Đang tải... (xem toàn văn)
Đề tài “ Một số biện pháp nhằm nâng cao mức độ thõa mãn nhu cầu của người lao động tại Công ty Uni – President Việt Nam” đã phần nào thể hiện được tầm quan trọng của việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời qua quá trình phân tích ta thấy Công ty đã đạt được nhiều thành công trong hệ thống thỏa mãn nhu cầu người lao động như: cách tính lương và trả lương tương đối công bằng, đáp ứng tương đối đầy đủ các khoản trợ cấp và bảo hiểm, đồng thời các nhân tố điều kiện làm việc, điều kiện y tế và an toàn lao động, máy móc thiết bị dụng cụ làm việc của Công ty đều được phục vụ khá đầy đủ và thuận tiện.Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn những hạn chế ảnh hưởng không nhỏ đến việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động trong công việc và cần được bổ sung để hoàn thiện công tác thỏa mãn nhu cầu như: Chính sách tiền lương còn chưa công bằng và hợp lý vì một số khoản trợ cấp chưa được đầy đủ. Cách tính lương chưa dựa vào mức độ cống hiến của mỗi cá nhân mà chỉ dựa vào những vị trí ngang nhau để áp dụng cách tính lương giống nhau. Ngoài ra, phương tiện thanh toán lương cho người lao động còn nhiều bất cập vì gây nhiều khó khăn cho họ trong việc nhận lương qua hệ thống máy ATM Phân công công việc chưa hợp lý đối với trình độ chuyên môn của họ để tạo ra tính thách thức cao trong công việc Vai trò của công đoàn chưa thể hiện rõ trong việc chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động Mối quan hệ giữa nhân viên với các đồng nghiệp và giữa nhân viên với các nhà lãnh đạo chưa được tốt Cơ hội thăng tiến cho nhân viên thấp và một số cho rằng hầu như không có cơ hội thăng tiến. Công tác đào tạo nhân viên chưa được đầu tư và quan tâm đúng mức Chưa áp dụng hệ thống đánh giá kết quả làm việc của người lao động tại Công ty Bữa ăn giữa ca của người lao động chưa thật sự tốt vì nhà ăn chưa được vệ sinh và thức ăn chưa được đa dạng Không gian làm việc của người lao động còn nhiều tiếng ồn Vì vậy để nâng cao sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động trong công việc hiện tại trước hết Công ty cần xây dựng những biện pháp cụ thể đối với từng nhân tố.
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ THỎA MÃN NHU CẦU CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY UNI – PRESIDENT VIỆT NAM KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế ĐTTT – TTTH Điều tra thực tế tính tốn tổng hợp BP Bộ phận KCB Khám chữa bệnh UNI – PRESIDENT VN Công ty TNHH UNI – PRESIDENT Việt Nam v DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Kết Quả Kinh Doanh Những Năm Gần Đây Bảng 2.2.Trình Độ Chun Mơn Dự Kiến Tuyển Kỳ Sau Bảng 3.1 :Phân Loại Mẫu Điều Tra .24 Bảng 4.1 Mong Đợi Của nhân viênTừ Công Ty 39 Bảng 4.2 Đánh Giá Của Nhân Viên Về Không Gian Làm Việc 40 Đánh giá 40 Nhân viên trực tiếp 40 Nhân viên gián tiếp 40 Số lao động 40 Tỷ lệ(%) 40 Số lao động 40 Tỷ lệ(%) 40 Hài lòng 40 28 40 52,81 40 22 .40 66,66 40 Tạm chấp nhận 40 12 .40 22,75 40 .40 18,18 40 Khơng hài lịng 40 13 .40 vi 24,44 40 .40 15,16 40 Tổng cộng .40 53 .40 100 40 33 .40 100 40 Bảng 4.3 Đánh Giá Của Cơng Nhân Viên Về Cách Tính Lương Trả Lương (Hoặc Thưởng Phạt) 40 Đánh giá 40 Nhân viên trực tiếp 40 Nhân viên gián tiếp 40 Số lao động 41 Tỷ lệ(%) 41 Số lao động 41 Tỷ lệ(%) 41 Thỏa mãn 41 25 .41 47,17 41 21 .41 63,64 41 Không thỏa mãn 41 28 .41 52,83 41 12 .41 36,36 41 Tổng cộng .41 53 .41 100 41 33 .41 100 41 Bảng 4.4 Những Điều Cơng Nhân Viên Chưa Hài Lịng Về Cách Tính Lương Trả Lương (Hoặc Thưởng Phạt) 41 Đánh giá 41 Nhân viên trực tiếp 41 Nhân viên gián tiếp 41 Số lao động 41 Tỷ lệ(%) 41 Số lao động 41 Tỷ lệ(%) 41 Lương thấp 41 26 .41 49,07 41 17 .41 51,52 41 Ít có thưởng phạt khơng cơng 41 13 .41 24,52 41 .41 vii 21,21 41 Cách tính lương chưa hợp lý 41 14 .41 26,41 41 .41 27,27 41 Tổng cộng .41 53 .41 100 41 33 .41 100 41 Bảng 4.5 Đánh giá trang thiết bị máy móc dụng cụ làm việc 41 Đánh giá 41 Nhân viên trực tiếp 41 Nhân viên gián tiếp 41 Số lao động 41 Tỷ lệ(%) 41 Số lao động 41 Tỷ lệ(%) 41 Hài lòng 41 37 .41 69,80 41 16 .41 48,48 41 Khơng hài lịng 41 16 .41 30,20 41 17 .41 51,52 41 Tổng cộng .41 53 .41 100 41 33 .41 100 41 Bảng 4.6 Đánh Giá Về Thời Gian Làm Việc Nghỉ Ngơi Của Người Lao Động 42 Đánh giá 42 Nhân viên trực tiếp 42 Nhân viên gián tiếp 42 Số lao động 42 Tỷ lệ(%) 42 Số lao động 42 Tỷ lệ(%) 42 Hợp lý 42 41 .42 77,35 42 31 .42 93,93 42 Không hợp lý 42 12 .42 22,65 42 viii .42 6,07 42 Tổng cộng .42 53 .42 100 42 33 .42 100 42 Bảng 4.7 Đánh Giá Về Điều Kiện Y Tế, An Toàn Lao Động Bảo Hộ Lao Động 42 Đánh giá 42 Nhân viên trực tiếp 42 Nhân viên gián tiếp 42 Số lao động 42 Tỷ lệ(%) 42 Số lao động 42 Tỷ lệ(%) 42 Tốt 42 .42 13,20 42 .42 15,15 42 Tệ 42 .42 9,45 42 .42 3,04 42 Bình thường 42 41 .42 77,35 42 27 .42 81,81 42 Tổng cộng .42 53 .42 100 42 33 .42 100 42 Bảng 4.8 Đánh Giá Về Các Chính Sách Trợ Cấp, Chế Độ BHXH, BHYT 43 Đánh giá 43 Nhân viên trực tiếp 43 Nhân viên gián tiếp 43 Số lao động 43 Tỷ lệ(%) 43 Số lao động 43 Tỷ lệ(%) 43 Thỏa mãn 43 25 .43 47,16 43 28 .43 84,85 43 Tương đối thỏa mãn 43 13 .43 ix 24,52 43 .43 9,09 43 Không thỏa mãn 43 15 .43 28,32 43 .43 6,06 43 Tổng cộng .43 53 .43 100 43 33 .43 100 43 Bảng 4.9 Đánh giá bữa ăn ca .43 Đánh giá 43 Nhân viên trực tiếp 43 Nhân viên gián tiếp 43 Số lao động 43 Tỷ lệ(%) 43 Số lao động 43 Tỷ lệ(%) 43 Ngon 43 .43 11,32 43 .43 9,09 43 Không ngon .43 16 .43 30,18 43 .43 27,28 43 Tạm 43 31 .43 58,50 43 21 .43 63,63 43 Tổng cộng .43 53 .43 100 43 33 .43 100 43 Bảng 4.10 Đánh Giá Mối Quan Hệ Giữa Những Đồng Nghiệp 44 Đánh giá 44 Nhân viên trực tiếp 44 Nhân viên gián tiếp 44 Số lao động 44 Tỷ lệ(%) 44 Số lao động 44 Tỷ lệ(%) 44 Thường quan tâm giúp đỡ 44 x 36 44 67,92 44 29 .44 87,88 44 Không để ý đến 44 .44 5,66 44 - .44 - .44 Chỉ phối hợp công việc 44 .44 11,33 44 .44 6,06 44 Thỉnh thoảng có xích mích .44 .44 15,09 44 .44 6,06 44 Tổng cộng .44 53 .44 100 44 33 .44 100 44 Đánh giá 44 Nhân viên trực tiếp 44 Nhân viên gián tiếp 44 Số lao động 44 Tỷ lệ(%) 44 Số lao động 44 Tỷ lệ(%) 44 Đối xử thân thiết thoải mái .44 18 44 33,96 44 15 .44 45,45 44 Rất nghiêm khắc 44 14 .44 26,42 44 .44 6,06 44 Tôn trọng nhân viên 44 .44 15,09 44 .44 15,15 44 Đánh giá không công 44 13 .44 24,53 44 11 .44 xi 33,34 44 Tổng cộng .44 53 .44 100 44 33 .44 100 44 Nguồn tin: ĐTTT – TTTH 44 Bảng 4.12 Ý Kiến Đánh Giá Của Nhân Viên Về Vai Trò Của Cơng Đồn 45 Đánh giá 45 Nhân viên trực tiếp 45 Nhân viên gián tiếp 45 Số lao động 45 Tỷ lệ(%) 45 Số lao động 45 Tỷ lệ(%) 45 Thỏa mãn 45 10 45 18,86 45 13 .45 39,40 45 Tương đối thỏa mãn 45 .45 15,09 45 10 .45 30,30 45 Không thỏa mãn 45 21 .45 39,62 45 .45 15,15 45 Hồn tồn khơng thỏa mãn .45 14 .45 26,43 45 .45 15,15 45 Tổng cộng .45 53 .45 100 45 33 .45 100 45 Bảng 4.13 Cảm Nhận Của Công Nhân Viên Về Sự Đánh Giá Kết Quả Làm Việc Của Công Ty 46 Đánh giá 46 Nhân viên trực tiếp 46 Nhân viên gián tiếp 46 Số lao động 46 Tỷ lệ(%) 46 Số lao động 46 Tỷ lệ(%) 46 Hợp lý 46 xii 12 46 22,64 46 13 .46 39,39 46 Công .46 .46 16,98 46 .46 3,04 46 Chưa hợp lý .46 18 .46 33,96 46 .46 24,24 46 Chưa công 46 14 .46 26,42 46 11 .46 33,33 46 Tổng cộng .46 53 .46 100 46 33 .46 100 46 Bảng 4.14 Đánh Giá Của Nhân Viên Về Khả Năng Thăng Tiến Của Họ Trong Công Ty 46 Đánh giá 46 Nhân viên trực tiếp 46 Nhân viên gián tiếp 46 Số lao động 46 Tỷ lệ(%) 46 Số lao động 46 Tỷ lệ(%) 46 Cao 46 46 11,32 46 .46 12,15 46 Thấp 46 13 .46 24,52 46 .46 7,06 46 Bình thường 46 25 .46 47,18 46 24 .46 73,73 46 Không có khả 46 .46 16,98 46 xiii Đánh giá Cao so với công việc Thấp so với công việc Tương đương so với công việc Tổng cộng Nhân viên trực tiếp Nhân viên gián tiếp Số lao động Tỷ lệ(%) Số lao động Tỷ lệ(%) 13 24,52 13 41,36 7,55 8,14 36 67,93 17 50,50 53 100 33 100 Nguồn tin: ĐTTT – TTTH Nhìn vào kết điều tra bảng 4.16 tỷ lệ nhân viên hai khối trực tiếp gián tiếp đánh giá tương đương so với công việc chiếm tỷ lệ áp đảo (lần lượt 67,93% 50,45%) Riêng khối gián tiếp thỏa mãn so với khối trực tiếp có tới 41,36% cho lực họ cao so với yêu cầu công việc Điều giải thích tất nhân viên khối văn phịng có trình độ từ trung cấp, cao đẳng, đại học trở lên nên việc xử lý giải công việc họ thuận lợi khối trực tiếp Đối với cơng nhân họ cảm thấy thỏa mãn lực họ đáp ứng tương đương so với u cầu cơng việc điều có phân cơng, bố trí cơng việc hợp lý Công ty dành cho người lao động 4.6.3 Đánh giá chung mức độ thỏa mãn hệ thống nhu cầu người lao động công ty Uni – President Với kết thu thập nhận thấy đa số nhân viên khơng có bất mãn hay khơng tán thành với hệ thống đáp ứng nhu cầu Công ty, nhiên tỷ lệ cơng nhân viên hài lịng hay thỏa mãn với hệ thống có tỷ lệ khơng cao Cụ thể như: - Có tỷ lệ khơng nhỏ công nhân viên cho điều kiện làm việc (không gian làm việc, thời gian làm việc nghỉ ngơi, bữa ăn ca) không tốt làm ảnh hưởng đến hiệu làm việc họ - Chính sách trả lương, thưởng phạt Cơng ty cịn tồn số vấn đề làm cho phận công nhân viên cảm thấy chưa thỏa mãn như: Tỷ lệ tiền lương quy định chưa thật cụ thể nhằm thể cách công mức độ cơng hiến, tính hiệu q trình làm việc người lao động 48 Người lao động gặp nhiều khó khăn việc chi trả tiền lương qua thẻ ATM họ thường phải chờ lâu mà nguy cắp máy hỏng hay xảy Cơng ty chưa có sách phụ cấp thâm niên cho lao động làm lâu trợ cấp độc hại cho công nhân làm việc mơi trường khơng có lợi cho sức khỏe Cơng nhân cịn phàn nàn lương họ thấp số lỗi áp dụng mức phạt chưa hợp lý - Một số người lao động cảm thấy chưa hài lịng điều kiện máy móc thiết bị dụng cụ công ty - Đa số người lao động cho người quản lý đối xử thân thiện thoải mái với nhân viên nghiêm khắc, có phận người lao động đánh giá người quản lý chưa cơng họ - Vai trị cơng đồn chưa thể rõ nét cho cịn phụ thuộc nhiều vào Cơng ty mặt tài Ngoài ra, hoặt động chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho công nhân viên chưa thật mạnh mẽ - Phần lớn người lao động cảm thấy chưa hài lòng việc đánh giá kết làm việc họ Những người làm việc đạt hiệu cao chưa quan tâm mức điều kéo dài dẫn đến bất mãn người lao động - Phần lớn người lao động cho lực họ tương đương so với yêu cầu công việc, tỷ lệ nhân viên khối gián tiếp cho khả họ cao so với yêu cầu cơng việc Chính mà số nhân viên văn phịng khơng cảm thấy thỏa mãn nhu cầu chứng tỏ khả học hỏi rèn luyện ngày tiến 4.7 Một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ thõa mãn nhu cầu người lao động công ty Uni – President 4.7.1 Đối với nhu cầu sinh tồn a) Khơng gian làm việc 49 Hiện khơng gian làm việc nhân viên trực tiếp gián tiếp thống đầy đủ ánh sáng, cơng nhân viên cịn cảm thấy chưa hài lịng Vì khối trực tiếp Cơng ty nên đầu tư vào hệ thống máy móc để giảm bớt tiếng ồn cho người lao động họ phải làm việc liên tục môi trường nhiều tiếng ồn có nguy mắc bệnh tai làm cho họ mệt mỏi stress nhiều sau làm Công ty nên điều động công nhân vệ sinh làm vệ sinh nhà khu vực kho xưởng sản xuất vào đầu làm việc buổi, làm công nhân cảm thấy bắt đầu buổi làm việc với khơng khí lành tạo cho họ động lực làm việc cao đồng thời đạt suất cao Ngồi Cơng ty nên xem xét để mở rộng nhà vệ sinh phục vụ cho nhân viên để tránh gây tượng tải Bên cạnh người quản lý nên nhắc nhở nhân viên trao đổi với phòng làm việc nên giữ âm lượng vừa phải, tránh gây ồn làm ảnh hưởng không tốt đến đồng nghiệp xung quanh b) Cách tính lương hình thức trả lương (hoặc thưởng phạt) Đối với nhân viên trực tiếp sản xuất gián tiếp Cơng ty nên xem xét điều chỉnh mức lương phù hợp điều góp phần ổn định đời sống nhân viên trước tác động bão giá hoàn cảnh nay, đồng thời giúp nhân viên giảm bớt lo âu chi phí sinh hoặt tạo điền kiện cho họ hăng say lao động để đạt suất cao Ngồi ra, Cơng ty nên ban hành sách trợ cấp cho lao động làm việc điều kiện môi trường lợi cho sức khỏe trợ cấp thâm niên cho người làm việc lâu năm nhằm đảm bảo tính cơng cách tính lương để kích thích họ làm việc Hiện cơng nhân viên cịn gặp nhiều khó khăn việc lãnh lương qua máy ATM nên Cơng ty cho lắp đặt máy ATM nội Công ty để thuận tiện cho người lao động lãnh lương nhanh chóng tránh tình trạng cấp xảy 50 Bên cạnh việc tính lương cho nhân viên cần xét đến mức độ cơng hiến, tính hiệu làm việc người lao động thông qua việc cấp thiết xây dựng hệ thống đánh giá lực kết công việc người lao động Công ty cần xây dựng hệ thống trả lương cho phù hợp, tạo nên động lực công ý thức nhân viên Để xây dựng hệ thống lương nhà quản trị nên cơng bố cách rộng rãi cách tính lương cá nhân cho nhiều người, để họ khơng phải thắc mắc, lo lắng, ngồi có thay đổi cấu tiền lương thiết nên cho người lao động biết 4.7.2 Đối với nhu cầu an toàn a) Điều kiện y tế, an toàn lao động bảo hộ lao động Quy định việc mặc đeo dụng cụ bảo hộ lao động Cơng ty cịn lỏng lẽo Việc chấp hành quy định an toàn bảo hộ lao động số công nhân chưa triệt để Vì Cơng ty cần thực nghiêm khắc theo quy định an toàn lao động bảo hộ lao động đề từ đầu để tạo nề nếp Công ty đảm bảo an tồn, sức khỏe cho cơng nhân Ngồi ra, Cơng ty nên trọng đến cơng tác chăm sóc sức khỏe cho người lao động việc đầu tư thêm trang thiết bị y tế mới, mua thêm giường bệnh bổ sung số thuốc đặc trị cho người lao động Các cán y tế cần tập huấn nâng cao nghiệp vụ cứu chữa chỗ bồi dưỡng thêm kiến thức phương thức điều trị y khoa b) Các sách trợ cấp – BHXH – BHYT Hiện có số cơng nhân chưa hiểu qui định sách trợ cấp – BHXH – BHYT, Cơng ty nên tổ chức buổi phổ biến thông tin cho người lao động hiểu rõ qui định điều khoản sách trợ cấp – BHYT – BHXH năm lần Việc làm khơng giúp ích cho người lao động tự bảo vệ quyền lợi mà cịn làm cho họ cảm thấy Công ty quan tâm đến lợi ích họ, từ làm cho họ cống hiến gắn bó với Cơng ty lâu dài c) Bữa ăn ca 51 Hiện tại,môt số người lao động khối gián tiếp trực tiếp cảm thấy chưa thỏa mãn bữa ăn ca Việc tổ chức nhà ăn gây nhiều điều chưa hài lịng cơng nhân viên, khơng đảm bảo cho cơng nhân viên phục hồi lại khả làm việc tốt Do cần thiết có cải thiện sau: - Vệ sinh nơi nhà ăn Ở nhà ăn cần vệ sinh nhà, bàn ghế đồ vật phục vụ trình ăn uống muỗng, đũa, bình uống nước…vì chúng yếu tố tác động đến cảm xúc người, chúng thật sáng bóng tạo cho người ấn tượng ban đầu thật tốt, từ tạo cảm giác thoải mái nơi họ Ngoài nhà ăn cần lắp đặt thêm vài quạt trần để làm cho không khí trở nên mát mẻ hơn, tạo cảm giác sảng khoái cho người lao động dùng bữa - Trang trí nhà ăn Cần sơn lại màu sơn nhà ăn màu sơn cũ Ngồi màu sơn trang trí nhà ăn, việc xen xanh vào nhà ăn góp phần làm giảm căng thẳng cho người lao động Cơng ty tiến hành với vài cách trang trí sau: Treo lẳng xanh hoa xung quanh cửa sổ Để chậu xen kẽ với bàn ăn xung quanh cột, cách trang trí tác động trực tiếp đến thị giác nhân viên cần có khơng gian thật rộng Trang trí bàn có bình hoa nhỏ bàn hồ cá nhỏ Cách trang trí phù hợp với Cơng ty khơng chiếm khơng gian lớn - Cải thiện bữa ăn Món ăn cần thay đổi liên tục khơng tạo nhàm chán cho cơng nhân viên, ngồi cần thay đổi cách thức nấu ăn cho hợp vị với đa số người lao động để họ cảm thấy hài lòng sau dùng bữa 4.7.3 Đối với nhu cầu giao tiếp a) Mối quan hệ đồng nghiệp Vẫn số người lao động có xích mích, căng thẳng với đồng nghiệp Theo trực tiếp nhân viên lý xảy tượng họ chưa nắm rõ trách nhiệm quyền hạn Vì trước triển khai 52 sản xuất, giao việc cho phịng ban, nhà lãnh đạo nên có họp với trưởng phòng để lấy ý kiến, nhà lãnh đạo nên phân cơng thật chi tiết đến phòng ban về: - Nhiệm vụ họ, phịng ban họ ? - Kế hoặch sản lượng giao cho họ - Họ phải làm nao để hồn thành cơng việc, quyền hạn họ ? - Kết công việc họ không chấp nhận ? - Thời gian để họ hồn thành cơng việc ? - Họ phải phối hợp với phận ? Thực điều này, nhà lãnh đạo tạo rõ ràng trách nhiệm quyền hạn người, tránh lầm lẫn, đẩy trách nhiệm cho người lao động Ngoài để tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc, trao đổi với nhằm nâng cao tính đồn kết họ, ban giám đốc Công ty cần thường xuyên tổ chức thêm buổi sinh hoặt tinh thần tổ chức thi thể thao, buổi giao lưu văn nghệ, buổi họp mặt nhóm, tổ, chuyến du lịch picnic… b) Mối quan hệ nhân viên với nhà quản lý Qua kết khảo sát bảng 4.11 tỷ lệ nhân viên nhận xét cấp quản lý họ tương đối chưa tạo cho họ bị bất mãn cách quản lý, nhà quản lý có nghiêm khắc cơng việc điều cần thiết phong cách lãnh đạo việc đánh giá nhà quản lý không công việc đánh giá nhân viên (chưa xét nguyên nhân việc người quản lý hay nhận xét chủ quan nhân viên) thật cần lưu ý đến mối quan hệ, hiểu biết chia sẻ nhân viên với nhà quản lý ? Vì người quản lý phải người chủ động việc tiếp xúc với nhân viên mình, thơng qua hội ngồi chung bàn ăn với nhân viên, chủ động tìm hiểu, chủ động gợi chuyện cho nhân viên tự bày tỏ tâm tư nguyện vọng họ, thường xuyên đến thăm hỏi nhân viên lúc làm việc tất dịp khác Nhưng quản lý cần ý đừng giao tiếp hình thức, đừng làm cho nhân viên có cảm giác sợ hãi, rụt rè, khơng thoải mái giao tiếp với tâm trạng sợ hãi, rụt rè quản lý thu nhận thơng tin khơng xác nhân viên mà cịn tạo thêm khoảng cách với họ 53 Trong trình giao tiếp với nhân viên có số nguyên tắc sau nhà quản lý cần lưu ý: - Loại trừ phiền hà nguyên tắc, giảm bớt bước phê chuẩn không cần thiết - Đừng quên lời hứa - Sử dụng hình thức phản hồi hợp lý - Hãy tin tính nhiệm nhân viên giao cho họ trách nhiệm rộng để họ có điều kiện sáng tạo tự chủ c) Vai trò cơng đồn Theo kết thăm dị bảng 4.12., nhìn chung cơng đồn thể chức vai trị việc chăm lo đời sống vật chất tinh thần, bảo vệ quyền lợi ích đáng người lao động Đồng thời cơng đồn trở thành cầu nối quan trọng người lao động Công ty việc giải tranh chấp mâu thuẫn hai bên Tuy nhiên, vai trị cơng đồn chưa thể thật rõ nét cơng đồn chưa thật hoặt động mạnh mẽ theo lời nhận xét nhân viên Vì để nâng cao tính hiệu quả, độc lập hoặt động tơi xin có đề nghị sau : - Nên quan tâm đến đời sống tâm lý người lao động (đặc biệt lao động nữ) thông qua việc liên kết với nhà tư vấn, tham vấn tâm sinh lý, tư vấn cho người lao động khó khăn, trắc trở mà họ gặp phải sống, làm việc…khi họ có nhu cầu - Cơng đồn kết hợp với Cơng ty tổ chức câu lạc kết bạn, câu lạc thể thao, văn nghệ…nhằm mục đích tạo mơi trường giao lưu người lao động với để họ giảm bớt căng thẳng sau ngày làm việc mệt nhọc - Thường xuyên tổ chức chuyến du lịch, tham quan, picnic… nhằm tạo điều kiện cho người lao động mở mang kiến thức giải tỏa tinh thần để họ quay trở lại làm việc với hiệu suất cao - Cơng đồn nên thành lập quĩ riêng thành viên tổ chức đóng góp để phần độc lập tài từ nâng cao hiệu hoặt động chất lượng hoặt động 54 Nếu cơng đồn thật có hoặt động bổ ích, lành mạnh chắn việc giữ chân công nhân viên để tránh biến động thường xuyên nhân lực việc nằm tầm tay, bên cạnh cịn giúp cơng nhân viên giảm stress hiệu nâng cao khả làm việc, suất làm việc cuối người hưởng lợi nhiều việc Công ty 4.7.4 Nhu cầu tôn trọng a) Việc đánh giá kết làm việc cá nhân, tập thể Theo thăm dò bảng 4.13 phần lớn người lao động khơng thỏa mãn với việc đánh giá kết làm việc cá nhân, tập thể tình trạng kéo dài khơng có lợi cho Cơng ty người lao động khơng cịn thiết tha phấn đấu hăng say làm việc nữa, tất nhiên điều ảnh hưởng đến hiệu suất nhân viên Vì điều cần thiết cấp bách Công ty nên tiến hành áp dụng hệ thống đánh giá kết làm việc nhân viên Việc làm khơng hồn tồn có nghĩa phân loại nhân viên để khiến cho nhân viên không đạt yêu cầu phải mà sở để tiến hành khen thưởng rà sốt thực lực nhân viên để đưa định bố trí người hợp lý cho phận Ngồi Cơng ty cần cải tiến cách thức hình thức khen thưởng lời khen chân thành nhà lãnh đạo nhân viên vơ quan trọng, khen thưởng người lao động nhà quản lý Công ty cần ý đến vấn đề sau: - Công ty nên thiết kế phần thưởng kèm với tiêu phần đấu như: suất tháng cá nhân hay nhóm, tiết kiệm ngun vật liệu nhóm…vì làm người lao động không ỉ lại nỗ lực phấn mà hình thức thưởng cịn thơng lệ, vào dịp lễ hay tết âm lịch thưởng khoản thưởng gần chức danh giống nhau, chưa có vào mức độ đóng góp người lao động - Nhà quản trị nên thiết kế phần thưởng nằm khả người muốn đạt nó, để họ tin nỗ lực họ đạt Nếu nhà quản trị thiết kế phần thưởng sức nhân viên, họ dễ nản lịng Đồng thời, khơng nên thiết kế phần thưởng thấp làm thách thức trí thơng minh, sáng tạo, nỗ lực thân người lao động 55 - Tính bất ngờ phần thưởng: phải thiết kế cho phần thưởng mang tính bất ngờ, khơng tiên đốn tạo hứng thú có tác động tốt phần thưởng đặn chúng chẳng có tác dụng - Những người khen thưởng họ hãnh diện, tự hào so sánh với người Cơng ty, điều địi hỏi khen thưởng phải cơng bố cho người biết thành tích phần thưởng kèm Vì hệ thống khen thưởng phải có thơng tin phản hồi, loan báo tin kể chiến công nhỏ bé (nên thưởng loan tin nhiều) - Nên sử dụng phần thưởng không dùng tiền phần thưởng sau: Thưởng cho họ tự chủ nhiều muốn tăng tính tự chủ phải tăng trách nhiệm có biện pháp kiểm tra Cảm ơn nỗ lực đóng góp cá nhân Bổ sung thêm phương tiện để họ làm việc tốt tặng trang thiết bị làm việc, sách tư liệu hay tham gia khóa đào tạo… Thay phần thưởng việc đáp ứng yêu cầu nhân viên Một cử vỗ vai khen ngợi bữa liên hoan đề bạt thăng chức b) Cập nhật thông tin cho nhân viên Nhân viên thường thích tham gia cách tồn diện vào hoặt động doanh nghiệp họ quan tâm tới việc hay báo cáo liên quan đến cơng việc họ Với vai trị nhà lãnh đạo, tác giả nghĩ nhà quản lý giúp họ nắm bắt bước phát triển doanh nghiệp 4.7.5 Đối với nhu cầu tự khẳng định a) Cơ hội thăng tiến Đối với nhiều nhân viên, yếu tố hấp dẫn cơng việc khơng mức lương mà hội thăng tiến, giao trọng trách quan trọng nhiều người kính nể Để cơng tác thực tốt Công ty nên lập hồ sơ, lưu lại thành tích cá nhân, tập thể để làm sở cho việc đề bạt sau Phải cho nhân viên biết thành mà họ đạt với lực ảnh hưởng đến hội thăng tiến sau Bộ phận nhân nên chủ động 56 việc đánh giá tồn nhân viên Cơng ty đồng thời cơng khai tiến cử người có thành tích đóng góp xuất sắc cho phát triển chung Công ty lên Ban Giám Đốc xét duyệt để bổ nhiệm họ vào vị trí quản lý chủ chốt b) Sự sáng tạo thách thức công việc Công ty cần tạo hội phát triển cho nhân viên để họ có điều kiện học hỏi trau dồi kỹ nghề nghiệp Để thực tốt điều Công ty cần: - Luân chuyển, mở rộng cơng tác: người lao động có thời gian làm việc định đó, nhà quản trị nên điều chuyển người sang làm cơng việc khác có mức độ phức tạp tương tự để kích thích sáng tạo, say mê cơng việc họ - mà họ tiếp tục làm cơng việc cũ chẳng có được, nhằm tránh nhàm chán công việc từ người lao động - Cung cấp thông tin huấn luyện nhân viên để họ phát huy lực - Khuyến khích giúp đỡ nhân viên tiếp cận với hội phát triển lực cá nhân - Bên cạnh đó, tìm cách tổ chức nhiều thi khác để nâng cao khám phá, tìm tịi học hỏi sáng tạo công việc người lao động Muốn thế, trước hết, nhà lãnh đạo họp tổ trưởng trình bày ý tưởng với họ, sau đề nghị họ đóng góp ý kiến sau triển khai chương trình khả thi c) Năng lực so với cơng việc Theo kết thăm dị bảng 4.16., đa số nhân viên cảm thấy lực họ tương đương so với công việc , số khác (đặc biệt nhân viên gián tiếp) cảm thấy lực họ cao so với yêu cầu công việc Sở dĩ xảy tình trạng phân cơng bố trí cơng việc Cơng ty dành cho người lao động chưa thật hợp lý Nếu tình trạng kéo dài làm cho người lao động giảm tinh thần say mê cơng việc, khơng có tính sáng tạo, nghề nghiệp có nguy mai một, dẫn đến bất mãn Do vậy, để giải tình trạng nhà quản trị phải đảm bảo cách bố trí cơng việc cho phù hợp cách: 57 - Đối với nhân viên mới: Công tác tuyển dụng cần thực tốt mặt đánh giá sở trường, chuyên môn nhu cầu ứng viên để có người phù hợp nhất, làm việc tốt so với người khác - Đối với người làm trái chun mơn, sở trường cần phải tìm hiểu kỹ để xem thiên hướng họ phù hợp với cơng việc để có kế hoặch bố trí lại cho phù hợp, nhân viên cịn trẻ tuổi - Cơng ty nên xem xét lại việc sử dụng lao động cho lực họ so với yêu cầu công việc nên tương đương cao chút để tạo thách thức công việc - Công ty nên xem xét lại việc sử dụng nhân viên chưa phù hợp với trình độ họ mà làm cho họ bất mãn với việc phân công công việc phối hợp nhân viên làm chung cơng việc có hài lịng với hay chưa… - Một yếu tố làm giảm động lực nhân viên không công phân cơng cơng việc: có nhân viên giao công việc tương đối nhàn hạ đơn giản, ngược lại có nhân viên phải đảm đương khối lượng cơng việc lớn phức tạp Vì công phân công công việc quan trọng để tăng thỏa mãn người lao động cơng việc khơng có cơng thì người lao động nghĩ có phân biệt vị trí người với người khác d) Chế độ đào tạo Hiện sách đào tạo đào tạo lại chưa Công ty quan tâm mức Thiết nghĩ ban lãnh đạo Công ty nên đẩy mạnh đầu tư cho hoặt động đào tạo nhân viên làm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thỏa mãn nhu cầu học hỏi nâng cao tay nghề người lao động Bên cạnh người lao động có hội đào tạo họ gắn bó với Cơng ty hơn, suất hiệu công việc cao Công ty lo tìm kiếm nhà quản lý kế cận lao động thay người trước với tinh thần đầy nhiệt huyết Khi Cơng ty tiến hành xây dựng sách đào tạo cần trọng đánh giá hiệu sách cơng việc cần thiết khóa đào tạo nhằm đem lại cho Cơng ty hiệu lợi ích sau đầu tư cho nguồn nhân lực Cơng ty Vì 58 vậy, để tránh lãng phí đào tạo đồng thời nâng cao hiệu chương trình, sau khóa, chương trình đào tạo hồn thành Cơng ty cần phải có đánh giá kết khóa đào tạo, xem nhân viên tham gia đào tạo có thay đổi gì, nên xây dựng cách đánh giá hiệu đào tạo sau: - Đầu tiên tiến hành điều tra với nội dung: tính phù hợp nội dung chương trình đào tạo, khả ứng dụng vào cơng việc, có đề nghị thêm cho khóa học khơng?, lý đề nghị đó,… - Kiểm tra để xem nhân viên có nắm kỹ năng, vấn đề u cầu khóa học hay khơng, cách quan sát lúc họ làm việc, xem xét suất làm việc chất lượng công việc, nghiên cứu nhân viên có thay đổi kết khóa học mang lại Nếu trước sau đào tạo khơng có thay đổi đào tạo xem không đạt hiệu 59 CHƯƠNG KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1 Kết luận Đề tài “ Một số biện pháp nhằm nâng cao mức độ thõa mãn nhu cầu người lao động Công ty Uni – President Việt Nam” phần thể tầm quan trọng việc thỏa mãn nhu cầu người lao động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Đồng thời qua q trình phân tích ta thấy Công ty đạt nhiều thành công hệ thống thỏa mãn nhu cầu người lao động như: cách tính lương trả lương tương đối cơng bằng, đáp ứng tương đối đầy đủ khoản trợ cấp bảo hiểm, đồng thời nhân tố điều kiện làm việc, điều kiện y tế an toàn lao động, máy móc thiết bị dụng cụ làm việc Cơng ty phục vụ đầy đủ thuận tiện Tuy nhiên bên cạnh cịn hạn chế ảnh hưởng không nhỏ đến việc thỏa mãn nhu cầu người lao động công việc cần bổ sung để hồn thiện cơng tác thỏa mãn nhu cầu như: - Chính sách tiền lương cịn chưa cơng hợp lý số khoản trợ cấp chưa đầy đủ Cách tính lương chưa dựa vào mức độ cống hiến cá nhân mà dựa vào vị trí ngang để áp dụng cách tính lương giống Ngồi ra, phương tiện tốn lương cho người lao động cịn nhiều bất cập gây nhiều khó khăn cho họ việc nhận lương qua hệ thống máy ATM - Phân công cơng việc chưa hợp lý trình độ chun mơn họ để tạo tính thách thức cao cơng việc - Vai trị cơng đồn chưa thể rõ việc chăm lo đời sống vật chất tinh thần người lao động - Mối quan hệ nhân viên với đồng nghiệp nhân viên với nhà lãnh đạo chưa tốt - Cơ hội thăng tiến cho nhân viên thấp số cho khơng có hội thăng tiến - Công tác đào tạo nhân viên chưa đầu tư quan tâm mức - Chưa áp dụng hệ thống đánh giá kết làm việc người lao động Công ty - Bữa ăn ca người lao động chưa thật tốt nhà ăn chưa vệ sinh thức ăn chưa đa dạng - Không gian làm việc người lao động cịn nhiều tiếng ồn Vì để nâng cao thỏa mãn nhu cầu người lao động công việc trước hết Công ty cần xây dựng biện pháp cụ thể nhân tố 5.2 Kiến nghị Để nâng cao thỏa mãn nhu cầu người lao động công việc Công ty Uni – president Việt Nam, xin đưa số kiến nghị sau: - Cải thiện điều kiện làm việc khơng gian làm việc - Hồn thiện hệ thống thang bảng lương, sách trợ cấp hình thức trả lương - Cải thiện mối quan hệ nhân viên với nhà quản trị với nhân viên - Phân cơng bố trí cơng việc cho người lao động cách hợp lý - Tạo nhiều hội thăng tiến cho người lao động - Triển khai thực hệ thống đánh giá kết làm việc người lao động - Xây dựng sách đào tạo đào tạo lại cho người lao động - Nâng cao giá trị bữa ăn ca - Tạo điều kiện cho người lao động luân chuyển cơng tác thích hợp để tạo nên thú vị công việc 61 - Thúc đẩy tạo điều kiện cho cơng đồn thực tốt chức vai trị - Giảm stress cho lao động nữ - Quản lý chặt chẽ nội quy việc đeo dụng cụ bảo hộ lao động Với biện pháp khơng thể đáp ứng hồn tồn đầy đủ thỏa mãn nhu cầu người lao động công việc tại, thật mong muốn đề tài nghiên cứu đóng góp phần q trình củng cố nâng cao mức độ thỏa mãn nhu cầu để tăng hiệu sử dụng nguồn nhân lực Công ty, giúp cho Công ty ngày phát triển vững mạnh 62 ... khác cao hơn… Tuy nhiên có lý mà nhà quản lý công ty chưa đề cập đến thỏa mãn loại nhu cầu người lao động Chính quuyết định chọn đề tài: ? ?Một Số Biện Pháp Nhằm Nâng Cao Mức Độ Thỏa Mãn Nhu Cầu Của. .. tra 100 người lao động ngẫu nhiên công ty Uni – President Việt Nam Nghiên cứu thỏa mãn nhu cầu người lao động cơng việc Cơng ty Tìm hiểu thực trạng cách quản lý Công ty lực lượng lao động xưởng,... cho công việc, từ nâng cao lực thực tốt cơng việc người lao động 4.6 Thực trạng loại nhu cầu Công ty dành cho người lao động thỏa mãn nhu cầu người lao động 4.6.1 Mong đợi nhân viên từ công ty