở cổ phần hóa Chi nhánh Công ty XNK Intimex tại TPHCM được thành lập năm 1995 và trực thuộc Bộ Công Thương. Sau 10 năm hoạt động dưới hình thức chi nhánh, mà sự khởi đầu chỉ có hai bàn tay trắng, không nhà, không tiền và đội ngũ chỉ vỏn vẹn 5 cán bộ-công nhân viên, đến hết năm 2005, khi chuẩn bị chuyển sang công ty cổ phần, doanh thu của Intimex Hochiminh đạt trên 1.860 tỷ đồng, kim ngạch xuất nhập khẩu đạt 105 triệu USD, nộp ngân sách trên 30 tỷ đồng. Và từ sau khi cổ phần hóa năm 2006 với số vốn điều lệ là 14,4 tỷ đồng, 91 cán bộ-công nhân viên, văn phòng tại TP.Hồ Chí Minh và 3 chi nhánh, sau 9 năm hoạt động công ty đã có bước phát triển vượt bậc với tốc độ tăng trưởng bình quân từ 30-50%/năm. Từ ngày 1-7-2011, công ty đi vào hoạt động với tên gọi mới: Công ty cổ phần Tập đoàn Intimex (Intimex Group), phát triển theo định hướng “đa ngành, đa nghề, đa quốc gia”. Đến nay, kim ngạch xuất nhập khẩu của công ty đã đạt gần 1 tỷ USD/năm, doanh thu hàng năm đạt trên 32 nghìn tỷ đồng. Công ty đã xây dựng 9 nhà máy chế biến cà phê xuất khẩu chất lượng cao nằm ở các vùng trọng điểm sản xuất cà phê của Việt Nam với tổng công suất 540.000 tấn/năm, 1 nhà máy chế biến tiêu sạch xuất khẩu cho ra những sản phẩm xuất khẩu như tiêu ASTA, tiêu Clean, tiêu FAQ. 47 Công ty và các đơn vị thành viên trở thành đơn vị xuất khẩu cà phê hàng đầu Việt Nam với tổng lượng xuất khẩu trên 400.000 tấn/năm, chiếm 24% lượng xuất khẩu của cả nước. Intimex Group đứng thứ 3 về xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam với số lượng gần 10.000 tấn/năm. Chủ tịch HĐQT kiểm Tổng Giám đốc công ty ông Đỗ Hà Nam, được tín nhiệm bầu là Chủ tịch Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam (VPA) và Phó Chủ tịch Hiệp hội Cà phê Ca cao Việt Nam (VICOFA), điều đó cũng phần nào khẳng định uy tín của Intimex Group. 2.3.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bằng phương pháp phỏng vấn sâu các chuyên gia, tác giả đã xây dựng được ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty so với một số đối thủ cạnh tranh. Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Tầm TT Các yếu tố quan Thị phần Công ty XNK Công ty TĐ Công ty Cà Phúc Sinh Petrolimex Intimex phê PETEC Trọng Tổng Trọng Tổng Trọng Tổng Trọng Tổng số điểm số điểm số điểm số điểm 0,13 2 0,26 2 0,26 2 0,26 2 0,26 0,14 3 0,42 2 0,28 3 0,42 2 0,28 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33 4 0,44 trọng 1 Công ty Năng lực tài 2 chính Nguồn nguyên 3 liệu Tính hợp pháp 4 và danh tiếng 0,07 4 0,28 3 0,21 2 0,14 4 0,28 5 Nguồn nhân lực 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 3 0,3 0,13 3 0,39 2 0,26 4 0,52 2 0,26 0,14 3 0,42 4 0,56 3 0,42 3 0,42 0,09 4 0,36 4 0,36 3 0,27 2 0,18 0,09 3 0,27 3 0,27 2 0,18 3 0,27 Chính sách đãi 6 ngộ Chất lượng sản 7 phẩm Lòng trung thành của khách 8 hàng Công nghệ và 9 cơ sở hạ tầng Tổng điểm 1 3,14 2,83 2,74 2,69 Nguồn: Tổng hợp và tính toán của tác giả 48 Thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, cho thấy năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần cà phê PETEC chưa được đánh giá cao so với các đối thủ trong ngành, đặc biệt là với công ty cổ phần Phúc Sinh. 2.3.2.3 Quyền lực của khách hàng Mặc dù có vị thế nhất định trên thị trường xuất khẩu hồ tiêu thế giới, tuy nhiên ngành hồ tiêu Việt Nam vẫn không thể tránh khỏi áp lực từ phía khách hàng. Đặc biệt, vấn đề sống còn của ngành hồ tiêu Việt Nam là chất lượng. Một số lô hàng hồ tiêu Việt Nam khi xuất vào châu Âu, phát hiện có dư lượng thuốc bảo vệ thực vật (BVTV) hay hóa chất bảo quản. An toàn vệ sinh thực phẩm là mối quan tâm chung của người tiêu dùng toàn thế giới và châu Âu là thị trường đi đầu. Trong khi việc trồng hồ tiêu đang từng bước được tổ chức lại theo xu hướng GAP (thực hành nông nghiệp tốt), để có thể kiểm soát dư lượng thuốc BVTV, thì kẽ hở chính là khâu thu mua, thương lái đã sử dụng hóa chất để bảo quản và không loại trừ khả năng sử dụng các hóa chất bị cấm. Vì vậy, tự thân ngành hồ tiêu phải biết kiểm soát, điều chỉnh. Cũng như các ngành nông sản khác, tái cơ cấu lại ngành hồ tiêu là hết sức cần thiết; với diện tích vườn trồng hồ tiêu bình quân 1 ha/hộ cần liên kết lại thành các nhóm, tổ, hợp tác xã và chính các doanh nghiệp là đầu tàu cho việc liên kết, hình thành các chuỗi cung ứng hồ tiêu để có thể giúp nông dân sản xuất ra lượng hàng hóa theo những tiêu chuẩn tùy theo thị trường như ASTA của Mỹ, JSA của Nhật hay ESA của châu Âu. Đối với công ty CP Cà phê PETEC, do thị trường xuất khẩu chính của công ty là Singapore, Ấn Độ, Pakistan, Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất ... với yêu cầu về kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm ít khắt khe hơn so với thị trường châu Âu hay Mỹ, nên việc xuất khẩu hồ tiêu của công ty vẫn ổn định. Tuy nhiên trong tương lai, công ty cần chú trọng vấn đề kiểm soát chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm của các nhà cung cấp, để có thể mở rộng thị trường sang các nước châu Âu và Mỹ với nhu cầu nhập khẩu hồ tiêu hàng năm khá lớn. 49 2.3.2.4 Quyền lực của nhà cung cấp Nguồn nguyên liệu chủ yếu cho hoạt động sản xuất chế biến của Công ty được tiến hành thu mua trong nước theo yêu cầu đảm bảo về nguồn gốc xuất xứ của khách hàng. Công ty thu mua nguyên liệu chủ yếu ở vùng tập trung trồng hồ tiêu là Bình Phước, Đăk Nông… ở những vùng tập trung này công ty đều thành lập chi nhánh thu mua và có bạn hàng cung cấp nguyên liệu đầu vào ổn định. Theo số liệu thống kê của tỉnh Bình Phước, tổng diện tích hồ tiêu trên toàn tỉnh hiện nay là 9.000 ha nhưng trên thực tế đã là 12.067 ha, trong đó diện tích cho thu hoạch khoảng gần 9.000 ha, tăng lên đáng kể. Sản lượng vụ tiêu 2015 do vậy ước đạt khoảng trên 27.000 tấn. Theo Sở NN & PTNT Bình Phước, nhờ sự quyết tâm phối hợp của một số doanh nghiệp hồ tiêu với các cơ quan quản lý nông nghiệp tỉnh, huyện, xã và các hộ trồng tiêu, từ năm 2013 Bình Phước đã hình thành được 9 câu lạc bộ với 202 hộ trồng tiêu tham gia. Năm 2014 mở rộng thêm 13 câu lạc bộ và năm 2015 dự kiến thêm 15 câu lạc bộ với tổng số trên 600 hộ tham gia. Các câu lạc bộ trồng tiêu ra đời khiến nông dân được tiếp cận tốt hơn với các kỹ thuật canh tác tiên tiến, đăc biệt là kỹ thuật sử dụng phân bón, sử dụng thuốc BVTV đúng lúc, đúng cách, sử dụng giống sạch bệnh, sử dụng nước tưới hợp lý v.v… giúp vườn tiêu duy trì sức khoẻ tốt, ít bị thiệt hại khi gặp điều kiện bất lợi. Đồng thời, chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm hồ tiêu khi thu hoạch đảm bảo yêu cầu khắt khe của thị trường. Nhiều mô hình trồng tiêu còn đạt tiêu chuẩn cao hơn, như đạt chứng chỉ RA (Rainforest Alliance), một hình thức sản xuất ngoài yếu tố chất lượng còn đảm bảo vấn đề về môi trường, về xã hội… Điển hình như mô hình liên kết giữa Công ty Nedspice và các câu lạc bộ nông dân, có sự hỗ trợ của lực lượng Khuyến nông và Chi cục BVTV Tỉnh. Điểm khác biệt của hình thức liên kết sản xuất này là đã giúp nông dân trồng tiêu ở đây nắm rõ hơn về qui trình canh tác tiêu an toàn bền vững, có chất lượng theo yêu cầu thị trường. Sản phẩm làm ra được cam kết tiêu thụ, được cân đong tử tế nên người nông dân không sợ rủi ro, thua thiệt. 50 Theo số liệu thống kê năm 2014 của tỉnh Đăk Nông, tổng diện tích hồ tiêu của tỉnh khoảng 11.466 ha, trong đó diện tích trồng mới 2014 tăng thêm 3.000 ha, nhưng theo Sở NN&PTNT Đăk Nông, tổng diện tích thực tế hiện cao hơn khá nhiều, đạt khoảng 14.720 ha, năng suất trung bình 21 tạ/ha. Ước sản lượng vụ tiêu 2015 của Đăk Nông đạt khoảng 19.000 tấn, cao hơn vụ 2014 khoảng 3.000 tấn. Bên cạnh cơ hội có nguồn cung cấp thuận lợi như trên thì việc nông dân tự phát mở rộng diện tích dẫn đến khó kiểm soát. Cộng thêm tình hình thời tiết ngày càng bất lợi, sâu bệnh phát triển, quản lý qui trình canh tác (sử dụng giống, bón phân, sử dụng thuốc BVTV v.v ) đang là những vấn đề nóng ảnh hưởng tới chất lượng, vệ sinh an toàn cho sản phẩm hồ tiêu. Vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến tầm vĩ mô là ngành hồ tiêu Việt Nam mà còn ảnh hưởng đến bản thân các doanh nghiệp trong ngành, trong đó có công ty cổ phần Cà phê PETEC. 2.3.2.5 Áp lực sản phẩm thay thế Các ngành nghề mới, các sản phẩm mới thay thế hồ tiêu cũng sẽ xuất hiện nhiều hơn ở nước ta với giá cả và dịch vụ ngày càng tốt hơn, có nghĩa là mức độ cạnh tranh của ngành hồ tiêu với các ngành nghề khác sẽ ngày càng gia tăng. Những gia vị phổ biến như ớt bột, hay các dòng gia vị chế biến sẵn dành cho các món ăn quen thuộc như phở, lẩu với đủ các hương vị khác nhau, để người tiêu dùng dễ lựa chọn sẽ là những sản phẩm có nguy cơ thay thế cho các sản phẩm chế biến từ hồ tiêu. Tuy nhiên, hồ tiêu vẫn là thứ gia vị thơm ngon không thể thiếu khi tẩm ướp, chế biến món ăn, nơi góc bếp, trên bàn ăn…trong mỗi gia đình của người Việt cũng như là thói quen tiêu dùng không thể thiếu của dân cư nhiều quốc gia trên thế giới, bởi vậy, áp lực sản phẩm thay thế đối với ngành hồ tiêu là không đáng ngại. 2.3.3 Xây dựng ma trận EFE Với việc xem xét một cách cẩn trọng và chi tiết các yếu tố của môi trường bên ngoài (bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường ngành), tác giả đã tổng hợp và rút ra các yếu tố cơ bản nhất tạo ra cơ hội và nguy cơ, cũng như tạo ra năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần Cà phê PETEC, từ đó ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu của đơn vị. (Xem tại phụ lục 1 và 3). 51 Nhằm giảm thiểu tính chủ quan trong nghiên cứu, tác giả đã xin ý kiến các chuyên gia trong ngành về các yếu tố này. Kết quả cho thấy có 16 yếu tố của môi trường bên ngoài có tỷ lệ lựa chọn từ 80% trở lên đã được xác định. Với kết quả đó tác giả đã tổng hợp được ma trận EFE của công ty như sau: Bảng 2.8: Ma trận EFE - Công ty cổ phần Cà phê PETEC STT 1 2 Yếu tố môi trường bên ngoài Kinh tế thế giới đang có nhiều chuyển biến tích cực, tạo thuận lợi cho các hoạt động xuất khẩu nông sản Hệ thống pháp luật đang ngày càng hoàn thiện theo hướng hỗ trợ sự phát triển của các doanh nghiệp Tầm Mức độ Tổng quan phản điểm trọng ứng 0,060 3 0,180 0,063 4 0,252 0,057 4 0,228 0,074 3 0,222 0,058 4 0,232 0,067 3 0,201 0,069 3 0,207 0,064 4 0,256 0,070 3 0,210 0,067 2 0,134 0,060 1 0,060 Nguồn nguyên liệu cho sản xuất hồ tiêu khá dồi dào, 3 diện tích trồng hồ tiêu và diện tích cho thu hoạch của nước ta tương đối lớn 4 5 6 7 8 Sản phẩm hồ tiêu xuất khẩu của Việt Nam chiếm thị phần lớn trên thế giới và có uy tín Lãi suất có xu hướng giảm, tạo điều kiện tiếp cận vốn cho doanh nghiệp Việt Nam là nước có điều kiện tự nhiên, khí hậu thuận lợi để trồng cây hồ tiêu Nhu cầu sử dụng hồ tiêu lớn, đây là gia vị được sử dụng phổ biến Nguồn nhân lực trong ngành hồ tiêu lớn Việt Nam là thành viên chính thức của Hiệp hội Hồ 9 tiêu quốc tế, tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong ngành tiếp cận thêm nhiều thị trường xuất khẩu 10 11 Sự thay đổi chính sách tạo ra sự thiếu ổn định trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Khó tiếp cận với nguồn vốn ưu đãi từ tổ chức tín 52 dụng 12 13 Quá trình áp dụng công nghệ kỹ thuật vào ngành sản xuất, chế biến hồ tiêu còn ở mức thấp Sức ép từ đối thủ cạnh tranh, vị thế cạnh tranh của công ty chưa được đánh giá cao 0,061 2 0,122 0,052 1 0,052 0,072 2 0,144 0,060 2 0,120 0,045 2 0,090 1,000 43 2,710 Đòi hỏi từ phía khách hàng ngày càng cao về chất 14 lượng, đặc biệt là về vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm 15 16 Chất lượng tiêu nguyên liệu chưa cao, thiếu sự đồng đều và ổn định Nguy cơ từ phía các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Tổng Nguồn: Tổng hợp và tính toán của tác giả Kết quả tính toán ma trận EFE cho giá trị 2,710 > 2,5 cho thấy công ty cổ phần Cà phê PETEC có khả năng phản ứng tốt trước các diễn biến của môi trường bên ngoài. Như vậy, thông qua nội dung phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu của công ty cổ phần Cà phê PETEC, ta có thể tóm tắt một số cơ hội chính và nguy cơ chính đối với công ty như sau: - Các cơ hội chính: + Chuyển biến tích cực của nền kinh tế: kinh tế thế giới những năm gần đây đang có nhiều chuyển biến tích cực, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp xuất khẩu nói chung và xuất khẩu nông sản nói riêng. + Cơ hội từ môi trường pháp luật: hệ thống pháp luật của Việt Nam đang ngày càng hoàn thiện, tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp. + Chính sách hỗ trợ từ phía Nhà nước: những năm gần đây, Chính phủ đã có nhiều chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp phát triển, trong đó có chính sách về vốn thông qua hỗ trợ cho vay với lãi suất ưu đãi. 53 + Nguồn nguyên liệu hồ tiêu dồi dào: Việt Nam là nước có nhiều điều kiện tự nhiên và khí hậu thuận lợi cho cây hồ tiêu phát triển, tạo ra nguồn nguyên liệu dồi dào cho các doanh nghiệp trong ngành. + Cơ hội từ xu hướng mở cửa, mở rộng quan hệ kinh tế quốc tế: hiện nay Việt Nam là thành viên chính thức của Hiệp hội Hồ tiêu quốc tế (IPC). Chính phủ đã tham gia đàm phán, ký kết nhiều hiệp định thương mại tự do song phương và đa phương, đây là nền tảng cho các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xuất khẩu hồ tiêu nói riêng có cơ hội mở rộng thị trường, tiếp cận được nhiều cơ hội kinh doanh mới. - Các nguy cơ chính: + Nguy cơ khó tiếp cận nguồn vốn tín dụng: mặc dù hiện tại Chính phủ có chính sách tín dụng ưu đãi cho các doanh nghiệp, tuy nhiên việc tiếp cận được với nguồn vốn này không phải doanh nghiệp nào cũng có khả năng thực hiện. + Nguy cơ từ hệ thống pháp luật: hệ thống pháp luật đang có nhiều thay đổi để hướng tới sự hoàn thiện, tuy nhiên trong quá trình thay đổi này sẽ gây cho doanh nghiệp nhiều lúng túng, đặc biệt là những doanh nghiệp có khả năng thích nghi chậm với môi trường và điều kiện kinh doanh. + Năng lực cạnh tranh: năng lực cạnh tranh hiện tại công ty cổ phần Cà phê PETEC chưa được đánh giá cao so với nhiều tên tuổi như công ty cổ phần Phúc Sinh, công ty cổ phần Tập đoàn Intimex… + Yếu tố công nghệ kỹ thuật: việc áp dụng công nghệ kỹ thuật trong ngành hồ tiêu Việt Nam hiện nay còn thấp, chưa theo kịp công nghệ phát triển của thế giới. + Tiêu chuẩn cao về chất lượng, công nghệ của nước nhập khẩu: Việt Nam là nước có lượng xuất khẩu hồ tiêu hàng đầu trên thế giới cả về sản lượng và kim ngạch xuất khẩu. Nhưng do một số yếu tố ảnh hưởng đến tiêu nguyên liệu nên sản phẩm hồ tiêu xuất khẩu chưa đáp ứng tốt các yêu cầu cao về tiêu chuẩn kỹ thuật cũng như vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm của một số thị trường nhập khẩu lớn, có thể kể đến là Mỹ, châu Âu, Nhật Bản… 54 2.4 Phân tích môi trường bên trong 2.4.1 Sản xuất Giá trị kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của PETEC giai đoạn 2012 – 2014 tăng nhanh qua từng năm. Bảng 2.9: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của công ty giai đoạn 2012 – 2014 Tiêu chí Đơn vị 2012 2013 2014 Kim ngạch xuất Triệu đồng 17.672 85.029 233.393 % - 381,2 174,5 % 0,9 6,7 25,1 khẩu hồ tiêu Tỷ lệ tăng trưởng Tỷ trọng trong tổng doanh thu Nguồn: Công ty cổ phần Cà phê PETEC Năm 2012 kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của công ty đạt 17.672 triệu đồng; sang năm 2013 giá trị này tăng khá mạnh, lên mức 85.029 triệu đồng (tăng 381,2% so với năm 2012); sang năm 2014 giá trị kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của công ty tiếp tục xu hướng tăng trưởng cao, đạt 233.393 triệu đồng (tăng 174,5% so với năm 2013). Tỷ trọng doanh thu xuất khẩu hồ tiêu của công ty ban đầu chiếm không đáng kể trong tổng doanh thu của đơn vị, nhưng đang tăng lên nhanh trong những năm gần đây. Theo đó, năm 2012 tỷ trọng này chỉ đạt mức 0,9% tổng doanh thu, sang năm 2013 đạt 6.7% tổng doanh thu, cao nhất là năm 2014 đạt 25,1% tổng doanh thu. Tổng sản lượng xuất khẩu hồ tiêu của PETEC giai đoạn 2012 – 2014 tăng trưởng ấn tượng. Năm 2012 sản lượng xuất khẩu chỉ đạt 126 tấn. Đến năm 2013 sản lượng xuất khẩu hồ tiêu của công ty là 701,1 tấn. Năm 2014 vừa qua, đánh dấu sự tăng trưởng mạnh của công ty trong ngành hồ tiêu với kim ngạch trên 10 triệu USD và sản lượng xuất khẩu hồ tiêu đạt 1.616,9 tấn. 55 Thị trường xuất khẩu những năm gần đây của công ty có khá nhiều thay đổi, được thể hiện qua bảng dưới đây với sản lượng cụ thể theo từng thị trường chính của công ty trong giai đoạn 2012-2014. Bảng 2.10: Sản lượng xuất khẩu hồ tiêu phân theo khu vực thị trường của công ty giai đoạn 2012 – 2014 2012 Tiêu chí 2013 2014 Sản lượng Tỷ lệ Sản lượng Tỷ lệ Sản lượng Tỷ lệ (tấn) (%) (tấn) (%) (tấn) (%) EU1 15,000 11,9 - - 188,034 11,6 Châu Á2 69,000 54,8 26,200 3,7 15,000 0,9 Singapore - - - - 361,280 22,3 Nam Á 15,000 11,9 31,500 4,5 541,580 33,5 Châu Phi 27,000 21,4 - - - - Trung Đông - - 643,393 91,8 511,060 31,7 Tổng sản 126,000 100 701,093 100 1.616,954 100 lượng xuất khẩu Nguồn: Công ty cổ phần Cà phê PETEC Thị trường EU chiếm tỷ lệ thấp trong tổng sản lượng xuất khẩu của năm 2012. Năm 2013 công ty không có doanh thu xuất khẩu từ thị trường này. Đến năm 2014 công ty cổ phần cà phê PETEC xuất sang thị trường EU 188,034 tấn hồ tiêu, tương đương 11,6% tổng sản lượng xuất khẩu. Thị trường Châu Á: trong năm 2012 đây là thị trường xuất khẩu hồ tiêu chính của công ty, với tỷ lệ sản lượng xuất khẩu chiếm 54,8%. Tuy nhiên sang năm 2013 1 Các nước EU là thị trường xuất khẩu hồ tiêu của công ty bao gồm: Síp, Thổ Nhĩ Kỳ, U-crai-na, Hà Lan Các nước Châu Á là thị trường xuất khẩu hồ tiêu của công ty bao gồm: Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc, Malaixia. 2 56 tỷ lệ này giảm mạnh, chỉ còn 3,7% tống sản lượng xuất khẩu sang thị trường Châu Á. Tính đến hết năm 2014, khu vực này chỉ chiếm 0,9% tổng sản lượng xuất khẩu của năm. Sản lượng hồ tiêu xuất khẩu sang khu vực Trung Đông khá đều qua các năm, trong đó chủ yếu là xuất khẩu cho Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất. Nếu như năm 2012 công ty không có doanh thu xuất khẩu hồ tiêu từ thị trường này, thì đến năm 2013 và 2014 đây lại là thị trường chủ yếu của PETEC, với sản lượng lần lượt là 643,393 tấn và 511,060 tấn. Năm 2014 công ty đã phát triển được các khách hàng tiềm năng ở khu vực Nam Á và Singapore, với mức sản lượng lần lượt là 361,280 tấn (chiếm 22,3% tổng sản lượng) và 541,580 tấn (chiếm 33,5% tổng sản lượng). 2.4.2 Marketing Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường tại Việt Nam, những năm gần đây ngành hồ tiêu phát triển mạnh mẽ cả về quy mô lẫn chất lượng. Trong năm 2014, có hơn 120 doanh nghiệp xuất khẩu trực tiếp, trong VPA có 42 doanh nghiệp chiếm 90,61% tổng kim ngạch. Ngoài VPA có 78 doanh nghiệp, chiếm 9,39% tổng kim ngạch. Bởi vậy, việc đầu tư xây dựng chính sách marketing hay xúc tiến thương mại hợp lý là điều tất yếu để đảm bảo sự phát triển cũng như tăng cường năng lực cạnh tranh cho bất cứ đơn vị nào. Tại công ty cổ phần Cà phê PETEC, chính sách marketing được thể hiện qua các nội dung sau: * Thương hiệu Hiện tại, sản phẩm hồ tiêu của công ty chưa có thương hiệu riêng tại các thị trường xuất khẩu, đây là một hạn chế lớn trong quá trình tham gia và đẩy mạnh xuất khẩu của đơn vị. * Thị trường xuất khẩu Sản phẩm của công ty đã có mặt tại hầu hết các thị trường lớn trên khắp thế giới, kể cả những thị trường khó tính như châu Âu... Hiện tại công ty rất thành công tại các thị trường như Singapore, các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất... Chiến 57 lược trong thời gian tới, công ty sẽ làm một bước đột phá trong công tác Marketing là tiếp thị trực tiếp đến các thị trường lớn khác như Mỹ. Bên cạnh đó, công ty tiếp tục duy trì các thị trường đã có và mở rộng khách hàng tại châu Âu. * Sản phẩm Công ty duy trì và phát triển các mặt hàng truyền thống như hồ tiêu đen, hồ tiêu trắng…Đặc biệt phát triển các mặt hàng đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao và đảm bảo yêu cầu vệ sinh môi trường. Đây là cách tốt nhất để phát huy thế mạnh về công nghệ của công ty và xây dựng một chiến lược sản phẩm đạt chất lượng nổi bật với mức chi phí cạnh tranh. * Phân phối Thực tế hiện nay hoạt động xuất khẩu hồ tiêu của công ty qua 2 kênh phân phối chủ yếu là trực tiếp và gián tiếp. Bảng 2.11: Doanh thu xuất khẩu hồ tiêu của công ty theo kênh phân phối Tiêu chí 2012 Giá trị Tổng 2013 Tỷ lệ (%) Giá trị 2014 Tỷ lệ (%) Giá trị (triệu (triệu (triệu đồng) đồng) đồng) Tỷ lệ (%) 17.672 100 85.029 100 233.393 100 9.677 54,8 6.452 7,6 14.374 6,2 7.995 45,2 78.577 92,4 219.019 93,8 - Đại lý 5.891 33,3 78.577 92,4 191.884 82,2 - Đại diện 2.104 11,9 0 0 27.135 11,6 doanh thu XK hồ tiêu Kênh trực tiếp Kênh gián tiếp thương mại Nguồn: Công ty cổ phần Cà phê PETEC 58 Trong đó kênh gián tiếp thông qua các đại lý và đại diện thương mại vẫn mang lại nguồn doanh thu xuất khẩu tương đối cao cho công ty trong những năm gần đây. Xuất khẩu là một chiến lược của công ty ngay từ ban đầu. Hiện nay, công ty đã xuất khẩu hồ tiêu sang nhiều nước trên thế giới, trong đó thị trường Trung Đông và Nam Á đang ngày càng phát triển mạnh, mang lại doanh thu xuất khẩu cao. Trong hệ thống phân phối của sản phẩm hồ tiêu của công ty thì kênh trực tiếp mang lại doanh thu không đáng kể (trừ năm 2012). Tính đến năm 2014, doanh thu từ kênh này đạt mức 14.374 triệu đồng, tương đương với 6,2% tổng doanh thu xuất khẩu. Trái lại, doanh thu từ kênh gián tiếp lại mang về cho công ty nguồn doanh thu lớn và không ngừng gia tăng theo các năm. Tính đến năm 2014, doanh thu từ kênh phân phối gián tiếp tại thị trường xuất khẩu đạt 219.019 triệu đồng, tương đương với 93,8% tổng doanh thu xuất khẩu. 2.4.3 Quản trị nguồn nhân lực - Cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực Bảng 2.12: Cơ cấu lao động của công ty tính đến năm 2014 Số lượng Tỷ lệ (người) (%) 1. Phân theo trình độ 55 100 - Trình độ đại học 13 23,6 - Trình độ cao đẳng 7 12,7 - Trung cấp, Công nhân kỹ thuật 26 47,3 - Lao động khác 9 16,4 2. Phân theo giới tính 55 100 - Nam 48 87,3 - Nữ 7 12,7 3. Phân theo tính chất hợp đồng lao động 55 100 - Hợp đồng lao động không xác định thời hạn 31 56,4 - Hợp đồng lao động có xác định thời hạn 24 43,6 Tiêu chí Nguồn: Công ty cổ phần Cà phê PETEC 59 Số lượng nhân sự của công ty phù hợp và có đủ khả năng đáp ứng được nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Tính đến năm 2014 công ty có 55 lao động, trong đó, số lượng lao động nam chiếm tỷ lệ chủ yếu, với 48 người, tương đương với 87,3% tổng số lao động. Cơ cấu nhân sự theo giới tính khá phù hợp với đặc thù hoạt động kinh doanh nhưng cơ cấu nhân sự theo trình độ của công ty chưa được đánh giá cao. Điều này thể hiện qua số lượng lao động trình độ cao đẳng và đại học chỉ chiếm tỷ lệ 36,3% trong tổng số lao động. - Quản lý và lãnh đạo: công ty có bộ máy lãnh đạo gọn nhẹ, lãnh đạo công ty là những người có tầm nhìn, mối quan hệ tốt và đặc biệt là kinh nghiệm làm việc lâu năm trong ngành kinh doanh xuất khẩu nông sản. * Thu hút lao động Chính sách nhân sự của công ty cổ phần Cà phê PETEC được xây dựng với mục đích đưa nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh của công ty, được thể hiện đồng bộ từ chính sách tuyển dụng, đào tạo - phát triển, lương - thưởng - phúc lợi, các chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc… để giữ người giỏi, thu hút nhân tài, tạo điều kiện cho tất cả cán bộ nhân viên được làm việc tốt nhất, được phát triển nghề nghiệp và gắn bó lâu dài với công ty. - Chính sách lương Bảng 2.13: Tổng quỹ lương và mức lương bình quân của người lao động tại công ty giai đoạn 2012 - 2014 Năm Tổng quỹ lương năm Lương bình quân (đồng) (đồng/người/tháng) Số tiền % tăng Số tiền % tăng 2012 9.622.800.000 - 12.150.000 - 2013 6.105.000.000 (36,6) 9.250.000 (23,9) 2014 5.412.000.000 (11,4) 8.200.000 (11,4) Nguồn: Công ty cổ phần Cà phê PETEC 60 Công ty cổ phần Cà phê PETEC xây dựng chính sách lương trên cơ sở trình độ, năng lực và hiệu quả công việc của từng người. Hàng năm công ty đều tiến hành kiểm tra, rà soát, điều chỉnh lương kịp thời để tiền lương thực sự là đòn bẩy cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổng quỹ lương của công ty trong giai đoạn 2012 – 2014 có xu hướng giảm dần theo các năm do ảnh hưởng của kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Năm 2012 tổng quỹ lương là 9.622.800.000 đồng, năm 2013 giảm xuống còn 6.105.000.000 đồng (giảm 36,6 % so với năm 2012) và năm 2014 tiếp tục giảm xuống còn 5.412.000.000 đồng (giảm 11,4% so với năm 2013). Song song với tình hình sụt giảm của tổng quỹ lương thì thu nhập bình quân của người lao động tại đơn vị trong giai đoạn 2012 – 2014 cũng có xu hướng giảm. Năm 2012 mức thu nhập bình quân của người lao động tại công ty là 12.150.000 đồng/người/tháng. Sang năm 2013 giảm xuống còn 9.250.000 đồng/người/tháng (giảm 23,9% so với năm 2012); đến năm 2014 mức thu nhập của người lao động tiếp tục giảm, chỉ còn 8.200.000 đồng/người/tháng (giảm 11,4% so với năm 2013). - Chế độ phúc lợi Chính sách đối với người lao động: đảm bảo người lao động trong đơn vị được hưởng đầy đủ các chính sách, chế độ theo đúng quy định của Nhà nước và Thoả ước lao động tập thể. Quan tâm nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, tạo môi trường và điều kiện lao động thoải mái, hợp vệ sinh, tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm, tổ chức đi tham quan, nghỉ mát, tổ chức các phong trào văn thể, tổ chức giao lưu…tạo không khí vui tươi phấn khởi. Hoạt động sôi nổi, đều tay của các đoàn thể đã góp phần gắn kết để người lao động yên tâm gắn bó với công ty. Việc trích nộp bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp… được công ty cổ phần Cà phê PETEC thực hiện nghiêm túc và đầy đủ theo quy định của pháp luật. 61 - Chính sách khen thưởng Khen thưởng, kỷ luật thực hiện theo quy chế thi đua khen thưởng kỷ luật của công ty và theo quy định của Nhà nước. Những trường hợp cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc, đột xuất mang lại hiệu quả kinh tế cao cho công ty thì Tổng Giám đốc hoặc Giám đốc chi nhánh quyết định chi thưởng từ Quỹ khen thưởng. - Chính sách đào tạo nhân sự Bảng 2.14: Một số chỉ tiêu hoạt động đào tạo tại công ty giai đoạn 2012 – 2014 TT Tiêu chí Đơn vị 2012 2013 2014 1 Tổng chi phí đào tạo Triệu đồng 208 178 148 2 Số nhân viên được đi đào tạo Người 35 30 25 Người 11 12 12 Nhân viên được đi đào tạo 3 nghiệp vụ kinh doanh xuất khẩu Nguồn: Công ty cổ phần Cà phê PETEC Bên cạnh việc quan tâm và nâng cao đời sống cho người lao động trong công ty, công ty cổ phần Cà phê PETEC không ngừng đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ và luôn chú trọng phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù kết quả sản xuất kinh doanh không ổn định trong giai đoạn 20122014, công ty vẫn duy trì kinh phí cho hoạt động đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên. Song song với sự suy giảm của nguồn kinh phí đầu tư cho hoạt động đào tạo thì số lượng nhân viên được đi đào tạo hàng năm cũng bị cắt giảm theo từng năm. Theo đó, giảm từ 35 người năm 2012 còn 25 người năm 2014. Tuy nhiên, trong số những nhân viên được đi đào tạo hàng năm thì nội dung đào tạo về nghiệp vụ kinh doanh xuất khẩu nông sản (ngành kinh doanh đặc thù) vẫn được duy trì nhằm đảm bảo mức độ sẵn sàng cho nhân viên khi phát triển kinh doanh. Năm 2012 trong tổng số 35 nhân viên toàn công ty đi đào tạo thì có đến 11 người được đào tạo về nghiệp vụ kinh doanh, đến năm 2013 và năm 2014 công ty duy trì số lượng hàng năm là 12 người được đi đào tạo về nghiệp vụ kinh doanh. 62 2.4.4 Quản trị tài chính * Tình hình tài sản – nguồn vốn Bảng 2.15: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2012 – 2014 2012 Tiêu chí 2013 2014 Giá trị (triệu Tỷ lệ Giá trị (triệu Tỷ lệ Giá trị (triệu Tỷ lệ đồng) (%) đồng) (%) đồng) (%) A. Tổng tài sản 229.170 100 123.259 100 75.270 100 I. Tài sản ngắn 193.571 84,5 92.169 74,8 31.919 42,4 32.462 14,2 2.946 2,4 2.306 3,06 71.622 31,2 36.372 29,5 15.570 20,7 3. Hàng tồn kho 73.690 32,2 34.883 28,3 6.152 8,2 4. Tài sản ngắn 15.797 6,9 17.968 14,6 7.891 10,44 35.599 15,5 31.089 25,2 43.351 57,6 26.674 11,6 25.948 21,1 38.210 50,8 8.925 3,9 5.141 4,1 5.141 6,8 - - - - - - 229.170 100 123.259 100 75.270 100 I. Nợ phải trả 182.639 79,7 92.864 75,3 44.199 58,7 1. Nợ ngắn hạn 182.639 79,7 92.864 75,3 44.199 58,7 hạn 1. Tiền và các khoản tương đương tiền 2. Các khoản phải thu hạn khác II. Tài sản dài hạn 1. Tài sản cố định 2. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 3. Tài sản dài hạn khác B. Tổng nguồn vốn 63 2. Nợ dài hạn II. Vốn chủ sở - - - - - - 46.531 20,3 30.395 24,7 31.071 41,3 46.531 20,3 30.395 24,7 31.071 41,3 - - - - - - hữu 1. Vốn chủ sở hữu 2. Nguồn kinh phí và quỹ khác Nguồn: Công ty cổ phần Cà phê PETEC Giá trị tổng tài sản của công ty có xu hướng giảm dần theo từng năm trong giai đoạn 2012-2014. Năm 2012 tổng tài sản của công ty là 229.170 triệu đồng; năm 2013 giảm xuống còn 123.259 triệu đồng (giảm 46,2% so với năm 2012); sang năm 2014 giá trị tổng tài sản của công ty tiếp tục giảm còn 75.270 triệu đồng (giảm 38,9% so với năm 2013). Trong cơ cấu tài sản ngắn hạn thì giá trị các khoản phải thu luôn chiếm mức cao. Năm 2012 giá trị các khoản phải thu của công ty là 71.622 triệu đồng, tương đương với 31,2% tổng tài sản; năm 2013 giá trị này giảm xuống còn 36.372 triệu đồng, tương đương với 29,5% tổng tài sản và năm 2014 tỷ lệ này là 20,7% tổng tài sản. Giá trị hàng tồn kho cũng ở mức cao, sau giá trị các khoản phải thu trong cơ cấu tài sản ngắn hạn. Năm 2012 giá trị hàng tồn kho là 73.690 triệu đồng, năm 2013 là 34.883 triệu đồng và năm 2014 là 6.152 triệu đồng. Với giá trị các khoản phải thu và hàng tồn kho của công ty cao ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình hoạt động kinh doanh của đơn vị, đặc biệt là tình hình tài chính, công ty cổ phần Cà phê PETEC sẽ khó có khả năng chủ động về tình hình tài chính, do vốn bị khách hàng chiếm dụng nhiều, còn lượng hàng tồn kho không phải lúc nào cũng có thể chuyển thành tiền mặt khi có nhu cầu. Trong cơ cấu tài sản dài hạn thì tài sản cố định chiếm ưu thế, trong giai đoạn 2012 – 2014 tỷ lệ tài sản cố định lần lượt chiếm 11,6%; 21,1% và 50,8% tổng tài sản 64 của công ty. Điều này chứng tỏ công ty đầu tư khá nhiều cho việc trang bị, hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất và máy móc hiện đại. * Các chỉ số tài chính Để thấy rõ hơn tình hình tài chính của công ty, cần tìm hiểu thêm một số chỉ số tài chính liên quan trong các năm gần đây. Bảng 2.16: Một số chỉ số tài chính của công ty giai đoạn 2012- 2014 Tiêu chí Đơn vị 2012 2013 2014 Hệ số thanh toán hiện thời Lần 1,06 0,99 0,72 Hệ số thanh toán nhanh Lần 0,57 0,42 0,40 Nợ phải trả/tổng nguồn vốn % 79,7 75,3 58,7 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/doanh % 0,37 (1,28) 0,09 % 2,5 (13,1) 1,1 % 12,2 (53,2) 2,7 thu Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản (ROA) Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu (ROE) Nguồn: Công ty cổ phần Cà phê PETEC - Khả năng thanh toán của doanh nghiệp là năng lực về tài chính mà doanh nghiệp có được, để đáp ứng nhu cầu thanh toán các khoản nợ cho các cá nhân, tổ chức có quan hệ cho doanh nghiệp vay hoặc nợ. Năng lực tài chính đó tồn tại dưới dạng tiền tệ (tiền mặt, tiền gửi…), các khoản phải thu từ các cá nhân nợ doanh nghiệp, các tài sản có thể chuyển đổi nhanh thành tiền như: hàng hóa, thành phẩm, hàng gửi bán. Các khoản nợ của doanh nghiệp có thể là các khoản vay ngắn hạn ngân hàng, khoản nợ tiền hàng do xuất phát từ quan hệ mua bán các yếu tố đầu vào hoặc sản phẩm hàng hóa doanh nghiệp phải trả cho người bán hoặc người mua đặt trước, các khoản thuế chưa nộp ngân sách nhà nước… Tại công ty cổ phần Cà phê PETEC: + Hệ số thanh toán hiện thời có xu hướng giảm dần theo các năm. Năm 2012 hệ số này là 1,06; năm 2013 hệ số này là 0,99 và năm 2014 hệ số này là 0,72. 65 + Hệ số thanh toán nhanh cả 3 năm của giai đoạn 2012 – 2014 giảm từ 0,57 (năm 2012) còn 0,4 (năm 2014). + Hệ số thanh toán nhanh trong cả 3 năm đều nhỏ hơn hệ số thanh toán hiện thời (năm 2012 hệ số 0,57 so với 1,06; năm 2013 hệ số 0,42 so với 0,99 và năm 2014 hệ số 0,4 so với 0,72) phản ánh phần nào thực tế sự phụ thuộc của việc thanh toán hiện thời vào nguồn hàng tồn kho của công ty, mà nguồn hàng này không phải lúc nào cũng có thể chuyển đổi thành tiền mặt được ngay khi có nhu cầu. - Trong cơ cấu tổng nguồn vốn thì giá trị nợ phải trả luôn chiếm tỷ lệ cao hơn so với vốn chủ sở hữu. Tất cả các năm trong giai đoạn 2012 – 2014 tỷ lệ nợ phải trả đều chiếm trên 50% tổng nguồn vốn, chứng tỏ hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu được tài trợ bởi nguồn vốn vay. - Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/doanh thu là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động của công ty, cho biết một đồng doanh thu tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Tại công ty cổ phần Cà phê PETEC tỷ suất này giai đoạn 2012 – 2014 không ổn định. Trong đó có năm 2013 giá trị này là con số âm, cho thấy công ty hoạt động không có hiệu quả và không mang lại lợi nhuận trong năm tài chính. - Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản là chỉ số để đo khả năng sinh lợi trên mỗi đồng tài sản của công ty cổ phần. Tỷ số này của công ty khá thấp và có xu hướng không ổn định, năm 2013 chỉ số này có giá trị âm, biểu hiện của hoạt động kinh doanh không hiệu quả. - Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu là chỉ số để đo khả năng sinh lợi trên mỗi đồng vốn của công ty. Tỷ số này của PETEC cũng có xu hướng không ổn định, cao nhất là năm 2012 với 12,2%; còn năm 2013 cũng tương tự như chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trước thuế/doanh thu – là con số âm. Đến năm 2014 giá trị này có xu hướng tăng chậm, chỉ đạt 2,7%. 2.4.5 Văn hóa doanh nghiệp Công ty cổ phần Cà phê PETEC đã xây dựng và ban hành bộ quy tắc ứng xử và bộ quy chuẩn đạo đức bao gồm những quy tắc chung và những quy tắc cụ thể trong các mối quan hệ: ứng xử nội bộ (giữa cấp trên với cấp dưới, giữa cấp dưới với 66 cấp trên, giữa các đồng nghiệp với nhau, ứng xử với các thế hệ đã nghỉ hưu, giữa các đơn vị thành viên, thái độ trong công việc); quan hệ ứng xử với bên ngoài (với cổ đông, với khách hàng, với đối tác, với giới truyền thông,…), đây là một bước rất quan trọng trong việc đưa hình ảnh công ty cổ phần Cà phê PETEC ra với khách hàng. Ngoài ra, yếu tố văn hóa của đơn vị còn thể hiện qua mối quan hệ trong nội bộ công ty. Tại công ty cổ phần Cà phê PETEC mối quan hệ giữa các nhân viên là khá cởi mở và thân thiện. Lãnh đạo rất quan tâm đến đời sống nhân viên, gần gũi và hỏi thăm thường xuyên tới các nhân viên. Trong những giờ nghỉ, lãnh đạo và nhân viên thường trao đổi ý kiến, hỏi han tình hình gia đình cũng như cuộc sống thường ngày. Việc tổ chức bữa cơm trưa tại căn tin công ty vừa giúp đảm bảo sức khỏe của người lao động, vừa giúp tăng tình cảm gắn bó giữa mọi người với nhau. Điều này giúp ổn định tinh thần cho người lao động, giúp cho hoạt động kinh doanh nói chung và vấn đề xây dựng, thực hiện chiến lược được hiệu quả hơn. 2.4.6 Xây dựng ma trận IFE Trên cơ sở phân tích các vấn đề của môi trường nội bộ, tác giả đã tổng hợp và rút ra các điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu của đơn vị (phụ lục 1). Trên cơ sở đó, nhằm giảm thiểu tính chủ quan trong nghiên cứu, tác giả đã xin ý kiến các chuyên gia về các yếu tố này. Kết quả cho thấy có 12 yếu tố có tỷ lệ lựa chọn từ 80% trở lên đã được xác định và từ đó được đưa vào khảo sát tầm quan trọng cũng như đánh giá tại phụ lục 2 và 5 của luận văn. Kết quả đã được tác giả tổng hợp lại như bảng bên dưới: 67 Bảng 2.17: Ma trận IFE– Công ty cổ phần Cà phê PETEC TT 1 2 Mức độ Mức độ quan phản trọng ứng 0,064 3 0,192 0,124 3 0,372 0,114 4 0,456 0,044 3 0,132 0,114 4 0,456 0,114 4 0,456 0,060 4 0,240 Các yếu tố bên trong Yếu tố nguồn nhân lực phù hợp với đặc thù hoạt động kinh doanh của công ty Công ty có mối quan hệ tốt với mạng lưới chi nhánh, đại lý thu mua trên nhiều vùng nguyên liệu Tổng điểm Thị trường xuất khẩu hồ tiêu của công ty rộng, bao 3 gồm các khu vực có nhu cầu nhập khẩu tiêu cao như Nam Á, Trung đông, châu Âu và Singapore… 4 5 6 7 Chú trọng đào tạo nghiệp vụ kinh doanh xuất khẩu nông sản cho đội ngũ nhân viên Sản phẩm xuất khẩu của công ty có chất lượng cao, đạt yêu cầu kiểm tra của công ty giám định độc lập Công ty chú trọng đầu tư cho cơ sở vật chất, máy móc sản xuất (tỉ lệ tài sản cố định cao) Lãnh đạo công ty có tầm nhìn, kinh nghiệm và mối quan hệ tốt 8 Chính sách marketing hợp lý 0,062 3 0,186 9 Nhân sự trình độ thấp 0,104 2 0,208 0,096 2 0,192 10 Hoạt động xuất khẩu chủ yếu thông qua trung gian là đại lý hoặc đại diện thương mại 11 Chưa có thương hiệu riêng 0,050 2 0,100 12 Một số chỉ số tài chính chưa đảm bảo 0,055 1 0,055 1,000 35 3,045 Tổng Nguồn: Tổng hợp và tính toán của tác giả Kết quả tính toán ma trận IFE cho giá trị là 3,045 > 2,5 cho thấy công ty cổ phần Cà phê PETEC có sức mạnh nội tại ở mức khá cao. 68 Như vậy, thông qua nội dung phân tích nêu trên ta có thể tóm tắt một số điểm mạnh chính và điểm yếu chính của công ty cổ phần Cà phê PETEC như sau: - Điểm mạnh chính: + Chủ động về nguồn nguyên liệu: toàn bộ nguyên liệu đầu vào của Công ty được cung cấp bởi các nhà bán buôn, các đại lý tại một số vùng nguyên liệu trọng điểm của nước ta. Công ty có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp đã có, đồng thời không ngừng phát triển các nhà cung cấp mới. Hơn nữa, do đặc điểm khí hậu của Việt Nam, các vùng trồng hồ tiêu đang được mở rộng nên công ty không gặp nhiều khó khăn trong việc thu mua nguyên liệu đầu vào. + Thị trường xuất khẩu rộng: là đơn vị có thời gian và kinh nghiệm hoạt động kinh doanh nông sản tương đối sớm so với nhiều công ty trong ngành, thị trường xuất khẩu của công ty đã không ngừng được mở rộng. Hiện nay công ty có đối tác tại nhiều thị trường nhập khẩu hồ tiêu chính của thế giới như châu Âu, Ấn Độ, Pakistan, Bangladesh, Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất, Singapore… + Sản phẩm của công ty có chất lượng cao: do chú trọng vào đầu tư cơ sở vật chất và máy móc sản xuất, sản phẩm hồ tiêu xuất khẩu của công ty có chất lượng tốt, đạt yêu cầu quy trình kiểm tra của các công ty giám định độc lập chuyên giám định hồ tiêu xuất khẩu tại Việt Nam như SGS, Vinacontrol… + Công ty chú trọng đầu tư cho cơ sở vật chất, máy móc sản xuất: nhằm định hướng phát triển xuất khẩu hồ tiêu là mặt hàng chủ lực trong những năm tới, cũng như đảm bào mở rộng thị phần, thị trường xuất khẩu hồ tiêu. Bên cạnh dây chuyền hiện có, ban lãnh đạo công ty định hướng sẽ đầu tư mở rộng quy mô sản xuất lên 5000 tấn/năm. - Điểm yếu chính: + Trình độ nguồn nhân lực của công ty còn ở mức thấp: trong số các nguồn lực của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của chính doanh nghiệp đó. Đặc biệt đối với hoạt động xuất khẩu, vai trò của nguồn lực này càng được thể hiện rõ. Mặc dù đã được tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ hàng năm, tuy nhiên mặt 69 bằng chung, nguồn nhân lực của công ty cổ phần Cà phê PETEC vẫn chưa được đánh giá cao về mặt trình độ hay chất lượng. + Hoạt động xuất khẩu chủ yếu thông qua trung gian: hiện tại công ty xuất khẩu chủ yếu cho các công ty thương mại chuyên kinh doanh các loại gia vị nên sản lượng sẽ phụ thuộc vào giá và nhu cầu của thị trường. + Năng lực tài chính chưa đảm bảo: yếu tố tài chính là yêu cầu cơ bản, quan trọng nhất để bất cứ doanh nghiệp nào triển khai các hoạt động, các chiến lược kinh doanh, và tất nhiên không thể loại trừ công ty. Tuy nhiên, tại công ty, những năm gần đây tình hình tài chính vẫn còn khó khăn, thể hiện qua các chỉ tiêu tài chính về khả năng thanh toán, về tỷ suất nợ phải trả/vốn chủ sở hữu… + Chưa tạo được thương hiệu riêng tại thị trường xuất khẩu: Mặc dù thực tế khi so sánh chất lượng hồ tiêu Việt Nam nói chung và của PETEC nói riêng thì cũng không thua kém nhiều so với sản phẩm của Ấn Độ (Malabar), Indonesia (Muntoc), Malaysia (Kuching)… nhưng giá trị lại thấp hơn. Điều này bắt nguồn từ việc sản phẩm của công ty chưa có thương hiệu riêng. Vì vậy, vấn đề xây dựng thương hiệu cho hồ tiêu của công ty đang là đòi hỏi thiết yếu hiện nay. Trong chương 2, tác giả đã phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của công ty cổ phần Cà phê PETEC thông qua 2 bước: (1) phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp qua phân tích môi trường vĩ mô (phân tích các yếu tố như điều kiện tự nhiên, chính trị pháp luật, kinh tế, văn hóa xã hội, lao động, công nghệ); phân tích môi trường ngành bằng cách đi vào phân tích áp lực cạnh tranh của công ty bao gồm: đối thủ cạnh tranh , khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế. (2) Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp thông qua việc trình bày sơ qua về tình hình hoạt động của công ty cổ phần Cà phê PETEC thời gian vừa qua và phân tích một số đặc điểm cơ bản trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty. Căn cứ những phân tích trên, tác giả xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài để tổng kết những cơ hội, nguy cơ mà công ty gặp phải, xây dựng ma trận các yếu tố bên trong để tìm ra được các điểm mạnh, điểm yếu đang tồn tại, làm cơ sở xây dựng phương án chiến lược trong chương 3. 70 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HỒ TIÊU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC ĐẾN NĂM 2020 3.1 Dự báo nhu cầu thị trường 3.1.1 Thị trường trong nước Mặc dù hồ tiêu là loại gia vị được sử dụng phổ biến trong đời sống của người Việt Nam, song thực tế mức tiêu thụ hồ tiêu bình quân đầu người của nước ta hiện vẫn ở mức thấp nhất trong số những nước sản xuất hồ tiêu chính của thế giới. Hầu hết hồ tiêu Việt Nam sản xuất đều phục vụ cho xuất khẩu. Hàng năm, chỉ một lượng nhỏ (khoảng 5%) được tiêu thụ trong nước. Riêng năm 2013, lượng hồ tiêu tiêu thụ trong nước đạt khoảng 5.000 tấn tương đương với lượng tiêu thụ 52gr/người/năm (chiếm 4,2% sản lượng hồ tiêu của cả nước và chỉ bằng khoảng 3,7% tổng lượng hồ tiêu xuất khẩu). Trong khi đó hàng năm Ấn Độ tiêu thụ nội địa khoảng 50% sản lượng hồ tiêu sản xuất ra, con số này của Indonexia là 20%. Trong những năm gần đây, lượng hồ tiêu tiêu thụ trong nước có tăng nhưng mức tăng không nhiều và trong dài hạn vẫn chưa thể chiếm tỷ trọng đáng kể trong tổng sản lượng hồ tiêu của Việt Nam. 3.1.2 Thị trường xuất khẩu 300000 290000 tấn 295764 280000 274902 270000 260666 260000 250000 250785 Tổng lượng xuất khẩu 257500 249500 240000 230000 220000 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Năm Hình 3.1: Tổng lượng hồ tiêu xuất khẩu của thế giới Nguồn: Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam 71 - Tổng lượng hồ tiêu xuất khẩu trên thế giới có xu hướng gia tăng trong những năm tới. Theo dự báo của hiệp hội hồ tiêu Việt Nam, tổng lượng hồ tiêu xuất khẩu của thế giới những năm tiếp theo có xu hướng gia tăng khá nhanh. Theo đó, năm 2013 tổng lượng hồ tiêu xuất khẩu của thế giới đạt 249.500 tấn, sang năm 2014 tăng lên 257.500 tấn (tăng 3,2% so với năm 2013); dự tính trong năm 2015 và sang năm 2016 tổng lượng hồ tiêu xuất khẩu của thế giới được dự đoán tăng trưởng ở mức 6,8% và 7,6%. - Thị trường Châu Phi có nhiều tiềm năng: với 40% trong tổng số 1,1 tỷ dân số Châu Phi (Population Reference Bureau, 2013) theo Hồi giáo. Người dân đạo Hồi ở châu Phi sử dụng nhiều gia vị như hồ tiêu trong các bữa ăn, đặc biệt là trong tháng Ramadan và xu hướng này ngày càng tăng. Việt Nam là nước xuất khẩu hồ tiêu hàng đầu thế giới tuy nhiên kim ngạch xuất khẩu sang châu Phi còn rất khiêm tốn. Năm 2014, Việt Nam xuất khẩu hạt tiêu sang 19 nước châu Phi với tổng kim ngạch 60 triệu USD, trong đó các thị trường lớn nhất là Ai Cập (28,4 triệu USD), Nam Phi (11,8 triệu USD), An-giê-ri (5,1 triệu USD), Tuy-ni-di (4,3 triệu USD), Xê-nê-gan (3,1 triệu USD), Găm-bi-a (1,7 triệu USD). Trong 6 tháng đầu năm 2015, kim ngạch xuất khẩu hạt tiêu có sự tăng trưởng khá so với cùng kỳ năm 2014, trong đó xuất khẩu sang Ai Cập đạt 27,4 triệu USD (tăng 6%), sang Nam Phi đạt 8,7 triệu USD (tăng 19%). Với thương hiệu hồ tiêu Việt Nam ngày càng được khẳng định, kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu sang thị trường Châu Phi sẽ tăng mạnh trong tương lai. - Thị trường Nam Á với nhu cầu nhập khẩu hồ tiêu lớn: Khu vực Nam Á với dân số 1,7 tỷ người (Population Reference Bureau, 2013) có thói quen sử dụng nhiều hồ tiêu trong món ăn. Đây là cơ hội lớn để ngành hồ tiêu Việt Nam tăng lượng xuất khẩu mặt hàng hồ tiêu vào khu vực này. Mặt hàng hồ tiêu xuất khẩu của Việt Nam đã có mặt tại hầu hết các thị trường trong khu vực Nam Á. Tính đến hết năm 2014, xuất khẩu hồ tiêu sang các nước thuộc khu vực Nam Á tăng vọt. Cụ thể, Ấn Độ tăng 185,24%; Pa-kít-xtan tăng 197,5%; Băng-la-đét tăng 156,9%; Nê-pan tăng 354,72%; Xri Lan-ca tăng 400%. 72 Theo nghiên cứu về thói quen tiêu dùng của Vụ thị trường Châu Phi – Nam Á – Tây Á cho thấy người dân khu vực Nam Á nói chung, nhất là Ấn Độ nói riêng sử dụng nhiều hồ tiêu trong các bữa ăn hàng ngày. Tuy nhiên, sản lượng hồ tiêu trong nước của Ấn Độ đang có xu hướng sụt giảm đáng kể. Chính điều này đã tạo ra cuộc chạy đua nhập khẩu hồ tiêu của các thương nhân Ấn Độ và hồ tiêu Việt Nam là mặt hàng được ưa chuộng hơn cả. Trong 4 tháng đầu năm 2015, Ấn Độ đã nhập khẩu khoảng 3.700 tấn hồ tiêu các loại từ Việt Nam. Việt Nam là một trong những nước xuất khẩu hồ tiêu hàng đầu thế giới. Mặt hàng hồ tiêu của Việt Nam đã có mặt ở nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ. Với sản lượng ổn định, mức giá cạnh tranh, chất lượng đảm bảo, xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam trong những năm tới vẫn sẽ giữ vững ngôi vị hàng đầu thế giới, trong đó thị trường Nam Á vẫn được đánh giá là thị trường đầy tiềm năng. 3.2 Xây dựng chiến lược công ty 3.2.1 Hình thành chiến lược thông qua ma trận SWOT Bảng 3.1: Ma trận SWOT CƠ HỘI: (O) NGUY CƠ: (T) - O1: Kinh tế thế giới đang có - T1: Sự thay đổi chính sách nhiều chuyển biến tích cực, tạo ra sự thiếu ổn định trong tạo thuận lợi cho các hoạt môi trường kinh doanh của động xuất khẩu nông sản doanh nghiệp - O2: Hệ thống pháp luật - T2: Khó tiếp cận với nguồn đang ngày càng hoàn thiện vốn ưu đãi từ tổ chức tín theo hướng hỗ trợ sự phát dụng triển của các doanh nghiệp - T3: Quá trình áp dụng công - O3: Nguồn nguyên liệu cho nghệ kỹ thuật vào ngành sản sản xuất hồ tiêu khá dồi dào, xuất, chế biến hồ tiêu còn ở diện tích trồng hồ tiêu và diện mức thấp tích cho thu hoạch của nước - T4: Sức ép từ đối thủ cạnh ta tương đối lớn tranh, vị thế cạnh tranh của 73 - O4: Sản phẩm hồ tiêu xuất công ty chưa được đánh giá khẩu của Việt Nam chiếm thị cao phần lớn trên thế giới và có - T5: Đòi hỏi từ phía khách uy tín hàng ngày càng cao về chất - O5: Lãi suất có xu hướng lượng, đặc biệt là về vấn đề giảm, tạo điều kiện tiếp cận vệ sinh an toàn thực phẩm vốn cho doanh nghiệp - T6: Chất lượng tiêu nguyên - O6: Việt Nam là nước có liệu chưa cao, thiếu sự đồng điều kiện tự nhiên, khí hậu đều và ổn định thuận lợi để trồng cây hồ tiêu - T7: Nguy cơ từ phía các - O7: Nhu cầu sử dụng hồ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn tiêu lớn, đây là gia vị được sử dụng phổ biến - O8: Nguồn nhân lực trong ngành hồ tiêu lớn - O9: Việt Nam là thành viên chính thức của Hiệp hội Hồ tiêu quốc tế, tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong ngành tiếp cận thêm nhiều thị trường xuất khẩu ĐIỂM MẠNH: (S) KẾT HỢP S - O: KẾT HỢP S - T: - S1: Yếu tố nguồn nhân Phát huy điểm mạnh để tận Phát huy điểm mạnh để né lực phù hợp với đặc thù dụng cơ hội tránh nguy cơ hoạt động kinh doanh của S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7+ S1, S2, S3, S5, S6 + T3, T4, công ty O1, O2, O3, O4, O9 => chiến T5, T6, T7 => - S2: Công ty có mối quan lược tập trung hệ tốt với mạng lưới chi nhánh, đại lý thu mua trên nhiều vùng nguyên liệu - S3: Thị trường xuất khẩu chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 74 hồ tiêu của công ty rộng, bao gồm các khu vực có nhu cầu nhập khẩu tiêu cao như Nam Á, Trung đông, châu Âu và Singapore… - S4: Chú trọng đào tạo nghiệp vụ kinh doanh xuất khẩu nông sản cho đội ngũ nhân viên - S5: Sản phẩm xuất khẩu của công ty có chất lượng cao, đạt yêu cầu kiểm tra của công ty giám định độc lập - S6: Công ty chú trọng đầu tư cho cơ sở vật chất, máy móc sản xuất (tỉ lệ tài sản cố định cao) - S7: Lãnh đạo công ty có tầm nhìn, kinh nghiệm và mối quan hệ tốt - S8: Chính sách marketing hợp lý ĐIỂM YẾU: (W) KẾT HỢP W - O: KẾT HỢP W - T: - W1: Nhân sự trình độ Khắc phục điểm yếu để tận Khắc phục điểm yếu để né thấp dụng cơ hội tránh nguy cơ - W2: Hoạt động xuất W1, W4 + O1, O2, O3, O4, W2, W3 + T3, T4, T5, T6, T7 khẩu chủ yếu thông qua O5, O6, O7, O8 => chiến => Kết hợp chiến lược chi trung gian là đại lý hoặc lược chi phí thấp phí thấp và chiến lược khác đại diện thương mại biệt 75 - W3: Chưa có thương hiệu riêng - W4: Một số chỉ số tài chính chưa đảm bảo Nguồn: tổng hợp của tác giả Trên cơ sở ma trận SWOT tổng hợp nêu trên, có thể đưa ra những nhận định sau: - Chiến lược kết hợp S – O; phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội: chiến lược tập trung, chủ yếu tập trung vào một số thị trường xuất khẩu hồ tiêu chính. Mặc dù trong thời gian qua công ty đã có những thành quả nhất định về thị trường cũng như doanh thu xuất khẩu. Tuy nhiên, sự nghiên cứu bài bản về thị trường hay sự đảm bảo các yếu tố cần và đủ như tài chính, nhân sự... để thực hiện chiến lược này vẫn chưa có. Để thâm nhập sâu vào thị trường hồ tiêu, PETEC cần phát huy những điểm mạnh về nguồn nguyên liệu, về cơ sở vật chất, máy móc sản xuất... trong thời gian tới. - Chiến lược kết hợp S – T; phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ: chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lược định vị sản phẩm và dịch vụ là chiến lược làm khác biệt các sản phẩm và dịch vụ của công ty so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để sản phẩm của công ty chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đòi hỏi công ty phải quyết định số lượng điểm khác biệt cần khuếch trương và những điểm khác biệt nào sẽ dành cho khách hàng mục tiêu. Các phương pháp khác biệt hoá sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức; sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, đặc tính của sản phẩm, dịch vụ khách hàng. Một cách lý tưởng thì công ty có thể tự làm khác biệt hoá sản phẩm của mình theo nhiều cách khác nhau. - Chiến lược kết hợp W – O; chiến lược chi phí thấp: chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành 76 để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. Tuy nhiên để làm được điều này PETEC phải khắc phục được các điểm yếu về tài chính, về nhân sự, về công nghệ ... đồng thời có kế hoạch triển khai trong khoảng thời gian nhất định. - Chiến lược kết hợp W – T; kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt nhằm tạo dựng thương hiệu riêng: Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa. Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả hai chiến lược. Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp. PETEC có thể phát huy thế mạnh về cơ sở vật chất, công nghệ, nguồn hàng để tạo ra các chủng loại sản phẩm chất lượng cao với chi phí thấp. Kết hợp với các yếu tố về marketing, logo, mẫu mã bao bì... tạo ra sự đa dạng về chủng loại cũng như tạo dựng thương hiệu riêng cho công ty. 3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM Trên cơ sở tổng hợp SWOT tác giả sẽ áp dụng ma trận QSPM để lựa chọn ra chiến lược tối ưu cho công ty cổ phần cà phê PETEC. Bảng 3.2: Ma trận QSPM TT Yếu tố Tầm Các chiến lược có thể lựa chọn quan 1 CL 1 CL 2 CL 3 CL 4 trọng AS ATS AS ATS AS ATS AS ATS 0,060 2 0,120 2 0,120 2 0,120 3 0,180 0,063 3 0,189 2 0,126 3 0,189 2 0,126 0,057 4 0.228 3 0,171 2 0,114 2 0,114 Kinh tế thế giới đang có nhiều chuyển biến tích cực, tạo thuận lợi cho các hoạt động xuất khẩu nông sản 2 Hệ thống pháp luật đang ngày càng hoàn thiện theo hướng hỗ trợ sự phát triển của các doanh nghiệp 3 Nguồn nguyên liệu cho sản xuất hồ tiêu khá dồi dào, diện tích trồng hồ tiêu và diện tích 77 cho thu hoạch của nước ta tương đối lớn 4 Sản phẩm hồ tiêu xuất khẩu của Việt Nam chiếm thị phần 0,074 3 0,222 2 0,148 3 0,222 3 0,222 4 0,232 2 0,116 3 0,174 4 0,232 0,067 4 0,268 3 0,201 2 0,134 2 0,134 0,069 4 0,276 2 0,138 4 0,276 2 0,138 0,064 3 0,192 3 0,192 2 0,128 3 0,192 0,070 3 0,210 3 0,210 2 0,140 4 0,280 0,067 4 0,268 3 0,201 2 0,134 3 0,201 0,060 2 0,12 2 0,12 3 0,18 3 0,18 0,061 2 0,122 2 0,122 3 0,183 3 0,183 0,052 4 0,208 2 0,104 3 0,156 2 0,104 0,072 4 0,288 3 0,216 2 0,144 4 0,288 lớn trên thế giới và có uy tín 5 Lãi suất có xu hướng giảm, tạo điều kiện tiếp cận vốn cho 0,058 doanh nghiệp 6 Việt Nam là nước có điều kiện tự nhiên, khí hậu thuận lợi để trồng cây hồ tiêu 7 Nhu cầu sử dụng hồ tiêu lớn, đây là gia vị được sử dụng phổ biến 8 Nguồn nhân lực trong ngành hồ tiêu lớn 9 Việt Nam là thành viên chính thức của Hiệp hội Hồ tiêu quốc tế, tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong ngành tiếp cận thêm nhiều thị trường xuất khẩu 10 Sự thay đổi chính sách tạo ra sự thiếu ổn định trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 11 Khó tiếp cận với nguồn vốn ưu đãi từ tổ chức tín dụng 12 Quá trình áp dụng công nghệ kỹ thuật vào ngành sản xuất, chế biến hồ tiêu còn ở mức thấp 13 Sức ép từ đối thủ cạnh tranh, vị thế cạnh tranh của công ty chưa được đánh giá cao 14 Đòi hỏi từ phía khách hàng ngày càng cao về chất lượng, 78 đặc biệt là về vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm 15 Chất lượng tiêu nguyên liệu chưa cao, thiếu sự đồng đều 0,060 2 0,12 2 0,12 4 0,24 2 0,12 0,045 3 0,135 3 0,135 2 0,090 2 0,090 0,064 4 0,256 2 0,128 3 0,192 3 0,192 0,124 2 0,248 2 0,248 3 0,372 3 0,372 0,114 4 0,456 3 0,342 2 0,228 4 0,456 0,044 4 0,176 4 0,176 2 0,088 2 0,088 0,114 3 0,342 3 0,342 2 0,228 2 0,228 0,114 3 0,342 2 0,228 3 0,342 2 0,228 0,060 2 0,12 2 0,12 2 0,12 4 0,24 và ổn định 16 Nguy cơ từ phía các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 17 Yếu tố nguồn nhân lực phù hợp với đặc thù hoạt động kinh doanh của công ty 18 Công ty có mối quan hệ tốt với mạng lưới chi nhánh, đại lý thu mua trên nhiều vùng nguyên liệu 19 Thị trường xuất khẩu hồ tiêu của công ty rộng, bao gồm các khu vực có nhu cầu nhập khẩu tiêu cao như Nam Á, Trung đông, châu Âu và Singapore… 20 Chú trọng đào tạo nghiệp vụ kinh doanh xuất khẩu nông sản cho đội ngũ nhân viên 21 Sản phẩm xuất khẩu của công ty có chất lượng cao, đạt yêu cầu kiểm tra của công ty giám định độc lập 22 Công ty chú trọng đầu tư cho cơ sở vật chất, máy móc sản xuất (tỉ lệ tài sản cố định cao) 23 Lãnh đạo công ty có tầm nhìn, kinh nghiệm và mối quan hệ tốt 24 Chính sách marketing hợp lý 0,062 2 0,124 3 0,186 2 0,124 2 0,124 25 Nhân sự trình độ thấp 0,104 4 0,416 2 0,208 2 0,208 3 0,312 26 Hoạt động xuất khẩu chủ yếu 0,096 3 0,288 3 0,288 2 0,192 3 0,288 thông qua trung gian là đại lý hoặc đại diện thương mại 79 27 Chưa có thương hiệu riêng 28 Một số chỉ số tài chính chưa đảm bảo 0,050 3 0,15 2 0,1 4 0,2 2 0,1 0,055 4 0,220 3 0,165 3 0,165 2 0,110 Tổng 6,336 4,971 5,083 5,522 Nguồn: tổng hợp của tác giả Trong đó: Chiến lược 1: chiến lược tập trung. Chiến lược 2: chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Chiến lược 3: chiến lược chi phí thấp. Chiến lược 4: kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt. Ma trận QSPM cho thấy, chiến lược tập trung được lựa chọn là chiến lược tối ưu cho công ty cổ phần Cà phê PETEC trong thời gian tới, với tổng điểm là 6,336. Mục tiêu của chiến lược tập trung: công ty tập trung hướng tới các thị trường truyền thống là Nam Á và Trung Đông, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp và đa dạng hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”. Đồng thời, Công ty phấn đấu đến năm 2020 trở thành doanh nghiệp xuất khẩu tiêu hàng đầu tại thị trường Nam Á và Trung Đông. 3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược Để thực hiện chiến lược tập trung, chủ yếu tập trung vào một số thị trường xuất khẩu hồ tiêu chính. Công ty cần có các giải pháp về mặt tài chính, sản xuất, nghiên cứu thị trường và nhân lực phù hợp trong giai đoạn từ nay đến năm 2020. 3.3.1 Tăng cường nguồn lực tài chính Hiện tại năng lực tài chính của công ty cổ phần Cà phê PETEC còn yếu, một số chỉ tiêu tài chính không được đánh giá cao do vậy khó có thể triển khai mạnh các chiến lược trong tương lai gần. Công ty cũng thiếu vốn lưu động để tăng sản lượng thu mua nguyên liệu trong nước nhằm đáp ứng các đơn hàng xuất khẩu lớn. Một trong các điều kiện tiên quyết để thực hiện chiến lược là đơn vị cần đẩy mạnh việc nâng cao, tăng cường năng lực tài chính thông qua các biện pháp sau: 80 - Tăng vốn chủ sở hữu thông qua hình thức tự tài trợ, là hình thức mà đơn vị tự đáp ứng nhu cầu vốn của mình bằng nguồn vốn do chính mình tạo ra trong quá trình hoạt động kinh doanh, bao gồm phát hành thêm cổ phần và quỹ tích luỹ tái đầu tư (lợi nhuận giữ lại). - Tiếp cận nguồn vốn vay từ ngân hàng và các tổ chức tín dụng khác. - Tín dụng thương mại, trong hoạt động kinh doanh do đặc điểm quá trình cung ứng hàng hoá và thanh toán không thể khi nào cũng diễn ra đồng thời nên tín dụng thương mại tồn tại là một nhu cầu khách quan. Thực chất, luôn diễn ra đồng thời doanh nghiệp nợ khách hàng tiền và chiếm dụng vốn của khách hàng. Do vậy công ty cổ phần Cà phê PETEC có thể tận dụng vấn đề này để tăng cường vốn cho mình. - Liên doanh, liên kết, theo hình thức này, công ty cổ phần Cà phê PETEC liên doanh, liên kết với một hoặc một số doanh nghiệp khác nhằm tạo vốn cho một một số hoạt động hay dự án liên doanh nào đó. Các bên liên doanh ký kết hợp đồng liên doanh thoả thuận về các vấn đề như phương thức hoạt động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên, thời hạn hợp đồng. Với phương thức liên doanh, liên kết doanh nghiệp có một lượng vốn lớn cần thiết cho một (một số) hoạt động nào đó mà không làm tăng nợ. Vì vậy, nhiều nhà quản trị học cho rằng phương thức này có thể được coi là phương thức cung ứng vốn nội bộ. - Tín dụng thuê mua, công ty cổ phần Cà phê PETEC có thể triển khai phương thức tín dụng thuê mua máy móc thiết bị với một doanh nghiệp thực hiện chức năng thuê mua. Hình thức này sẽ đáp ứng được yêu cầu của đơn vị muốn thuê mua thiết bị để mở rông quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 3.3.2 Bổ sung thêm danh mục sản phẩm Hiện tại, danh mục sản phẩm của công ty mới chỉ có sản phẩm truyền thống là hồ tiêu đen và hồ tiêu trắng. Trong thời gian tới, để đáp ứng yêu cầu đa dạng hóa sản phẩm hồ tiêu xuất khẩu tại một số thị trường chính, PETEC có thể lựa chọn thêm đối tác cung cấp và phân phối thêm một số sản phẩm từ hồ tiêu để phục vụ nhu cầu đa dạng của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, cụ thể như sau: 81 - Dầu nhựa tiêu Oleoresin: một chất chiết xuất đậm đặc, được chiết xuất bằng các dung môi cổ truyền hoặc chiết xuất ở nhiệt độ cao. Oleoresin là một hỗn hợp tinh dầu, nhựa và các hợp chất như piperine alkaloid cay. Dầu nhựa tiêu có đầy đủ các đặc trưng về hương vị thơm cay của tiêu. Sản phẩm được ứng dụng nhiều trong ngành công nghiệp thực phẩm. - Tiêu bột: hồ tiêu khô được nghiền ở các kích cỡ khác nhau tùy theo yêu cầu của người tiêu thụ. Gần đây công nghệ xay tiêu bột ở nhiệt độ thấp được áp dụng để tránh sự mất mát các chất thơm bay hơi khi nghiền tiêu hạt. Nghiền tiêu ở nhiệt độ thấp cũng loại bỏ được vi khuẩn và nấm mốc. - Tiêu xanh ngâm nước muối: tiêu xanh ngâm nước muối được chế biến từ quả tiêu chưa chín. Sau khi hái, tách cẩn thận quả tiêu khỏi ghé, tránh làm vỡ, dập quả. Các quả tiêu (hồ tiêu xanh) này được ngâm trong dung dịch giấm và muối để giữ được màu xanh tự nhiên và thể chất giòn, xốp của hồ tiêu xanh. Tiêu thành phẩm có hương vị thơm ngon được người tiêu dùng chấp nhận. - Tiêu xanh khử nước: Đây là một loại sản phẩm được chế biến từ hồ tiêu xanh, bằng cách xử lý hạt ở nhiệt độ cao để làm vô hiệu sự hoạt động của các enzyme làm hồ tiêu hóa nâu đen. Tiêu xanh qua xử lý nhiệt sau đó được sấy khô hay phơi khô ở nhiệt độ được kiểm soát, nhờ vậy giữ lại được màu xanh tự nhiên như khi thu hái. Sau khi ngâm vào nước, hồ tiêu sẽ phục hồi lại hình dạng và màu sắc gần giống như hồ tiêu xanh khi thu hái. Tiêu xanh khử nước có thể tồn trữ trong một năm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. - Tiêu xanh cải tiến: Để khắc phục nhược điểm về thể chất và hương vị của tiêu xanh khử nước, khắc phục nhược điểm về chi phí bao bì đóng gói của tiêu xanh ngâm muối, người ta đã có những cải tiến trong chế biến tiêu xanh. Để sản xuất ra loại tiêu xanh cải tiến này, hồ tiêu xanh được rửa sạch trong nước, bước tiếp theo là đem ngâm trong nước muối 2-3 tháng, xả nước rồi đóng hộp để đưa ra thị trường. 3.3.3 Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường và xúc tiến thương mại để mở rộng thị trường xuất khẩu. 82 Ðể đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động tiếp thị, công ty cần tổ chức nghiên cứu, tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh cũng như nắm bắt các đặc điểm, yêu cầu và thị hiếu tiêu dùng của từng thị trường, chủ động tìm kiếm khách hàng, gửi mẫu hàng, chào bán, tham gia các hội chợ triển lãm liên quan đến hồ tiêu, nông sản trong và ngoài nước. Xác định và xây dựng các thị trường mục tiêu cho từng loại sản phẩm hồ tiêu để tập trung nghiên cứu và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng các yêu cầu chung và yêu cầu riêng biệt của từng thị trường. Đơn vị cần có các biện pháp thích hợp để sản xuất, xuất khẩu các mặt hàng hồ tiêu có khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn về quy trình sản xuất, về chất lượng sản phẩm, vệ sinh an toàn thực phẩm và các tiêu chuẩn về môi trường tại các thị trường mục tiêu. Hoàn thiện website chuyên nghiệp hơn, ngôn ngữ trên website có cả tiếng Việt và tiếng Anh để các khách hàng nước ngoài cũng như các nhà sản xuất, kinh doanh trong nước có thể tìm hiểu được các thông tin cần thiết về hàng hóa và công ty. Chủ động lên kế hoạch và chuẩn bị kinh phí cho hoạt động xúc tiến thương mại đối với các sản phẩm của công ty như: tổ chức các đoàn đi khảo sát thị trường nước ngoài; các đoàn cán bộ đi học tập kinh nghiệp phát triển sản xuất, xuất khẩu hồ tiêu ở các nước sản xuất, chế biến hồ tiêu chủ yếu trên thế giới; mời chuyên gia mặt hàng hồ tiêu về tư vấn cho hoạt động của đơn vị... Tóm lại, để phát triển sản xuất, xuất khẩu hồ tiêu trong những năm tới đây, công ty cần thực hiện một số vấn đề chủ yếu sau: tăng cường công tác nghiên cứu thị trường và xúc tiến thương mại để sản xuất sản phẩm phù hợp phục vụ xuất khẩu; xác định thị trường mục tiêu cho từng sản phẩm cụ thể; mở rộng xuất khẩu sang các thị trường tiềm năng (thị trường cụ thể cho hồ tiêu đen và hồ tiêu trắng); chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm, chỉ đưa ra thị trường những sản phẩm hồ tiêu đáp ứng đủ các yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng, tiêu chuẩn môi trường và các tiêu chuẩn khác của từng thị trường cụ thể. 83 3.3.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, con người là yếu tố quyết định đến sự thành công hay không thành công của doanh nghiệp. Ðể công ty có thể tham gia hiệu quả vào chuỗi giá trị hồ tiêu toàn cầu, nguồn nhân lực điều hành các hoạt dộng sản xuất, kinh doanh của đơn vị cần có đủ trình độ kỹ thuật, trình độ ngoại ngữ và trình độ quản lý. Trong khâu thu mua hồ tiêu: công ty có thể phối hợp với chi nhánh công ty tại vùng nguyên liệu tổ chức tập huấn, hướng dẫn… làm thay đổi nhận thức, hành động cho các nông hộ trồng tiêu chuyển từ sản xuất tiểu nông với kinh nghiệm truyền thống sang sản xuất lớn theo quy trình GAP trên cơ sở áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật từ khâu trồng trọt, chăm bón đến bảo quản sau thu hoạch và sơ chế hồ tiêu trước khi đưa ra thị trường. Trong hoạt động xuất khẩu hồ tiêu: công ty cần cử cán bộ tham gia thường xuyên các đoàn đi điều tra, khảo sát, nghiên cứu thị trường ở nước ngoài để họ có cơ hội tiếp xúc với công nghệ và kỹ năng quản lý doanh nghiệp hiện đại, tìm kiếm đối tác và bạn hàng xuất khẩu hồ tiêu. Ngoài ra, công ty cũng cần có chính sách tuyển chọn, bố trí, sử dụng, đãi ngộ hợp lý đối với lao động trình độ cao để thu hút nhân tài phục vụ cho hoạt động kinh doanh và xuất khẩu hồ tiêu. Trong chương 3 tác giả đã xây dựng được chiến lược kinh doanh hồ tiêu cho công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020 thông qua việc xây dựng ma trận SWOT và ma trận QSPM. Chiến lược tập trung vào một số thị trường xuất khẩu hồ tiêu chính được lựa chọn và các giải pháp về tài chính, về marketing và về nguồn nhân lực được xây dựng để triển khai thực hiện chiến lược trong thời gian tới. 84 KẾT LUẬN Lý luận và thực tiễn đã chứng minh chiến lược kinh doanh có một vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp trong nền kinh tế hiện đại. Trải qua một chặng đường xây dựng và trưởng thành, nhờ sự phấn đấu nỗ lực không ngừng, liên tục cải tiến kỹ thuật, đổi mới công nghệ, đầu tư thiết bị hiện đại với quy mô phát triển ngày càng lớn để nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ. Công ty cổ phần Cà phê PETEC đã thu được một số thành quả nhất định, có được thị phần trong ngành nông sản Việt Nam. Thông qua quá trình tìm hiểu, phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh sản phẩm hồ tiêu của công ty cổ phần cà phê PETEC, tác giả đã xây dựng chiến lược kinh doanh xuất khẩu hồ tiêu của công ty đến năm 2020. Để thực hiện việc tập trung vào một số thị trường xuất khẩu hồ tiêu chính trong thời gian tới, bản thân ban lãnh đạo công ty cần chú trọng vào một số giải pháp nhất định: nâng cao năng lực tài chính; đa dạng hóa sản phẩm; chú trọng vào hoạt động marketing và xúc tiến thương mại; đầu tư cho công tác đào tạo nguồn nhân lực cũng như hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Trên tinh thần đoàn kết nhất trí, có tính kỷ luật cao, có lòng nhiệt tình, niềm say mê công việc, luôn có ý thức học hỏi ứng dụng công nghệ tiên tiến để đáp ứng tốt các yêu cầu công việc cùng với chiến lược kinh doanh hợp lý, công ty sẽ không ngừng phát triển và ngày càng khẳng định được tên tuổi cũng như thương hiệu của mình. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Công ty cổ phần Cà phê PETEC, 2012. Báo cáo thường niên 2012. 2. Công ty cổ phần Cà phê PETEC, 2013. Báo cáo thường niên 2013. 3. Công ty cổ phần Cà phê PETEC, 2014. Báo cáo thường niên 2014. 4. Đào Duy Huân, 2006. Quản trị chiến lược trong bối cảnh toàn cầu hóa. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê. 5. Fred R. David, 1995. Khái luận về quản trị chiến lược. Người dịch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc và Trần Thị Tường Như, 2006. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê. 6. Garry D.Smith và cộng sự, 1991. Chiến lược và sách lược kinh doanh. Người dịch Bùi Văn Đông và Hoàng Anh, 2008. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê. 7. Hồ Đức Hùng, 2000. Quản trị toàn diện doanh nghiệp. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Đại học quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh. 8. Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam, 2014. Báo cáo thường niên ngành Hồ tiêu 2013 – triển vọng 2014. TP. Hồ Chí Minh. 9. Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam, 2015. Báo cáo ngành hàng Hồ tiêu năm 2014 & và dự báo năm 2015. TP. Hồ Chí Minh. 10. Lê Thị Thu Thủy, 2012. Giáo trình quản trị chiến lược. Hà Nội: Nhà xuất bản Bách Khoa. 11. Michael E.Porter, 1998. Chiến lược cạnh tranh. Người dịch Nguyễn Ngọc Toàn, 2009. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ - DT BOOKS. 12. Michael E.Porter, 1985. Lợi thế cạnh tranh. Người dịch Nguyễn Phúc Hoàng, 2008. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ - DT BOOKS. 13. Ngô Kim Thanh, 2011. Giáo trình quản trị chiến lược. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân. 14. Philip Kotler, 2001. Quản trị marketing. Người dịch Vũ Trọng Hùng, 2003. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê. 15. Trang web của Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam: http://peppervietnam.com/ 16. Trang web của Tổng Cục Thống Kê: https://www.gso.gov.vn/ PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: BẢNG HỎI LỰA CHỌN CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU HỒ TIÊU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC Kính gửi quý Ông/Bà: Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu tại Công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020”. Sự đóng góp của quý Ông/Bà không chỉ rất quan trọng đối với kết quả nghiên cứu của tôi, mà con giúp cho công ty Cà phê PETEC có những thông tin cần thiết và đầy đủ để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công. Nhằm đánh giá chính xác hơn các yếu tố tác động của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài tới công ty; xin ông/bà vui lòng trả lời các câu hỏi sau: Câu 1: Ông (bà) hãy chọn 10 – 20 yếu tố quan trọng nhất của môi trường bên ngoài tác động đến chiến lược xuất khẩu hồ tiêu của công ty bằng cách đánh dấu “x” vào bảng sau: Tình hình chính trị ổn định Việt Nam là thành viên chính thức của Hiệp hội Hồ tiêu quốc tế, tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong ngành tiếp cận thêm nhiều thị trường xuất khẩu Kinh tế thế giới đang có nhiều Sự thay đổi chính sách tạo ra sự thiếu chuyển biến tích cực, tạo thuận lợi ổn định trong môi trường kinh doanh cho các hoạt động xuất khẩu nông của doanh nghiệp sản Hệ thống pháp luật đang ngày càng Khó tiếp cận với nguồn vốn ưu đãi từ hoàn thiện theo hướng hỗ trợ sự tổ chức tín dụng phát triển của các doanh nghiệp Nguồn nguyên liệu cho sản xuất hồ Quá trình áp dụng công nghệ kỹ tiêu khá dồi dào, diện tích trồng hồ thuật vào ngành sản xuất, chế biến hồ tiêu và diện tích cho thu hoạch của tiêu còn ở mức thấp nước ta tương đối lớn Sản phẩm hồ tiêu xuất khẩu của Sức ép từ đối thủ cạnh tranh, vị thế Việt Nam chiếm thị phần lớn trên cạnh tranh của công ty chưa được thế giới và có uy tín đánh giá cao Lãi suất có xu hướng giảm, tạo điều Đòi hỏi từ phía khách hàng ngày kiện tiếp cận vốn cho doanh nghiệp càng cao về chất lượng, đặc biệt là về vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm Việt Nam là nước có điều kiện tự Chất lượng tiêu nguyên liệu chưa nhiên, khí hậu thuận lợi để trồng cao, thiếu sự đồng đều và ổn định cây hồ tiêu Nhu cầu sử dụng hồ tiêu lớn, đây là Nguy cơ từ phía các đối thủ cạnh gia vị được sử dụng phổ biến tranh tiềm ẩn Nguồn nhân lực trong ngành hồ Hội nhập và quốc tế hóa tiêu lớn Liệt kê các yếu tố khác: ……………………………………………………………………..…………… …………………………………………………………………………………. Câu 2: Ông (bà) hãy chọn từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng nhất của môi trường nội bộ tác động đến chiến lược xuất khẩu hồ tiêu của công ty bằng cách đánh dấu “x” vào bảng sau: Yếu tố nguồn nhân lực phù hợp với Chức năng nhiệm vụ giữa các phòng đặc thù hoạt động kinh doanh của ban còn chồng chéo công ty Công ty có mối quan hệ tốt với Hệ thống quản trị còn yếu và chưa mạng lưới chi nhánh, đại lý thu theo kịp tốc độ phát triển của công ty mua trên nhiều vùng nguyên liệu Thị trường xuất khẩu hồ tiêu của Hoạt động xuất khẩu chủ yếu thông công ty rộng, bao gồm các khu vực qua trung gian là đại lý hoặc đại diện có nhu cầu nhập khẩu tiêu cao như thương mại Nam Á, Trung đông, châu Âu và Singapore… Vị thế tài chính Sự phối hợp giữa các bộ phận có liên quan chưa cao Công ty chú trọng đầu tư cho cơ sở Nhân sự trình độ thấp vật chất, máy móc sản xuất (tỉ lệ tài sản cố định cao) Sản phẩm xuất khẩu của công ty có Chưa có thương hiệu riêng chất lượng cao, đạt yêu cầu kiểm tra của công ty giám định độc lập Chú trọng đào tạo nghiệp vụ kinh Chính sách lương và chế độ đãi ngộ doanh xuất khẩu nông sản cho đội cho nhân viên được chú trọng ngũ nhân viên Lãnh đạo công ty có tầm nhìn, kinh Lượng hàng tồn kho cao nghiệm và mối quan hệ tốt Chính sách marketing hợp lý Một số chỉ số tài chính chưa đảm bảo Liệt kê các yếu tố khác: …………………………………………………………………………….…… ………………………………………………………………………………….. PHỤ LỤC 2: BẢNG HỎI KHẢO SÁT Kính gửi quý ông/bà Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu tại Công ty cổ phần Cà Phê PETEC đến năm 2020”. Sự đóng góp của quý ông/bà không chỉ rất quan trọng đối với kết quả nghiên cứu của tôi, mà con giúp cho công ty cổ phần Cà phê PETEC có những thông tin cần thiết và đầy đủ để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công. Với mục đích nghiên cứu khoa học, không nhằm mục đích kinh doanh. Kính mong quý ông/bà vui lòng dành chút thời gian quý báu của mình để trả lời giúp tôi một số câu hỏi. Tôi xin cam đoan những thông tin do quý ông/bà cung cấp sẽ được bảo mật. Xin cảm ơn quý ông/bà. BẢNG HỎI KHẢO SÁT Quý ông/bà vui lòng trả lời bằng cách đánh dấu khoanh tròn 1 con số vào số thích hợp quy ước, thể hiện sự lựa chọn của quý ông/bà theo tiêu chuẩn dưới đây: ĐÁNH GIÁ TẦM QUAN TRỌNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ PHẢN ỨNG Chọn 1: Không quan trọng Chọn 1: Ít phản ứng Chọn 2: Ít quan trọng Chọn 2: Phản ứng trung bình Chọn 3: Quan trọng Chọn 3: Phản ứng trên trung bình Chọn 4: Rất quan trọng Chọn 4: Phản ứng tốt A. Yếu tố của môi trường bên ngoài STT Yếu tố môi trường bên ngoài 1 Kinh tế thế giới đang có nhiều chuyển biến tích cực, tạo thuận lợi cho các hoạt động xuất khẩu nông sản Tầm quan trọng Mức độ tác động 1 2 3 4 1 2 3 4 STT Yếu tố môi trường bên ngoài 2 Hệ thống pháp luật đang ngày càng Tầm quan trọng Mức độ tác động 1 2 3 4 1 2 3 4 hoàn thiện theo hướng hỗ trợ sự phát triển của các doanh nghiệp 3 Nguồn nguyên liệu cho sản xuất hồ 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 tiêu khá dồi dào, diện tích trồng hồ tiêu và diện tích cho thu hoạch của nước ta tương đối lớn 4 Sản phẩm hồ tiêu xuất khẩu của Việt Nam chiếm thị phần lớn trên thế giới và có uy tín 5 Lãi suất có xu hướng giảm, tạo điều kiện tiếp cận vốn cho doanh nghiệp 6 Việt Nam là nước có điều kiện tự nhiên, khí hậu thuận lợi để trồng cây hồ tiêu 7 Nhu cầu sử dụng hồ tiêu lớn, đây là gia vị được sử dụng phổ biến 8 Nguồn nhân lực trong ngành hồ tiêu lớn 9 Việt Nam là thành viên chính thức của Hiệp hội Hồ tiêu quốc tế, tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong ngành tiếp cận thêm nhiều thị trường xuất khẩu 10 Sự thay đổi chính sách tạo ra sự thiếu ổn định trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp STT Yếu tố môi trường bên ngoài 11 Khó tiếp cận với nguồn vốn ưu đãi Tầm quan trọng Mức độ tác động 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 từ tổ chức tín dụng 12 Quá trình áp dụng công nghệ kỹ thuật vào ngành sản xuất, chế biến hồ tiêu còn ở mức thấp 13 Sức ép từ đối thủ cạnh tranh, vị thế cạnh tranh của công ty chưa được đánh giá cao 14 Đòi hỏi từ phía khách hàng ngày càng cao về chất lượng, đặc biệt là về vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm 15 Chất lượng tiêu nguyên liệu chưa cao, thiếu sự đồng đều và ổn định 16 Nguy cơ từ phía các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn B. Yếu tố của môi trường bên trong STT Yếu tố môi trường bên trong 1 Yếu tố nguồn nhân lực phù hợp với Tầm quan trọng Mức độ tác động 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 đặc thù hoạt động kinh doanh của công ty 2 Công ty có mối quan hệ tốt với mạng lưới chi nhánh, đại lý thu mua trên nhiều vùng nguyên liệu 3 Thị trường xuất khẩu hồ tiêu của công ty rộng, bao gồm các khu vực có nhu cầu nhập khẩu tiêu cao như STT Yếu tố môi trường bên trong Tầm quan trọng Mức độ tác động Nam Á, Trung đông, châu Âu và Singapore… 4 Chú trọng đào tạo nghiệp vụ kinh 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 doanh xuất khẩu nông sản cho đội ngũ nhân viên 5 Sản phẩm xuất khẩu của công ty có chất lượng cao, đạt yêu cầu kiểm tra của công ty giám định độc lập 6 Công ty chú trọng đầu tư cho cơ sở vật chất, máy móc sản xuất (tỉ lệ tài sản cố định cao) 7 Lãnh đạo công ty có tầm nhìn, kinh nghiệm và mối quan hệ tốt 8 Chính sách marketing hợp lý 1 2 3 4 1 2 3 4 9 Nhân sự trình độ thấp 1 2 3 4 1 2 3 4 10 Hoạt động xuất khẩu chủ yếu thông 1 2 3 4 1 2 3 4 qua trung gian là đại lý hoặc đại diện thương mại 11 Chưa có thương hiệu riêng 1 2 3 4 1 2 3 4 12 Một số chỉ số tài chính chưa đảm 1 2 3 4 1 2 3 4 bảo PHỤ LỤC 3: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH Kính gửi quý ông/bà Hiện tôi đang thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu tại Công ty cổ phần Cà Phê PETEC đến năm 2020”. Và muốn đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Cà phê PETEC với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Rất mong nhận được sự giúp đỡ của ông / bà để tôi có được cơ sở vững chắc cho đề tài nghiên cứu của mình. A. Ông / Bà vui lòng đánh giá mức độ quan trọng của những tiêu chí sau đối với năng lực cạnh tranh của các công ty xuất khẩu hồ tiêu theo quy ước sau: 1.Rất không quan trọng 2.Không quan trọng 3.Trung bình 4.Quan trọng 5.Rất quan trọng Tiêu chí Mức độ quan trọng 1 Thị phần 1 2 3 4 5 2 Năng lực tài chính 1 2 3 4 5 3 Nguồn nguyên liệu 1 2 3 4 5 4 Tính hợp pháp và danh tiếng 1 2 3 4 5 5 Nguồn nhân lực 1 2 3 4 5 6 Chính sách đãi ngộ 1 2 3 4 5 7 Chất lượng sản phẩm 1 2 3 4 5 8 Lòng trung thành của khách hàng 1 2 3 4 5 9 Công nghệ và cơ sở hạ tầng 1 2 3 4 5 B. Ông / Bà vui lòng đánh giá mức năng lực cạnh tranh của các công theo quy ước sau: 1.Rất yếu 2.Yếu 3.Trung bình 4. Mạnh 5.Rất mạnh Tiêu chí 1 Thị phần 2 Năng lực tài chính 3 Nguồn nguyên liệu 4 Tính hợp pháp và danh tiếng 5 Nguồn nhân lực 6 Chính sách đãi ngộ 7 Chất lượng sản phẩm 8 Lòng trung thành của khách Khả năng cạnh tranh của các công ty Công ty Công ty Công ty CP Công ty CP CP XNK CP Phúc Tập đoàn Cà phê Petrolimex Sinh Intimex PETEC hàng 9 Công nghệ và cơ sở hạ tầng PHỤ LỤC 4: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA THAM GIA PHỎNG VẤN, KHẢO SÁT TT HỌ TÊN 1 Ông Đỗ Hà Nam 2 3 4 5 6 CHỨC VỤ Chủ tịch hiệp hội hồ tiêu Việt Nam TT 26 27 Ông Trần Văn Duy Chuyên viên phòng KD1 Bà Lê Thị Bích Hiền Chuyên viên phòng KD1 Ông Nguyễn Quốc Việt Phó phòng KD3 cty cổ Ông Nguyễn Văn Phong Chuyên viên phòng KD3 Bà Nguyễn Thị Hồng Ngọc Chuyên viên phòng KD3 cty cổ phần Cà phê PETEC Giám đốc Cty Cổ phần Giám định Tuấn VCC&C Ông Trần Nghĩa Chuyên viên phòng thị trường Công ty Văn cổ phần Tập đoàn Intimex Ông Nguyễn Đức Chuyên viên phòng thị trường Công ty Anh cổ phần Tập đoàn Intimex Bà Trần Hoài Chuyên viên phòng thị trường Công ty Anh cổ phần Tập đoàn Intimex Ông Thái Doãn Giám đốc Cty TNHH Thái Gia Sơn 31 Ông Phan Thanh Trưởng phòng KD4 cty cổ Lợi phần Cà phê PETEC Chuyên viên thông tin hiệp hội hồ tiêu 32 Ông Nguyễn Quang Trường Giám đốc CN Hải phòng Bà Vũ Thị Thu Hằng Phó giám dốc CN Hải 28 29 30 Ông Lê Việt Anh Việt Nam 8 CHỨC VỤ Ông Lê Anh Nghĩa 7 HỌ TÊN Ông Nguyễn Trader của Royal Golden Trading Minh Thiện L.L.C 33 cty cổ phần Cà phê PETEC phần Cà phê PETEC cty cổ phần Cà phê PETEC cty cổ phần Cà phê PETEC cty cổ phần Cà phê PETEC Phòng cty cổ phần Cà phê PETEC 9 Ông Hồ Trí Trader của Ninja Foodstuff LLC 34 Ông Nguyễn Giám đốc CN Lâm Đồng Nhuận 10 Ông Trần Chí Trader của Catz International B.V 35 Cường Hữu Chuyên cty cổ phần Cà phê PETEC Ông Nguyễn Thanh Nam Phó giám đốc CN Lâm Đồng cty cổ phần Cà phê PETEC 11 Ông Đinh Hoài Minh Giám đốc cty cổ phần Cà phê PETEC 36 Bà Đinh Phương Chuyên viên nông sản Thảo Tổng công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư 12 13 14 Ông Lê Phước Hậu Phó giám đốc cty cổ phần Cà phê Ông Trần Hoàng Long Phó giám đốc cty cổ phần Cà phê Ông Nguyễn Duy Minh Kế toán trưởng cty cổ phần Cà phê 37 PETEC 38 PETEC 39 PETEC Ông Nguyễn Trưởng bộ phận giám định Thanh Toàn cty Cafecontrol Ông Đặng GĐ Cty TNHH nông sản Thành Nhân Đăng Nguyên Bà Lê Bích Chuyên viên nông sản cty Diễm TNHH nông sản Đăng Nguyên 15 16 17 Ông Phạm Doãn Huân Phó phòng kế toán cty cổ phần Cà phê Ông Trần Tấn Lực Giám đốc CN Đồng Tháp cty cổ phần Ông Vũ Mai Anh Huy Phó trưởng phòng KD1 cty cổ phần 40 PETEC Giám đốc DNTN Tâm Liên Bích Liên 41 Cà phê PETEC Cà phê PETEC Bà Trần Thị 42 Bà Nguyễn Thị Chuyên viên nông sản Dạ Thảo DNTN Tâm Liên Bà Phan Thị Giám đốc cty TNHH SX- Dung TM Thảo Dung 18 19 20 21 22 23 24 25 Ông Phan Tấn Cường Phó trưởng phòng KD1 cty cổ phần Ông Nguyễn Xuân Lộc Phụ trách phòng KD1 cty cổ phần Cà 43 Cà phê PETEC 44 phê PETEC Ông Nguyễn Trần Chuyên viên phòng KD1 cty cổ phần Toản Cà phê PETEC 45 Ông Phạm Xuân Khoản Chuyên viên phòng KD1 cty cổ phần 46 Ông Đặng Vĩnh Phúc Chuyên viên phòng KD1 cty cổ phần Ông Nguyễn Tấn Dũng Chuyên viên phòng KD1 cty cổ phần Ông Nguyễn Tuấn Anh Chuyên viên phòng KD1 cty cổ phần Ông Đặng Hữu Tài Chuyên viên phòng KD1 cty cổ phần Cà phê PETEC 47 Cà phê PETEC 48 Cà phê PETEC 49 Cà phê PETEC Cà phê PETEC 50 Ông Trần Quốc Giám đốc cty TNHH nông Bình sản Thiên Phước Ông Trương Giám đốc cty TNHH MTV Anh Tuấn Tú Bão Lam Bà Nguyễn Thị Giám đốc cty TNHH MTV Mỹ Lệ TM Mỹ Lệ Ông Trương Giám đốc cty TNHH MTV Bách Tú TM-DV Tấn Tài Bà Trần Thị Lệ Giám đốc cty TNHH TM- Thu DV Hoàng Gia Luân Bà Trần Thị Eurosa Corporation Kim Thành Limited VN Bà Võ Ngọc Eurosa Corporation Hoàng Uyên Limited VN Bà Huỳnh Thị Eurosa Corporation Thanh Phương Limited VN PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ KHẢO SÁT I. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TT Yếu tố Số phiếu (phiếu) Tỷ lệ (%) 1 Tình hình chính trị ổn định 28 56 2 Kinh tế thế giới đang có nhiều chuyển biến tích cực, tạo thuận 47 93 45 90 46 91 47 94 45 90 43 86 40 80 lợi cho các hoạt động xuất khẩu nông sản 3 Hệ thống pháp luật đang ngày càng hoàn thiện theo hướng hỗ trợ sự phát triển của các doanh nghiệp 4 Nguồn nguyên liệu cho sản xuất hồ tiêu khá dồi dào, diện tích trồng hồ tiêu và diện tích cho thu hoạch của nước ta tương đối lớn 5 Sản phẩm hồ tiêu xuất khẩu của Việt Nam chiếm thị phần lớn trên thế giới và có uy tín 6 Lãi suất có xu hướng giảm, tạo điều kiện tiếp cận vốn cho doanh nghiệp 7 Việt Nam là nước có điều kiện tự nhiên, khí hậu thuận lợi để trồng cây hồ tiêu 8 Nhu cầu sử dụng hồ tiêu lớn, đây là gia vị được sử dụng phổ biến 9 Nguồn nhân lực trong ngành hồ tiêu lớn 46 91 10 Việt Nam là thành viên chính thức của Hiệp hội Hồ tiêu quốc tế, 43 86 tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong ngành tiếp cận thêm nhiều thị trường xuất khẩu 11 Sự thay đổi chính sách tạo ra sự thiếu ổn định trong môi trường 42 84 kinh doanh của doanh nghiệp 12 Khó tiếp cận với nguồn vốn ưu đãi từ tổ chức tín dụng 44 87 13 Quá trình áp dụng công nghệ kỹ thuật vào ngành sản xuất, chế 45 90 45 89 43 85 40 80 biến hồ tiêu còn ở mức thấp 14 Sức ép từ đối thủ cạnh tranh, vị thế cạnh tranh của công ty chưa được đánh giá cao 15 Đòi hỏi từ phía khách hàng ngày càng cao về chất lượng, đặc biệt là về vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm 16 Chất lượng tiêu nguyên liệu chưa cao, thiếu sự đồng đều và ổn định 17 Nguy cơ từ phía các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 40 80 18 Hội nhập và quốc tế hóa 20 40 II. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG TT 1 Yếu tố Yếu tố nguồn nhân lực phù hợp với đặc thù Số phiếu (phiếu) Tỷ lệ (%) 41 82 43 86 hoạt động kinh doanh của công ty 2 Công ty có mối quan hệ tốt với mạng lưới chi nhánh, đại lý thu mua trên nhiều vùng nguyên liệu 3 Thị trường xuất khẩu hồ tiêu của công ty rộng, 45 91 bao gồm các khu vực có nhu cầu nhập khẩu tiêu cao như Nam Á, Trung đông, châu Âu và Singapore… 4 Vị thế tài chính 27 53 5 Công ty chú trọng đầu tư cho cơ sở vật chất, 46 92 45 90 43 87 44 89 máy móc sản xuất (tỉ lệ tài sản cố định cao) 6 Sản phẩm xuất khẩu của công ty có chất lượng cao, đạt yêu cầu kiểm tra của công ty giám định độc lập 7 Chú trọng đào tạo nghiệp vụ kinh doanh xuất khẩu nông sản cho đội ngũ nhân viên 8 Lãnh đạo công ty có tầm nhìn, kinh nghiệm và mối quan hệ tốt 9 Chính sách marketing hợp lý 46 92 10 Chức năng nhiệm vụ giữa các phòng ban còn 29 58 23 45 42 83 34 68 chồng chéo 11 Hệ thống quản trị còn yếu và chưa theo kịp tốc độ phát triển của công ty 12 Hoạt động xuất khẩu chủ yếu thông qua trung gian là đại lý hoặc đại diện thương mại 13 Sự phối hợp giữa các bộ phận có liên quan chưa cao 14 Nhân sự trình độ thấp 45 90 15 Chưa có thương hiệu riêng 46 92 16 Chính sách lương và chế độ đãi ngộ cho nhân 36 72 viên được chú trọng 17 Lượng hàng tồn kho cao 35 70 18 Một số chỉ số tài chính chưa đảm bảo 40 80 III. TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 CG1 1 4 1 4 2 1 4 1 3 1 4 1 1 1 1 1 CG2 1 4 2 1 1 2 1 3 1 2 1 1 1 3 4 2 CG3 2 2 2 1 3 1 3 2 1 3 1 1 2 1 1 1 CG4 1 1 1 2 1 4 1 2 2 1 2 2 1 3 1 1 CG5 3 1 3 1 2 1 3 1 4 1 1 2 2 2 2 2 CG6 1 3 1 3 2 3 1 4 1 2 2 2 2 1 1 1 CG7 1 1 1 1 1 3 2 1 1 2 2 1 1 3 3 2 CG8 2 1 1 2 1 3 2 3 3 1 2 3 1 4 3 1 CG9 1 2 3 1 4 1 1 1 1 1 1 1 3 1 2 1 CG10 1 1 1 3 1 2 2 3 2 1 1 1 2 1 2 1 CG11 1 2 1 1 1 2 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 CG12 2 1 2 2 1 1 4 3 1 4 1 3 2 3 1 2 CG13 2 1 2 4 1 2 1 1 4 1 1 2 1 1 2 1 CG14 1 4 1 3 2 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 2 CG15 2 1 1 1 1 3 4 2 2 3 1 4 1 3 1 1 CG16 1 4 3 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 4 1 CG17 3 3 1 3 2 1 3 1 3 2 3 4 3 4 1 1 CG18 1 1 1 4 2 3 3 3 1 1 1 1 1 1 2 1 CG19 3 3 3 3 1 3 1 1 3 2 1 1 1 4 2 1 CG20 4 1 1 1 2 1 1 4 1 2 2 4 1 4 1 1 CG21 1 1 1 3 1 3 3 1 2 2 1 1 2 1 3 4 CG22 1 1 1 1 4 1 1 3 1 1 2 1 2 4 1 1 CG23 1 3 4 2 1 1 4 1 2 4 2 3 1 1 3 1 CG24 4 1 1 3 1 3 2 4 1 1 1 2 1 2 1 1 CG25 2 1 1 1 2 1 4 1 3 3 1 1 3 1 1 1 CG26 1 3 1 2 4 3 1 2 3 4 2 1 2 3 2 1 CG27 1 1 3 1 1 1 4 1 1 1 4 2 1 1 2 3 CG28 3 1 1 2 1 4 1 2 2 4 1 2 1 2 1 1 CG29 1 3 1 1 1 1 3 1 2 1 3 1 3 1 1 1 CG30 3 3 3 4 1 4 1 2 2 2 1 1 1 3 4 1 CG31 1 1 1 4 3 1 2 2 1 4 3 2 1 3 1 2 CG32 1 4 4 2 1 2 2 1 2 1 1 3 3 1 1 2 CG33 4 1 1 1 2 1 1 3 4 1 1 1 1 3 4 1 CG34 1 2 2 4 1 2 1 1 4 3 2 4 3 1 1 1 CG35 2 1 1 1 1 1 3 1 4 3 2 1 1 2 1 2 CG36 1 2 3 4 2 1 1 3 1 2 1 1 2 3 3 1 CG37 1 1 1 4 1 2 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 CG38 3 2 1 1 2 2 3 3 3 2 3 3 1 1 2 3 CG39 1 1 2 1 2 1 1 1 3 2 3 1 1 1 4 1 CG40 3 1 2 3 1 2 3 1 3 1 1 3 4 3 1 1 CG41 1 2 2 1 3 1 3 3 1 1 1 3 1 1 1 1 CG42 1 2 1 2 1 1 1 1 4 3 4 1 1 2 3 1 CG43 3 3 2 2 2 3 4 2 1 1 1 1 2 4 1 1 CG44 1 1 1 3 3 1 1 2 2 4 3 2 2 1 1 2 CG45 2 2 1 1 1 4 4 2 4 1 3 2 1 3 2 1 CG46 2 3 2 3 1 1 1 1 1 4 1 1 3 3 2 2 CG47 2 1 1 1 3 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 CG48 3 1 4 4 1 3 1 4 1 1 3 4 1 3 3 1 CG49 1 2 1 1 4 4 4 3 3 2 1 1 1 1 1 1 CG50 4 2 3 4 3 3 1 1 3 2 2 1 1 4 1 1 90 94 85 110 87 100 103 95 104 100 90 91 78 107 90 67 1.491 0,060 0,063 0,057 0,074 0,058 0,067 0,069 0,064 0,07 0,067 0,060 0,061 0,052 0,072 0,060 0,045 1,000 IV. ĐIỂM SỐ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 CG1 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 1 1 1 4 3 1 CG2 3 4 3 4 4 3 4 3 3 1 1 1 1 1 1 1 CG3 3 4 4 3 4 2 3 4 4 2 1 1 1 3 2 3 CG4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 2 2 2 1 1 3 1 CG5 3 3 3 3 3 4 2 3 2 4 1 1 1 2 1 3 CG6 2 4 4 4 4 2 3 4 3 1 2 1 1 2 1 2 CG7 4 4 3 3 4 4 4 3 4 2 1 1 1 1 1 1 CG8 4 4 4 2 4 4 3 4 3 4 3 2 1 1 1 1 CG9 4 3 3 4 4 3 4 4 4 2 1 1 1 3 1 2 CG10 2 2 4 3 3 2 3 2 3 2 4 1 1 1 4 1 CG11 3 4 3 2 4 2 4 4 4 1 1 2 1 3 2 1 CG12 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 2 1 1 3 2 3 CG13 4 3 4 3 4 2 4 3 3 1 2 1 1 2 1 1 CG14 3 3 4 4 3 2 3 4 3 1 2 1 1 1 1 3 CG15 3 2 4 3 3 3 4 4 4 4 1 1 1 2 3 1 CG16 2 4 3 4 4 4 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 CG17 3 2 4 3 4 3 2 2 2 4 1 1 1 2 1 1 CG18 3 4 4 4 4 4 3 4 3 2 1 2 1 2 3 2 CG19 2 3 2 3 3 4 4 4 3 1 1 2 1 2 1 2 CG20 4 4 4 4 4 3 2 3 4 3 1 2 1 3 1 1 CG21 2 3 4 4 4 4 4 4 3 1 3 2 1 4 3 1 CG22 4 3 4 4 4 3 3 4 3 2 1 3 1 2 1 2 CG23 4 4 4 3 4 4 2 4 4 1 3 1 1 1 1 1 CG24 3 4 3 3 3 2 4 3 4 2 1 1 1 2 1 2 CG25 3 3 4 3 4 4 3 4 3 2 1 1 1 1 2 2 CG26 3 4 4 3 3 3 4 3 3 2 1 2 1 2 1 1 CG27 4 4 4 2 4 4 3 4 4 1 3 1 2 1 1 2 CG28 2 4 4 2 4 3 4 4 3 1 2 2 1 2 2 1 CG29 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 1 1 1 1 1 3 CG30 3 4 3 2 4 2 3 4 2 1 1 2 1 2 2 3 CG31 3 3 4 2 4 2 4 4 3 1 1 1 1 2 1 1 CG32 3 4 4 4 4 3 4 3 4 2 1 2 2 1 1 1 CG33 3 4 4 4 4 2 4 4 3 1 1 3 1 1 2 2 CG34 4 4 4 3 4 2 3 4 4 1 1 2 1 1 1 4 CG35 3 3 4 4 4 3 4 4 3 2 2 2 1 1 1 2 CG36 4 4 4 4 3 4 4 3 3 1 1 1 1 1 2 1 CG37 4 4 3 4 4 3 4 3 4 1 2 4 1 2 1 2 CG38 3 4 4 3 2 4 3 4 4 1 1 4 1 1 2 2 CG39 3 4 4 2 4 4 4 4 3 2 2 1 2 1 2 3 CG40 4 2 4 2 3 3 4 4 4 1 1 3 1 1 1 1 CG41 4 4 3 2 4 4 4 4 3 2 2 3 1 2 2 3 CG42 2 4 4 4 4 3 3 3 2 1 1 2 1 1 1 1 CG43 3 4 3 4 3 4 4 4 4 2 1 1 4 2 1 1 CG44 4 3 4 3 4 4 4 4 4 1 1 1 2 1 2 2 CG45 3 2 4 2 4 3 4 3 3 1 1 2 1 1 2 2 CG46 3 3 4 2 4 4 3 4 4 4 1 3 1 1 1 1 CG47 4 3 4 3 3 4 4 4 2 1 1 2 1 2 1 3 CG48 4 4 3 2 4 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 2 CG49 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 1 2 1 3 1 2 CG50 3 4 4 4 4 3 3 4 3 1 1 1 1 1 1 1 162 175 185 155 185 160 174 181 166 90 71 83 57 85 76 87 3 4 4 3 4 3 3 4 3 2 1 2 1 2 2 2 V. TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 CG1 1 2 3 1 4 4 3 1 4 3 1 1 CG2 3 4 4 1 3 4 1 2 4 1 2 2 CG3 1 4 3 2 4 4 3 1 1 3 1 1 CG4 1 4 1 1 4 4 1 2 3 1 2 1 CG5 2 4 4 1 4 1 2 1 1 3 1 2 CG6 1 3 3 2 3 4 2 1 3 3 2 1 CG7 1 4 4 1 3 4 1 1 4 1 1 2 CG8 2 4 4 1 4 3 1 2 1 3 2 2 CG9 1 4 1 1 2 4 2 1 4 1 2 1 CG10 2 4 3 2 4 4 2 2 1 3 1 1 CG11 1 4 4 1 3 1 1 2 3 1 1 1 CG12 2 3 3 2 4 4 1 1 3 4 2 2 CG13 1 4 3 1 4 4 1 3 4 3 2 1 CG14 1 4 4 1 4 3 2 1 4 4 1 1 CG15 2 4 4 1 4 3 2 3 3 4 1 2 CG16 2 4 1 1 3 3 1 1 2 1 2 2 CG17 1 4 4 1 4 4 2 3 4 4 1 1 CG18 1 4 4 1 4 2 4 1 4 3 1 1 CG19 3 1 3 2 4 3 1 2 4 2 2 1 CG20 1 4 4 1 4 4 1 1 3 2 1 4 CG21 2 4 4 1 4 4 3 3 3 4 1 1 CG22 3 4 4 1 4 4 1 1 3 1 1 1 CG23 1 4 4 2 4 1 3 1 4 4 2 1 CG24 3 3 4 1 3 4 1 3 4 4 1 4 CG25 1 4 1 1 4 4 2 1 4 3 1 2 CG26 4 4 3 1 4 4 1 2 3 3 1 1 CG27 1 4 4 1 4 4 4 1 4 4 1 3 CG28 1 4 4 1 4 3 1 4 4 4 3 1 CG29 4 4 2 1 4 4 1 1 2 4 1 1 CG30 2 4 3 2 3 4 3 3 4 3 1 3 CG31 1 4 4 1 4 4 1 3 3 2 4 1 CG32 3 4 3 1 4 3 1 2 2 4 1 3 CG33 3 3 4 1 4 3 3 1 4 3 1 1 CG34 1 3 4 1 1 4 1 2 3 4 1 1 CG35 3 4 3 2 4 4 3 1 3 4 2 1 CG36 1 4 4 1 1 4 1 2 3 3 1 4 CG37 3 4 4 3 4 2 3 1 4 2 1 1 CG38 1 4 4 1 1 3 1 1 4 3 1 3 CG39 2 4 4 1 4 1 1 4 4 4 3 1 CG40 2 1 3 3 1 3 2 1 1 3 1 2 CG41 4 1 4 1 4 4 1 3 4 1 3 1 CG42 1 4 4 1 1 4 2 1 1 3 1 1 CG43 3 4 1 1 4 1 2 3 3 3 2 1 CG44 1 4 3 2 1 4 1 1 1 1 1 1 CG45 3 4 3 1 4 4 1 1 4 3 2 3 CG46 1 2 3 2 3 3 1 4 1 1 1 1 CG47 2 4 4 1 3 1 3 4 4 4 2 1 CG48 4 4 4 2 3 4 3 1 4 4 1 3 CG49 1 4 4 1 1 4 1 2 1 4 1 1 CG50 2 4 3 1 4 4 2 1 4 1 1 2 94 182 167 65 167 167 88 91 153 141 73 81 1.469 0,064 0,124 0,114 0,044 0,114 0,114 0,060 0,062 0,104 0,096 0,050 0,055 1,000 VI. ĐIỂM SỐ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 CG1 2 4 3 3 4 4 4 2 1 1 1 1 CG2 3 2 4 4 4 3 4 3 1 1 1 1 CG3 3 4 3 3 4 4 3 2 2 1 1 1 CG4 4 4 4 4 4 3 4 3 1 1 1 2 CG5 4 2 3 3 3 4 4 3 2 4 1 1 CG6 3 4 4 4 4 4 4 2 1 3 1 1 CG7 3 3 3 3 4 4 3 3 1 4 1 1 CG8 4 4 4 2 4 4 4 2 1 1 1 1 CG9 4 3 4 2 4 3 4 3 1 1 1 2 CG10 3 4 4 3 4 4 3 4 1 3 1 1 CG11 4 3 4 2 4 2 4 4 2 4 1 1 CG12 3 4 4 2 4 3 4 3 1 3 1 1 CG13 4 3 3 2 4 3 4 3 3 1 3 1 CG14 3 2 4 3 4 2 4 4 3 3 1 1 CG15 3 4 4 3 4 3 4 4 1 4 1 4 CG16 2 4 4 3 4 4 3 3 3 1 3 1 CG17 3 4 4 4 4 3 2 4 1 1 1 1 CG18 3 2 4 3 4 4 4 4 1 1 1 1 CG19 4 3 4 4 3 4 3 4 3 1 1 1 CG20 3 4 3 3 3 4 2 3 1 3 2 2 CG21 4 2 4 4 4 4 4 2 1 1 2 1 CG22 4 3 3 4 4 3 3 2 1 3 1 1 CG23 4 4 4 3 4 4 4 2 2 4 1 2 CG24 1 4 3 3 4 4 4 3 2 3 2 1 CG25 3 1 4 3 4 4 3 2 3 1 1 1 CG26 3 2 4 3 3 3 4 3 1 1 2 3 CG27 4 4 3 2 4 4 3 4 1 1 1 1 CG28 3 4 3 2 4 3 2 4 1 1 2 1 CG29 4 4 4 3 4 4 3 3 3 1 1 2 CG30 3 4 4 2 4 4 4 4 2 1 2 1 CG31 4 3 4 2 4 2 4 4 3 4 1 1 CG32 1 4 4 4 4 3 3 3 1 3 2 1 CG33 3 4 3 4 4 2 4 2 1 4 1 1 CG34 2 4 4 3 4 4 3 4 2 4 2 1 CG35 3 2 4 4 4 3 4 4 1 3 1 2 CG36 1 4 4 4 3 4 4 3 1 1 2 1 CG37 4 4 4 4 4 3 4 4 2 1 1 3 CG38 4 4 4 4 4 4 3 4 1 1 3 1 CG39 3 4 3 3 4 4 4 3 1 1 1 1 CG40 4 2 4 4 4 3 4 2 2 3 4 1 CG41 3 4 4 3 4 4 4 2 3 1 1 1 CG42 4 4 4 4 4 3 3 4 2 1 1 1 CG43 1 4 4 3 4 4 4 3 1 1 2 3 CG44 4 4 4 1 4 4 4 4 2 4 1 1 CG45 3 2 3 2 4 4 4 3 1 3 2 2 CG46 3 3 4 2 4 4 3 4 2 1 2 1 CG47 3 3 3 3 4 4 4 4 2 1 2 2 CG48 3 2 4 4 4 4 4 4 1 1 2 1 CG49 3 4 4 2 3 4 4 2 2 1 1 1 CG50 2 2 4 4 4 3 4 4 3 1 3 1 156 166 186 153 194 176 180 159 82 99 75 67 3 3 4 3 4 4 4 3 2 2 2 1 VII. TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CG1 CG2 CG3 C1 4 3 2 9 0,13 C2 4 4 2 10 0,14 C3 3 1 4 8 0,11 C4 1 2 2 5 0,07 C5 2 2 3 7 0,1 C6 5 2 2 9 0,13 C7 5 2 3 10 0,14 C8 1 3 2 6 0,09 C9 3 1 2 6 0,09 70 1.000 VIII. MỨC NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC CÔNG TY Công ty CP XNK Công ty CP Phúc Sinh Công ty CP Tập đoàn Công ty CP Cà phê Intimex PETEC Petrolimex CG1 CG2 CG3 TB CG1 CG2 CG3 TB CG1 CG2 CG3 TB CG1 CG2 CG3 TB 1 Thị phần 1 2 3 2 1 3 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 Năng lực 2 2 2 2 3 2 4 3 4 2 3 3 2 2 2 2 4 2 3 3 3 5 4 4 2 3 4 3 2 5 5 4 2 3 4 3 5 3 4 4 2 1 3 2 3 5 4 4 3 2 4 3 3 2 4 3 2 3 1 2 4 2 3 3 2 2 2 2 3 4 2 3 3 5 4 4 2 1 3 2 4 3 5 4 2 3 4 3 2 3 4 3 2 3 4 3 tài chính 3 Nguồn nguyên liệu 4 Tính hợp pháp và danh tiếng 5 Nguồn nhân lực 6 Chính sách đãi ngộ 7 Chất lượng sản phẩm 8 Lòng 5 4 3 4 3 5 4 4 2 4 3 3 2 2 2 2 2 3 4 3 2 4 3 3 2 3 1 2 4 2 3 3 trung thành của khách hàng 9 Công nghệ và cơ sở hạ tầng [...]... chọn chiến lược kinh doanh hồ tiêu của Công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020 - Đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược 3 Đối tượng nghiên cứu 3 Môi trường bên trong về kinh doanh hồ tiêu của Công ty cổ phần Cà phê PETEC Môi trường bên ngoài về kinh doanh hồ tiêu của Công ty cổ phần Cà phê PETEC 4 Phạm vi nghiên cứu Luận văn nghiên cứu chủ yếu về lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu hồ tiêu, với các nội... vị kinh doanh như: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế… 8 1.3.2 Phân loại chiến lược theo cách thức cạnh tranh Chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ: công ty, đơn vị kinh doanh. .. phố Hồ Chí Minh; Chi nhánh Công ty cổ phần Cà phê PETEC tại Lâm Đồng; Chi nhánh Công ty cổ phần Cà phê PETEC tại Hải Phòng (thành lập vào đầu tháng 05 năm 2009), các cửa hàng Xăng dầu đang kinh doanh tại Tỉnh Lâm Đồng Chức năng kinh doanh chủ lực của Công ty là: - Xuất khẩu: Cà phê, Điều nhân, hồ Tiêu, và các loại nông sản khác… - Nhập khẩu: nguyên vật liệu và hàng hóa… - Kinh doanh: xăng dầu, phân bón,... ma trận QSPM được dùng để tìm ra chiến lược kinh doanh tối ưu, phù hợp với điều kiện bên ngoài cũng như các điều kiện bên trong của doanh nghiệp 26 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC 2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần Cà phê PETEC 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần Cà phê PETEC Tên tiếng Anh: Petec coffee joint stock company... phần Cà phê PETEC đến năm 2020 làm luận văn tốt nghiệp 2 Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quan của đề tài nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu cho Công ty cổ phần Cà phê PETEC Nghiên cứu có những mục tiêu cụ thể sau đây: - Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ - Phân tích môi trường bên trong để xác định các điểm mạnh, điểm yếu - Xây dựng và lựa chọn chiến lược. .. môi trường kinh doanh của công ty cổ phần Cà phê PETEC - Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu của công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm 1.1.1 Khái niệm chiến lược Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con... hàng tiêu xuất khẩu của Việt Nam bị khách hàng khiếu nại về dư lượng thuốc bảo vệ thực vật Công ty hiện đang gặp tình trạng thiếu vốn lưu động Yêu cầu xây dựng chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược kinh doanh hồ tiêu nói riêng một cách hiệu quả là thách thức lớn trong bối cảnh hiện nay của PETEC Xuất phát từ thực tế này, tôi đã chọn đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu tại Công ty cổ. .. xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam, của Công ty cổ phần Cà phê PETEC để đưa ra giải pháp phát triển kinh doanh xuất khẩu hồ tiêu cho Công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020 5 Phương pháp nghiên cứu Thu thập thông tin liên quan đến môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của công ty Cụ thể là ngiên cứu các tài liệu sẵn có về môi trường bên ngoài, như tình hình kinh tế - xã hội có ảnh hưởng đến hoạt... yếu của Công ty cổ phần Cà phê PETEC; từ đó xây dựng được ma trận EFE và IFE Tiến hành tổng hợp ma trận EFE và IFE để xây dựng ma trận SWOT nhằm xác định các phương án chiến lược khả thi Cuối cùng, sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu cho công ty 6 Bố cục của luận văn - Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược - Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần Cà phê PETEC -... Nhuận, Tp Hồ Chí Minh Điện thoại: (84) (8).35 172 862 - Fax: (84) (8).35 178 571 Email: coffee@petecof.vn Công ty cổ phần Cà phê PETEC là một doanh nghiệp được thành lập vào tháng 03 năm 2006, từ quá trình cổ phần hóa một ngành hàng kinh doanh của Công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư PETEC Mạng lưới công ty bao gồm: Trụ sở Văn phòng chính Công ty tại 03 Hoa Đào, phường 2, Quận Phú Nhuận, thành phố Hồ Chí ... - Xây dựng lựa chọn chiến lược kinh doanh hồ tiêu Công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020 - Đưa giải pháp thực chiến lược Đối tượng nghiên cứu Môi trường bên kinh doanh hồ tiêu Công ty cổ phần. .. TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH DƯƠNG TRẦN MINH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HỒ TIÊU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102... tình hình sản xuất, xuất hồ tiêu Việt Nam, Công ty cổ phần Cà phê PETEC để đưa giải pháp phát triển kinh doanh xuất hồ tiêu cho Công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020 Phương pháp nghiên cứu