Quản trị kênh phân phối tại Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ thuộc công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ.doc

Quản trị kênh phân phối tại Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ thuộc công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀQUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI.

1.1 TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI TRONG SẢN XUẤT KINH DOANH1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Phân phối là toàn bộ các hoạt động được thực hiện bởi nhà sản xuất, có thể có sự hợp tác của các tổ chức trung gian, kể từ lúc mà sản phẩm hoàn thành chờ đợi tiêu thụ, cho đến khi nó thuộc sở hữu của người tiêu dùng cuối cùng và sẵn sàng cho việc tiêu dùng đúng nơi, đúng lúc, dưới những hình thức và số lượng phù hợp với nhu cầu của họ.

Theo quan điểm quản trị, kênh phân phối liên quan đến khả năng quản lý trong hoạt động trao đổi hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng giữa các thành viên của kênh, tức là giữa các tổ chức trong kênh phân phối nhằm đạt được những mục tiêu phân phối xác định.

Theo quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô, kênh phân phối chính là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hoá trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế Kênh phân phối vĩ mô là quá trình xã hội định hướng dòng chảy hàng hoá và dịch vụ của nền kinh tế từ người tiêu dùng nhằm đảm bảo cung cầu phù hợp và đạt các mục tiêu của xã hội.

Đối với các doanh nghiệp thương mại, kênh phân phối là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa doanh nghiệp thương mại với các nhà sản xuất, các trung gian Marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hoá hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của Công ty.

Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ doanh nghiệp, do đó việc quản lý kênh phải sử dụng khả năng quản lý của các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ tổ chức.

Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy, sự tạo lập và phát triển kênh

Cấu trúc và cách quản lý kênh phân phối là nhằm đạt mục tiêu phân phối của doanh nghiệp, do đó khi các mục tiêu phân phối thay đổi thì việc tổ chức các quan hệ và cách thức quản lý kênh phân phối cũng sẽ thay đổi.

Qua đó thấy rằng quyết định về kênh phân phối là một trong những quyết định phức tạp và thách thức nhất mà Công ty phải thông qua vì mỗi hệ thống kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, khi nó đã hình thành thì phải duy trì trong một thời gian dài vì không dễ gì thay đổi.

1.1.1.2 Vai trò của kênh phân phối:

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được.

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tài sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp.

Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên.

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối1.1.2.1 Chức năng trao đổi, mua bán

Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chức năng mua bao gồm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác.

1.1.2.2 Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàng

Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.

1.1.2.3 Chức năng vận tải:

Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.

1.1.2.4 Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá:

Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động.

1.1.2.5 Chức năng tài chính:

Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán.

1.1.2.6 Chức năng chia sẻ rủi ro:

Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường.

1.1.2.7 Chức năng thông tin:

Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường.

1.1.3 Cấu trúc của kênh phân phối1.1.3.1 Kênh trực tiếp

Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối.

Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bô, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp

Ưu điểm của mạng lưới này đẩy nhanh tốc độ lưu thông sản phẩm, nâng cao được sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợi nhuận cao Nhưng nó bị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn vốn và nguồn nhân lực của Công ty bị phân tán

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ kênh phân phối cấp 0

1.1.3.2 Kênh rút gọn (Kênh cấp1)

Với hình thức phân phối này thì Công ty bán hàng hoá của mình cho người bán lẻ và người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng Hình thức phân phối này được áp dụng trong trường hợp phân phối các mặt hàng có tính chất phổ biến nhiều như bột giặt, nước giải khác Ưu điểm của loại hình này là giải phóng cho nhà sản xuất chức năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hoá và năng lực sản xuất.

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ kênh phân phối cấp 1

1.1.3.3 Kênh đầy đủ (Kênh cấp 2):

Đây là hình thức phân phối được áp dụng rất phổ biến cho các xí nghiệp sản xuất ở một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi Loại kênh phân phối này có sự dịch chuyển hàng hoá hơn hai loại trên, nó còn có thể có nhiều trung gian khác tham gia, hiện nay nó được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp Ưu điểm của loại kênh phân phối này là tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trung gian phân phối nâng cao khả năng chuyên môn hoá Do đó nó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

Tuy nhiên nó bị hạn chế do phải qua nhiều trung gian nên việc quản lý và điều hành các trung gian là rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình độ và kinh nghiệm cao.

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ kênh phân phối cấp 2

1.1.3.4 Kênh đặc biệt

Trong một số các trường hợp, các nhà sản xuất có tính thời vụ thường sử dụng đại lý hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của mình với tư cách trung gian bán buôn hàng hoá Kiểu kênh phân phối dạng đầy đủ này đáp ứng tốt nhất nhu cầu phân công lao động xã hội cả giữa sản xuất và lưu thông và trong nội bộ lưu thông, cho phép xã hội hoá tối đa dạng hoạt động thương mại trên mọi vị trí thị trường bán lẻ và địa điểm phân bố dân cư.

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ kênh phân phối đặc biệt

1.1.4 Các thành viên của kênh phân phối

Sơ đồ 1.5 Phân loại những người tham gia vào kênh

Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối được mô tả trong sơ đồ đó là: 1 Người sản xuất

2 Người trung gian

3 Người sử dụng cuối cùng

1.1.4.1 Người sản xuất

Người sản xuất là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường Muốn vậy, sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho các thị trường đó Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất cả lớn và nhỏ đã không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn qui mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ Thậm chí đối với các doanh nghiệp sản xuất có kinh nghiệm trong phân phối thì hiệu quả kinh tế theo qui mô sản xuất cũng không tạo nên hiệu quả phân phối cần thiết Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như bán buôn, bán lẻ thì người sản xuất có thể tiết

Người sản xuất Đại lý Người bán lẻ Người tiêu dùng

Tất cả những người tham gia vào kênh

Thành viên của kênh

kiệm được chi phí Như vậy, người sản xuất có thể đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn.

1.1.4.2 Người trung gian

Bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc lập hay trợ giúp cho người sản xuất và người sử dụng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ Họ được chia làm hai loại: các trung gian bán buôn và các trung gian bán lẻ.

* Các trung gian bán buôn: Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác( các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và các cơ quan Nhà nước…) Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ được coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn chủ yếu trong doanh số Những nhà bán buôn được chia ra làm ba loại chính:

- Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự.

- Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng - Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất.

Mỗi nhà bán buôn có qui mô, phương thức kinh doanh và sức mạnh thị trường riêng, vì vậy họ có thể đóng những vai trò khác nhau trong kênh phân phối Nhưng nhìn chung các tổ chức bán buôn vẫn thường là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Các Công ty lớn chiềm tỷ trọng cao trong tổng doanh số bán buôn không phải là các nhà bán buôn hàng hoá, cũng không phải là các đại lý, môi giới hay các tổ chức ăn hoa hồng mà là các chi nhánh và đại diện cho người sản xuất Bên cạnh đó, nhà bán buôn còn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng như: đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm, cung cấp dịch vụ khách hàng (vận chuyển, sửa chữa, bảo hành, tư vấn kĩ thuật, thực hiện tín dụng và trợ cấp tài chính, đưa ra tập hợp hàng hoá phù hợp và thực hiện công việc sắp xếp hàng hoá hay chia nhỏ hàng hoá nhằm cung cấp khả năng cho người tiêu dùng mua được khối lượng mà họ cần.

Đại lý, môi giới và các trung gian bán buôn ăn hoa hồng là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ Họ không sở hữu hàng hoá mà họ phân phối nhưng họ có liên quan thực sự đến các chức năng đàm phán về mua bán trong khi hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ Họ thường nhận được hoa hồng dưới hình thức thu nhập trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định.

* Các trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình Vai trò của người bán lẻ trong kênh phân phối là phát hiện ra nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán những hàng hoá mà khách hàng mong muốn ở thời gian, địa điểm và theo cách thức nhất định Người bán lẻ hoàn thành các tập hợp hàng hoá theo nhu cầu của người tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu dùng, chức năng chủ yếu của người bán lẻ là:

- Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện ra nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất.

- Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm.

- Phân chia, sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với nhu cầu của người mua.

- Cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

Lưc lượng bán hàng ( kênh phân phối trực tiếp)

Lực lượng bán hàng trong kênh phân phối trực tiếp của Công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.

1.1.4.3 Người sử dụng cuối cùng

Người sử dụng cuối cùng bao gồm cả người sử dụng cá nhân và sử dụng công nghiệp, là điểm đến cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ Chỉ khi nào hàng hoá tới được người sử dụng cuối cùng, quá trình phân phối mới hoàn thành Người sử dụng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hoá cho họ Tập hợp người sử dụng cuối cùng và hành vi của họ thay đổi kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối.

1.1.4.4 Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ là các cá nhân cung cấp cho các thành viên của kênh những công việc phân phối khác nhau, ngoài mua bán và chuyển quyền sở hữu Các hệ thống kênh phân phối phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ hàng hoá càng đa dạng phong phú Nền kinh tế phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ càng nhiều cả về số lượng và chủng loại Các tổ chức bổ trợ chính là: các doanh nghiệp vận tải, các doanh nghiệp kinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trường, các công ty bảo hiểm, các doanh nghiệp lắp ráp, các doanh nghiệp chuyên trưng bày hàng hoá…

Các tổ chức bổ trợ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của các thành viên chính thức cũng như kết quả cuối cùng của kênh phân phối Tuy nhiên, họ góp phần quan trọng làm cho hệ thống kênh phân phối hoạt động thông suốt và tăng hiệu quả hoạt động của kênh Xu thế phát triển trên thị trường là ngày càng nhiều tổ chức bổ trợ tham gia vào quá trình phân phối.

1.1.5 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối1.1.5.1 Tổ chức của kênh phân phối

Có nhiều hình thức tổ chức của kênh phân phối, có hệ thống kênh phân phối chỉ có những quan hệ tác động không chính thức, kết nối một cách lỏng lẻo giữa các sơ sở kinh doanh, có những hệ thống kênh lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chức chuyên môn hoá rất cao Chẳng hạn:

- Kênh Marketing truyền thống: Là tập hợp ngẫu nhiên của các nhà sản xuất, người bán buôn, nhà bán lẻ Trong đó mỗi thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tối đa lợi nhuận của mình cho dù có giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác

Sơ đồ 1.6 Tổ chức hệ thống kênh Marketing truyền thống

- Hệ thống kênh Marketing dọc: Bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một thực thể thống nhất, hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác Hệ thống Marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một nhà sản xuất, một người bán buôn hay một người bán lẻ Đây là một mạng lưới được kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn cao, bảo đảm tiết kiệm trong khai thác nhờ qui mô, giảm sự trùng lặp và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường

Sơ đồ.1.7 Tổ chức kênh marketing dọc

- Hệ thống Marketing ngang: Đó là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở cùng cấp hợp lại để cùng khai thác một cơ hội Marketing mới Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kĩ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực Marketing để kinh doanh độc lập, hoặc họ ngại rủi ro, hoặc họ thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau lâu dài hoặc tạm thời hoặc lập ra một doanh nghiệp riêng.

- Hệ thống Marketing đa kênh: Là các doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau Nhờ doanh nghiệp có thể bao quát thị trường, gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng, giảm chi phí hoạt động của kênh.

1.1.5.2 Sự hoạt động của kênh phân phối:

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động ( dòng chảy) Các dòng vận động này kết nối các thành viên của kênh lại với nhau.

Các dòng vận động chủ yếu là:

- Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hoá được chuyển quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán.

- Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của mỗi thành viên.

- Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự chuyển hàng hoá vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải Tham gia vào dòng vận động vật chất có các công ty vận tải, các công ty kho vận Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối.

- Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất hoặc người nhập khẩu Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất định Dòng thanh toán trong hệ thống kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là

tách rời khỏi dòng chuyển quyền sở hữu và dòng hàng hoá vật chất Tình trạng nợ nần và thanh toán gối đầu là hiện tượng phổ biến trong các kênh phân phối.

- Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin cho nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận hàng, thanh toán…Dòng thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là dòng thông tin hai chiều Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác Các tổ chức bổ trợ như công ty vận tải cũng tham gia vào dòng vận động này.

- Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiễnúc tiến của người sản xuất lớn cho tất cá các thành viên trong kênh như: người sản xuất thực hiện hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền…Trong dòng chảy này có sự tham gia của các đại lý quảng cáo Họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Người sản xuất và các đại lý quảng cáo sẽ cùng làm việc để phát triển các chiến lược xúc tiến có hiệu quả trong kênh.

- Dòng đặt hàng: Đây chình là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên của kênh phân phối Những nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng hoặc người mua phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng Người sản xuất làm các quyết định phân phối hằng ngày dựa theo các đơn đặt hàng nhận được

- Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi…Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên trong kênh.

- Dòng tài chính: Đây chính là dòng tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân phối Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ kênh nhất định, vào những thời điểm nhất định, các thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn rất lớn để thanh toán Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho họ có được nguồn vốn thanh toán dễ dàng, nhanh chóng.

- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Đây là dòng bắt buộc đối với các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộc phải sử dụng lại những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường

Tất cả các dòng vận động và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết Song các thành viên trong kênh đều có thể tham gia vào các dòng vận động ở những mức độ khác nhau Nghiên cứu các dòng vận động này cũng cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin cần thiết trong hoạt động quản lý kênh

1.2 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Khái niệm và các yêu cầu của quản trị kênh phân phối1.2.1.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt động quản trị Marketing trong các doanh nghiệp thương mại.

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.

Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt động nghĩa là cấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được tuyển chọn.

1.2.1.2 Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối:

Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà doanh nghiệp nà cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận Xuất phát từ tình hình thị trường và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường mục tiêu Như vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn kênh phân phối cho phù hợp, trung gian thương mại có khả năng, đặc biệt là các nhà bán lẻ với những phương thức bán, dịch vụ bán tối ưu.

- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.2 Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị kênh phân phối1.2.2.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh

Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh Do đó, việc tuyển chọn các thành viên trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:

Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng.

Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ khách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tin khác…

Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn.

Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh

Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụ khác.

Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu chuẩn dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh Tuy nhiên, số lượng các tiêu chuẩn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể Khi các điều kiện thay đổi, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để đối phó với các điều kiện thay đổi.

Bảng 1.1 Bảng 20 câu hỏi về các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh phân phối của Brendel

1 Liệu nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của chúng ta lâu dài hay không hay anh ta chỉ muốn bán vì sự thiếu hụt nhất thời?

2 Nhà phân phối có được tổ chức tốt hay không?

3 Danh tiếng của nhà phân phối đối với khách hàng ra sao?

4 Danh tiếng của nhà phân phối đối với các nhà sản xuất như thế nào? 5 Nhà phân phối có hăng hái không?

6 Cơ cấu sản phẩm khác mà nhà phân phối đang kinh doanh là gì? 7 Khả năng về tài chính của nhà phân phối?

8 Nhà phân phối có khả năng giảm chiết khấu không?

9 Qui mô và phương tiện kinh doanh của nhà phân phối như thế nào? 10 Nhà phân phối có duy trì mức độ dịch vụ đầy đủ không?

11 Khách hàng quan trọng và thường xuyên của nhà phân phối là những ai? 12 Nhà phân phối không bán cho những khách hàng nào?

13 Nhà phân phối có duy trì mức giá ổn định không?

14 Nhà phân phối có sẵn sàng cung cấp số liệu bán hàng tron thời gian gần nhất không?

15 Hiện tại nhà phân phối có lực lượng bán hàng trên những vùng lãnh thổ nào?

16 Lực lượng bán hàng của nhà phân phối có được đào tạo không? 17 Nhà phân phối có bao nhiêu nhân viên trong lĩnh vực kinh doanh? 18 Nhà phân phối có bao nhiêu lao động?

19 Nhà phân phối có tin vào sự hợp tác hành động, đào tạo lực lượng bán và xúc tiến bán?

20 Các cách và phương tiện xúc tiến của nhà phân phối là gì?

(Nguồn: www.marketing.com.vn)

Một số tiêu chuẩn cần xem xét trong tuyển chọn thành viên kênh phân phối Điều kiện về tài chính:

Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai.

Năng lực bán hàng:

Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ.

Dòng sản phẩm:

Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản phẩm: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm.

Danh tiếng

Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất.

Chiếm lĩnh thị trường

Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhất định Vì vậy các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối chiếm lĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn Hơn nữa, nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau.

Hoạt động bán hàng

Các doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các thành viên trong kênh phân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu quả Nhưng vấn đề là các thành viên trong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh được phần thị trường lớn như nhà sản xuất mong đợi không? Thông thường các nhà sản xuất tìm dữ liệu thực hiện lượng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng, để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ Nếu các dữ liệu trực tiếp này không thu thập được, có thể lấy từ những nguồn thông tin khác: có thể từ số liệu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác hoặc của những thương nhân địa phương Thông tin từ các nguồn này có thể cho người quản lý kênh biết số liệu về lượng bán của các trung gian thương mại.

Thành công về quản trị và khả năng quản lý

Một số nhà trung gian được quản lý bởi những người chủ - người sáng lập, và phần lớn họ là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ là dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai.

Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên kênh có năng lực quản lý tồi Do đó, đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh Tuy nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự rất khó Một trong những yếu tố chính để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán Bởi vì, lực lượng bán tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt.

Quan điểm, thái độ

Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với các thành viên kênh.

Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng tư” hay không, nói chúng là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thường không rõ ràng trong các báo cáo tài chính.

Qui mô

Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua qui mô hoạt động Người ta tin rằng tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao Cũng có nhiều lý do để coi qui mô là một chỉ tiêu quan trọng Nhìn chung, các trung gian có qui mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác.

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều có tác động qua lại giữa người tuyển chọn và người được chọn Vì vậy doanh nghiệp phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênh.

* Chính sách lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán trong kênh phân phối trực tiếp:

- Lựa chọn lực lượng bán: Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng làm việc có hiệu quả là yếu tố quyết định hoạt động thành công của lực lượng bán hàng Chênh lệch giữa người bán hàng tốt và người bán hàng kém là rất lớn Ngoài sự chênh lệch về năng suất bán hàng, việc tuyển dụng nhầm người còn gây lãng phí rất lớn Khi một nhân viên bán hàng nghỉ việc, chi phí để tìm kiếm và huấn luyện một nhân viên bán hàng mới, cộng với chi phí do giảm mưc tiêu thụ là rất lớn.

Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp, người ta xây dựng các yêu cầu về kĩ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng.

 Kỹ năng: Những kỹ năng truyền thống cần co trong nghề bán hàng đều thuộc về khả năng giao tiếp Trong Marketing dựa trên quan hệ, một kiểu bán hàng mới ngày càng được áp dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp là người bán hàng tự coi mình là một đối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải quyết những vấn đề của họ Khi đó, tinh thần tiến công được thay thế bằng sự năng động,

 Năng lực: Tuỳ vào yêu cầu của công việc mà những đòi hỏi về năng lực của nhân viên bán hàng sẽ khác nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, trình độ chuyên môn…

- Tuyển dụng lực lượng bán hàng:

 Chiêu mộ: Khi có nhu cầu tuyển người, công ty có thể chiêu mộ từ lực lượng bên trong tổ chức cũng như bên ngoài.

Để đạt được thắng lợi, quá trình chiêu mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng Quá trình chiêu mộ gồm các bước sau:

+ Xây dựng chiến lược chiêu mộ, gồm lập kế hoạch chiêu mộ, xác định nguồn và phương pháp chiêu mộ, xác định nơi chiêu mộ và thời gian chiêu mộ.

+ Tìm kiếm người xin việc + Đánh giá quá trình chiêu mộ.

 Tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khí cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình chiêu mộ Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra trong bàng mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện bán hàng.

1.2.2.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng.

Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động.

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian giống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình.

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận

Bảng 1.2 Khung tham khảo để lập chương trình phân phối

* Các mục tiêu marketing của nhà sản xuất: Cần phân tích về:

- Chi phí của các trung gian trong tổng chi phí - Tỷ lệ thu hối vốn đầu tư

- Thái độ, sự ưa chuộng của khách hàng, và chỉ số về “ sự sẵn sàng mua”

* Các chính sách phân phối: - Những ưu tiên về giá cả - Trợ giúp về tài chính

- Những điều khoản đảm bảo

Sau khi đã hoàn thành xong bản phân tích này, cần phải xây dựng những chính sách hỗ trợ kênh nhất định Có vô số các chính sách mà nhà sản xuất có thể sử dụng tuỳ thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây của các thành viên kênh Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, chính sách có thể chia làm 3 nhóm chính:

1 Các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh 2 Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính

3 Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên kênh * Chế độ thù lao đối với lực lượng bán hàng.

Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặc biệt thì mới làm việc hết sức mình.

- Các phương thức động viên nhân viên bán hàng: Thông thường, người ta động viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương) hoặc tinh thần ( tâm lý).

+ Phương tiện vật chất ( tiền lương): Có ba yếu tố cấu thành trong tiền lương, được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi phương thức ứng

với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng: lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng.

+ Các yếu tố động viên tinh thần: Sự hấp dẫn của tiền thù lao vẫn không đủ mà phải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động viên và những vinh dự khác Nó bao gồm các yếu tố như:

Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết những gì đang diễn ra trong công ty, kết quả kinh doanh, tình hình thị trường, những khó khăn, kết quả bán hàng của những nhân viên khác…để giúp họ gắn bó với công ty.

Thể hiện sự tôn trọng và gắn bó với nhân viên bán hàng

1.2.2.3 Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênhphân phối:

Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu quả.

Cần xây dựng các tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và áp dụng các tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động của các thành viên kênh.

Các tiêu chuẩn thường được chọn đánh giá như:

- Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì - Mức độ lưu kho trung bình.

- Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách - Cách xử lý hàng hoá thất thoát và hư hỏng.

- Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó - Những dịch vụ đã làm cho khách hàng.

- Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng.

Trong công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản trị phải đối mặt với các tổ chức kinh doanh độc lập chứ không phải là với những nhân viên và xác định quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải trong nội bộ tổ chức.

Trên cơ sở đánh giá các hoạt động của các thành viên, nhà sản xuất cần xây dựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời các thành viên hoạt động tích cực Cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như tiền

thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như hội nghị khách hàng tiên tiến, tổ chức đi tham quan, du lịch…

Bên cạnh đó còn ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với các thành viên vi phạm hợp đồng phân phối,làm giảm uy tín của hàng hoá và nhà sản xuất, vi phạm qui chế tài chính…

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

  

Đối với các doanh nghiệp Thương mại phân phối là yếu tố quyết định tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Phân phối là nhiệm vụ quan trọng đối với các doanh nghiệp, hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Để kênh phân phối hoạt động có hiệu quả việc quản trị kênh cần phải thực hiện tốt để thực hiện đúng những mục tiêu phân phối của công ty

Chương 1 trình bày những vấn đề cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối Quản trị kênh phân phối là việc tổ chức và quản lý các quan hệ giữa các thành viên trong kênh trong quá trình lưu thông và tiêu thụ hàng hoá Việc quản trị kênh phân phối bao gồm ba nội dung: Tuyển chọn các thành viên vào kênh phân phối, sử dụng các chính sách để khuyến khích để các thành viên thực hiện tốt việc tiêu thụ hàng hoá và thông qua kết quả kinh doanh sẽ đánh giá và có những chính sách thưởng phạt hợp lý cho các thành viên trong kênh Với những nội dung của quản trị kênh phân phối sẽ là cơ sở để phân tích thực trạng của việc quản trị kênh phân phối của Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ và đưa ra những giải pháp cụ thể cho việc quản trị kênh phân phối hiệu quả.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠICÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG THUỘC CÔNG TY

CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Dệt may Hoà Thọ 2.1.1.1 Quá trình hình thành

Tổng công ty cổ phần Dệt May Hoà Thọ mà tiền thân là Nhà máy Dệt SICOVINA Hoà Thọ, thuộc Công ty Kỹ nghệ Bông vải Việt Nam.Được khởi công xây dựng năm 1961 và khánh thành đưa vào sản xuất năm 1963, hiện là đơn vị thành viên của tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX) và Hiệp hội Dệt May Việt Nam(VITAS) thuộc Bộ Công Nghiệp, có trụ sở chính tại Quận Cẩm Lệ - Thành phố Đà Nẵng.

Địa chỉ: 36 Ông Ích Đường -Quận Cẩm Lệ -Thành phố Đà Nẵng Tên giao dịch cũ: HOA THO TEXTILE GARMENT COMPANY Tên giao dịch mới: HOA THO TEXTILE - GARMENT JOINT STOCK

Logo của Công ty:

* Ý nghĩa logo của công ty:

- Là sự cách tân của chữ “HT”, viết tắt của chữ “ HOÀ THỌ” và cũng là viết tắt của “HOÀ THỌ TEXTILE”.

- Trên logo gồm 2 màu:

+ Màu xanh là màu của hy vọng.

+ Màu cờ của Tổ Quốc, thể hiện sự chiến thắng.

- Ba cột màu xanh cao dần: thể hiện sự tăng trưởng, quí sau cao hơn quí trước, năm sau cao hơn năm trước.

- Khuôn viên hình vuông thể hiện sự trung thực, ngay thẳng, công bằng trong kinh doanh với đối tác cũng như thực hiện đúng pháp luật của Nhà nước Việt Nam và

Giấy phép kinh doanh XNK số 01-02-075/GP do Bộ TM cấp 4/2/1994.

Tổng diện tích: 145.000 m2 , trong đó diện tích nhà xưởng, kho khoảng 72.000m2

Tổng số công suất điện lắp đặt: 7.500 KW Nguồn điện, khí nén, nước sạch sẵn có và dồi dào để mở rộng quy mô sản xuất.

Hệ thống kho nguyên phụ liệu trung tâm với diện tích 4.000 m2 gồm kho phụ liệu và kho thành phẩm.

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 đã được SGS đánh giá và UKAS cấp giấy chứng nhận.

Áp dụng chương trình an ninh, trách nhiệm xã hội đã và đang được thực hiện tại các Xí nghiệp trực thuộc, tạo ra môi trường làm việc an toàn, lành mạnh và bình đẳng cho mọi người lao động Phạm vi hoạt động: Chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất khẩu các loại sản phẩm may mặc, các loại sợi, nhập khẩu các nguyên liệu, thiết bị tất yếu dung để kéo sợi và sản xuất hàng may mặc.

2.1.1.2 Quá trình phát triển

Năm 1963 công ty đi vào hoạt động với số vốn ban đầu là 200 triệu đồng lấy tên là Nhà máy dệt SICOVINA, hoạt động chủ yếu của Nhà Máy là sản xuất các loại vải sợi phục vụ yêu cầu kinh doanh.

Giai đoạn từ 1975-1988:

Cơ sở vật chất của Nhà Máy bao gồm: một Nhà Máy Sợi với 20.000 cọc sợi công suất là 1.800 tấn/năm Hoạt động chủ yếu theo các chỉ tiêu pháp lệnh, sản xuất

theo kế hoạch của nhà nước trong suốt thời kỳ bao cấp, nguyên vật liệu từ trên cấp xuống, cung không đủ cầu, tốc độ hoàn thành kế hoạch kỳ này thấp.

Giai đoạn 1989-1990:

Nhà Máy được đầu tư thêm dây chuyền dệt khăn (Liên Xô), gồm 2 máy nhuộm, 1 máy sấy sợi và 100 máy dệt khăn hiệu ATM với sản lượng 800 tấn khăn bông/năm Sản lượng của Công ty không ngừng tăng lên và bắt đầu sản xuất ra nước ngoài vào năm 1989, hai thị trường chủ yếu là Liên Xô và Đông Âu.

Năm 1991 Liên Xô và Đông Âu tan rã, Công ty mất thị trường chính Hoạt động tiêu thụ của Công ty giảm mạnh vì thế đời sống của CBCNV gặp nhiều khó khăn.

Giai đoạn từ 1993-2001:

Năm 1994 - 1995: Công ty đã tập trung các chuyên gia đầu ngành để nghiên cứu cho việc đổi mới công nghệ Đồng thời đầu tư dây chuyền công nghệ kéo sợi bằng thiết bị Seconhand của Italy đời máy 1985-1987 với tổng vốn đầu tư 2.807.000 USD Bên cạnh đó để phục vụ cho yêu cầu công nghệ kéo sợi và cải tạo điều kiện môi trường làm việc cho người lao động, công ty đã cải tạo cơ bản hệ thống đều thông gió mới của Italy với giá trị 720.000 USD.

Năm 1996, Công ty đã liên doanh với các đối tác nước ngoài để sản xuất khăn bông cao cấp xuất khẩu với tổng vốn liên doanh là 6.757.762 USD

Năm 1997, với sự giúp đỡ của Tổng Công ty Dệt May Việt Nam, Công ty tiếp tục đầu tư thêm một xí nghiệp may gồm 8 dây chuyền với công nghệ và trang thiết bị hiện đại của Nhật với tổng số vốn đầu tư là 7,5 tỷ đồng.

Giai đoạn từ 2002 đến nay:

Năm 2002 Công ty đã khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy may 2 gồm có 8 chuyền máy với máy móc thiết bị nhập khẩu từ Mỹ, có tổng vốn đầu tư ban đầu là 5,5 tỷ đồng.

Vào ngày 1 tháng 2 năm 2007, công ty được đổi tên thành Tổng Công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ.

Nếu lấy năm 1996 năm đầu hoạt động theo cơ chế thành viên của Tổng Công ty Dệt May Việt Nam để so sánh với kết quả năm 2004 thì giá trị sản xuất công nghiệp 280 tỷ, tăng hơn 12 lần –Doanh thu 330 tỷ, tăng hơn 14 lần- Xuất khẩu đạt 32 triệu USD( Năm 1996 chưa có)

Hiện nay tổng số CBCNV của Công ty gần 5000, trong đó bộ phận nghiệp vụ trên 200 cán bộ và nhân viên và có 37000 cọc sợi Hệ thống kho nguyên phụ liệu trung tâm với diện tích 4.000 m2 gồm kho nguyên phụ liệu và kho thành phẩm

Thị trường tiêu thụ ngày càng mở rộng, quan hệ trực tiếp với những khách hàng lớn như tập đoàn Marubeni, Itochu, Supreme, Snickers, Urika Sản phẩm của Công ty đã có mặt ở các thị trường như Hoa Kỳ, Châu Âu, Nhật Bản, sản xuất cho những thương hiệu nổi tiếng như Puma, Nike, Ping, Target, Nautica,

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn2.1.2.1 Chức năng:

Lĩnh vực kinh doanh của công ty :

Công ty Dệt may Hòa Thọ thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh các loại sợi vải, nhập khẩu các nguyên vật liệu, thiết bị thiết yếu dùng để kéo sợi đồng thời sản xuất hàng may mặc và khăn bông các loại theo yêu cầu kinh doanh của ngành, địa phương hay khu vực.

Sản phẩm chính của công ty:

- Các sản phẩm sợi: Sợi cotton chải thô, chải kỹ, sợi pha T/C, sợi polyester

Ngoài hai sản phẩm truyền thống của Công ty đã được thị trường công nhận là sơmi và quần âu, các sản phẩm khác Công ty đều nhận gia công theo đơn đặt hàng của khách hàng với những mẫu mã và tiêu chuẩn chất lượng do khách hàng cung cấp Và với những đơn hàng gia công của những khách hàng quốc tế, Công ty đã bước đầu thành công trong việc thâm nhập vào thị trường quốc tế.

Triết lý kinh doanh của Công ty Dệt May Hòa Thọ là “ Trí tuệ - Tốc độ - Hiệu quả” (“ Smart - Fast- Effect ”) Tất cả mọi thành viên của Công ty đều làm việc hết mình theo phương châm đã đề ra Công ty rất đề cao tính sáng tạo trong công việc, khả năng xử lý độc lập và tính hiệu quả của công việc được đưa lên hàng đầu Triết lý kinh doanh này chính là phương thức tạo nên lợi thế cạnh tranh cho riêng mình.

Đối với khách hàng, Công ty luôn tâm niệm rằng: “ Sự thỏa mãn của khách hàng chính là sự thành công của chúng tôi ” Ban lãnh đạo Công ty quán triệt tinh thần này đến từng bộ phận của công ty Mỗi nhân viên đều cố gắng để đáp ứng cao nhất các yêu cầu của khách hàng.

2.1.2.2 Nhiệm vụ.

- Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh có hiệu quả - Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn kinh doanh và các loại tài nguyên, đất đai, và các nguồn lực khác do nhà nước giao.

- Đổi mới công nghệ để phục vụ cho công tác quản lý và sản xuất kinh doanh nhằm đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm.

- Nghiên cứu khả năng sản xuất, khả năng thâm nhập thị trường mới trong nước cung như nước ngoài để có kế hoạch sản xuất kinh doanh hiệu quả.

- Giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên và góp phần thúc đẩy kinh tế phát triển.

- Hoạt động theo đúng ngành nghề đã đăng ký, thực hiện đúng các nhiệm vụ mà ngành và Tổng công ty giao cho.

- Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế cho Nhà nước theo đúng qui định của pháp luật - Thực hiện các chế độ bảo hiểm, vệ sinh an toàn lao động cho cán bộ công nhân viên trong công ty.

- Thực hiện tốt công tác quốc phòng, phòng cháy chữa cháy, công tác bảo vệ môi trường sinh thái.

2.1.2.3 Quyền hạn.

- Có quyền hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân, tự chủ trong hoạt động kinh doanh, được quyền xuất nhập khẩu trực tiếp.

- Được quyền chủ động liên kết với các cơ quan nghiên cứu, các tập thể, các cá nhân hay tổ chức khoa học để có thể ứng dụng các công nghệ mới, tiên tiến, hiện đại.

- Tự chủ trong việc huy động nguồn vốn để thực hiện các chương trình sản xuất kinh doanh, được quyền vay và mua bán ngoại tệ tại các ngân hàng giao dịch, đi vay hoặc huy động nguồn vốn từ cán bộ, công nhân viên của công ty.

- Có quyền tự cân đối năng lực sản xuất, hoàn thiện cơ cấu sản phẩm theo yêu cầu của quy trình công nghệ mới, phát triển sản xuất, tự nâng cao và hoàn thiện chất lượng sản phẩm.

- Được quyền đàm phán và ký kết hợp đồng kinh doanh trong và ngoài nước theo giấy phép đã đăng ký.

- Chủ động trong việc tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu quả nhất và chủ động xây dựng phương án sản xuất kinh doanh.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý2.1.3.1.Sơ đồ tổ chức.

Mỗi doanh nghiệp trước khi đi vào hoạt động đều xác định và xây dựng cho

và mục tiêu của tổ chức Trong đó, cơ cấu tổ chức là yếu tố đầu tiên của một mô hình tổ chức và sau đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Dệt May Hòa Thọ.

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ

2.1.3.2.Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban, bộ phậntrong công ty.

a Ban giám đốc: Tổng Giám Đốc :

 Chức năng: Điều hành mọi hoạt động chung của toàn công ty

 Nhiệm vụ: Tổng Giám đốc có nhiệm vụ quản lý chung tất cả các hoạt động của công ty Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty , tổ chức thực hiện triển khai các kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty Hoạch định và xây dựng các chiến lược và kế hoạch dài hạn, các kế hoạch hàng năm, các nguyên tắc điều hành quản lý công ty, qui chế tài chính, chính sách lao động tiền lương, qui chế sử dụng lao động, các chính sách nội bộ, các khoản chi ngoài chế độ và quan hệ đối ngoại,quyết định các phương án tuyên truyền quảng cáo, tiếp thị, các biện pháp khuyến khích mở rộng và đầu tư sản xuất,ký duyệt các quyết toán sản xuất kinh doanh quý - năm và các quyết toán của các dự án đầu tư Ngoài ra, Tổng Giám đốc còn trực tiếp chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thông qua bộ máy dưới quyền gồm Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc điều hành và các phòng ban trong công ty

 Quyền hạn: Tổng Giám đốc là người có quyền hạn cao nhất, chịu trách nhiệm chung về sản xuất kinh doanh và mọi hoạt động của công ty trước các cơ quan chức năng Nhà nước, pháp luật và cấp trên

Giám Đốc điều hành may

 Chức năng: Điều hành tình hình kinh doanh bên lĩnh vực may mặc của công ty  Nhiệm vụ: : - Tham mưu, hỗ trợ cho tổng giám đốc về lĩnh vực mà mình đảm nhận trong việc thực hiện mục tiêu chung của công ty.

- Được Tổng giám đốc uỷ quyền và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về việc ký một số văn bản theo phân cấp trách nhiệm điều hành đã phân công:

+ Một số hợp đồng kinh tế và biên bản thanh lý hợp đồng với khách hàng theo giấy uỷ quyền của Tổng giám đốc Công ty.

+ Các yêu cầu mua nguyên nhiên vật liệu - vật tư - phụ tùng phục vụ sản xuất hoặc các yêu cầu phục vụ cho hoạt động của các đơn vị do mình phụ trách và các văn bản giao nhiệm vụ cho các đơn vị thực hiện.

+ Giấy thanh toán tiền lương hằng tháng của các đơn vị do mình phụ trách theo đơn giá tiền lương khoán trên doanh thu đã được Tổng giám đốc Công ty phê duyệt và kết quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị đã thực hiện được trong tháng.

+ Các báo cáo kết quả thực hiện các nhiệm vụ, biên bản làm việc với các cơ quan - đơn vị, các thủ tục thanh toán các chế độ theo quy định, kiểm kê tài sản quý - năm của các đơn vị do mình phụ trách.

+ Giấy giới thiệu - chứng nhận CBCNV, Các thủ tục thanh toán chế độ cho CBCNV.

 Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về kết quả hoạt động mà mình phụ trách.

 Phó Tổng giám đốc sợi

 Chức năng: Điều hành hoạt động kinh doanh về mặt hàng sợi của công ty  Nhiệm vụ: - tham mưu, hỗ trợ cho tổng giám đốc về lĩnh vực mà mình đảm nhận trong việc thực hiện mục tiêu chung của công ty.

- Đề xuất và kiến nghị với tổng giám đốc về việc đầu tư, phát triển sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất máy móc thiết bị của nhà máy sợi, công tác kỹ thuật và an toàn về con người cũng như máy móc thiết bị tại nhà máy sợi

- Ký duyệt các loại văn bản thuộc thẩm quyền và trách nhiệm của Tổng giám đốc dưới sự uỷ quyền của Tổng giám đốc Công ty khi Tổng giám đốc đi vắng Trừ các quyết định có thay đổi về tổ chức sản xuất; bộ máy quản lý, điều động bổ nhiệm -miễn nhiệm – Khen thưởng - kỹ luật Cán bộ cấp Trưởng phó phòng - Chánh phó giám đốc các đơn vị trực thuộc Công ty, các khoản chi ngoài chế độ và phiếu chi tiền mặt

 Quyền hạn: - Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về kết quả hoạt động mà

 Nhiệm vụ: - Tham mưu Tổng giám đốc xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch tuyển dụng, quy hoạch, đào tạo CBCNV, xây dựng bộ máy quản lý và thực hiện

- Thực hiện các thủ tục ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể, các chế độ Bảo hiểm xã hội - Bảo hiểm y tế - Bảo hiểm tai nạn rủi ro và các chính sách nội bộ của Công ty đối với CBCNV.

- Hướng dẫn - kiểm tra các đơn vị thành viên ngoài khuôn viên Công ty có con dấu riêng được Tổng giám đốc uỷ quyền ký kết hợp đồng lao động và thực hiện các chế độ Bảo hiểm xã - Bảo hiểm y tế - Bảo hiểm tai nạn rủi ro và các chính sách nội bộ của Công ty đối với CBCNV theo đề nghị của các đơn vị được Tổng giám đốc phê duyệt.

- Xây dựng và triển khai thực hiện các nội quy - quy định - quy chế - phương án có liên quan đến quản lý lao động, quản lý chung của Công ty và các chính sách nội bộ đã được ban hành.

- Triển khai thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quy định của Nhà nước về tiền lương và làm các thủ tục nâng bậc lượng cho CBCNV đến hạn theo đúng các quy định hiện hành của Nhà nước.

- Triển khai thực hiện các nhiệm vụ bảo vệ an toàn Công ty, công tác bảo hộ lao động, công tác PCCC, công tác quân sự tự vệ, phòng chống tội phạm, phòng chống bão lụt, vệ sinh môi trường.

Lưu trữ bảo quản hồ sơ CBCNV, hồ sơ PCCC bảo hộ lao động quân sự -bảo vệ.

- Tiếp nhận các loại văn bản đến trình Tổng giám đốc và chuyển các loại văn bản theo phê duyệt của Tổng giám đốc.

- Lưu giữ và bảo quản con dấu, các loại văn bản của Công ty kể cả các văn bản đến, văn bản đi và ban hành nội bộ theo đúng pháp lệnh lưu trữ hồ sơ và quy định bảo mật của Nhà nước và Công ty.

- Giữ quỹ tiền mặt và thu - chi tiền mặt đúng quy định.

- Thực hiện các nhiệm vụ chăm sóc sức khoẻ CBCNV, đảm bảo thông tin liên lạc, phục vụ hội nghị, khách, trang trí lễ hội, phục vụ cơm ca, quản lý nhà khách - xe con, chăm sóc cây cảnh, thực hiện các nhiệm vụ công tác hành chính văn phòng và quản lý tài sản cố định khối Văn phòng Công ty.

- Hướng dẫn nghiệp vụ công tác quản trị - hành chính các đơn vị trực thuộc và kiểm tra giám sát kết quả thực hiện của các đơn vị.

 Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về trình độ, chất lượng của đội ngũ cán bộ, công nhân công ty.

Phòng tài chính kế toán :

 Chức năng: Điều hành và quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn lực tài chính của công ty.

 Nhiệm vụ - Tham mưu Tổng giám đốc quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn và tài sản của Công ty.

Giải quyết kịp thời các nhu cầu vốn phục vụ sản xuất kinh doanh, đầu tư phát triển sản xuất và đời sống CBCNV

Chịu trách nhiệm kiểm tra các chứng từ thu chi tài chính theo đúng quy định trước khi trình Tổng giám đốc phê duyệt.

- Cân đối và thực hiện các thủ tục vay trả hợp lý và thu hồi nhanh các khoản công nợ trên khách hàng.

- Tham gia xây dựng giá thành - giá bán sản phẩm, giá bán tài sản thanh lý, giá mua các loại nguyên nhiên vật liệu - phụ tùng - thiết bị phục vụ sản xuất và đầu tư.

- Hướng dẫn - kiểm tra các đơn vị thành viên trực thuộc Công ty tổ chức hạch toán kết quả sản xuất, kiểm kê tài sản, các thủ tục thanh toán - chi trả tiền mặt - xuất nhập hàng hoá - tài sản của Công ty ở các đơn vị thành viên theo đúng các quy định hiện hành của Nhà nước và Công ty.

- Tổ chức thực hiện nghiêm túc công tác quản lý tài chính, kiểm kê tài sản, hạch toán - quyết toán kết quả sản xuất kinh doanh và báo cáo đầy đủ - kịp thời kết quả hoạt động tài chính của Công ty hằng tháng - quý - năm và các công trình đầu tư của Công ty theo đúng các quy định hiện hành của Nhà nước và hướng dẫn của cấp trên.

 Quyền hạn:Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về các hoạt động tài chính của công ty.

Phòng quản lý chất lượng may:

 Chức năng: Điều hành và quản lý mọi hoạt liên quan đến chất lượng may của công ty.

 Nhiệm vụ: - Tổ chức kiểm tra và hướng dẫn các Nhà máy/Xí nghiệp may kiểm tra chất lượng sản phẩm may theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật từng loại sản phẩm may Công ty đã cam kết với khách hàng

- Tổ chức kiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu may đầu vào trước khi cho nhập kho giao cho các đơn vị sản xuất.

- Cùng với các Nhà máy/Xí nghiệp may và khách hàng kiểm tra xác nhận chất lượng sản phẩm may của các đợn vị đã sản xuất đạt chất lượng theo yêu cầu trước khi xuất hàng cho khách hàng

- Cùng với Phòng Tổ chức hành chính Công ty hướng dẫn - kiểm tra các Nhà máy/Xí nghiệp may thực hiện các chương trình An ninh; WRAP; Các chính sách xã hội theo tiêu chuẩn SA8000.

 Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về chất lượng của các sản phẩm may của công ty.

Phòng kĩ thuật công nghệ may:

 Chức năng: Điều hành và quản lý mọi hoạt liên quan đến kĩ thuật công nghệ may của công ty.

 Nhiệm vụ:- Xây dựng trình Tổng giám đốc phê duyệt - triển khai và kiểm tra việc thực hiện các quy trình kỹ thuật - công nghệ sản xuất các loại sản phẩm may theo đơn đặt hàng và mẫu đã được duyệt.

- Nghiên cứu đề xuất Tổng giám đốc quyết định ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và quản lý kỹ thuật ngành may nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm.

Tham gia với Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu may đàm phán - thống nhất với khách hàng các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu và định mức các loại sản phẩm may mặc trước khi trình Tổng giám đốc ký kết hợp đồng gia công, sản xuất hàng may.

- Xây dựng trình Tổng giám đốc phê duyệt - triển khai và giám sát việc thực hiện các định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm may ở các đơn vị thành viên nhằm bảo đảm kết quả thực hiện của đơn vị đúng tiêu chuẩn kỹ thuật và định mức đã duyệt.

- Nghiên cứu - triển khai thiết kế gá - cử, giác sơ đồ, mẫu thời trang và may hàng mẫu phục vụ nhu cầu của khách hang và sản xuất.

- Thường xuyên kiểm tra và giúp các Nhà máy/Xí nghiệp may trực thuộc Công ty và các đơn vị ngoài nhận gia công hàng may của Công ty thực hiện đúng các thông số ky thuật, quy trình kỹ thuật công nghệ sản xuất hàng may theo đúng cam kết của hợp đồng đã ký với khách hàng.

- Cùng với các đơn vị Nhà máy/Xí nghiệp may lập các dự án đầu tư đối mới thiết bị công nghệ, phát triển mở rộng sản xuất ngành may của Công ty theo chỉ đạo của Tổng giám đốc Công ty.

 Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về vấn đề kĩ thuật công nghệ may của công ty.

Phòng kỹ thuật đầu tư và quản lý chất lượng sản phẩm:

 Chức năng: Quản lý và ứng dụng các tiến bộ khoa học kĩ thuật vào sản xuất và quản lí kĩ thuật ngành may của công ty.

 Nhiệm vụ:- Nghiên cứu đề xuất Tổng giám đốc thực hiện các dự án - đề tài khoa học và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất sợi và đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ - phát triển mở rộng sản xuất sợi.

- Xây dựng trình Tổng giám đốc phê duyệt và giám sát việc thực hiện các quy trình kỹ thuật - công nghệ, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm sợi, các định mức kinh tế kỹ thuật phục vụ sản xuất và đầu tư phát triển sản xuất sợi của Công ty có hiệu quả, bảo đảm chất lượng theo đúng tiêu chuẩn của ngành.

- Tổ chức các cuộc đấu thầu thực hiện các dự án đầu tư về xây dựng cơ bản - mua thiết bị và kiểm tra giám sát quá trình thực hiện các dự án đầu tư của Công ty.

- Cùng với Nhà máy sợi xây dựng lịch xích bảo trì thiết bị - quy trình vận hành thiết bị sợi, trạm phân phối điện trình Tổng giám đốc phê duyệt triển khai và giám sát kết quả thực hiện các nhiệm vụ đó.

- Kiểm tra - giám sát việc thực hiện các quy định về kỹ thuật an toàn thiết bị áp lực, điện, động lực, đo lường và tổ chức kiểm định các loại thiết bị theo quy định hiện hành của Nhà nước.

- Kiểm tra, báo cáo đánh giá chất lượng môi trường và đề xuất các giải pháp khắc phục.

- Tổ chức đánh giá chất lượng các loại tài sản của Công ty cần thanh lý và tham gia tổ chức bán để thu hồi vốn.

 Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về vấn đề kĩ thuật, công nghệ sản xuất của công ty.

Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu may:

 Nhiệm vụ: - Thực hiện các nhiệm vụ xúc tiến thương mại tìm chọn khách hàng đàm phán - đề xuất ký kết các hợp đồng gia công - sản xuất hàng may mặc xuất khẩu đảm bảo hiệu quả có lãi.

- Xây dựng giá thành sản xuất, giá gia công, giá bán các loại sản phẩm may trình Tổng giám đốc phê duyệt trước khi thực hiện.

- Lập và triển khai kế hoạch sản xuất hàng may theo đúng các cam kết hợp đồng đã ký với khách hàng và tổng hợp báo cáo kết quả, tiến độ thực hiện kế hoạch sản xuất hàng may ở các đơn vị thành viên.

- Lập các thủ tục xuất nhập khẩu nguyên phụ liệu - thiết bị sản xuất hàng may theo đúng quy định, hợp đồng đã ký và thanh lý hợp đồng với khách hàng sau khi thực hiện xong.

- Quản lý văn phòng đại diện ở Thành phố Hồ Chí Minh; Các kho nguyên phụ liệu may.

 Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về tình hình kinh doanh tiêu thụ sản phẩm may của công ty.

Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu sợi:

 Chức năng: Điều hành, quản lý hoạt động kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm sợi của công ty

 Nhiệm vụ:- Thực hiện các nhiệm vụ xúc tiến thương mại tìm chọn khách hàng đàm phán - đề xuất ký kết hợp đồng mua – bán - xuất khẩu các loại sản phẩm sợi; nhập khẩu nguyên liệu - thiết bị phục vụ sản xuất sợi bảo đảm đạt hiệu quả có lãi.

- Lập các thủ tục xuất nhập khẩu nguyên liệu - thiết bị phục vụ sản xuất sợi theo đúng quy định, hợp đồng đã ký và thanh lý hợp đồng với khách hàng sau khi thực hiện xong.

- Xây dựng giá thành sản xuất; giá gia công; giá bán các loại sản phẩm Sợi trình Tổng giám đốc phê duyệt trước khi thực hiện.

- Lập và triển khai kế hoạch sản xuất sợi theo đúng các cam kết hợp đồng đã ký với khách hàng và báo cáo kết quả, tiến độ thực hiện kế hoạch sản xuất sợi.

- Quản lý kho nguyên liệu Bông – Xơ.

 Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về tình hình kinh doanh tiêu thụ sản phẩm sợi của công ty.

Văn phòng đại diện:

 Chức năng: Liên hệ trực tiếp với khách hàng thay mặt cho công ty

 Nhiệm vụ: - Được Tổng giám đốc uỷ quyền quan hệ trực tiếp với khách hàng trên danh nghĩa đại diện cho Công ty giao tiếp - đàm phán - tiếp nhận thông tin - tài liệu và các yêu cầu của khách hàng có liên quan đến việc ký kết các hợp đồng kinh tế, xuất nhập khẩu, mua bán sản phẩm nguyên nhiên vật liệu, phụ tùng, thiết bị phục vụ sản xuất và kinh doanh của Công ty trước khi trình Tổng giám đốc Công ty ký và chịu trách nhiệm, theo dõi đôn đốc việc thực hiện các cam kết hợp đồng đã ký.

- Giải quyết kịp thời các nhu cầu phục vụ sản xuất kinh doanh của các đơn vị đề nghị được Tổng giám đốc phê duyệt.

- Đại diện cho Công ty giao nhận sản phẩm, nguyên nhiên vật liệu, phụ tùng, thiết bị theo hợp đồng đã ký.

- Đề xuất Tổng giám đốc giải quyết kip thời các kiến nghị của khách hàng có liên quan đến việc thực hiện hợp đồng đã ký hoặc trước khi ký và ngược lại những ý kiến của Công ty với khách hàng.

 Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật của Nhà nước về việc thực thi các nhiệm vụ được giao và không được thực hiện các nhiệm vụ không được giao và trái các quy định của Nhà nước.

Phòng đời sống:

- Thực hiện các nhiệm vụ chăm sóc sức khoẻ, sơ cấp cứu, khám - cấp phát thuốc chữa bệnh cho người lao động theo quy định của Bảo hiểm y tế, chăm lo công tác phòng chống dịch bệnh, an toàn sức khoẻ và tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho người lao động theo quy định.

- Xây dựng phương án và tổ chức huấn luyện phương pháp sơ cấp cứu tai nạn lao động.

- Tổ chức thực hiện - kiểm tra công tác vệ sinh môi trường và kiểm định định kỳ chất lượng nước uống của công nhân ở các đơn vị.

- Phối hợp với các đơn vị tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thực hiện công tác vệ sinh lao động, môi trường làm việc tại các đơn vị thành viên.

- Quản lý và sửa chữa hệ thống nước và điện khối Văn phòng Tổng Công ty - Tổ chức phục vụ tốt bữa cơm ca cho người lao động đảm bảo an toàn vệ sinh

c Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ

Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ Là một thành viên của Tổng Công ty Dệt may Hoà Thọ Được thành lập vào 01/02/2007 trên cơ sở trước đó là Trung Tâm Kinh Doanh Thời Trang Hoà Thọ, được thành lập vào năm 2005.

d.Các nhà máy / xí nghiệp:

 Chức năng: Sản xuất sản phẩm theo chỉ tiêu kế hoạch của công ty

 Nhiệm vụ: - Tổ chức thực hiện hoàn thành các chỉ tiêu, kế hoạch sản xuất và các nhiệm vụ Công ty giao hằng tháng - quý - năm và bảo đảm kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị có lãi.

- Tổ chức quản lý, sử dụng có hiệu quả và đúng mục đích các loại tài sản bao gồm đất đai, nhà xưởng, thiết bị, nguyên phụ liệu của Công ty giao theo đúng các quy định hiện hành của Nhà nước và Công ty Không được chuyển dịch và mua bán bất cứ loại tài sản nào của đơn vị khi chưa được sự đồng ý của Tổng giám đốc Công ty bằng văn bản.

- Tổ chức tuyển dụng, quản lý, bố trí, đào tạo CBCNV đơn vị theo đúng quy định của Nhà nước; Công ty và định biên lao động của đơn vị đã được Tổng giám đốc Công ty phê duyệt

- Nghiên cứu đề xuất và triển khai thực hiện các biện pháp tiết kiệm, các đề tài ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và hạ giá thành sản phẩm.

- Xây dựng giá thành sản phẩm sản xuất, kế hoạch sản xuất của đơn vị hằng tháng - quý - năm.

- Mua các loại trang bị văn phòng, nguyên phụ liệu, phụ tùng phục vụ sản xuất đúng nhu cầu sử dụng thực tế và phải thực hiện đúng các quy định, thủ tục về mua - bán; xuất - Nhập kho

- Đề xuất và tham gia xây dựng dự án đầu tư phát triển sản xuất và đổi mới thiết bị công nghệ sản xuất của đơn vị.

- Chịu trách nhiệm quản lý, sử dụng và thực hiện bảo trì các loại thiết bị sản xuất của đơn vị theo đúng chu kỳ lịch xích và quy định.

- Xây dựng phương án trả lương - thưởng và chịu trách nhiệm chi trả tiền lương cụ thể cho CBCNV đơn vị theo đúng phương án và đơn giá tiền lương khoán đã được Tổng giám đốc Công ty phê duyệt.

- Tổ chức hạch toán đầy đủ các khoản chi phí dùng cho sản xuất theo đúng luật kế toán thống kê và các quy định hiện hành của Nhà nước hướng dẫn của Phòng Kế toán tài chính Công ty.

- Tổ chức thực hiện nghiêm túc các nhiệm vụ bảo vệ an toàn đơn vị, Công tác phòng cháy chữa cháy, Phòng chống tội phạm, vệ sinh môi trường, an toàn lao động, phòng chống bão lụt.

- Các nhu cầu chi tiền mặt của đơn vị do Tổng giám đốc Công ty ký duyệt, Phòng tài chính kế toán Công ty làm thủ tục chi Riêng các đơn vị thành viên ngoài khuôn viên Công ty có con dấu và tài khoản riêng tại ngân hàng địa phương chỉ được rút tiền mặt tại Ngân hàng khi có yêu cầu được Tổng giám đốc Công ty ký duyệt và phải chi đúng nội dung mục đích chi đã duyệt.

Quyết toán kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị hằng tháng quý -năm theo đúng quy định của Nhà nước và hướng dẫn của Phòng tài chính kế toán Công ty.

- Định kỳ tháng - quý - năm báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, các nhiệm vụ công tác, lao động, tiền lương, kiểm kê tài sản về Công ty qua các Phòng chức năng theo biểu mẫu Nhà nước và hướng dẫn của Công ty.

- Có trách nhiệm phối hợp với các phòng ban chức năng để quyết toán, thanh lý vật tư theo đơn hàng đối với Nhà máy/Xí nghiệp may và tháng, quý, năm đối với Nhà máy/Xí nghiệp sợi.

 Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về tình hình sản xuất các sản phẩm của công ty.

2.1.4.Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ 2.1.4.1 Giới thiệu chung về công ty:

Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ là một thành viên của Tổng Công ty Dệt may Hoà Thọ Được thành lập vào 01/02/2007 trên cơ sở trước đó là Trung Tâm Kinh Doanh Thời Trang Hoà Thọ, được thành lập vào năm 2005.

Tên giao dịch quốc tế: HOA THO FASHION TRADE COMPANY Tên tiếng Anh: HOA THO FASHION COMPANY.

Địa chỉ : 197 Phan Chu Trinh- Quận Hải Châu- Thành Phố Đà Nẵng.

Fax : ( 05113) 220212 Email : hoatho46@.vnn.vn Website : www.hoatho.com.vn

Là đơn vị hạch toán kinh tế phụ thuộc vào Tổng Công Ty Dệt may Hoà Thọ Tài sản chủ yếu là trang thiết bị và vốn lưu động.

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ

2.1.4.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn:

 Chức năng: Điều hành và quản lý hoạt động kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm may mặc trong nước

 Nhiệm vụ: - Thực hiện các nhiệm vụ tiếp thị, nghiên cứu thị hiếu - mẫu mã sản phẩm may mặc tiêu dùng trong nước để lập kế hoạch gia công các sản phẩm may mặc phục vụ hoạt động kinh doanh hàng may mặc của Công ty trong nước.

- Tổ chức tham gia hội chợ - triển lãm - quảng cáo Công ty trong nước và nước ngoài để quảng bá thương hiệu và sản phẩm của Công ty.