1 TÌNH HUỐNG 1: TIẾNG CƯỜI BÍ QUYẾT KINH DOANH CỦA CÁC ĐẠI CÔNG TY 30 năm trước, công ty Men’s Wearhouse (MW) cửa hang nhỏ thành phố Houston. Hiện MW trở thành mạng lưới bán lẻ y phục nam giới lớn nước Mỹ, với 507 cửa hang tài sản giá trị tỷ đô. Triết lý kinh doanh công ty là: “Công việc tốt có tiếng cười”. Tiếng cười giúp MW sống sót vượt qua mặt nhiều đối thủ cạnh tranh khác thời kỳ kinh tế Mỹ khó khăn nhất. Ông George Zimmer, người sang lập tổng giám đốc MW cho biết, thành phần quan trọng công ty cổ đông hay khách hanàg mà nhân viên. Nếu nhân viêncảm thấy thoải mái tạo bầu không khí vui vẻ công việc, khách hang thấy thoải mái vui lây. Triết lý xuất vào năm 1990, thời điểm kinh tế Mỹ thịnh vượng. Khi nhiều công ty phải đưa hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút giữ chân nhân tài. Nhưng MW, University Games, không từ bỏ quan niệm vui vẻ giúp người lao động thoát khỏi tình trạng chán nản, căng thẳng, từ khoiư dậy sang tạo họ. Và công ty thành công cho dù giá cho vui vẻ không giẻ chút nào. MW chi 1,8 tỷ đôla cho 38 buổi tiệc giáng sinh vào cuối năm ngoái chuyến bay đưa Zimmer hay viên chức khác MW đến tham dự buổi tiệc. Mỗi có đợt quảng cáo truyền hình, công ty cho số nhân viên đến khách sạn khu Beverly Hillss sang trọng Los Angeless, đưa họ quanh thành phố xe đắt tiền để họ trở thành chương trình quảng cáo. MW cúng khuyến khích việc giới thiệu người quen vào làm cho người dễ làm việc quen nhau. Tạo tiếng cười công ty khoản đầu tư không nhỏ cần thiết, nhà tư vấn quản lý, người cổ vũ không khí vui vẻ nơi làm việc, nhận định: “Vào thời điểm kinh tế dang gặp khó khăn nay, bên cạnh lợi nhuận người ta lại cần đến nụ cười hết:. (Doanh nghiệp số 1+2/2004) Câu hỏi: Phân tích bí kinh doanh công ty. Bài học rút cho nhà quản trị. Trả lời: 1.Phân tích bí kinh doanh công ty. Ông tổng giám đốc Men’ Wearhouse cho rằng: “công việc tốt cố tiếng cười”. Tiếng cười bầu không khí công việc, từ phận sản xuất đến phận bán hàng. Nếu nhân viên cảm thấy thoải mái vui không khí vui vẻ công việc, khách hàng cảm thấy thoải mái vui lây. Nụ cười thực sụ bắt chước được, cần phải thái độ chân thành khách hàng mà ra. Quan niệm tọa tiến cười công ty MW quan niệm không mẻ đắn nhât vào thời điểm kinh tế gặp khó khăn, cạnh tranh doanh nghiệp gay gắt nay. “Tiếng cười” nơi làm việc tạo bầu không khí vui vẻ, cảm thấy than thuộc dẽ chịu tinh thần làm việc nhân viên tăng cao năgn suất lao động ngư lợi nhuận mang cho công ty tăng. Ngoài ông tổng giám đốc đề cao đến nhân viên công việc họ. Ông cho thành phần quan trọng với công ty cổ đông hay khách hàng mà nhân viên. Ở ta hiểu tấ hoạt động phận sản xuất, quản lý, phận bán hàng, họ người định phần lớn doanh số bán công ty. Hiểu tầm quan trọng đố, MW đưa hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút giũ chân nhân tài. Muốn phải giúp cho người lao động thoát khỏi trạng thái chán nản, căng thảng, từ khơi dậy sang tạo cảu họ. Những việc cụ thể công ty MW là: tổ chức buổi tiệc giáng sinh, đưa cán công nhân viên chưca đế cung tham gia, đua nhân viên tham gia chương trình quảng cáo hoàng tráng đặc biệt khuyến khích họ giới thiệu người quen vào làm cho người dễ làm họ quen biết nhau. Chính MW trở thành mạng lưới bnas lẻ y phục nam lớn nước Mỹ, với 507 hàng tài sản tỷ đôla Bài học: Bạn nở nụ cười với đời, đời trả lại cho bạn vui vẻ. Bạn nở nụ cười vơi khách hàng, khách hàng đem tiền tài cho ban. Với nhà quản trị, nụ cười kiểu đầu tư, “ đầu tư tình cảm”. Nó giống đầu tư tiền bạc vậy, đem lại nhiều thuân lợi ctrong kinh doanh cho bạn khách hàng có tâm lý thoải mái, tự nhiện họ rộng tay hơn. Tiếng cười liều thuốc kích thích vô lớn khiến nhân viên làm việc tránh sụ chán nản, căng thănngr từ khơi dậy long hăng say sụ sang tạo họ. TÌNH HUỐNG 2: TÌM KIẾM NHÂN TÀI LÀ CÔNG VIỆC HÀNG ĐẦU. 32 tuổi, Từ Minh – Chủ tịch Tập đoàn Dalian Shide mệnh danh nhà tỷ phú trẻ tuổi Trung Quốc, tạp chí Forbes bình chọn người đứng thứ 12 số 50 người giàu Trung Quốc với tài sản tích lũy trị giá 500 triệu USD. Tập đoàn Shide thành lập từ năm 1995, đến có hệ thống 20 công ty hoạt động lĩnh vực, nhựa PVC, hóa dầu, thiết bị điện bảo hiểm, với 500 nhân viên. Tốc độ tăng trưởng trung bình năm tập đoàn Dalian Shide đạt 20%. Không giống doanh nghiệp khác có Tổng giám đốc, Từ Minh thực chiến lược “nhiều Tổng giám đốc” tập đoàn Dalian Shide. Hiện nay, tập đoàn có đến 05 vị Tổng giám đốc. Voiứ chủ trương “hiểu người, dùng người, đào tạo quản người dẫn dắt”. Nghĩa anh phải biết đuược người có lực, tận dụng phát huy hay, tốt họ vào để đào tạo cách hợplý, bổ sung cho lực họ sâu hơn. Quan trọng trình đào tạo quản lý, Từ Minh phải đánh thưc Tâm họ. Để đảm bảo cho tồn phát triển công ty, Từ Minh không ngừng tìm kiếm nhân tài coi công việc hàng đầu chiến lược kinh doanh mình. Dựa vào nhu cầu phát triển Dalian Shide, Từ Minh dự tính chọn từ 300 đến 5000 thạc sỹ quản lý (MBA). Với anh “lực lượng chủ yếu kinh doanh người, vấn đề người giải vấn đề khác tất giải đơn giản”. Từ Minh muốn Dalian Shide không công ty mà phải trường học, khu quân đội, gia đình để từ bước vào xã hội. Anh muốn jọc hỏi tập đoàn Đài Tô Vương Dũng Khánh: tự thiết lập trường đại học, tự bồi dưỡng hạt giống quân đội. Từ Minh kiếm tìm nhân tài với điều kiện: Thứ nhất, phải có ham thích công việc; Thứ hai, phải có lực; Thứ ba, bắt buộc phải có đạo đức. Câu hỏi: Tiêu chí đánh giá nhân tài? Làm để tìm kiếm người có đủ tố chất nêu trên? Theo bạn, nhiều doanh nghiệp nhỏ khó thu hút nhân tài? Trả lời: Tiêu chí đánh giá nhân tài: Trình đọ học vấn: Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ Kinh nghiệm nghề nghiêp: thâm niên công tác công việc chức vụ đảm nhận, hành công đat được, rủi ro, thất bại gánh chịu… Kỹ ứng xử trả lời vân đề liên quan đến chuyên môn vấn đề liên quan đế chuyên môn vấn đề liên quan đến kiến thức xã hộ. Động thúc đẩy: họ bỏ việc? họ đến với ta? Họ mong đoiwj điều công việc mới, nơi làm việc mới… Nhận thức khác: trách nhiệm cá nhân, hiểu biết soanh nghiệp ( vị trí, chức năng, nhiêm vụ, tương lai phát triển…) Tư cách: tính liêm khiết chịu đưng, nhiệt tình có thích với công việc… 2. Làm thể để tìm kiếm người có đủ yếu tố trên? Để tìm kiếm người trênm ta vận dụng thưo Từ Minh, chủa tịch tập đoàn Dailan Shide. Với chủa trương “ hiểu người, dùng người, đào tạo quản người dẫn dắt”. Nghĩa anh phải biết ngưoif có lục , tận dụng phát huy hay, tốt họ vào để đào tạo cách hợp lý bổ sung cho lục sâu hơn. Quan trọng trình đạo tạo quản lý đó, phải đánh giá Tâm họ. Trong trình phát triển tồn cảu công ty, công ty phải không ngừng tìm kiếm nhân tài coi công việc hàng đầu trình kinh doanh cảu minh. Phải coi trọng lực lượng chảu yếu kinh doanh người, vấn đề người giải quiets vấn đề khác giải đơn giản Phải tìm kiếm nhân tài với điều kiện: thứ phải có ham thích với công việc, thứ phải có lực, thứ bắt buộ phải có đạo đức. Tạo điều kiện ưu đãi tốtm trả lương cao để có người giỏi thực sụ trung thành họ. Thêm vào nên tập trung đào tạo, tụ bồi dưỡng nhân tài. Nếu công ty lớn có tiềm thiết lập trường học, tự bồi dưỡng hạt giống mình. Ngoài ra, doanh nghiệp mở lớp tập huấn, tổ chức hộ thi chuyên mon, nghiệp vụ, vận động thi sáng tạo Tại doanh nghiệp nhỏ thu hút nhân tài? Tâm lý người tài muốn làm công ty lớn để chứng tỏ khả Các công ty lớn thường có nhiều điều kiện để áp dụng chế độ đãi ngộ tốt: chức vụ, lương cao, thời gian làm việc nhiêu đãi ngộ vật chất khác… tạo sức hút với người tài Ở môi trường công ty lớn, họ có hội nâng cao lực, tiếp xúc học hỏi nhiều chuyên môn ngày vững. Họ mở rộng mối quan hệ xã hội có nhiều hội thang tiến hơn. TÌNH HUỐNG 3: TRẠM KINH DOANH TỔNG HỢP THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG. Trạm kinh doanh tổng hợp Đà Nẵng trực thuộc công ty X (có trụ siử đặt Hà Nội) thiếy lập địa điểm thuận tiện cho việc tiếp nhận phân phối hàng hóacho cửa hàng nằm vùng. Trước trạm trưởng kỹ sư Minh phụ tá ông Linh. Kỹ sư Minh người có nhiều kinh nghiệm ngành xây dựng tổ chức; ông có đóng góp đáng kể việc xây cất trạm Đà Nẵng. Khi hoạt động thương mại công việc tiến triển khả quan. Nhưng hoạt động thương mại gia tăng hiệu hoạt động trạm giảm sút rõ rệt. Toàn thể nhân viên ngày đêm bận rộn, không giừo để huấn luyện mà cửa hàng than phiền ngày nhiều việc cung ứng hàng hóa không mau chóng. Công ty phái Ban tra xuống quan sát tình hình sau kỹ sư Minh thuyên chuyển phụ trách việc xây dựng trạm khác kỹ sư Chi điều tới để phụ trách trạm kinh doanh Đà Nẵng. Kỹ sư Chi người có nhiều năm kinh nghiệm kinh doanh nắm chức vụ trưởng phòg kho vận công ty. Đên trạm Đà Nẵng ông nhân viên cho biết tình trạng khả quan đây. Sau tuần, ông thấy điều kiện làm việc trạm kém, đa số nhân viên người tốt chưa huấn luyện họ làm việc không đạt kết mong muốn. Và ông cho điều thiết yếu phải có thêm nhân viên, tăng cường hoạt động quản trị có tổ chức hoàn thiện hơn. Kỹ sư Chi thảo luận hàng ngày với thuộc viên then chốt họ lập ban tổ chức mà họ tin làm cho hoạt động có hiệu đặt liên hệ thông đạt rõ rệt hơn. Sau ông để tâm lo vấn đề nhân viên quản trị. Ông dành nhiều công sức để tìm người. Ông gửi thư cho cán lãnh đạo số trạm kinh doanh khác nhờ họ tìm giúp. Chẳng sau ông nhận thư phúc đáp ông Bá – trạm trưởng trạm kinh doanh Cần Thơ có đoạn sau: “ Tôi vui lòng giới thiệu người mà tin thích ứng với nhu cầu cần anh. Nhười Hà Văn Sơn, có đôi lần làm việc với với tư cách cố vấn. Ông Sơn cựu sinh viên Luật, có mở văn phòng dịch vụ pháp lý Cần Thơ giỏi nghề này. Tôi ông ta giúp anh cách đắc lực”. Kỹ sư Chi đánh điện mời ông Sơn làm việc trạm Đà Nằng. Mặc dù ông chưa có dự định giao công việc cho ông Sơn, ông tin tìm chức vụ xứng đáng với khả người này. Ông Sơn nhận lời mời tới nhận việc sau độ 10 ngày. Kỹ sư Chi sau gặp gỡ định ông Sơn làm việc Ban Thanh tra trưởng phòng ông Gấm – cán vừa tốt nghiệp trường Đại học kinh tế, làm việc có nhiều kết khả quan, người yêu mến; giúp việc cho ông Gấm ông Huy người có kinh nghiệm công việc hành chính. Nhiệm vụ Ban Thanh tra là: -Làm báo cáo thường xuyên tiến triển công việc cải tiến lên trạm trưởng. -Kiểm điểm công việc phòng ban thuộc trạm. -Điều tra làm rõ khiếu nại gửi tới trạm tìm nguyên nhân đề xuất biện pháp giải quyết. Trưởng phòng Gấm cho đặt bàn giấy cho ông Sơn phòng. Lập tức ông Sơn đặt vật dụng cá nhân gồm có văn bằng, chứng luật đóng khung lên tường giấy phép tòa án cho quyền mở văn phòng dịch vụ pháp lý. Ông Sơn không giao phó công việc định nào, trưởng phòng tin ông giúp đỡ phòng việc điều tra có đề nghị bổ ích cho việc làm báo cáo để trình trạm trưởng. Một vấn đề cộm trạm Đà Nẵng vào thời điểm tình trạng tồn trữ hành hóa đây. Ban Thanh tra lo thảo báo cáo dùng để làm sở cho cải tổ phòng Kho vận. Trưởng phòng Gấm ông Huy mời Sơn cho ý kiến tình trạng này. Sau điều tra hết buổi sáng ông Sơn cho hai người biết răng: muốn cải tiến tình trạng tồn trữ phải kiểm kê hàng tồn kho hàng ngày. Ông Gấm ông Huuy cho làm khó, có 12 nhà kho, nàh kho dài tới 100 m chứa đựng 5000 mặt hàng khác nhau. Hơn để thực việc kiểm kê cần có thêm nhiều nhân viên, mà thời thiếu hụt nhân công, đào đâu ra. Ông Sơn nhấn mạnh ý kiến ông hay ông đề nghị ý kiến nêu báo cáo để trình lên trạm trưởng. Rồi ông lại đem ý kiến bàn với ông Côi – trưởng phòng kho vận, ông Côi không đồng ý, hai người gây lộn với ông Côi phải lệnh tống cổ ông Sơn khỏi phòng mình. Vài ngày sau, trạm trưởng nhận báo cáo trưởng ban Thanh tra ông Sơn quấy rầy họ đề nghị chuyện thiếu thực tế. Các trưởng phòng khác có ý kiến cho ông Sơn gây rối tổ chức. Trạm trưởng đáng đau đầu việc này: dù ông Sơn người có lực nữa, với tư cách khó hòa hợp ông ngăn trở việc thu lượm tài liệu, không làm cho người khác nghe theo. Chưa biết định đoạt hôm ông Chi thấy xôn xao. Khi tới nơi ông Chi thấy tất nhân viên phòng nhìn ông Sơn mà cười ông ngủ gục ngáy o o bàn giấy. Câu hỏi: 1. Vận dụng lý thuyết quản trị nhân lực để phân tích tình trên. 2. Trách nhiệm trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm ông Sơn? Và ông Sơn có làm tròn trách nhiệm ông Chi không? 3. Nếu bạn ông trmj trưởng Chi bạn giải vấn đề với ông Sơn nào? trả lời: Vận động lý thuyết quản trị nhân lục để phân tích tình huốn trên. Vấn đề trạn kinh doanh tổng hợp thành phố Đà Nẵng việc sử dụng nhân không người, việc. Đầu tiên phân tram trưởng kỹ sư Minh, ngưoif có kinh nghiệm nghành xây dựng tổ chức chưa nhà quản trị tốt. Và phụ tá ông Linh có đóng góp đáng kể việc xây cất trạm Đà Nẵng. Hoạt động công ty lúc kếm khả quan, hiệu suất làm việc nhân viên giảm rõ rệt, hàng hóa cung ứng chậm. Điều cho thấy ông M ông L thiếu lục kinh nghiệm kinh doanh. Do họ chưa xếp cong việc cách hợp lý, bố trí nhân chưa phù hợp Khi ông Chi tiếp nhận vị trí trạm trưởng Đà Nẵng. Là người có nhiều kinh nghiệm kinh doanh giữ chức vụ trưởng phòng kho vận. Ông tìm nguyên nhân hoạt động không hiệu trạm. Ông tìm hướng giải vấn đề cần có them nhân viên, tăng cường hoạt động quản trị có tổ chức hoàn thiện hơn. Nhưng điều thiếu sót mà ông Chị gặp phải điều đàu tiên ông lên làm huấn luyện đào tạo nhan viên cũ để khắc phục tình trạng đó. Sai lầm ông Chi nóng vội chủa quan rong công việc dung người. Chỉ qua lời giới thiệu công nhận ông Sơn làm việc dù ông Sơn người có lục ông ta lại luật sư, với sụ kinh doanh tram sụ liên quan Ông Chi lại tiếp tục phân ông Sơn làm việc Ban Thanh Tra không với lực ông. Ông Gấm lại không giao cho ông Sơn công việc cụ thể họ để oong Son làm việc phòng. Khi đến phòng, ông Sơn đặt vật dụng cá nhân gồm có văn chứng luật sư đóng khung lên tường giấy phép tòa án _ Hành động tạo ấn tượng không tốt ông Sơn với người phòng. Khi ông Sơn đưa ý kiến thiếu tính khoa học, người không nên cư xử với ông Sơn vậy. 2. Trách nhiệm cuả trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm ông Sơn? Và ông Sơn có làm tròn trách nhiệm ông Chi không? Trạm trưởng Chi chưa xếp việc với lục ông Sơn, ông chưa giao nhiệm vụ cụ thể cho ông Son. Ông chi chưa giải ý kiến ông Sơn đưa cho chặt chẽ. Trưởng phòng Gấm không phân công công việc rõ rang cho ông Song. Ông giám đốc chưa giúp ông Sơn hòa nhập với phòng hoạt động theo tổ chức dẫn đến ông Sơn hoạt dộng riêng lẻ, ý kiến bảo thủ. Ông Sơn làm tròn trách nhiệm ông nhiệt tình công viêc, ông tất phong để thuyết phục họ bảo vệ ý kiến mình. Tuy nhiên ông bảo thủ dẫn đế mâu thuẫn cho người quan. 3, Nếu bạn ông trạm trưởng Chi, bạn giải vấn đề ông Sơn ntn? Có thể chuyển ông Sơn sang công việc khác phòng tư vấn luật pháp cho trạm. Nếu ông Sơn làm việc đó, ông Chi cần gọi ông SƠn lên nói chuyện đóng góp ý kiến để ông Sơn hòa nhập với hoạt động phòng, làm việc có tập thể phân công công việc cụ thể Ông chi nên triệu tập buổi họp có tất người, buổi hợp nêu lên ưu nhược điểm thành viên công việc thái độ với ông Sơn. Và đồng thời yêu cậu người đưa hướng giải quyết. TÌNH HUỐNG 4: CHYỆN KHÔNG THƯỜNG NGÀY Ở HUYỆN. 46 tuổi, đậm người, chưng nhanh nhẹn, đoán. Cái máy tính xách tay “kẹp” bên người bảo bối. Mới gặp ông lần đầu Văn phòng UBND huyện, đoán ông chủ tịch chủ tịch. Nhưng bảo ông doanh nhân từ xuôi lên không nhầm mấy, ông giống doanh nhân thành đạt thời công nghệ số. Ông Hạt trưởng kiểm lâm Phúc Lộc, Phó Giám đốc Sở Nông nghiệp phát triển nông thôn Tỉnh Thừa Thiên – Huế bây giừo làm Chủ tịch huyện A Lưới cương vị ông gây kinh hoàng cho thuộc cáp tác phong, cường độ làm việc. Huyện A Lưới huyện miền núi Thừa Thiên – Huế đầu năm 2004 có đến 452/7 000 hộ đói nghèo (tye lệ 24%). Thu nhập bình quân đầu người chưa tới 2,2 triệu đồng/người/năm, huyện có 50% trẻ em bị suy dinh dưỡng thiếu ăn. Xét tài nguyên, tiềm A Lưới hẳn huyện bạn mà mặt chung ì ạch. “Làm để A Lưới thoát khỏi đói nghèo?” câu hỏi bắt đầu nơi ông câu chuyện. Việc ông làm lên A Lưới bỏ tháng liền không làm chi để khắp hang cùng, ngõ hẻm, nhừm xem đồng bào làm ăn sinh sống nào, cán làm việc sao, lực đến đâu. Để rút kết luận “Hóa lâu vận hành theo kiểu xưa làm, hoạch định chiến lược, phương hướng phát triển chi cả”. Và “chuyện không thường ngày huyện” bắt đầu, lên ông nghe phong có 10 sinh viên em đồng bào dân tộc củ huyện vừa tốt nghiệp Đại học Nông lâm Huế, tình cờ gặp em số biết họ chưa xin việc làm, định vào Nam tìm đường sông. Với tư cách Chủ tịch huyện, ông yêu cầu gặp tất 10 em để nghe nguyện vọng họ. Cuộc gặp mặt ấn định vào ngày UBND huyện tổ chức hội thảo triển khai hoạt động dự án phát triển nông nghệp địa bàn. Tất họ mời dự cho phép phát biểu bình đẳng đại biểu khác. Và ông không tin vò tai nghe em phát biểu mạch lạc đầy tâm huyết. Sau để kiểm tra lực họ ông phát cho người phiếu điều tra hộ nghèo đói xaz, tập huấn sơ phương pháp yêu cầu họ kiểm tra, họ hoàn thành xuất sắc. Ông nghĩ, so với mặt chung cán huyện, họ nhân tài đâu. “Phát hiện” nhân tài rồi, sử dụng nhân tài chuyện. Nếu đưa người làm cán khuyến nông, khuến lâm có khác anh khyến nông, khuyến lâm lâu tỉnh đưa về, họ có quyền “noi” quyền “làm”. Hay bố trí làm chuyên viên cấp xã? Cũng không được, họ cán thuộc quyền huyện, xã, anh “nói” vừa kể chút. Sau nhiều ngày suy nghĩ, ông định bổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thẻ phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế. Đây việc làm mà từ trước đến chưa có làm cả. Họ trẻ chưa ngày va vấp chốn quan trường, muốn làm lãnh đạo phải kết nạp Đảng cho họ. Ông chủ tịch huyện đem chuyện trình lên Thường vụ huyện ủy, thường vụ thông qua ngay. Nhưng đưa Đảng ủy địa pương sau nhiều ngày họp họp lại, kết có xã đồng ý, xã cương không lý họ trẻ, kinh nghiệm. Vận động không được, ông đồng ý để xã tự định chuyện nhân xã mình, với điều kiện phó chủ tịch hai xã già trẻ phải tốt nghiệp đại học đại học nông lâm. Mặc dù có 8/10 xã đồng ý, ông vãn coi thành công mong đợi. Nhưng ông làm chuyện quan trọng số người đó, ông cho luân chuyển người, người địa phương sang làm lãnh đạo địa phương khác. Nghe binhg thường, so sánh với tình trạng cục địa phương lâu cách mạng. Đến thời điểm này, có lẽ sớm để “phán xét” việc làm “không thường này” ông Chủ tịch huyện “khác thường”. Cái dề nhìn thấy kết tân phó chủ tịch xã dừng lại không khí hồ hởi, họ thời gian bắt đầu học việc. Anh Lê Văn Nghiễu, 24 tuổi người dân tộc Pa Kô – tân phó chủ tịch xã, kể không ngày nhận định làm lãnh đạo “Không em sướng bụng, gia đình, họ hàng em sướng bụng, mà người dân xã em tổ chức ăn mừng. Tuy thời gian đầu bỡ ngỡ em tin em làm tốt thời gian tới để không phụ lòng Dự”. Câu hỏi: 1. Sử dụng lý thuyết bố trí sử dụng nhân để bình luận tình 2. Nếu bạn sinh viên trường bổ nhiệm tình trên, tự đánh giá lực thân so với yêu cầu công việc. Trả lời: 1. Sử dụng thuyết bố trí sử dụng nhân để bình luận tình trên. Ông Dự người nhanh nhẹn, đoán, có trách nhiêm, cập nhật thông tin ( máy tính xách tay kẹp bên người bảo bối ). Việc ông nhận chức huyện A lưới bo tháng để tìm hiểu làm việc sinh sống dân cư nơi cán họ làm việc ntn rút kết luận nơi vận hành theo kiểu xua làm, hoạch định chiên lược, phương hướng phát triển. Ông nhận thấy phải thay đổi cách thức làm việc huyện này, phải sử dụng cán người có lục. mà huyện có 10 sinh viên em đồng bào dan tộc huyện tốt nghiệp đại học nông lâm Huế 10 sinh viên chưa xin việc. Ông tìm hiểu nguyện vọng họ kiểm tra lục họ ông kếtluaanj họ nhân tài Huyện Ông phát nhân tài, sử dụng nhân tài đây? 10 sinh viên có lực chuyên môn, lại trẻ tuổi nhiệt tình với công việc, hiểu huyện họ người địa. Ông muốn bố trí họ vào vị trí mà họ vừa có quyền nói quyền để làm để họ bộc lộ hết khả than. Sau hồi suy nghĩ, ông định bổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thể phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế. Tất cho thây ông Dự sử dụng nhân có mục đích có mạnh bạo trongboos trí sử dụng nhân trẻ. Sử dụng nhân trẻ sử dụng họ thời kỳ tinh lực thịnh vượng. Tuy nhiên việc mà từ trước đến chưa có làm họ trẻ, chưa có kinh nghiệm ( tốt nghiệp tìm việc ) họ chưa kết nạp Đảng. Tuy nhiên, nhân giỏi kết trình bồi dưỡng mà lên. Do ông chủ tịch huyện có sụ tính toán cân nhắc có dung sang tạo ông vuột qua lề lối thông thường tạo chuyện không thường ngày huyện Một huyện miền núi A Lười Thừa Thiên Huyế thông thường với việc hàng ngày, cách làm ngày, cán quản lý nơi khong cần thay đổi, họ hưởng lương làm việc cố gắng dây họ không cần cạnh tranh với ai, chẳng có nhiều người tài giỏi có nhietj huyết nơi nghèo khó này. Và sống huyện vậy, lớp cán cũ thay lớp cán _ chấu người than quen hay vài người trình độ tiêp tục quản lý. Thế kể tù có ông cán Võ Văn Dư, tân chủ tịch huyện nhận định thành công hay không cách làm táo bạo đưa lại luồng gió mới. Những chuyện xảy không thường ngày có thẻ tốt không tôt bắt buộc phải có thay đổi này, không để tiếp diễn câu chuyện thường ngày huyện A Lưới nghèo nàn. Nhà quản trị VÕ Văn Dư chưa rõ có phải nhà quản trị giỏi hay không chưa có thnhf công ghi nhận rõ rang ông có nhận xét có tính đoán khả nhân cao. 2. Nếu bạn sinh viên trường bổ nhiệm tình trên, tự đánh lục thân so với yêu cầu công việc. Là sinh viên đại học trương, cụ thể đại học Nông Lam Huế. Em thấy có trình độ chuyên môn lực số kỹ rèn luyện trường khả làm việc theo nhóm, kỹ giao tiếp … lại người địa nên em chắn hiểu biết tình hình địa phương. Tuy kinh nghiệm người sinh viên trường không nhiều lực thân có kinh nghiệm có sớm chiều mà tích lũy thân trình trải nghiệm sống công việc, công với tinh thần hăng hái học hỏi nhiệt tình công việc em tin hoàn thành công việc tổ chức cách tốt để giúp tổ chức phát triển nhằm xóa đói nghèo địa phương. TÌNH HUỐNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO. Trưởng phòng nhân công ty May thành phố X nhận báo cáo Ban giám đốc chuyển, báo cáo phòng Kinh doanh tình hình nhân thuộc hệ thống kinh doanh nội địa. Trong báo cáo tình hình nhân có nêu vấn đề: cso nhiều nhân viên bán hàng tuyển vòng năm gần chưa có đủ kiến thức sản phẩm, hệ thống tiêu thụ sản phẩm, nguyên tắc bán hàng công ty. Chính điều mà công việc chào hàng, bán hàng kinh doanh chưa đạt kết mong đợi. Hiện nay, công ty chưa có chương trình đào tạo nhân viên bán hàng. Hướng dẫn làm việc với nhân viên bán hàng đuợc giao cho người có nhiều kinh nghiệm hoạt động này, đến tuổi hưu. Mục tiêu mối quan tâm hàng đầu trưởng phòng nhân chất lượng. Việc nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên cần thiết họ phải làm việc thường lệ người thay thế. Câu hỏi: 1. Vận dụng lý thuyết đào tạo nhân lực để phân tích tình đưa giải pháp. Trả lời: 1) Vận dụng lý thuyến đào tạo nhân lực để phân tích tình trến đưa giải pháp. Qua tình , ta thấy việc đào tạo nhân lực doanh nghiệp chưa đạt hiệu . Điếu thể trực tiếp qua chi tiết “ báo cáo phòng kinh doanh” . Trong báo cáo đó,nội dung la phản ánh thiếu king nghiệm nhân viên bán hang tuyển năm gần đây. Nguyên nhân thực trạng la phía đào tạo nhân sự. “Công ty chưa có chương trình đào tạo nhân viên bán hành” . Đây thiếu sót quan trọng. Muốn có đội ngũ nhân viên tốt phải có chương trình đào tạo lâu dài, bản. Một không xây dựng chương trình đào tạo chất lượng đầu nhân viên chuyện đương nhiên “ Chình điều đò mà công việc chào bán hàng kinh doanh không đạt mong đợi”. Thêm vào đó, đòa tạo , hướng dẫn đội ngũ nhân viên bán hang “được giao cho người nhiều kinh nghiệm đến tuổi hưu” Quá trình đào tạo nhân phải doanh nghiệp quan tâm, trọng. Phải đa dạng chuyên nghiệp hình thức đào tạo. Ở doanh nghiệp có hình thức đào tạo doanh nghiệp , giới hạn khả học tập phát triển nhân viên. Hơn nữa, người giao phụ trách phần công việc lại đền tuổi hưu, tiếp sau đảm nhận công việc này? Việc đào tạo nhân doanh nghiệp bấp bênh, thiếu chuyên nghiệp. Đào tạo nhân nhiệm vụ quan trọng mà nhà quàn trị phải làm làm cho thật tốt. Tình huông hậu khac nghiêm trọng hoạt động hiệu đào tạo nhân sự. Yêu cầu “ nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên bán hang cần thiết” doanh nghiệp gặp phải số khó khăn người lao động phải làm việc thường lệ người thay , khó phải làm nhằm làm tăng hiều kinh doanh doanh nghiệp. Sau đây, em xin đưa số giải pháp cho vấn đề sau: Thứ nhất, nhà quản trị - trưởng phòng nhân dủa doanh nghiệp phỉa lập chi tiết chương trình đào tạo nhân viên thật bản,chi tiết để áp dụng lâu dài. Còn ngắn hạn bổ nhiệm thêm người phụ trách đào tạo trực tiếp nhân viên, giúp đỡ người đồng thời học hỏi kinh nghiệp để thay người họ hưu. Vì yêu cầu đào tạo mang tính cấp thiết nên trình đào lược bỏ bớt phần lý thuyết , tập trung huấn kuyện thực hành cho nhân viên. Tổ chức đặn hang tháng thi nhân viên bán hàng giỏi ,có phần thưởng giá trị để khích lệ nhân viên hăng hái học tập làm việc. Đồng thời ,vào ngày nghỉ mở lớp dạy đào tạo cho nhân viên song song với chương trình đào tạo ngắn hạn để nhân viên có kinh nghiệm thực nghề. TÌNH HUỐNG 6: CHỌN NGƯỜI (ĐÔI MẮT TINH ĐỜI) (CAO THỦ). Mới chuyển côngtác Ban tra thành phố. Tôi thành viên đoàn thanht cử đến làm rõ việc doanh nghiệp Thươg mại X., noiư có đơn thư tới tấp gửi lên quan cấp trên. Với thái độ làm việc có trách nhiệm nghiêm túc, chẳng đoàn tra tìm nguyên nhân vụ việc. Một chứng quan trọng có đựoc “những băng ghi âm” ông giám đốc cung cấp. Trong chuyến công tác bát ngờ công việc, vui gựp lại anh, người mà hồi học ấn tượng, lâu dịp gặp lại – người ông giám đốc doanh nghiệp. Một gặp gỡ thú vị, gặp gỡ giúp giải đáp thắc mắc anh. Có lẽ người chưa hiểu “những băng ghi âm” ông giám đốc lại có cai trò quan trọng thế. Câu chuyện bắt đầu ông giám đốc doanh nghiệp đến tuổi nghỉ hưu. Không vị sếp, đến ngày nghỉ hưu buồn chí sốc, ông giám đốc doanhnghiệp X vui vẻ, ông thông báo cho quan biết cuối năm hưu để nhường ghế giám đốc cho lớp trẻ. Ông tâm chân tình họp là: “Cấp có giao cho trọng trách tìm chọn người kế nhiệm trước kho nghỉ làm có số gợi ý, nghĩ không quen việc hiểu rõ doanh nghiệp, nguyện vọng cán công nhân viên đồng chí lãnh đạo doanh nghiệp. Đồng chí phó giám đốc, đồng chí trưởng phòng A, đồng chí trưởng phòng B đảm đương tốt công việc”. Được lời cởi lòng, sau doanh nghiệp hình thành năm bè bảy phái, mà đứng đầu bè phái sếp ông giám đốc gợi ý họp kia. SlÚc đầu phe cánh thi tâng bốc sếp nói xấu sếp kia. Sau lời thầm bóng gió chuyển dần thành đấu khẩu, công kích công khai. Các sếp gần ghè nhau. Nội quan lục đục, mâu thuẫn ngày gay gắt. Công việc kinh doanh trì trệ. Còn ông giám đốc tối tối phải tiếp vị khách chiến này, họ đến thậm thụt với phong bì, quà cáp với lời hứa hẹn tương lai lên giám đốc không quên trích đạo đức, lực đối thủ. Ông giám đốc nhẫn nạ ngồi nghe không quên bật máy ghi âm nhỏ xíu. Tôi biết nguồn gốc “những băng ghi âm” không ngạc nhiên lắm. Bởi hành động anh hoàn toàn phù hợp với đức tính cẩn trọng, kỹ mà biết ấn tượng từ ngày sinh viên. Hồi anh đội phục viên tiếp tục học nên anh tuổi chúng tôi. Đức tính làm nhiều người khó chịu chí độc miệng: “Rồi chết già cho mà xem”. Còn quý anh anh lúc coi em trai, không tin lời người nói đúng. Nhưng có lần chủ ý xếp, giới thiệu cô em họ, trông xing đến Chơi với anh. Tôi thấy anh hý hoáy chuẩn bị đủ thứ chải đầu, bẻ cổ áo, tráng ấm chén. Quá hẹn 10 phút em đến. Không hiểu sao, luống cuống nào, cô không gỡ quai dép, cô giật bước vội vào phòng. Câu chuyện hôm diễn rôm rả, cố vun vén cho hai người. Nhưng hôm anh bảo thẳng tôi: “Em cậu có hiểu biết, ưa nhìn nhiên coi bạn”. Tôi buồn giận anh, anh nói “Cứ nhớ đến cử mạnh tay giật tung quai dép, ngại cô người đáo để”. Một phần giận anh, phần sau thời gian thực tập trường, người tập trung vào công việc, không thành công, không lâu sau cô em họ lấy chồng, chồng cô thành đạt em thường hay bắt nạt chồng gia đình hòa thuận. Và gặp lại anh lần này, nghĩ trước thật trẻ con, không giận anh đức tính cẩn trọng, kỹ anh việc :chọn người” giúp mau chóng tìm nguyên nhân hướng giải vụ việc làm đau đầu quan cấp trên. Tôi anh mời đến nhà chơi, mở cửa đón vợ anh, chị không đẹp đoan trnag, thỳ mị. Qua câu chuyện hai anh ngoan, học giỏi, sinh viên Đại học. Câu hỏi: 1. Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm đạt chưa đạt điều gì? 2. Bạn đánh giá ông giám đốc trên: lực, kỹ phẩm chất. 3. Ai nói với bạn: “Nhân viên bạn đầy tham vọng:. Bạn thấy với tư cách nhà quản trị nhân sự?. Trả lời: 1.Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm đạt chưa đạt điều gì. Khi nhận thông báo nghỉ hưu vị giám đốc không sốc mà vui vẻ thông báo cho quan biết. Không ông tâm thật họp: “ Cấp có giao cho trọng trách tìm chọn người kế nhiệm trước nghỉ làm có số gợi ý, nghĩ không quen việc đồng nghiệp lãnh đạo doanh nghiệp. Đồng chí phó giám đốc, đồng chí trưởng phòng A, trưởng phòng B đảm nhận công việc.” Chính phát biểu vị giám đốc nguyên nhân gây vấn đề công ty thời gian qua. Việc chọn người kế nhiệm vừa có ưu điểm nhược điểm định. Ưu điểm: - Qua hành động vị giám đốc, giám đốc nhìn người thật cấp để từ có lựa chọn sáng suốt cho chức giám đốc tương lai. Và thật ông thành công việc này, chất ứng cử viên bộc lộ, họ thậm thụt với phong bì, túi quà, lời trích lực, đạo đức đối thủ. Với máy ghi âm nhỏ xíu ông có cụ thể lời giới thiệu thuyết phục cho đề bạt tới. - Việc chọn người bổ nhiệm này, vị giám đốc cấp gợi ý cho vài ứng cử viên Nhược điểm: - Cũng hành động dự báo trước ứng cử viên mà vị giám đốc làm cho doanh nghiệp chia làm 5, bè phái, mà đứng đầu người ông giám đốc nói tới họp. Sau lời bình phẩm, nói bóng gió đấu tranh cãi công kích công khai. Nó làm cho sếp ghét nhau, nội quan chia rẽ, tình hình công việc trì trệ. 2. Bạn đánh giá ông giám đốc trên: kỹ năng, lực, phẩm chất. Ông người có lực, ông giám đốc hưu nhung lại vạch kế hoạch tìm người xứng đáng thay vị trí ông. Ông người cẩn thận công việc đời ( cách chọn vợ, chọn nhân viên, chọn người kế nhiệm…) băng ghi âm chứng sinh động cho đức tính ông. Ông người có trách nhiệm tâm huyết với công ty,khi nghỉ hưu ông cố tìm vị giám đốc thật phù hợp lãnh đạo tốt công việc. Ông người trực có lương tâm, người không tham quyền cố vị đến lúc nhận định nghỉ hưu ông vui vẻ, đồng nghiệp đến đút lót ông không màng danh lợi mà nhận quà. Nhưng tính kỹ ông lại mang lại cho nhân viên số việc khó chịu. 3. Ai nói với bạn “ nhân viên bạn người đầy tham vọng” . Bạn thấy với tư cách nhà quản trị nhân sự? Là nhà quản trị thấy có tham vọng vấn đề mức độ nào. Trước hết, cần hiểu tham vọng gì? Tham vọng theo mong muốn, dự định mà người muốn đạt để thỏa mãn nhu cầu thông qua nỗ lực thân. Tham vọng khác với khát vọng. khát vọng mong muốn người hướng tới khả xảy ít. Là nhà quản trị, không phủ định người có tham vọng nhân viên cần phải có tham vọng. Tham vọng không xấu mức độ hợp lý đó. Một người có tham vọng có động lực thúc đẩy để họ nỗ lực làm việc cống hiến cho công việc cho thân. Chính nỗ lực giúp họ vượt qua khó khăn, để đến thành công. Tuy nhiên mà không tốt, người tham vọng đặt lợi ích lợi ích người khác, đặc biệt người người tài giỏi tham vọng tất lợi ích cho thật nguy hiểm. Nếu nói với “ nhân viên anh người đầy tham vọng” trước hết xem xét đánh giá lại nhân viên xem có không, tham vọng đến mức độ nào, khả kích thích hướng tham vọng vào mục đích phát triển công ty. Nếu mục đích tốt, tạo điều kiện cho để phát triển làm lợi cho công ty. TÌNH HUỐNG 7: CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÙNG CƯỜNG. Sau tốt nghiệp Đại học Thương Mại – chuyên ngành Quản trị Kinh doanh năm 1999, anh Nguyễn Hùng Cường trở thành cán trẻ có lực phòng vật tư cấp thoát nước Hà Nội. Sau 05 năm lăn lộn công việc, anh Cường có quan hệ làm việc với nhiều bạn hàng. Điều anh suy nghĩ làm để giản hóa trình cung cấp vật tư cho ngành nước. Với hỗ trợ giúp đỡ gia đình, bạn bè, anh Cường mở công ty lĩnh vực mà anh có nhiều kinh nghiệm. Công ty thương mại Hùng Cường đời năm 2000 với cửa hàng bán vật tư thiết bị ngành nước Hà Nội với nhân viên. Bằng kinh nghiệm nhạy cảm thương trường, anh Cường nhanh chóng mở rộng kinh doanh, tuyển thêm nhân viên, mở cửa hàng mới. cửa hàng Hà Nội, cửa hàng hải phòg, TP.HCM, Đà Nẵng. Tuy nhiên anh nhận thấy doanh thu công ty tăng chậm dần vào cuối năm 2002, nguồn hành khai thác khó khăn, hàng nhập bị đánh thuế nặng, đối thủ cạnh tranh nhiều, mối quan hệ trước giảm tác dụng. Anh Cường tự hỏi: Làm để trì phát triển công ty tình hình đó. Anh Cường thấy vấn đề khó khăn công ty không yếu tố bên ngoài, mà chủ yếu yếu tố bên định. Nhưng anh thấy phần lớn nhân viên chăm chỉ, thường xuyên làm thêm với hy vọng tăng doanh thu cho công ty. Anh Cường bắt đầu kiểm tra từ (anh cảm thấy làm việc cảm tính, kinh nghiệm kiến thức trang bị kiểu bao cấp mà chưa thật hiểu kinh tế thị trường). Anh định bỏ tiền sang Mỹ học MBA 14 tháng. Anh quản lý công ty từ xa phối hợp với Phó giám đốc. Thời gian anh đu học doanh thu công ty không tăng, anh Cường thấy vỡ lẽ nhiều điều bổ ích, mở rộng quan hệ với bạn hàng nước ngoài. Anh mơ ước lập nên trung tâm thương mại lớn có uy tín khả giao dịch với quốc tế. Về nước, anh bắt tay vào đánh giá lại chất lượng toàn nhân viên. Hai phần ba số học tốt nghiệp đại học có chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với việc giao. Song anh Cường ngạc nhiên tất phong cách thói quen họ không phù hợp với yêu cầu công việc. Để vào công ty tất họ vấn kiến thức nghề nghiệp trải qua thời gian thử việc tháng giám sát chặt chẽ người có trách nhiệm. Hơn anh Cường quan tâm khuyến khích nhân viên học lớp đào tạo ngắn hạn tiếng Anh. Công ty sẵn sàng trả tiền học phí cho nhân viên học họ đề nghị. Tuy nhiên nhân viên văn phòng dễ học làm ca kíp, giờ. Anh cho nhân viên tự họ biết họ cần học bổ sung họ thấy thiếu giải công việc hàng ngày. Nhưng nhân viên cửa hàng khó sếp thời gian để học, vướng công việc, việc học không bắt buộc. Vì nhiều điều cần thiết không đến đối tượng. Trong nhiều người học khen khóa học hay, ông thầy giỏi. Nhưng anh Cường nhận thấy số điều nhân viên bán hàng: Khi khách đến, người quen nhân viên tiếp tục câu chuyện công việc tiếp khách. Các cửa hàng trưởng không kiểm soát nhân viên họ ngang tuổi nhau, nhân viên cho có cửa hàng trưởng chịu trách nhiệm tình hình kinh doanh cửa hàng. Nhân viên nhìn làm ganh tỵ nhận lương thưởng. Các nhân viên hành động theo kiểu làm đến đâu hay đến đó. Không cán nhân viên cửa hàng không hiểu kinh tế thị trường, nhiều người không nắm luật lệ nhà nước liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh nên nhiều làm thiệt hại đến công ty. Anh Cường thấy việc khẩn cấp đào tạo đội ngũ nhân viên phù hợp với yêu cầu kinh doanh nên kinh tế thị trường. Tháng 3/2003, anh tuyển sinh viên tốt nghiệp trường Đại học Luật đảm nhiệm hoạt động quy hoạch – tổ chức đào tạo – phát triển nhân viên công ty. Người tên Hiền, chưa biết nên bắt đầu nào. Nhưng vừa cô mời cán Bộ Kế hoạch & Đầu tư giảng cho nhân viên công tác Marketing thời gian ngày sau làm việc. Sau cô thở phào tiếp tục chuẩn bị cho đợt đào tạo mới. Tuy nhiên làm để thay đổi tình trạng công ty, nhân viên học mà công ty dường không lên được, người học làm việc xưa, câu hỏi làm anh Cường đau đầu. Anh nói anh nhận thức vai trò việc đào tạo anh kiên đầu tư cho việc này, anh tìm kiếm đổi mới. Câu hỏi: 1. Anh chị cho biết nhận xét công tác Quản trị nhân nói chung công ty Hùng Cường. 2. Trình bày sai lầm đào tạo công ty. 3. Nếu giám đốc, bạn làm gì?. Trả lời: 1. Nhận xét công tác quản trị nhân nói chung công ty trên. Nhìn chung, công tác quản trị nhân công ty không đảm bảo chất lượng, thiếu nhà quản trị chuyên môn nên quản trị phương pháp chung không sâu vào chuyên môn. Do công ty có nhiều cửa hàng thời gian ngắn: năm công ty mở cửa hàng thành phố khác . Do vây, việc quản lý khó khăn thiếu chặt chẽ, không kiểm soát tình hình hoạt động chi nhánh khả năng, cung cách làm việc nhân viên. Chính anh Cường nhân khó khăn cuae công ty nguồn hàng khan hiếm, hàng nhập bị đánh thuế nặng, đối thủ cạnh tranh nhiều. Song khó khăn bên anh thấy vấn đề bên tức chất lượng nhân viên, tiến hành tuyển dụng thêm nhân viên đào tạo cho nhân viên. Đây lý làm cho doanh thu tăng chậm vào cuối năm 2002. 2. Trình bày sai lầm đào tạo công ty. Trước tiên, công tác tuyển dụng: anh tuyển người có kiến thức chuyên môn không chưa đủ mà cần kỹ khác như: giao tiếp, kinh nghiệm bán hàng, hiểu biết thị trường… Anh Cương tuyên người chuyên môn người giỏi lý thuyết giao chuyên môn họ làm không hiệu quả, thói quen tác phong làm việc không phù hợp với công việc giao. Anh Cường khuyến khích nhân viên học thêm lớp đào tạo ngắn ngày tiếnh Anh. Công ty sẵn sàng trả tiền học phí cho nhân viên học nhân viên đề nghị. Anh cho nhân viên tự biết phải học bổ sung họ thiếu công việc hàng ngày… Nhưng cách đào tạo không khoa học kế hoạch cụ thể. Anh Cường họ học tràn lan hết lớp sang lớp khác liệu anh có biết họ học không ? đào tạo chưa có mục tiêu rõ rang chưa hướng vào công việc cụ thể . Do chưa mang tính cá biệt gắn với cá nhân công việc. Anh chưa xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo phát triển người khác nhau. Điều phẩm chất lực, ý chí phấn đấu, điều kiện cá nhân người định. Vì vậy, điều cần thiết phải đào tạo đối tượng. Nhân viên công ty tồn số yếu điểm: - Khi khách đến người quen nhân viên tiếp tục câu chuyện hay kết thúc câu chuyện tiếp khách. - Các cửa hàng thường không kiểm soát nhân viên họ ngang tuổi nhau, họ cho có cửa hàng trưởng chịu trách nhiệm tình hình kinh doanh cửa hàng. - Nhân viên nhìn làm, ganh tị nhận lương. - Không cán nhân viên cửa hàng không hiểu kinh tế thị trường, không nắm vững luật lệ nhà nước, liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh, làm thiệt hại tới công ty. Ta nhận thấy, tác phong làm việc trì trệ, ỷ lại cho nhau. Tuy thế, anh Cường lại lhoong tổ chức đào tạo phong cách làm việc nhân viên để họ giữ thói quen làm việc bao cấp, không khoa học. Doanh nghiệp chưa có khâu đánh giá kết đào tạo phát triển nhân sự. Mà lại khâu quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá chuyên môn, kỹ nhân viên trình độ quản lý nhà quản trị cấp trước sau trình đào tạo. Một điều đáng ý nhân viên thiếu hụt kỹ chuyên môn anh lại tuyển nhân viên tốt nghiệp Đại học Luật đảm nhiệm hoạt động quy hoạch tổ chức đào tạo nhân viên. Chính nhân viên kiến thức chuyên môn quản trị để đứng vị trí phải người tốt nghiệp Đại học khối kinh tế có hợp lý. Nhân viên làm công việc cho xong chuyện mà không tính tới hiệu cho công ty ( cô thở phào nhẹ nhõm tiếp tục cho đợt đào tạo mới. 3. Nếu giám đốc, bạn làm gì? Trước hết, xác định xem mục đích hướng công ty gì? Từ đó, xây dựng sách tuyển dụng đào tạo phù hợp với doanh nghiệp. Định danh công việc xác định ngững nhu cầu nhân trước mắt lâu dài cho doanh nghiệp, xem xét công việc cần tuyển thêm, công việc thừa nhân sự. Nếu cần tuyển phải tuyển người có trình độ chuyên môn kỹ khác. Tiến hành đánh giá lực nhân viên để xác định đối tượng cần đào tạo. Nên sử dụng hình thức như: - Đào tạo chỗ để thấy tiến nhân viên hay không? Hình thức ấp dụng cho nhân viên bán hàng vào khoảng thời gian từ 30 – 60 phút trước sau ca làm việc, có nhân viên giám sát để theo dõi để đánh giá nhân viên kịp thời xử lý tình bất ngờ mà nhân viên bán hàng thiếu kinh nghiệm xử lý. - Đào tạo bên để bồi dưỡng cho nhân viên số kỹ khác trình độ chuyên môn như: tác phong làm việc, luật lệ, hay khóa học tiếng Anh theo nguyện vọng nhân viên. Có sách đãi ngộ hợp lý: thưởng cho cá nhân tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ giao, chế độ làm thêm giờ, cuối tháng, quý tiến hành bình bầu cá nhâ tập thể hoàn thành nhiệm vụ phê bình người không làm tốt. Cũng cần xây dựng hệ thống đánh giá mức độ hoàn công việc để việc khen thưởng minh bạch, khách quan TÌNH HUỐNG 8: SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC Sai lầm lớn người chủ doanh nghiệp không muốn thuê người giỏi mình. Một ông giám đốc dùng kẻ xu nịnh thắc mắc người chẳng có sáng kiến cả. Cách tốt thuê người hạng nhất, phần việc bạn với tư cách nhà quản trị biết khéo léo khơi dậy nhiệt tình lực họ để tổ chức thành công ty làm ăn khá. David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi Mỹ chủ tịch Công ty Ogilvy & Mather làm phiên họp Hội đồng giám đốc công ty. Ogilvy đặt búp bê trước ghế ông giám đốc nói: “Mời ông mở ra”. Các vị giám đốc mở búp bê, thấy búp bê nhỏ bên trong, họ lại mở thấy nhỏ bên trong, tiếp tục. Đến nhỏ nhất, bên có tờ giấy Ogilvy, viết rằng: “Nếu bạn muốn thuê người nhỏ bạn, trở thành công ty người lùn, thuê người giỏi bạn, trở thành công ty người khổng lồ” Câu hỏi: 1. Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân ông David Ogilvy. 2. Bình luận câu nói: “Nhà quản trị giỏi người biết dùng người giỏi mình”. 3. Hãy đưa quan điểm quản trị nhân Việt Nam phân tích quan điểm đó. Trả lời: 1.Phân tích quan điểm quản trị nhân ông David Ogilvy Quan điểm quản trị ông ĐaviOgilvy :Nếu bạn thuê những… khổng lồ”. Quan điểm hiểu ,nếu bạn muốn công ty thịnh vượng ,làm ăn ngày phát đạt ,có sức cạnh tranh thương trường thiết bạn phải thuê người giỏi .Còn ngược lại ,nếu bạn tim cách 10 thuê người yếu bạn ,kém bạn công ty bạn dậm chân chỗ ,không có hội phát triển , ăn lên làm .Quan điểm hoàn toàn đúng. A i hiểu nguồn nhân lực yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sống công ty, Nhân lực luôn trụ cột xương sống cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp sở hữu tập thể người giỏi doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh hiệu quả, có nững đường lối phát triển đắn dễ dàng vượt qua khó khăn gặp đường phát triển. Còn doanh nghiệp sở hữu não tài cho dù tiềm lực tài doanh nghiệp lúc ban đầu có mạnh đến đâu nguy thất bại (nếu không nói phá sản) cao .Các nhà quản trị muốn công ty ngày phát triển phải đặc biệt đến việc thuê nhân viên tài giỏi , đặc biệt giỏi tốt .Bởi họ ,không san sẻ nỗi lo cho nhà quản trị ,mà giúp nhà quản trị ngĩ giải pháp hiệu ,hay cho việc kinh doanh ,giúp công ty thu nhiều lợi nhận ,và ngày phát triển .”Trở thành công ty người khổng lồ “ .Còn nguồn nhân lực củ công ty yếu ,các nhân viên có trình độ thấp trách nhiệm ,mọi lo toan đặt lên vai nhà quản trị ,khiến nhà quản trị phải mệt mỏi ,và tất nhiên nhà quản trị dù có giỏi đến đâu làm tốt hết công việc .”Một ông giám đốc dung kẻ xu nịnh thắc mắc nhười chẳng có sáng kiến gi “ công việc công ty trì trệ công ty phát triển “trở thành công ty người lùn” 2.Bình luận câu nói :’Nhà quản trị giỏi người biết dùng người giỏi mình” Đây ý kiến đúng.Trước hết ,người quản trị giỏi thực người biết khả hạn chế thân để từ họ tìm thuê nhân viên có lực ,giỏi phần mà họ yếu ,giúp họ tập trung vào chuyên môn ,không phải lãng phí thời gian học tập thứ mà khả mà đảm bảo hiệu qủa tốt cho công việc công ty ,tổ chức .Vì người giỏi tất lĩnh vực ,vì ,nếu biết nhìn xuống mà tự đắc cho “ta cao người” mà nhìn lên để thấy “người giỏi ta “ tiến ,cũng biết thu phục nhân tài .Và nhà quản trị giỏi thể chỗ họ biết “dùng người tài chỗ “ ,biết đặt người tài chỗ phát huy lực họ với mức độ lớn .”Một nhà doanh nghiệp lớn ,nếu dùng sức , tự chống đỡ nhà lớn ,buộc phải có nhân tài đắc lực giúp sức thêm vào . Ông ta biết dùng người hay không ,dùng người ,có thể khéo biết dùng hay không , thân người doanh nghiệp ,mà toàn thể doanh ngiệp có ý nghĩa sâu sắc tác dụng to lớn “ 3.Hãy đưa quan điểm quản trị nhân Việt Nam phân tích quan điểm quan điểm . quan điểm:”chỉ thuê người có kinh nghiệm” . Đây quan điểm phổ biến có mặt mạnh có mặt chưa hay .Nếu doanh nghiệp thuê người có kinh nghiệm ,họ giảm thiểu tối đa chi phí đào tạo đào tạo lại ,kết công việc người thường tốt đảm bảo ,họ nhận biết việc cần phải làm nhanh chóng sớm hòa nhập với công việc công ty. Đó điều có lợi ,bên cạnh có số điều bất lợi :vì công ty muốn thuê người có kinh nghiệm nên họ thường phải trả khoản lương lớn nhiều thuê người kinh nghiệm ,mặt khác người trường (chưa có kinh nghiệm) thường người nhiệt huyết với công việc giàu khả sáng tạo ý trí vươn lên .Họ thường kiên nhãn chấp nhân làm công việc khó khăn ,năngđộng,hamhọchỏi,những điều có ý nghĩa cho công việc họ có hội sử dụng rèn luyện . TÌNH HUỐNG 9: KỸ TÍNH. Thời học bạn bè lớp thương gọi đùa anh “Bút chì màu”. Trong ký túc xá sinh viê, có người không ưa, buông câu độc miệng: “Rồi chết già cho mà xem”. Tôi lại thích anh tính cẩn trọng, kỹ càng. Một lần chủ ý xếp, mời cô em họ, trông xing đến chơi giới thiệu với anh. Tôi thấy anh hý hoáy tráng ấm chén chải đầu, bẻ cổ áo. Quá 10 phút em xuất hiện. Không hiểu sao, luống cuống không gỡ quai dép, cô giật bước vộ vào phòng. Tôi vun vén cho hai người. Nhưng anh bảo thẳng tôi: :Em cậu có hiểu biết, hình thức dễ ưa. Tuy nhiên coi bạn”. Tôi gặng hỏi mãi, anh nói “Cứ nhớ mạnh tay giật tung quai dép, ngại cô người đáo để:. Quả sau em thường hay bắt nạt chồng, ggia đình hòa thuận. Còn anh, thủ trưởng quan có nề nếp, ăn nên làm ra. Tôi cô nhân viên tạp vụ anh kể lại: hôm em dự tuyển, anh người trực tiếp hỏi han bảo “Cô lau cho bàn”. Thấy maýa cánh bánh quy vương em vun lại, phủi nhẹ vào tờ giấy, cầm khăn lau. Qua câu chuyện nhỏ thôi, có lẽ em cẩn thận, anh nhận. Tôi biết, vợ anh không đẹp đoan trang, thùy mị, hai anh ngoan học giỏi. Tôi thầm nghĩ, kỹ tính anh nết tốt. Câu hỏi: 1. Kỹ tính câu chuyện kể đức tính tốt hay không tốt? 2. Câu chuyện có liên quan đến vấn đề quản trị nhân doanh nghiệp. Trả lời: 1) Kỹ tính câu truyện kể tốt hay không tốt. Qua câu chuyến kể trên, để nói “ kỹ tính” nhân vật tốt hay không tốt ta cần xem xét từ trình kết quả. 11 Trước hết , ta thấy anh chàng đúng, thực người kỹ tính không qua đánh giá “tôi lại thích anh anh cẩn trọng kỹ càng” mà qua biêir anh. Anh ý quan sát tác phong “ cô em họ” “ mạnh tay giật tung quai dép” anh “ ngại cô người đáo để” . Rồi việc anh tiếp nhận cô nhân viên phục vụ anh thấy cô ta làm ăn cẩn thận “ thấy bánh nhoe vương vãi, em vun lại phủi nhẹ” vào tờ giấy lau”. Tất chi tiết kể cho thấy anh người kỹ tính . Và tính anh có tốt không? Việc anh từ chối gán ghép người bạn cô gái có hành động nhỏ khiến anh phải “ngại” thực sau chứng minh anh nói đúng. “em thường bắt bạt chồng, gia đình hòa thuận” ,còn anh “ vợ anh không đẹp đoan trang,thùy mị, hai anh ngoan học giỏi” . Vậy anh có quan sát tinh tế để đưa định đúng. Về công việc,anh tuyển chọn nhân viên quyền la ngẫu hứng , tùy tiện mà có quan sát tác phong làm việc thực tế,chi tiết “anh thủ trưởng quan có nề nếp,ăn nên làm ra”. Qua phân tích trên, ta coi kỹ tính trình trình tạo kết tốt. Do đó, ta khẳng định kỹ tính cân chuyện làm mot đức tính tốt. 2) Câu chuyện có lien quan đến vấn đề quản trị nhân doanh nghiệp? Qua câu chuyện này,chúng ta rút nhận xét kỹ tính tốt. Đức tính cần cho nhà quản trị nhân doanh nghiệp. Nó lien quan đến tất hoạt động quản trị nhân doanh nghiệp. Từ tuyển dụng nhận sự,bố trí sử dụng nhân sự,đào tạo phát triển nhân sự. Đức tính cần thiết để nhà quản trị nhân tạo trình quản lý nhân viên có hiệu quả. Nhưng , ta cần phải phân biệt kỹ tính,cẩn trọng soi mói. Hai tính hoàn toàn khác đem lại tác dụng khác nhau, trái ngược nhau. Đức tính kỹ tính tốt song tùy trường hợp, hoàn cảnh cụ thể , nhà quản trị phái biết linh hoạt, liều lĩnh, táo bạo. Không thể lúc kỹ tính, lúc cân nhắc cẩn trọng. Nếu bỏ qua hội tốt. Tóm lại, nhà quản trị phải biết vận dụng nhịp nhàn nguyên tắc cho hợp lý để có hiệu cao. TÌNH HUỐNG 10: CON NGƯỜI LÀ YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH TẤT CẢ, Song song với việc đầu tư cho công nghê, máy móc yếu tố người Cao Tiến Vị trọng không kém. Ngay từ đầu, anh xác định người ,ới tài sản quý giá công ty. Hiện nay, công ty Giấy Sài Gòn có 400 nhân viên. Tất anh quan tâm, đối xử người thân gia đình. Các nhân viên nhận thấy gần gũi ngừoi anh gia đình :ông chủ:. Cao Tiến Vị trọng đến việc tổ chức hoạt động mang ý nghĩa tinh thần cho nhân viên tổ chức cho họ nghỉ mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí trích cho khoản chi phí đáng kể để tặng quà cho tất nhân viên công ty cho ngày lễ lớn năm. Với tính cách khiêm tốn, lối sống thân thiện, gần gũi tận tâm nên vào lúc khó khăn, bế tắc công việc. Ngoài chế độ Bảo hiểm Y tế, Bảo hiểm Xã hội Bảo hiểm tai nạn 24/24 cho tất nhân viên, người đạt thành tích tốt có thâm niên gắn bó với công ty ông mua bảo hiểm Nhân thọ để họ tích lũy sau này. Cao Tiến Vị khích lệ tạo điều kiện cho nhân viên sáng tạo cá nhân tự phấn đấu để hoàn thiện. Anh mời chuyên gia nước tới công ty để làm việc để trao đổi kinh nghiệm, tổ chức cho cán nhân viên kỹ thuật nước học tập. Tất ả hoạt động trì đặn. Không chu đáo với nhân viên công ty mà với nhà phân phối mình, Cao Tiến Vị quan tâm chăm sóc họ tốt. Ông cho người trung gian công ty với người tiêu dùng nên họ nhân tố quan trọng góp phần cho phát triển công ty. Vì họ cần đối xử tốt. Công ty có quà động viên tinh thần gửi đến họ vào ngày có ý nghĩa năm, “dù nhỏ cách làm cho họ nhớ đến mình” – ông nghĩ vậy. Trả lời: Nhân lực nguồn lực quan trọng tổ chức, công tác đãi ngộ nhân nhừng nộidung quan trọng công tác quản trị nhân lực ảnh hưởng đến động lựclàm việc, khả sáng tạo nhân viên hết thời buổi cạnh tranh gay gắt nhân lực hay yếu tố đinh đến việc thu hút giữ chân nhân viên có trình độ chuyên môn cao. Công ty giầy SG phần làm tốt công tác đãi ngộ nhân thể hiện: nhà quản trị Cao Tiến Vị biết quan tâm làm thoả mãn nhóm nhu cầu người lao động chămlo đời sống vật chất chămlođời sống tinh thần. Ông xác định người tài sản quí giá công ty,do không quan tâmđến nhu cầu vật chất tối thiểu chongười lao động ông rấtquan tâm đến việc đãi ngộ phi tài việc quan trọng doanh nghiệp nhỏ vừa chưa nhiều nhà quản trị Vn quan tâm nhận thức mức. Có thể thấy rõ qua tình như: +Cao Vĩnh Tiến tạo môi trường làm việc có văn hoá, giúpnhân viên cảm thấy thân thiện gần gũi, người cảm thấy gia đình ông anh ông chủ 12 +nhu cầu củangười lao đông ngày nâng cao người lao động làm việc không vi đồng lương quan trọng mà hường tới thoả mãn nhu cầu tinh thần như: có môt môi trường làm việc văn hoá, có khả thăng tiến công việc, học hỏi thể thân.Và thấy điều đó, ông có hoạt đông đãi ngộ hiệu thu hút giữ chân nhân viên mà không tốn tài như:chođi nghỉ mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí, tặng quà cho tất nhân viên ngày lễ lớn . Quan trọng ông luônkhích lệ tạo điều kiện cho nhân viên sáng tạo cá nhân tự phấn đấu để hoàn thiện như: mời chuyên gia nước tới công ty để trao đổi kinh nghiệm, tổ chức cho cán nhân viên nước học tập,tất hoạt động tiến hành đặn. Vì cácnhân viên công ty sát cánh sẵn sàng ông vượt qua khó khăn, bế tắc công việc đưa công ty phát triển ngày uytín vững hơn. TÌNH HUỐNG 11: QUẢN LÝ CON NGƯỜI TRONG MỘT CÔNG TY MAY THÊU. Công ty TNHH Tiến Bộ kinh doanh ngành thêu ren từ năm 1992. Ban đầu thành lập công ty có 20 công nhân có 300 công nhân. Bà Nguyệt, giám đốc công ty người đa sáng lập công ty sau thời gian làm việc thành đạt Ngân hàng Ngoại thưong Việt Nam. Công ty chuyên sản xuất sản phẩm thêu ren lụa, kỹ nghề nghệp mài dũa dần truyền từ hệ sang hệ khác. Khách hàng công ty chủ yếu từ Châu Âu, Nhật Bản, Singapore người tiêu dùng cao cấp nước. Trong trường nước công ty sản xuất sản phẩm theo mẫu mã riêng, khách hàng nước hoạt động kinh doanh chủ yếu công ty vần gia công, phía nước cung cấp toàn nguyên vật liệu mẫu mã. Hai xưởng công ty cẫn Đội Cấn Pháp Vân sử dụng công nhân máy móc để thực đơn đặt hàng. Hợp đồng gần công ty ký với số khách sạn Nhật Bản thời gian năm để thực hợp đồng công ty thuê thêm 300 công nhân hợp đồng để thực cam kết này. Công ty muốn đổi chiến lược mình. Tính đến thơid điểm chiến lược công ty bị chi phối hợp đồng gia công. Việc đầu tư vào máy móc thiết bị thực để hoàn thành yêu cầu tức thời hợp đồng. Vì công ty bỏ lỡ vài hội thiết bị phương pháp đào tạo họ không cho phép mở rộng sản xuất để thực hợp đồng mới. Hiện trước hết bà Nguyệt muốn đào tạo trước hết vào thiết bị đào tạo công nhân, để nhằm thu hút hợp đồng từ tạo điều kiện cho việc có uy tín lực sản xuất chất lượng cao. Bà Nguyệt giao phó nhiều trách cho người quản lý cấp (hai người trai người dâu). Bản thân bà chịu trách nhiệm hai vấn đề chính: kiểm soát tài chính, bao gồm định đầu tư quản lý hệ thống đại lý nước tiêu thụ sản phẩm gốc công ty Hà Nội. Anh Hùng, trai bà điều hành xưởng bia gia công Đội Cấn đồng thời quản lý toàn việc tuyển dụng đào tạo nhân mới. Anh Hùng nhà quản lý kỹ thuật xưởng. Anh Quang, trai phụ trách xưởng Pháp Vân, nhiệm vụ anh tuyển dung, đò tạo phân công công việc cho công nhân. Anh giữ vai trò quản lý kỹ thuật quản lý trực tiếp xưởng. Chị Phụng, dâu bà Nguyệt – nhân vật có uy tín công ty tốt nghiệp Đại học Ngoại thương có thời gian làm việc cho UNIMEX Hà Nội, người thành thạo tiếng Nga tiếng Anh, có tài giao tiếp thương lượng, sáng tọa nhạy bén. Chị người thông thạo kế toán đồng thời chịu khó nâng cao kỹ máy tính thông thạo môi trường pháp lý Việt Nam XNK. Với vai trò phó giám đốc, chị chịu trách nhiệm đối nội đối ngoại. Chị Phụng có tính cách cá nhân phù hợp với vị trí công việc mình, chị có thái độ mềm mỏng làm việc hiệu với người khác. Chị người thường xuyên gặp gỡ khách hàng đóng vai trò trung gian nhân viên bất bình cấp trên. Chị chịu trách nhiẹm bán hnàg Marketing. Chị Phụng người tạo dựng đuợc nhiều mối quan hệ nước có lợi cho hoạt động làm ăn công ty, đặc biệt Nga Đức. Sau tham gia vài khóa học quản lý chị có khả tăng cường vai trò quan hệ với nhân viên chồng chị, anh Hùng chịu trách nhiệm đào tạo tuyển dụng. Tuy nhiên kỹ lãnh đạo tổ chức chị yếu chị chưa tạo động lực làm việc cho nhân viên. Chị chưa quen với vai trò người phụ trách vấn đề nhân sự. Chị không hiểu làm quản lý nguồn nhân lực cải thiện tình hình công ty thấy lập kế hoạch nguồn nhân lực. Chị đồng ý với triết lý công ty cho nguồn nhân lực liên quan đến sản xuất chức nên hạn chế việc tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo toán thù lao cho nhân viên. Công ty có 305 nhan viên 90% số hợp đồng tạm thời, 80 % nhân công nữ. Các nhân công nhìn chung tỏ thỏa mãn (có thể thấy mức độ tương đối nhỏ tháy đổi nhân công, trung bình 1% năm). Công nhân làm việc chăm giừo, họ hoàn toàn thoải mái với điều kiện sản xuát dây chuyền tạo không khí làm việc tổ nhóm tinh thần đồng đội. Việc quản lý thực theo mục tiêu định hướng theo kết sản xuấ cố định. Thực tế nhà qunả lý thực thụ ban giám đốc. Lãnh đạo tổ nhóm quản lý chức nhân viên hợp đồng. Đến việc đào tạo công ty hướng vào dạy kỹ cần thiết để tạo thuận lợi cho sản xuất. Các công nhân dạy cách sử dụng máy móc số công nhân luân chuyển công việc đến xưởng khác để làm quen với chức riêng biêtn công ty. Các khóa đào tạo phát triển bên dành cho phó giám đốc. Tuy nhiên công ty chưa phân tích nhu cầu đào tạo, không đào tạo riêng cho lãnh đạo nhóm quỹ cho đào tạo phát triển. Phát triển nhân viên chủ yếu bao gồm đánh giá hàng tháng kãnh đạo nhóm cá phó 13 giánm đốc chịu trách nhiệm phận đó. Trong suốt thời gian làm việc với công ty nhân viên không vạch rõ đường hướng làm việc không thấy điều tương lai họ làm việc với công ty. Việc trả lương dựa suất. Khi ký hợp đồng với khách hanhd ban giám đốc xác định phần chi phí trả công lao động, thương 8-10% trị giá hoạt động. Số tiền sau chia theo số lượng đơn vị sản phẩm, kết nhân viên trả khoản tiền lương cố định cho sản phẩm làm ra. Công ty trả thêm 15% vào tiền lương công bảo hiểm xã hội cho nhân viên hợp đồng với thời hạn kéo dài tháng. Công ty cố gắng cải thiện điều kiện sống làm việc cho người lao động. Câu hỏi: 1. Trách nhiệm hoạt động chị Phụng gì? Hãy nêu trách nhiệm hoạt động phù hợp với chức quản lý nguồn nhân lực? 2. Những kỹ giúp chị Phụng quản lý hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực? Kiến thức kỹ chị thiếu? 3. Giả sử bạn vị trí đề xuất với chị Phụng tuyển trưởng phòng nhân sự. Bạn trình bày lợi ích để thuyết phục cho ý kiến mình?. Trả lời: 1.Trách nhiệm hoạt động chị Phụng gì?Hãy nêu trách nhiệm hoạt động phù hợp với chức quản lí nguồn nhân lực? Tình thể đặc trưng doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam, chức quản lý nguồn nhân lực không xác định rõ ràng chức nhiều người doanh nghiệp chịu trách nhiệm Trách nhiệm chị Phụng thuộc chức quản lí nguồn nhân lực tình là: chịu trách nhiệm vấn đề trả công trì quan hệ lao động Một số hoạt động quản lý nguồn nhân lực như: thu hút, tuyển chọn đào tạo quản lí phân xưởng anh Quang anh Hùng thực hiện. 2.Những kĩ giúp chị Phụng quản lý hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực ? Kiến thức chị thiếu? Các kĩ kĩ chị Phụng có mà người quản lí cần có để thựchiện chức quản lí nguồn nhân lực hiệu là:tính gây ảnh hưởng, kĩ giao tiếp mềm mỏng . Song bên cạnh chị thiếu kĩ quản lý nguồn nhân lực công ty. Đối với chị quản lí nguồn nhân lực có lẽ tuyển dụng, lựa chon trả công. Điềunày dẫn đến nhìn hạn chế quản lí người doanh nghiệp.Chị nên hiểu rõ vấn đề thiết lập hệ thống biện pháp quản lí nguồn nhân lực vai trò nhà quản lí . 3Gỉa sử bạn vị trí để đề xuất với chi Phụng tuyển thêm vị trí trưởng phòng nhân .Bạn trình bày lợi ích để thuyêt phục chị Để phát triển công ty cần có người phụ trách việc điều phối quan tâm đến biện pháp quản lí nguồn nhân lực.Do đó,việc tuyển thêm trưởng phòng nhân việc cần thiết,các lợi ích mang lại là: + trưởng phòng nhân hỗ trợ ban giám đốc thực lập kê hoạch nguồn nhân lực đảm bảo cho công ty có đủ số lượng conngười có khă trình độ thực họên mục tiêu công ty +trưỏng phòng nhân điều phối trình thiết lập chương trình biện pháp quản lí nguồn nhân lực công ty cho tất nhân viên công ty đối xử công bằng, giúp họ hiểu mục tiêu công ty họ nên chờ đợi từ công ty. +có trưởng phòng nhân thức giúp chị Phụng nhà quản lí khác công ty có nhiều thời gian để tập trung đạo chiến lược thực mục tiêu khác TÌNH HUỐNG 12: CÂU CHUYỆN VỀ CHIẾC LƯỚI VÀ HÀM RĂNG. Lão Tử người thông minh tài giỏi. Bữa nghe tin thầy giáo Thương Dung bị bệnh nặng, Lão Tử đến thăm mời thầy ăn chút để chống lại bệnh tật hiểm nghèo. Nhân lúc thầy giáo tỉnh, Lão Tử xin thầy cho ý kiến dạy bảo thêm cho đệ tử. Thương Dung thấy Lão Tử thông minh mà ham học, suy nghĩ sâu sắc nên mở rộng miệng cho Lão Tử xem hỏi: - Lưỡi ta không? + Thưa thầy, lưỡi Thầy ạ! -Thế ta không? + Thưa Thầy, không ạ! -Vậy anh có biết ta hỏi anh vấn đề có thâm ý không? Lão Tử trả lời: Thưa Thầy, Thầy già thọ, lưỡi lưỡi mềm, rụng hết cứng. Thưa Thầy, có phải không ạ? Thương Dung nghe Lão Tử trả lời vui vẻ nói: Đúng! Lý giải anh hoàn toàn xác. Lưỡi mềm mà lâu, cứng nên rụng hết . Đạo lý với lưỡi. Mọi việc, vạn vật thiên hạ cả. Câu hỏi: 1. Đây câu chuyện lưỡi. Nó có ý nghĩa sống tại? 2. Khi xử công việc kinh doanh, thương lượng, câu chuyện có giúp gì? 14 3. Ngụ ý câu chuyện có khác với thành ngữ xử “lạt mềm buộc chặt” không ? Tại sao? Trả lời: 1.Ý nghĩa xủa câu chuyện sống: Câu chuyện mang hàm ý giáo dục cách sử sống.Nó dậy cần phải mềm dẻo.linh hoạt nhận thức đánh giá việc .Trong sống có nhiều việc,tình dùng quyền lực,mệnh lệnh áp đặt mà giải được.Nếu biện pháp mà giải không lâu sau giống hàm rụng không nguyên vẹn.tuy nhiên bỏ qua vai trò hàm cách giải cứng rắn,có nguyên tắc để giải vấn đề nhanh hiệu hơn.Cách làm phù hợp với nhung tình cần đoán.Nhưng “chiếc lưỡi” có vai trò vô quan trọng.đó hình ảnh ẩn dụ cách giải tình phải linh hoạt dẻo ,cách làm giúp vượt qua nhữngkhó khăn sống mà làm tổn thương đến người khác chí làm cho họ ủng hộ giúp đỡ hoàn thành công việc cách dễ dàng hơn. 2.ý nghĩa câu chuyện việc kinh doanh,thương lượng là: Trong kinh doanh nhà quản trị thường dùng phong cách chuyên quền để quản lý nhân viên.phong cách thường mang lại hiệu cao so với phong cách dân chủ tự do.Tuy nhiên ncó mặt hạn chế định làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến tâm lý làm việc nhân viên, họ cảm thấy môi trường làm việc căng thẳng thiếu động viên qua tâm cấp trên,Câu chuyện lưỡi hàm học cho nhà trị chuyên quyền khắc phục hạn chế .Nhà quản trị cần phải biết khét hợp chuyên quyền kèm theo động viên khuyến khích.thuyết phục nhân viên để họ có tâm lý thoải mái làm việc.Có công việc đạt hiệu cao va môi trường làm việc bền vững lưỡi kia.Đặc biệt kinh daonh thương lượng chìa khoá để dẫn đến thành công. Thực tế cho thấy kinh tế ngày phát triển cạnh tranh diễn ngày gay gắt.trong nhiều trường hợp đối thủa cạnh trang dều mạnh cách giải tốt thương lượng va ftrong thực tế có công ty tập đoàn làm đem lại thành cao. 3.Ngụ ý câu chuyện giống câi thành ngữ “lạt mềm bựôc chặt”: Bởi đưa cách giải trước vấn đề phải mềm dẻo,linh hoạt Nó khẳng định vai trò tầm quan trọng cách ứng sử công việc sống,lưỡi mềm tồn lâu hàm răng,lạt mềm lại buộc chặt hơn. TÌNH HUỐNG 13: CHUYỆN NGỤ NGÔN VỀ CÁCH ĐÁNH GIÁ CON NGƯỜI. Con Cò Cạp vốn bơi, muốn băng qua hồ. Nó tìm đến conếch noi : “Anh Ếch à, xin anh vui lòng cõng qua hồ nhé” Ếch trả lời: “Rất săn sàng. Nhưng anh phải từ chối. Có thể anh chích vào tôi qua hồ”. “Nhưng lại làm vậy?” Bò Cạp nói: “Tôi chẳng có lợi ích chích anh cả. Anh chết chìm theo”. Mặc dù Êứch biết Cò Cạp giết chết trường hợp lý luận Bò Cạp thuyết phục. Ếch nghĩ trường hợp Bò Cạp giữ đuôi không phạm sai lầm. Thế Ếch đồng ý. Bò Cạp leo lên lừn Ếch chúng băng qua hồ. Đến hồ Bò Cạp cong đuôi chích vào Ếch. Ếch la lên “Tại anh lại chích tôi? Có lợi cho anh đau chết anh chìm theo”. “Tôi biết”, Bò Cạp trả lời chìm xuống hồ, “Nhưng Bò Cạp. Tôi phải chích anh. Đó năng” Câu hỏi: 1. Hãy bình luận câu chuyện trên. 2. Theo anh (chị), nhà quản trị giỏi cần đánh giá lực nhìn nhận chát nhân viên nào? Trả lời: 1. Hãy bình luận câu chuyện Ếch Bọ Cạp Câu chuyện Ếch Bọ Cạp tưởng chừng câu chuyện ngụ ngôn bình thường ếch bọ cạp, sâu xa câu chuyện học đánh giá người. Sau đọc xong câu chuyện đó, rút học sau : Bài học thứ : Bản chất người khó mà thay đổi được. Câu chuyện ngụ ngôn cho ta thấy chích Ếch Bọ Cạp chết, Bọ Cạp làm điều Bọ Cạp nói chìm xuống hố "Nhưng Bọ Cạp. Tôi chích anh. Đó năng". Bài học rút từ câu chuyện có vài người không thay đổi. Và bạn biết phải biết cách kỳ vọng hay đối xử với họ. Chấp nhận họ phải biết bảo vệ thân mình. Nếu yêu thương tin tưởng mù quáng hậu không tốt đẹp cho bên nào. Bài học thứ hai : Một số người không sợ chết kéo bạn chết Chúng ta thấy Bọ Cạp không sợ chết, Ếch hỏi "Tại anh lại chích tôi? Có lợi cho anh đâu chết anh chìm theo". Bọ Cạp thản nhiên trả lời " Tôi biết" Trong sống người vậy, có người biết chết kéo người khác vào chỗ chết họ làm họ vui sướng làm điều đó. Đó người không bình thường xã hội. Vì nên đánh giá người cách thận trọng xác trước định làm bạn giúp đỡ họ… 15 Bài học thứ ba : Ai nên biết bơi. Biết bơi việc nhỏ, thực tế người cần hiểu biết rộng, biết làm nhiều việc để không phụ thuộc vào người khác, tự làm việc không cần giúp đỡ ai. Như người độc lập tự chủ hơn…Không Bọ Cạp bơi phải Ếch phải chết. 2. Cách nhà quản trị đánh giá lực nhìn nhận chất nhân viên Một nhà quản trị giỏi cần phải biết đánh giá lực nhìn nhận chất nhân viên mà quản lý. Câu hỏi đặt nhà quản trị phải đánh giá nhìn nhận chất nhân viên nào. Theo nhà quản trị giỏi nhìn nhận đánh giá chất nhân viên vào biểu họ họ làm việc. Đồng thời thông qua đồng nghiệp người thân thiết với nhân viên doanh nghiệp cách để nhà quản trị đánh giá nhìn nhận chất nhân viên Một nhân viên công ty có lực chất riêng. Đôi lúc lý mà nhân viên lại làm hành động ảnh hưởng đến phát triển doanh nghiệp. Mặc dù họ biết việc làm sai họ làm chất họ. Theo câu chuyện ngụ ngôn nhà quản trị cần tỉnh táo sang suốt việc đánh giá nhân viên mình. Những biểu bề dôi che lấp chất bên người. Và điều nhà quản trị cần biết nhân viên suy nghĩ điều gì. Nhiều doanh nghiệp phải trả giá đắt nhà quản trị không đánh giá chất lực nhân viên kết doanh nghiệp bị phá sản. Một người có lực chưa người có chất tốt. Ngược lại người có chất tốt lại thiếu lực cần thiêt cho công việc. Điều quan trọng mà nhà quản trị phải nhớ không nên đánh giá cách thẳng thừng mà điều nhà quản trị phải làm cân lực chất nhân viên để thực mục tiêu chung doanh nghiệp. Đó mục tiêu cuối quản trị nhân sự. Còn cách đanh giá nhà quản trị giúp nhà quản trị đề phương hướng biện pháp cách thức để việc quản trị nhân taị doanh nghiệp đạt hiệu thực sự. TÌNH HUỐNG 15: MỌI NHÂN VIÊN PHẢI ĐI BÁN HÀNG. Một số người nói: “Đó kế hoạch điên rồ”, Bill Spencer tin gây “nổ tung thị trường”. Cách Marketing Bill: 500 người từ tất phòng ban huy động bắt buộc để bán hàng, từ nhân viên văn phòng, kế toán, thủ quỹ, thu ngân kỹ sư người cho có tý kinh nghiệm bán hàng. Quả Bill tiên đoán, họ tự khám phá tài bán hành mình. Tập đoàn Dupont (Mỹ ) với bề dày 20 năm, có mặt 70 quốc gia, chuyên hoạt động lĩnh vực dịch vụ, hóa chất, công nghiệp (công nghệ sạch). Dupont có mặt Việt Nam, nhà máy đặt khu Công nghiệp Sónh Thần 2. Năm 1985, công ty muốn thúc đẩy nhãn hiệu “Atron Army”, nhãn hiệu thảm lát sàn chế tạo từ sợi hóa học (có độ bền cao dễ giặt sạch). Bill Spencer, giám đốc tiếp thị lúc thấy trước phải cạn tranh khốc liệt với dòng sản phẩm loại thị trường nên ông vạch cách tiếp thị độc đáo mang lại thành công lớn. Sau nghiên cứu kỹ 500 thương nhân bán lẻ Dupont, ông phát công ty bán sản phẩm phương pháp bán chịu. Tập đoàn Dupont theo phương thức kinh doanh truyền thống: 85% tổng số bán trả tiền măt, việc toán tiền mặt ngày phổ biến. Cần phải có thay đổi. Rất nhiều người nghi ngờ tính khả thi chiến lược Bill Spencer vạch ra. Tuy nhiên, nhờ vào tài lãnh đạo tổ chức nên ông thực kế hoạch tốt. Ông làm công tác tư tưởng với 500 nhân viên chọn làm đại diện bán hàng, cung cấp khóa huấn luyện bán hàng, trợ giúp bán hàng khuyến khích họ, ý đồ Bill khiến nhân viên công ty hiểu khách hàng, hiểu hoạt động bán hàng hơn. Mặt khác chiêu tiếp thị độc đáo với ý nghĩa: “Mọi nhân viên Dupont lắng nghe khách hàng gần gũi với khách hàng”. Có nhiều câu chuyện vui xung quanh cách tiếp thị này. Bạn tưởng tượng anh kỹ sư hóa học gặp khách hàng nào? Kế hoạch bắt đầu thành công sau tuần lễ thực trở thành động lực thúc đẩy nhân viên Dupont làm việc tốt hơn. Trả lời: Mục đích chiên lược "mọi nhân viên phải bán hàng" Ban đầu nghe kế hoạch " nhân viên phải bán hàng" ta tưởng "một kế hoạch điên rồ" nhân viên trước vào làm việc vị trí họ qua khâu tuyển dụng, người nhận vào làm công ty mà họ có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu tuyển dụng nên bắt tất nhân viên từ nhân viên văn phòng, kế toán, thủ quỹ, thu ngân, cho ddens kĩ sư. Những người kinh nghiệm việc bán hàng mà phải bán hàng có lẽ kết không cao nhiều người số họ kĩ việc buôn bán hàng không đào tạo khiếu giao tiếp với khách hàng. Tuy nhiên, việc đào tạo phát triển nhân biết người có nhiều khả đặc biệt khác nhau, phần đào tạo mà nên, phần thân tự rèn luyện mà có được. họ đào tạo lĩnh vực cụ thể song lại có nhiều kĩ công việc khác, chí tốt lĩnh vực mà họ đào tạo. Vì cho họ bán hàng giúp nhiều người khám phá tài bán hàng mình. 16 Mặt khác, hoạt đọng doanh nghiệp nhằm mục đích phục vụ tốt nhu cầu khách hàng. Do đó, bắt tất nhân viên phải bán hàng tạo điều kiện cho họ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng từ xác định nhu cầu thực tế đối tượng khách hàng tạo nên sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng hơn. Ngoài ra, huy động toàn lực lượng nhân viên bán hàng cho khách hàng thấy quan tâm công ty tới khách hàng, giúp người tiêu dùng cảm thấy tầm quan trọng doanh nghiệp, cảm thấy tôn trọng từ yêu thích sản phẩm doanh nghiệp. Việc bán hàng giúp nhân viên thay đổi không khí làm việc, khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Môi trường làm việc khuyến khích họ sáng tạo sản phẩm phù hợp với đối tượng khách hàng. Việc bán hàng giúp nhân viên nhận thấy tầm quan trọng doanh nghiệp. Việc bán hàng giúp nhân viên có điều kiện tiếp xúc trực tiếp với nhiều tạo nên tinh thần đoàn kết nội công ty. Việc làm giúp nhà quản trị nhận thấy khả tiềm ẩn nhân viên, từ có sách thuyên chuyển công tác cho nhân viên phù hợp với khả họ. Việc làm giúp nhà quản lý có sách đãi ngộn phù hợp với khả nhân viên. Việc làm rầm rộ tạo ý khách hàng, kế hoạch khuếch trương sản phẩm doanh nghiệp tới người tiêu dùng. Tình huống: Cũng cty luyện kim khac, cty thép BT gặp khó khăn năm cuối thập kỷ 90. Trong họp giao ban Ban giám đốc, người nêu vấn đề lương bổng, họ cho lương bổng thấp nên không tạo tinh thần làm việc công nhân. Nhưng GĐ cty trả lời ông không quan tâm đến vấn đề đó, ông nhấn mạnh vấn đề nhiệm vụ phó GĐ phụ trách nhân sự. Các cán quản lý sau họp chưng hửng có ý kiến bất mãn. Được biết vị GĐ cty nguyên chuyên viên tài giỏi, HĐQT giao chức vụ GĐ cho ông với hy vọng tài chuyên môn ông giúp cho cty vượt qua giai đoạn khó khăn tài trầm trọng. Ban đầu việc có tiến triển, ông dùng ký thuật tài để giải đc nợ cty, vấn đề sâu xa ông k giải được. Là chuyên viên tài ông thường bối rối phải tiếp xúc đối mặt với người, ông thường dùng văn giấy tờ cho mệnh lệnh thị tiếp xúc trực tiếp với người. Ông người phó mặc vấn đề kế hoạch nhân cho cấp phó ông quan niệm tài quan trọng nhất. Mọi cố gắng cải tổ cty có nguy phá sản. Các quản trị viên cấp hợp tác, quan trị viên cao cấp không thống nhất. Câu hỏi thảo luận : 1. Theo bạn HĐQT lại bổ nhiệm vị GĐ ? Bạn có ý kiến việc ? 2. Qua tình bạn nhận xét hoạt động quản trị công ty ? 3. Giám đốc cty làm tốt chức chưa làm tốt chức ? 4. Nếu bạn cương vị GĐ cty BT bạn làm để phát triển cty ? TRả lời: 1. Đây thời kỳ khó khăn, kinh tế toàn cầu chững lại giai đoạn tới công ty chưa có kế hoạch phát triển mới. Vì kiểm soát chi phí, bao gồm lương bổng hàng đầu. Vậy chuyên gia giỏi tài chính, tầm nhìn thiên tài thích hợp để nắm công ty, giai này. 2. Không phải tất thông tin tập đoàn hay công ty công bố, cần phải hiểu công ty khó khăn, đối mặt với vấn đề liên quan đến tài chính. HR trường hợp cần truyền đạt thông điệp đến nhân viên, chia sẻ thời kỳ khó khăn. 3. Vị giám đốc làm tốt chức nhà quản lý, chưa tốt chức lãnh đạo. Ở việc lắng nghe động viên nhân viên. 4. Nếu lãnh đạo cao công ty cần nhắc nhở nhân viên chi phí hợp lý, khuyến khích động viên nhân viên chia sẻ khó khăn công ty giai đoạn khủng hoảng. Và phải có kế hoạch xem xét, điều chỉnh phúc lợi mức giới hạn đó. [...]... vậy Trả lời: Nhân lực là một nguồn lực quan trọng trong mọi tổ chức, công tác đãi ngộ nhân sự là một trong nhừng nộidung rất quan trọng của công tác quản trị nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến động lựclàm việc, khả năng sáng tạo của nhân viên và hơn hết trong thời buổi cạnh tranh gay gắt về nhân lực như hiện hay nó là yếu tố quyết đinh đến việc thu hút và giữ chân nhân viên có trình độ chuyên môn cao Công... người có bản chất tốt đôi khi lại thiếu năng lực cần thiêt cho công việc Điều quan trọng mà nhà quản trị phải nhớ là không nên đánh giá một cách thẳng thừng mà điều nhà quản trị phải làm là làm sao cân bằng giữa năng lực và bản chất của nhân viên để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp Đó mới là mục tiêu cuối cùng của quản trị nhân sự Còn cách đanh giá của nhà quản trị chỉ là căn cứ giúp nhà quản trị. .. nhà quản trị giỏi thì cần phải biết đánh giá đúng năng lực và nhìn nhận được bản chất của nhân viên mà mình quản lý Câu hỏi đặt ra là nhà quản trị phải đánh giá và nhìn nhận bản chất của nhân viên như thế nào Theo tôi thì nhà quản trị giỏi nhìn nhận và đánh giá bản chất của nhân viên căn cứ vào những biểu hiện của họ khi họ làm việc Đồng thời thông qua những đồng nghiệp những người thân thiết với nhân. .. vấn đề gì của quản trị nhân sự doanh nghiệp? Qua câu chuyện này,chúng ta rút ra được một nhận xét là kỹ tính như vậy là tốt Đức tính đó cần cho những nhà quản trị nhân sự của doanh nghiệp Nó lien quan đến tất cả những hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp Từ tuyển dụng nhận sự,bố trí và sử dụng nhân sự,đào tạo và phát triển nhân sự Đức tính đó là cần thiết để các nhà quản trị nhân sự có thể tạo... nêu trách nhiệm và hoạt động phù hợp với chức năng quản lí nguồn nhân lực? Tình huống này thể hiện một đặc trưng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, ở đó chức năng quản lý nguồn nhân lực không được xác định rõ ràng và chức năng này được nhiều người trong doanh nghiệp cùng chịu trách nhiệm Trách nhiệm của chị Phụng thuộc chức năng quản lí nguồn nhân lực trong tình huống này là: chịu trách nhiệm... động lực làm việc cho nhân viên Chị chưa quen với vai trò người phụ trách về vấn đề nhân sự Chị không hiểu làm thế nào quản lý nguồn nhân lực có thể cải thiện tình hình của công ty và thấy không phải lập kế hoạch nguồn nhân lực Chị đồng ý với triết lý của công ty cho rằng nguồn nhân lực chỉ liên quan đến sản xuất và do đó chức năng này chỉ nên hạn chế ở việc tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và thanh toán... trong việc đánh giá nhân viên của mình Những biểu hiện bề ngoài dôi khi che lấp đi cái bản chất bên trong cả mỗi con người Và điều nhà quản trị cần là biết được nhân viên của mình đang suy nghĩ điều gì Nhiều doanh nghiệp đã phải trả giá quá đắt vì nhà quản trị không đánh giá đúng bản chất và năng lực của nhân viên kết quả là doanh nghiệp bị phá sản Một người có năng lực chưa hẳn là người có bản chất... hệ lao động Một số hoạt động quản lý nguồn nhân lực như: thu hút, tuyển chọn và đào tạo được 2 quản lí phân xưởng là anh Quang và anh Hùng thực hiện 2.Những kĩ năng nào giúp chị Phụng quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực ? Kiến thức nào chị còn thiếu? Các kĩ năng và kĩ năng chị Phụng có được mà một người quản lí cần có để thựchiện chức năng quản lí nguồn nhân lực hiệu quả là:tính gây ảnh... Song bên cạnh đó chị còn thiếu về các kĩ năng quản lý nguồn nhân lực trong một công ty Đối với chị quản lí nguồn nhân lực có lẽ chỉ là tuyển dụng, lựa chon và trả công Điềunày dẫn đến cái nhìn hạn chế trong quản lí con người trong doanh nghiệp.Chị nên hiểu rõ hơn các vấn đề về thiết lập hệ thống và biện pháp quản lí nguồn nhân lực và vai trò của nhà quản lí 3Gỉa sử bạn đang ở vị trí để đề xuất với... nhà quản trị nhận thấy được khả năng tiềm ẩn của các nhân viên, từ đó có các chính sách thuyên chuyển công tác cho các nhân viên phù hợp với khả năng của họ Việc làm này giúp nhà quản lý có nhưng chính sách đãi ngộn phù hợp với khả năng của từng nhân viên Việc làm rầm rộ này sẽ tạo sự chú ý của khách hàng, nó như là một kế hoạch khuếch trương sản phẩm của doanh nghiệp tới người tiêu dùng Tình huống: . Cách nhà quản trị đánh giá năng lực và nhìn nhận bản chất của nhân viên Một nhà quản trị giỏi thì cần phải biết đánh giá đúng năng lực và nhìn nhận được bản chất của nhân viên mà mình quản lý tác quản trị nhân sự của công ty này không đảm bảo về chất lượng, thiếu những nhà quản trị chuyên môn nên chỉ quản trị trên phương pháp chung không đi sâu vào chuyên môn. Do công ty đã có quá. mục tiêu cuối cùng của quản trị nhân sự. Còn cách đanh giá của nhà quản trị chỉ là căn cứ giúp nhà quản trị đề ra phương hướng biện pháp và cách thức để việc quản trị nhân sự taị doanh nghiệp