BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ PHƯƠNG HÀ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ PHƯƠNG HÀ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS NGUYỄN TRỌNG HOÀI TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Nguyễn Trọng Hoài. Các số liệu sử dụng trong bài nghiên cứu được thu thập từ những nguồn có thể kiểm chứng; các kết quả nghiên cứu trong bài là trung thực và chưa được công bố. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình./. Tp. Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 03 năm 2014, Học viên Nguyễn Thị Phương Hà MỤC LỤC -o0o- LỜI CAM ĐOAN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT iii DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ iv TÓM TẮT v MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4 1.1. Đánh giá hiệu quả (Performance evaluation) 4 1.1.1. Định nghĩa về đánh giá hiệu quả (Performance evaluation) 4 1.1.2. Chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance evaluation indicator) 5 1.2. Thẻ điểm cân bằng (BSC) 6 1.2.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) 6 1.2.2. Lợi ích của việc sử dụng thẻ điểm cân bằng 9 1.2.3. Các thước đo hiệu quả thường được áp dụng trong thẻ điểm cân bằng 10 1.2.3.1. Khái niệm về thước đo hiệu quả 10 1.2.3.2. Các thước đo cho viễn cảnh tài chính 12 1.2.3.3. Các thước đo cho viễn cảnh khách hàng 13 1.2.3.4. Các thước đo cho viễn cảnh quy trình nội bộ 17 1.2.3.5. Các thước đo cho viễn cảnh học hỏi và phát triển 19 1.2.4. Điều kiện áp dụng và các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng 23 1.2.4.1. Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng 23 1.2.4.2. Các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng 25 1.2.5. Một số công trình nghiên cứu về việc đánh giá hiệu quả bằng mô hình thẻ điểm cân bằng 28 1.2.5.1. “Quản trị năng lực và hiệu quả nguồn nhân lực bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng” của Abdulmenaam và cộng sự tại Đại học Brawijaya, Indonesia 28 1.2.5.2. “Sử dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng” của Peter C.Brewer và Thomas W.Speh tại Đại học Miami 30 1.2.5.3. “Cách tiếp cận đa tiêu chí mờ (Fuzzy Multiple Criteria Decision Making-FMCDM) cho đánh giá hiệu quả ngân hàng dựa trên thẻ điểm cân bằng” của Chen và cộng sự (2009) 32 1.3. Khung phân tích cho luận văn 35 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 42 2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu 42 2.1.1. Sơ lược bộ máy tổ chức và mạng lưới hoạt động của ACB 42 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính 46 2.1.3. Tình hình kinh doanh của ACB năm 2012 46 2.1.4. Đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hình thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng TMCP Á Châu 51 2.1.4.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của ACB 51 2.1.4.2. Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu năm 2013 52 2.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu 59 2.2.1. Mô tả mẫu khảo sát 59 2.2.2. Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh tài chính 63 2.2.3. Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh khách hàng 66 2.2.4. Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh quy trình nội bộ 69 2.2.5. Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh học hỏi và phát triển 71 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 75 3.1. Kết quả nghiên cứu việc đánh giá hiệu quảlàm việc của nhân viên bằng mô hìnhBSC tại ACB 75 3.1.1. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh tài chính tại ACB 75 3.1.2. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh khách hàng tại ACB 76 3.1.3. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh quy trình nội bộ tại ACB 77 3.1.4. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh học hỏi và phát triển tại ACB 77 3.2. Quan điểm xây dựng giải pháp 78 3.3. Các giải pháp hoàn thiệnhệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại ACB 79 3.3.1. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh tài chính 79 3.3.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh khách hàng 81 3.3.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh quy trình nội bộ 82 3.3.4. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh học hỏi và phát triển 83 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86 1. Kết luận 86 2. Kiến nghị 87 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ACB : Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu TMCP : Thương mại cổ phần BSC : Balanced Scorecard KH : Khách hàng DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Các thước đo hiệu suất và kết quả 12 Bảng 1.2. Các thước đo tài chính thường được sử dụng 13 Bảng 1.3. Các thước đo khách hàng mẫu 16 Bảng 1.4. Các thước đo quy trình nội bộ 18 Bảng 1.5. Các thước đo học hỏi và phát triển 22 Bảng 1.6: Tiêu chí cho từng viễn cảnh 28 Bảng 1.7. Mô tả các tiêu chí đánh giá hiệu suất ngân hàng được lựa chọn 33 Bảng 1.8. Tổng hợp các thước đo thẻ điểm cân bằng đề nghị cho luận văn 35 Bảng 2.1. Tình hình tăng trưởng thu nhập của ACB 2008-2012 47 Bảng 2.2. Hiệu quả kiểm soát chi phí của ACB 2008 – 2012 48 Bảng 2.3. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản có và vốn chủ sở hữu bình quân của ACB 2008 – 2012 49 Bảng 2.4. Tỷ lệ nợ xấu của ACB 2008 – 2012 50 Bảng 2.5. Thẻ điểm cân bằng của ACB năm 2013 52 Bảng 2.6. Mô tả mẫu khảo sát về giới tính 61 Bảng 2.7. Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi 61 Bảng 2.8. Mô tả mẫu khảo sát về chức danh 62 Bảng 2.9. Mô tả mẫu khảo sát về số năm làm việc 62 Bảng 2.10. Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh tài chính tại ACB 65 Bảng 2.11. Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh khách hàng tại ACB 68 Bảng 2.12. Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh quy trình nội bộ tại ACB 71 Bảng 2.13. Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh học hỏi và phát triển tại ACB 73 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton, 1996) 8 Hình 1.2: Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kaplan và Norton, 1996) 9 Hình 1.3. Chiến lược thẻ điểm cân bằng 29 Hình 1.4. Khung mẫu thẻ điểm cân bằng chuỗi cung ứng 31 Hình 1.5. Khung phân tích cho luận văn 40 Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu 43 Hình 2.2. Biểu đồ tăng trưởng thu nhập của ACB 2008 – 2012 47 Hình 2.3. Cơ cấu thu nhập của ACB năm 2012 48 Hình 2.4. Biểu đồ hiệu quả kiểm soát chi phí của ACB 2008 – 2012 49 Hình 2.5. Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản có và vốn chủ sở hữu bình quân của ACB 2008 – 2012 50 TÓM TẮT Luận văn xem xét và đánh giá những ảnh hưởng của việc đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Ngân hàng TMCP Á Châu. Mục đích của nghiên cứu là xem xét việc áp dụng đánh giá hiệu quả làm việc theo bốn viễn cảnh của thẻ điểm (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển) tại ngân hàng. Theo đó, luận văn sử dụng khung lý thuyết mô hình thẻ điểm cân bằng của Robert S. Kaplan và David P.Norton (1992), kế thừa kết quả nghiên cứu từ ba công trình nghiên cứu về quản trị năng lực và hiệu suất nguồn nhân lực bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng” của Abdulmenaam và cộng sự, sử dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng của Peter C.Brewer và Thomas W.Speh, cách tiếp cận đa tiêu chí mờ (Fuzzy Multiple Criteria Decision Making-FMCDM) cho đánh giá hiệu suất ngân hàng dựa trên thẻ điểm cân bằng của Chen và cộng sự. Kết quả nghiên cứu luận văn cho thấy việc đánh giá hiệu quả làm việc từ bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng chưa phát huy hiệu quả tối đa, nhân viên chưa nhận thức và được truyền đạt rõ ràng, cụ thể phương pháp đánh giá này. Từ đó, tác giả luận văn đã dựa trên kết quả nghiên cứu để đưa ra những giải pháp giúp lãnh đạo ngân hàng phát huy tối đa hiệu quả của phương pháp này, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên một cách hợp lý nhất. [...]... đạo ngân hàng trong việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả muốn tìm hiểu thực tế việc ứng dụng những ƣu điểm của mô hình thẻ điểm cân bằng vào việc thiết lập hệ thống đo lƣờng và đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu Từ đó đƣa ra những giải pháp giúp nhân viên hiểu rõ và thực hiện đúng các khía cạnh của thẻ điểm, nâng caohiệu quả làm. .. Scorecard) vào đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu Từ đó đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng, khích lệ nhân viên cống hiến nhiều hơn cho công việc, góp phần thực hiện mục tiêu, chiến lƣợc của ngân hàng 3 Phạm vi nghiên cứu Luận văn lấy nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) làm đối tƣợng... khám phá tác động của thẻ điểm cân bằng lên hiệu quả tài chính của một ngân hàng Kim và Davidson (2004) sử dụng khung thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của việc sử dụng công nghệ thông tin trong ngân hàng bằng cách dùng mô hình hồi quy và kiểm định t-test Kuo và Chen (2010) áp dụng bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng để xây dựng các chỉ số đánh giá hiệu quả đối với sự di chuyển của các... quả làm việc của mình, đồng thời giúp Ngân hàng chuyển tải tầm nhìn và chiến lƣợc vào từng hành động cụ thể của nhân viên Từ những lý do nêu trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài: Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)” 2 Mục tiêu nghiên cứu Phân tích những ảnh hƣởng của việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced... phát triển Theo cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng, việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ toàn diện và chính xác hơn 1.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) 1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) đƣợc đề xuất bởi David Norton-Giám đốc điều hành Học viện Nolan Norton và Robert Kaplan-Giáo sƣ Đại học Harvard (Kaplan & Norton, 1992) Thẻ điểm cân bằng đo lƣờng hiệu quả của. .. cung cấp cái nhìn sâu hơn vào hiệu quả của doanh nghiệp không chỉ 10 dành cho các nhà quản lý tìm cách cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn cho các nhà đầu tƣ muốn đánh giá sức khỏe của tổ chức Đối với các ngân hàng thì lợi ích từ việc sử dụng thẻ điểm rất nhiều: (1) có thể đƣợc sử dụng nhƣ một khuôn khổ để đánh giá và phát triển chiến lƣợc của ngân hàng, (2) có thể đƣợc sử dụng để phát triển... cứu cho việc hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) 4 Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn dựa trên nền tảng khung lý thuyết thẻ điểm cân bằng đƣợc xây dựng và phát triển bởi Robert S Kaplan và David P.Norton (1992) thông qua hai thập kỷ 3 Khung lý thuyết rất linh hoạt có thể biến chiến lƣợc của một công ty thành các mục... và đánh giá mục tiêu thông qua đo lƣờng đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu Thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống thẻ điểm: cần thực hiện việc xây dựng, ban hành và áp dụng các tài liệu quy định về cách thức xây dựng, duy trì áp dụng và cải tiến hệ thống thẻ điểm cân bằng để quản lý chiến lƣợc của tổ chức Kết hợp việc đo lƣờng hiệu quả với đánh giá, hoạch định và cải tiến năng suất: cần đo lƣờng, đánh. .. 1, tác giả tham khảo lý thuyết và các nghiên cứu trƣớc để đúc kết cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng và đề xuất khung phân tích cho luận văn Ở chƣơng 2, tác giả tập trung phân tích thực trạng việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại ACB Những nội dung phân tích này sẽ làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả. .. làm việc của nhân viên sẽ đƣợc đánh giá trên cả hai khía cạnh tài chính và phi tài chính Tác giả luận văn sẽ thực hiện nghiên cứu theo cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng Việc đánh giá hiệu quả theo khía cạnh tài chính sẽ đƣợc thực hiện thông qua các thang đo thuộc viễn cảnh tài chính Việc đánh giá hiệu quả theo khía cạnh phi tài chính sẽ đƣợc thực hiện thông qua các thang đo thuộc viễn cảnh khách hàng, quy . lấy nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) làm đối tƣợng nghiên cứu cho việc hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu. dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu. Từ đó đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả. pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh khách hàng 81 3.3.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh quy