QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG I. LÃNH ĐẠO VÀ SỰ THAY ĐỔI: 1. Định Nghĩa Về Lãnh Đạo: “Lãnh đạo là khả năng truyền cảm hứng cho con người để thực hiện một mục đích tổng thể, với sự sẵn sàng, và tự nguyện cam kết hoàn thành hay vượt qua các mục tiêu của tổ chức”. Nhà lãnh đạo làm gì? Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho người khác cam kết điều gì đó lớn hơn bản thân họ cho tầm nhìn, nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức. Họ thường sử dụng những kỹ thuật lãnh đạo sau:  Sắp xếp nhân sự với tầm nhìn.  Cung cấp một phương hướng.  Truyền thông tin hiệu quả và thường xuyên.  Trao quyền.  Đào tạo và tư vấn. Người lãnh đạo giỏi là gì? Một nhà lãnh đạo giỏi thể hiện qua: hình dạng, kích thước, giới tính, lứa tuổi, chủng tộc, phái chính trị, và nguồn gốc quốc gia. Những đặc tính trên của mỗi nhà lãnh đạo giỏi là không giống nhau, nhưng lại nói chuyện như nhau, hoặc thậm chí làm việc như nhau. Tuy nhiên bất kể nguồn gốc của họ thế nào, người lãnh đạo giỏi biểu hiện những đặc điểm thể hiện:  Cam kết cân bằng  Đóng vai trò là hình mẫu tích cực  Kỹ năng giao tiếp tốt  Ảnh hưởng tích cực  Sức thuyết phục.  Phải là người thực hiện đầu tiên rồi sau đó mới dẫn dắt.  Có một câu nói trong quân đội: “ Bạn phải học cách nghe lệnh trước khi bạn ra lệnh”  Những người chưa bao giờ làm theo sự chỉ đạo của người khác thì thường là những nhà lãnh đạo kém. Có 2 lý do lý giải: 1 Chưa bao giờ làm theo sự chỉ dẫn của người khác thì không có sự cảm thông đối với những người mình đang lãnh đạo, và sự đồng cảm là một đặc điểm quan trọng của nhà lãnh đạo. Người lãnh đạo những người chưa bao giờ nghe theo lời chỉ dẫn của người khác. Không có sự tin cậy từ những người theo họ. Đây là một điểm yếu vì sự tín nhiệm là một điều kiện cần thiết đối với một nhà lãnh đạo. Mọi người thường có tâm lý là không thích làm theo những người chưa bao giờ làm những vấn đề họ đang nói….  Những nhà lãnh đạo giỏi họ cam kết cân bằng cả về công việc được thực hiện lẫn con người thực hiện công việc đó. Nhà lãnh đạo giỏi thể hiện ở mọi lúc, mọi nơi. Họ luôn là những tấm gương tốt cho mọi người học tập.  Những ai muốn trở thành lãnh đạo của tổ chức là: Hãy là một nhân viên tốt trước khi là một lãnh đạo tốt. Đừng bỏ qua bước này vì nó là một nền tảng để xây dựng cần thiết cho các nhà lãnh đạo vừa mới chớm nở. Người lãnh đạo so với người không phải là lãnh đạo:  Trong cuốn sách “Quản trị cho tương lai”: năm 1990 và Beyond, Peter Drucker đã đưa ra luận điểm rằng: Lãnh đạo không phải là một chức năng của sức thu hút. Quá nhiều nhà quản lý cho rằng diện mạo bên ngoài và phát triển sự lôi cuốn là chìa khóa để trở thành một nhà lãnh đạo tốt. Mặc dù diện mạo cá nhân và uy tín chắc chắn là một điều cần có ở một nhà lãnh đạo, nhưng không nên nhầm lẫn giữa hình ảnh và bản chất.  Một số nhà lãnh đạo hiệu quả nhất trên thế giới đã có ít hoặc rất ít sức thu hút: Dwight Eisenhower, George Marshall, và Harry Truman hay Lincoln của lllinois là những nhà lãnh đạo giỏi nhưng lại không có một chút sức thu hút nào.  Những người đặt hình ảnh trên nội dung và cố gắng dẫn dắt mọi người bằng uy tín của mình là những người không có tính lãnh đạo, không phải là người lãnh đạo. Một số tiêu chí mà Drucker sử dụng để phân biệt các nhà lãnh đạo và những nhà không có tính lãnh đạo, gồm:  Các nhà lãnh đạo xác định và trình bày rõ được sứ mệnh của tổ chức.  Các nhà lãnh đạo thiết lập mục tiêu, ưu tiên, và chuẩn hóa chúng.  Các nhà lãnh đạo nhìn lãnh đạo là một trách nhiệm chứ không phải là một đặc quyền vị trí, cấp bậc. 2  Lãnh đạo là người am hiểu biết, mạnh mẽ để có thể làm cho mọi người cùng đóng góp cho thành công của tổ chức.  Nhà lãnh đạo có được lòng tin, sự tôn trọng và toàn vẹn. Lãnh đạo là một kỹ năng hiếm.  Nhà lãnh đạo sinh ra không phải đã làm lãnh đạo.  Những người lãnh đạo có sức lôi cuốn:  Khả năng lãnh đạo chỉ tồn tại ở đầu  Những người lãnh đạo kiểm soát, chỉ dẫn, khích động, và điều khiển  Người lãnh đạo luôn luôn phải học tập suốt đời. Và một trong những điều không thể thiếu để trở thành người lãnh đạo giỏi đó là sự ham học hỏi. 2. Quản Trị Chất Lượng: 2.1 Khái niệm: Quản trị chất lượng là quản trị từ quan điểm của quản trị toàn diện. Đó là việc áp dụng các nguyên tắc lãnh đạo được đạt ra ở phần trước chẳng hạn như cách để cải tiến một cách liên tục hoạt động của con người, các quá trình và sản phẩm. Quản trị chất lượng dựa trên triết lý cải tiến liên tục con người, quá trình và sản phẩm sẽ lần lượt cải thiện theo những bước sau:  Chất lượng  Giá trị  Năng suất  Dịch vụ  Thị Phần  Tuổi thọ  Mở rộng kinh doanh(Nhiều nghề nghiệp và cơ hội cho việc thăng tiến)  Lợi nhuận đầu tư 2.2 Những yếu tố quan trọng của quản trị chất lượng: Những yếu tố quan trọng của quản trị chất lượng bao gồm những vấn đề sau:  Khách hàng mục tiêu  Nỗi ám ảnh về chất lượng  Thừa nhận cơ cầu tổ chức công việc  Tự do dù bị kiểm soát  Thống nhất mục đích, mục tiêu  Tìm kiếm lỗi thiếu sót trong hệ thống  Làm việc theo nhóm  Tiếp tục phát triển giáo dục và đào tạo  Nhấn mạnh việc hoạt động tốt và hiệu suất cao 3 2.3 Bộ ba quy tắc Juran: Joseph đưa ra bộ ba về quản trị chất lượng như sau: Kế hoạch, kiểm soát, cà cải tiến liên tục. Bộ ba quy tắc Juran bao gồm các yếu tố sau:  Kế hoạch quản trị chất lượng  Kiểm soát chất lượng  Cải tiến chất lượng  Kế hoạch, kiểm soát, và cải tiến chất lượng không tự động diễn ra trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Chúng diễn ra như là kết quả của việc quản trị. Người lãnh đạo, trong thiết lập quản trị toàn diện phải chắc chắn rằng những nguyên tắc này phải được áp dụng hàng ngày tại tất cả các cấp độ của tổ chức họ. II. KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO: DUY TRUYỀN HAY HỌC HỎI:  Một số trường hợp có khả năng lãnh đạo bẩm sinh.  Tuy nhiên, để trở thành good leader có thể thông qua giáo dục, đào tạo, thực hành, quyết tâm và nỗ lực. III. LÃNH ĐẠO, TẠO ĐỘNG LỰC VÀ TRUYỀN CẢM HỨNG:  Motivation (động viên):dựa trên nhu cầu cá nhân ( thuyết nhu cầu Maslow). Cách áp dụng mô hình Maslow: 4  Nhu cầu phải được hài lòng theo thứ tự từ dưới lên .  Nhân viên quan tâm đặc biệt những nhu cầu chưa được đáp ứng ở mức thấp nhất. VD: nếu chưa được đáp ứng nhu cầu an toàn thì sẽ không thể động viên bởi nhu cầu XH.  1 nhu cầu đã được hài lòng thì nó sẽ không thể là yếu tố động viên.  Inspiration (cảm hứng): dựa trên niềm tin của nhân viên vào mục tiêu tổ chức. IV. CÁC KIỂU LÃNH ĐẠO:  Phong cách lãnh đạo chuyên quyền/ độc tài:  Ra quyết định mà không tham vấn ý nhân viên.  Có thể dùng trong những giai đoạn ngắn hoặc những trường hợp đặc biệt,lâu dài thì không hiệu quả .  Phong cách lãnh đạo dân chủ:  Phong cách lãnh đạo tự do:  Phong cách lãnh đạo dân chủ:  Đưa ra quyết định sau cùng sau khi có thông tin từ có thành viên.  Ý kiến phổ biến nhất không hẳn là quyết định tốt nhất.  Phong cách lãnh đạo tự do:  Phong cách lãnh đạo tự do:  Đưa ra vấn đề, cho phép mọi thành viên đề xuất chiến lược, giải pháp  Vai trò của leader là hướng team đến 1 sự nhất trí.  Nhân viên được trao quyền, có trách nhiệm trong mục đích, giải pháp, chiến lược.  Tạo sự đồng thuận tốn nhiều thời gian và công sức.  Lãnh đạo hướng mục tiêu:  Hỏi mọi người về mục tiêu sắp tới.  Chỉ những chiến lược được đo lường cụ thể đem ra thảo luận.  Chỉ tập trung vào những mục tiêu đặc biệt mà bỏ qua cơ hội tiềm năng  Lãnh đạo tình huống: lựa chọn phong cách tùy thuộc từng tình huống, xem xét trên các yếu tố:  Mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên.  Hành động phải tuân thủ chính xác các hướng dẫn cụ thể như thế nào.  Lượng quyền hạn lãnh đạo thực sự có với thành viên trong nhóm. V. KIỂU LÃNH ĐẠO TRONG MỘT THIẾT LẬP TỔNG CHẤT LƯỢNG: VI. XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ MỘT NHÓM ỦNG HỘ: Những nhà quản lý có thể là những nhà lãnh đạo giỏi chỉ khi mọi người mà họ hi vọng lãnh đạo sẽ làm theo họ một cách tự nguyện và kiên quyết. Nhóm ủng hộ phải được xây dựng và nếu đã được xây dựng thì phải duy trì. Phần này được dùng để thảo 5 luận về cách những nhà quản lý có thể xây dựng và duy trì followership trong số những người mà họ hy vọng dẫn dắt. Sự nổi tiếng và người lãnh đạo: Sự lãnh đạo và sự nổi tiếng là không như nhau. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý nhầm lẫn nổi tiếng với lãnh đạo và sự ủng hộ. Một điểm để hiểu người lãnh đạo là khác biệt giữa nổi tiếng và sự kính trọng. Sự ủng hộ lâu dài phát triển trên sự kính trọng, không dựa vào sự nổi tiếng. Những nhà lãnh đạo giỏi có thể nổi tiếng, nhưng họ phải được kính trọng. Không phải tất cả lãnh đạo đều nổi tiếng, nhưng tất cả họ phải được kính trọng. Những nhà quản lý đôi khi phải đưa ra những quyết định không hài lòng hết tất cả mọi người. Đây là thực tế của cuộc đời những nhà lãnh đạo, và nó cho thấy tại sao những người ở vị trí lãnh đạo đôi khi được mô tả như là những người cô đơn. Đưa ra một quyết định vốn không được lòng mọi người lại không cần thiết khiến cho người lãnh đạo mất đi sự ủng hộ. Điều đó đòi hỏi người lãnh đạo cần 1 cơ quan nền tảng để đưa ra sự suy xét nghiêm túc, khách quan và công bằng. Tương ứng, các nhà lãnh đạo đưa ra các quyết định không phù hợp mà nó được phổ biến trong thời gian đầu có thể thực sự sẽ mất sự ủng hộ vào sau này. Nếu hậu quả lâu dài của quyết định gây bất lợi cho nhóm, những thành viên sẽ để cho người lãnh đạo chịu trách nhiệm, đặc biệt nếu các quyết định được đưa ra mà không có thu thập và đánh giá nhân sự đầu vào. Tính cách nhà lãnh đạo cái điều xây dựng và duy trì sự ủng hộ: Các nhà lãnh đạo xây dựng và duy trì sự ủng hộ bằng cách tạo sự kính trọng từ những người họ dẫn dắt. Một vài tính cách cần có ở nhà lãnh đạo để xây dựng sự kính trọng: Nhận thức rõ mục đích: Những nhà lãnh đạo thành công có một cái ý thức mạnh mẽ về mục đích. Họ biết họ là ai, họ phù hợp với nơi nào trong tổ chức, và sự đóng góp trong giới hạn họ chịu trách nhiệm mang đến sự thành công cho tổ chức. Tự giác:Các nhà lãnh đạo thành công phát triển nguyên tắc và sử dụng nó để đưa ra một ví dụ. Thông qua sự tự giác, những lãnh đạo tránh sự hưởng thụ tiêu cực, biểu hiện không phù hợp của cảm xúc như tức giận và phản ứng phản tác dụng với áp lực công việc hằng ngày. Thông qua tự giác, những nhà lãnh đạo thiết lập một ví dụ để giải quyết những vấn đề và áp lực với trạng thái cân bằng và một thái độ tích cực. Trung thực: Các nhà lãnh đạo thành công được tin tưởng bởi những người ủng hộ. Bởi vì họ cởi mở, chân thật và thẳng thắn với những thành viên khác trong tổ chức và với 6 chính họ. Họ có thể dựa vào nó để đưa ra các quyết định khó khăn trong những tình huống khó chịu với tính kiên định và nhất quán. Sự tin cây: Những nhà lãnh đạo thành công có sự tin cậy. Sự tin cậy được thiết lập bởi sự hiểu biết, phù hợp, công bằng và khách quan trong tất cả mối tương tác giữa mọi người. Bằng cách thiết lập một ví dụ tích cực, và bằng sự tuân thủ những tiểu chuẩn chung về hiệu suất và thái độ mong đợi của những người khác. Ý thức chung: Những nhà lãnh đạo thành công có ý thức chung. Họ biết cái nào là quan trọng, cái nào thì không trong một tình huống nhất định. Họ biết khéo léo khi đối xử với mọi người là quan trọng. họ biết khi nào cần linh hoạt và khi nào chắc chắn. Khả năng chịu đựng: Những nhà lãnh đạo thành công phải có sức chịu đựng. Thông thường, họ cần đến đầu tiên và rời đi sau cùng. Thì giờ thì như dài ra và áp lực họ đối mặt gấp bội người khác. Năng lượng, sức bền, và sức khỏe tốt là điều quan trọng với họ. Sự cam kết: Những nhà lãnh đạo thành công được cam kết với mục tiêu của tổ chức, mọi người họ cùng làm việc, và chính sự phát triển liên tục cá nhân và chuyên môn. Họ sẵn sàng làm mọi thứ trong giới hạn luật pháp, đạo đức nghề nghiệp, và chính sách công ty để giúp đội thành công. Tính kiên định: Những nhà lãnh đạo thành công thì kiên định và kiên quyết. Mọi người không theo một người mà họ cho rằng nhạt nhẽo và không hứa hẹn. Họ cũng không theo một người giải quyết câu hỏi của họ. Những nhà lãnh đạo thành công phải kiên định trong quá trình thậm chí khi nó trở nên khó khăn. Những cạm bẫy có thể hủy hoại sự ủng hộ: Phần trước giải thích vài tính cách tích cực sẽ giúp những nhà quản lý xây dựng và duy trì sự tôn trọng và tiếp đến là sự ủng hộ từ những người họ hy vọng lãnh đạo. Những nhà quản lý cũng nên nhận thức về một vài cạm bẫy có thể phá hoại sự ủng hộ và tôn trọng đó mà họ phải gầy dựng một cách chăm chỉ. Những cạm bẫy được liệt kê ra bên dưới: Cố gắng trở thành bạn bè: Những mối quan hệ tích cực và tốt là quan trọng, nhưng những người lãnh đạo không là bạn của những người mà họ lãnh đạo. Điều tự nhiên không cho phép mối quan hệ đó. Có mối quan hệ thân mật với một nhân viên: Thực tế này vừa không khôn ngoan và phi đạo đức. Một mối quan hệ quản lý-nhân viên tích cực không thể tồn tại dưới những 7 hoàn cảnh như vậy. Một vài người có thể thành công trở thành người tình và là sếp, và một vài thứ có thể sẽ hủy hoại tinh thần của một đội một cách nhanh chóng và hoàn toàn. Cố gắng giữ mọi thứ như vậy khi giám sát những đồng nghiệp cũ: Mối quan hệ giám sát-nhân viên, cho dù có tích cực nhưng nó khác mối quan hệ đồng nghiệp-đồng nghiệp. Đây có thể là một thực tế khó khăn để chấp nhận và điều chỉnh. Nhưng nó là sự điều chỉnh phải làm nếu như người giám sát này muốn trở thành người lãnh đạo thành công. Mô hình của sự tương tác con người: Những mô hình dưới đây về sự tương tác con người: Win-win là phương pháp tiếp cận sự tương tác giữa con người đôi bên cùng có lợi. Hơn thế nữa nó theo đuổi giải pháp hoặc theo cách của bạn hoặc theo cách của tôi, người đề xuất win-win tìm kiếm những giải pháp theo cách tốt nhất. Win-lose là phương pháp tiếp cận sự tương tác con người được phát biểu: “Go ahead and have things your way. I never get what I want anyway.” Kết quả của phương pháp tiếp cận này xác định một bên chiến thắng và một bên thất bại. Lose-lose là phương pháp tiếp cận sự tương tác con người trong đó cả hai bên đều ngoan cố, làm theo cái tôi và thù địch. Kết cục, cả 2 đều thất bại bất kể quyết định nào được đưa ra. Win là phương pháp tiếp cận sự tương tác con người được phát biểu: “I don’t necessarily want you to lose, but definitely want to win.” Kết quả của nó là thái độ: bạn chăm sóc chính bạn và tôi sẽ chăm sóc chính tôi. Về 4 mô hình vừa trình bày, phương pháp tiếp cận win-win là một phương pháp có ích nhất cho nhà lãnh đạo xây dựng và duy try sự ủng hộ. Không giống như những mô hình khác, win-win đặt giá trị trên ý kiến của hai bên và yêu cầu họ làm việc với nhau để tìm ra giải pháp. VII. LÃNH ĐẠO SO VỚI QUẢN LÝ: Mặc dù cả lãnh đạo và quản lý đều cần trong nơi làm việc hiện đại, họ thì không giống nhau. Để trở thành một lãnh đạo giỏi và một quản lý tốt, phải biết điểm khác nhau giữa 2 khái niệm. Theo như John P.Kotter, lãnh đạo và quản lý là 2 hệ thống riêng biệt và bổ sung của hành động. Kotter liệt kê vài điểm khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo bên dưới: 8  Quản lý là về ứng phó với phức tạp. Lãnh đạo là về ứng phó với sự thay đổi.  Quản lý là về lên kế hoạch và lập ngân sách cho sự phức tạp. Lãnh đạo là về thiết lập sự định hướng cho sự thay đổi thông qua việc tạo ra một tầm nhìn.  Quản lý phát triển năng lực để thực hiện những kế hoạch thông qua tổ chức và bố trí nhân sự. Lãnh đạo gắn kết mọi người làm việc hướng tới tầm nhìn.  Quản lý đảm bảo hoàn thành kế hoạch thông qua điều khiển và giải quyết vấn đề. Lãnh đạo động viên và truyền cảm hứng cho mọi người nhằm hoàn thành kế hoạch. Xây dựng lòng tin và lãnh đạo: Lòng tin là nguyên liệu cần thiết cho sự thành công trong nơi làm việc hiện đại cạnh tranh mãnh liệt. Xây dựng lòng tin đòi hỏi lãnh đạo về phía những nhà quản lý. Chiến lược xây dựng lòng tin bao gồm: Khiển trách nhưng chia sẻ lòng tin: Những người quản lý chỉ tay khiển trách những nhân viên, thậm chí ngay cả khi những nhân viên có lỗi, không xây dựng được lòng tin. Những nhà lãnh đạo phải sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm về hiệu suất của mọi người mà họ hy vọng lãnh đạo. Do đó, khi tới lúc, nhà lãnh đạo phải sẵn sàng để đưa niềm tin đó lan tỏa ra xung quanh môi trường làm việc. Sự không ích kỉ là một phần của nhà quản lý để xây dựng lòng tin nơi nhân viên. Hỗ trợ và giúp đỡ: Những nhà quản lý có thể chỉ lãnh đạo và xây dựng lòng tin bằng cách xoắn tay áo lên và giúp đỡ khi deadline đến gần. Sự sẵn sàng “nắm lấy bàn tay bẩn” trong tình huống đó đảm bảo giúp cho nhà quản lý gây dựng được lòng tin trong nhân viên. Trở nên kiên định: Mọi người tin tưởng sự kiên định. Nó cho họ biết mong đợi cái gì. Thậm chí khi những nhân viên bất đồng với nhà quản lý, họ vẫn đánh giá cao thái độ kiên định. Trở nên bình đẳng: Nhà quản lý không thể chơi theo sở thích và hy vọng xây dựng được lòng tin. Những nhân viên muốn biết họ thì được đối xử không chỉ tốt nhưng cũng phải như tất cả các nhân viên khác. Sự đối xử công bằng và bình đẳng cho tất cả nhân viên sẽ giúp xây dựng được lòng tin.  Lời khuyên chất lượng: 9 Mọi người trong tổ chức thì không thích sự thay đổi. Sự thật thì mọi người có xu hướng thoải mái với nguyên hiện trạng, cái mà họ sợ không là quá nhiều thay đổi nhưng là cái không biết được. Mọi người bám lấy cái quen thuộc bởi vì họ sợ tính không chắc chắn của sự thay đổi. Đây là lý do tại sao ba quy tắc quan trọng nhất của lãnh đạo sự thay đổi là truyền đạt, truyền đạt và truyền đạt. VIII. LÃNH ĐẠO VÀ ĐẠO ĐỨC: Khi đưa ra những quyết định có nội dung đạo đức cao, tính cách thật của nhà lãnh đạo được biểu hiện thông qua tốt hoặc xấu. Những nhà lãnh đạo không có trách nhiệm quan trọng hơn để thiết lập một ví dụ tích cực về duy trì tiêu chuẩn đạo đức cao. Về những vấn đề lớn và nhỏ, những nhà lãnh đạo phải nhìn thấy được qua những người họ hy vọng lãnh đạo như không chỉ sống theo các tiêu chuẩn đạo đức được mong đợi bởi tổ chức và xã hội nói chung mà còn vượt hơn thế và làm nó một cách nhất quán. Có 2 lý do cho điều này: (1) mọi người sẽ không tự nguyện làm theo những người mà họ không tin tưởng và (2) những người lãnh đạo đặt ra tinh thần chung khi đề cập đến hành vi đạo đức trong tổ chức, và mọi người thì thích làm theo một ví dụ hơn là những từ ngữ từ người lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo có đạo đức phải có tầm nhìn xa. Sẽ có khi những quyết định hoặc hành vi vô đạo đức có thể xuất hiện để phục vụ lợi ích ngắn hạn của tổ chức hoặc thậm chí lợi ích của chính các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, về lâu về dài sau này, những mưu mẹo tưởng chừng rất thú vị trước đây sẽ trở thành nỗi ám ảnh của các nhà lãnh đạo một thời gian dài. Một nhà lãnh đạo vô đạo đức thì không phải là lãnh đạo. IX. NHÂN VIÊN VÀ QUẢN LÝ TRONG SỰ THAY ĐỔI: Một trong những khó khăn tổ chức đối mặt khi nổ lực tạo điều kiện cho sự thay đổi là khác biệt nhận thức giữa nhân viên và quản lý liên quan đến sự thay đổi. Những nhân viên thường xem sự thay đổi như cái gì đó đã hoàn thành với chúng. Các nhà quản lý thường xem nó như là cái gì đã hoàn thành mặc dù nhân viên sẽ không chỉ hợp tác. Những nhà quản lý lắng nghe nhân viên có thể học được bài học có giá trị. Điều này khiến họ không thích thay đổi quá nhiều. Hơn thế nữa, điều gì họ không thích ở cách nó hoàn thành. Chìa khóa để chiến thắng cho sự hỗ trợ nhân viên thay đổi là sự tham gia. 10 [...]... gian thay đổi với cường độ cao để đảm bảo nhân viên có những kỹ năng cần thiết trong và sau giai đoạn chuyển đổi XI LÀM THẾ NÀO ĐỂ DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI: Người đứng đầu trong tổ chức thông qua các sáng kiến thay đổi đòi hỏi một nổ lực được phối hợp và có hệ thống Mô hình thực hiện thay đổi dưới đây được thiết kế giúp cho những nhà lãnh đạo vượt qua hệ thống các yếu tố khác nhau gây cản trở sự thay đổi. .. trường cạnh tranh Lãnh đạo và quản lý đầy tớ không có trong một tổ chức lãnh đạo truyền thống Trong một tổ chức thì nhân viên được quyền tự chủ cho suy nghĩ và hành động vì lợi ích, và họ phải cảm thấy rằng họ đang kiểm soát về an toàn và sự bảo mật của họ XIII ẢNH HƯỞNG TIÊU CỰC CỦA LÃNH ĐẠO: LÀM THẾ NÀO ĐỂ TIẾP CẬN CHÚNG: Offermann khuyến cáo các chiến lược sau đây mà các nhà lãnh đạo trong bất kỳ loại... với sự quen thuộc, họ có xu hướng chống lại bất cứ điều gì đe dọa sự thoải mái đó Do đó, sự thay đổi, đại diện cho cái không biết và không quen thuộc thường được xem là mối đe dọa Để khắc phục nỗi sợ về cái không biết, những nhà lãnh đạo tổ chức có thể xây dựng một hình ảnh thay đổi hấp dẫn Một bức ảnh thay đổi là một văn bản giải thích ngắn gọn nhưng hấp dẫn trong năm Ws và một H của sự thay đổi: ...   Xây dựng một hình ảnh thay đổi hấp dẫn Truyền tải hình ảnh thay đổi tới tất cả các bên liên quan Thực hiện phân tích các rào cản một cách toàn diện Loại bỏ hoặc giảm thiểu tất cả rào cản được xác định Thực hiện sự thay đổi Giám sát và điều chỉnh Xây dựng một hình ảnh thay đổi hấp dẫn: Một trong những lý do chính tại sao mọi người trong tổ chức chống lại sự thay đổi là sự sợ hãi về cái không biết...  Thúc đẩy một thái độ “chúng tôi ở đây cùng nhau” hướng tới sự thay đổi  Hãy chắc chắn rằng các nhân viên hiểu được thay đổi được điều khiển vởi các thế lực thị trường không phải do quản lý  Liên quan đến tất cả mọi người, những người chịu tác động bởi sự thay đổi trong lập kế hoạch và thực hiện phản hồi về nó X TÁI CẤU TRÚC VÀ SỰ THAY ĐỔI: Nhiều từ có thể tấn công đến nỗi sợ hãi của nhân viên ở... thành cái gì?” Các nhà quản lý nên phát triển một hình ảnh thay đổi và có thể nói rõ nó Sử dụng những động cơ để xúc tiến sự đổi mới: Mọi người phản ứng với những động cơ, đặc biệt khi những động cơ đó quan trọng với họ trên phương diện cá nhân Những nhà quản lý có thể xúc tiến sự thay đổi kèm theo việc tái cấu trúc bằng việc thiết lập các động cơ cho những người đóng góp vào sự thay đổi đó Động cơ có thể... trên một nền tảng nhất quán Định nghĩa về người đầy tớ lãnh đạo và nhà quản lý: Chủ trương của lãnh đạo đầy tớ là những người phục vụ tốt nhất Theo giáo sư Sean Aland, các nhà lãnh đạo đầy tớ đặt nhu cầu của nhân viên, khách hàng, tổ chức và cộng đồng trước các nhu cầu cá nhân của họ Một nhà lãnh đạo đầy tớ là một người quản lý tốt về mặt tổ chức và các bên liên quan khác Chủ trương của định nghĩa này... kiến thay đổi tốt bằng văn bản cho phép các nhà lãnh đạo tổ chức thiết lập và kiểm soát bối cảnh mà trong đó sự thay đổi sẽ được xem xét bởi các nhân viên của họ Truyền tải hình ảnh thay đổi tới các bên liên quan: Một khi hình ảnh thay đổi đã được phát triển, nó phải được thông báo cho tất cả các bên liên quan Các tác giả đề nghị một phương pháp tiếp cận hai bước: (1) cung cấp các hình ảnh thay đổi. .. phải được cam kết trở thành người quản lý tốt, có nghĩa là, họ nên, tự nguyện và không bị ép buộc, làm những gì là cần thiết để cải thiện tổ chức vì họ cảm thấy đó là trách nhiệm của mình đối với mục tiêu của tổ chức Sự lãnh đạo đầy tớ và triết lý quản lý là một cách tiếp cận để tổ chức và quản lý đang tìm cách vượt qua trao quyền cho nhân viên để nhân viên tự chủ, trong khi vẫn đáp ứng tất cả các nhu... việc, lãnh đạo tổ chức có thể xác định khi nào điều chỉnh phải được thực hiện Một sự điều chỉnh có thể là một sự thay đổi lịch trình cho một nhiệm vụ nhất định hoặc giải quyết một vấn đề đã nảy sinh bất ngờ và đang làm cản trở quá trình Trong vài trường hợp, thậm chí sau khi đã lên một kế hoạch thực hiện toàn diện và chi tiết, những nhà lãnh đạo không nên cho rằng quá trình này đơn giản là tự vận hành Thay . biệt giữa quản lý và lãnh đạo bên dưới: 8  Quản lý là về ứng phó với phức tạp. Lãnh đạo là về ứng phó với sự thay đổi.  Quản lý là về lên kế hoạch và lập ngân sách cho sự phức tạp. Lãnh đạo là. dắt. Sự nổi tiếng và người lãnh đạo: Sự lãnh đạo và sự nổi tiếng là không như nhau. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý nhầm lẫn nổi tiếng với lãnh đạo và sự ủng hộ. Một điểm để hiểu người lãnh đạo là khác. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG I. LÃNH ĐẠO VÀ SỰ THAY ĐỔI: 1. Định Nghĩa Về Lãnh Đạo: Lãnh đạo là khả năng truyền cảm hứng cho con người để thực hiện một mục đích tổng thể, với sự sẵn sàng, và tự