Đề cương môn: Các lý thuyết Quản trị kinh doanh hiện đại PHẦN 1: LÝ THUYẾT (70p) Câu 2: Phân tích và đánh giá những nội dung chủ yếu lý thuyết quản lý hành chính của H.Fayol?(câu này quan trọng nhiều khả năng thi vào nhé) Bài làm: Trong khi thuyết quản lý theo khoa học của F.W.Taylor có ảnh hưởng lớn từ Mỹ sang châu Âu suốt nửa đầu thế kỷ XX, thì ở Pháp, qua tác phẩm chủ yếu “Quản lý công nghiệp và tổng quát” xuất bản năm 1949 của Henri Fayol (người Pháp, 1841 - 1925) đã thu hút được sự chú ý. Fayol đã tiếp cận vấn đề quản lý ở tầm rộng hơn và xem xét dưới góc độ tổ chức - hành chính. Với thuyết này, ông đã được coi là người đặt nền móng cho lý luận quản lý cổ điển, là “một Taylor của châu Âu” và là “người cha thực sự của lý thuyết quản lý hiện đại” (trong xã hội công nghiệp). Tư tưởng chủ yếu của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở cả tổng thể tổ chức quản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung vào bộ máy lãnh đạo cao với các chức năng cơ bản của nhà quản lý. Ông cho rằng thành công của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà quản lý, mà chủ yếu nhờ các nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và những phương pháp mà họ sử dụng. Với các nhà quản lý cấp cao phải có khả năng bao quát, còn đối với cấp dưới thì khả năng chuyên môn là quan trọng nhất. Tư tưởng quản lý đó phù hợp với hệ thống kinh doanh hiện đại, và từ những nguyên lý đó (trong công nghiệp) có thể vận dụng cho việc quản lý các loại tổ chức thuộc lĩnh vực khác. Những vấn đề mà thuyết Fayol đã giải đáp khá rõ ràng là nội hàm của khái niệm quản lý, các chức năng cơ bản của quản lý, cơ cấu tổ chức quản lý và nguyên tắc vận hành của guồng máy tổ chức * Trước hết, ông phân chia toàn bộ các hoạt động của xí nghiệp thành 6 nhóm công việc chính gồm: 1. Kỹ thuật (khai thác, chế tạo, chế biến) 2. Thương mại (mua bán, trao đổi) 3. Tài chính (huy động vốn, sử dụng vốn) 4. An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên) 5. Kế toán (kiểm kê tài sản, theo dõi công nợ, hạch toán giá thành, thống kê) 6. Quản lý - điều hành (kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp, kiểm tra). Qua đó, ông xác định nội hàm quản lý gồm: lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra. Chính đó là sự khái quát các chức năng quản lý, bảo đảm cho hoạt động tiến hành thuận lợi và có hiệu quả. Như vậy chức năng quản lý chỉ tác động đến con người, là sự quản lý của tổ chức xã hội đối với con người (không phải là trực tiếp tác động đến nguyên liệu, thiết bị…). Với quan niệm đó, thực chất thuyết Fayol là lý thuyết về tổ chức xã hội. Cũng qua đó, Fayol phân biệt rõ lãnh đạo với quản lý, trong đó quản lý chỉ là một công cụ bảo đảm sự lãnh đạo nhằm đạt được mục đích của cả tổ chức; và do đó hoạt động chủ yếu của người lãnh đạo là phát huy cao tác dụng của quản lý, thông qua hoạt động quản lý để thúc đẩy các hoạt động của tổ chức. Mặt khác, Fayol cũng cho rằng quản lý không phải là đặc quyền và trách nhiệm riêng của cá nhân người đứng đầu, mà được phân chia cho các thành viên khác trong hệ thống tổ chức quản lý. Từ đó, ông đưa ra trật tự thứ bậc trong hệ thống đó gồm 3 cấp cơ bản: cấp cao là Hội đồng quản trị và giám đốc điều hành; cấp giữa là các 1 người tham mưu và chỉ huy thực hiện từng phần việc, từng công đoạn; cấp thấp là các người chỉ huy tác nghiệp ở từng khâu. Trật tự đó thể hiện sự phân phối quyền lực và trách nhiệm với ranh giới rõ ràng. Về các chức năng quản lý, chức năng hoạch định (dự đoán, lập kế hoạch) được coi là nội dung hàng đầu, cơ bản nhất. Tuy vậy, ông cũng chỉ ra tính tương đối của công cụ kế hoạch, không thể dự đoán đầy đủ và chính xác mọi biến động, cần phải xử lý linh hoạt sáng tạo. Chức năng tổ chức bao gồm tổ chức sản xuất (các công đoạn, các khâu trong hoạt động) và tổ chức bộ máy quản lý (cơ cấu, cơ chế, các quan hệ chức năng, nhân sự). Chức năng điều khiển là tác động lên động cơ và hành vi của cấp dưới để họ phục tùng và thực hiện các quyết định quản lý; vừa có tính kỷ luật cao vừa phát huy được tính chủ động, sáng tạo. Chức năng phối hợp là kết nối, liên hợp, điều hòa tất cả các hoạt động và các lực lượng, đảm bảo cho các hoạt động diễn ra hài hòa, gắn bó trong một thể thống nhất, tạo ra tổng hợp lực và sự cân đối. Chức năng kiểm tra là nắm chắc diễn biến tình hình hoạt động để kịp thời phát hiện vấn đề cần điều chỉnh, sửa đổi đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra, quy rõ trách nhiệm. • Fayol cũng đề ra 14 nguyên tắc về quản lý để vận dụng linh hoạt: 14 nguyên tắc của tổ chức, theo Henri Fayol, là những quy định chung mà các tổ chức muốn thành công phải thực hiện 1/ Nguyên tắc chuyên môn hóa: Kế thừa tư tưởng của F.W Taylor, Henri Fayol cho rằng cần chuyên môn hóa lao động để nâng cao hiệu xuất hoạt động. Chuyên môn hóa lao động không những chỉ dừng lại ở môn hóa lao động cho công nhân mà lao động của các nhà quản trị cũng cần và nên chuyên môn hóa. Theo ông công việc và nhiệm vụ cần được thực hiện bởi những người được chuyên môn hóa và những nhiệm vụ tương tự nhau cần phải tổ chức thành một bộ phận hay phòng, ban. 2/ Nguyên tắc quyền hạn đi đôi với trách nhiệm: Nhà quản trị cần có quyền hạn để giải quyết vấn đề nhưng quyền hạn ấy cần đc gắn liền với trách nhiệm về kết quả công việc đc giao. Trong hoạt động, cá nhân có thể gặp phải thay đổi mang tính ngẫu nhiên, không thể dự đoán trước để giải quyết kịp thời công việc, họ cân phải đc chủ động và có quyền tự điều khiển, tự quyết định để hoàn thành được nhiệm vụ. Cá nhân phải có quyền hạn đưa ra mệnh lệnh trong quản trị và cần phải tuân theo quyền hạn ấy. Nhưng để tránh lạm dụng quyền hạn, nhà quản lý cần xác định rõ trách nhiệm của cá nhân về kết quả công việc. 3/ Nguyên tắc tính kỉ luật cao: H.Fayol đề cao kỉ luật trong quản trị vầ coi đó là một phương tiện, công cụ duy trì tính ổn định vầ thống nhất cẩu tổ chức, cá nhân phải tôn trọng tổ chức. 4/ Nguyên tắc thống nhất trong lãnh đạo: Nguyên tắc này yêu cầu 1 cấp dưới chỉ có thể nhận lệnh từ một cấp trên. Cấp dưới nhận lệnh từ nhiều cấp trên, theo H. Fayol như một con quái vật nhiều đầu không biết nên đi theo hướng nào. 5/ Nguyên tắc thống nhất trong điều khiển: Tổ chức và cá nhân phải có chung kế hoạch hoạt động hay hệ mục tiêu. Nguyên tắc này sẽ tạo ra guồng máy thống nhất, nhất quán trong hoạt động của tổ chức. 6/ Nguyên tắc cá nhân phải trợ giúp cho lợi ích chung: Nhiệm vụ của nhà quản trị làm đảm bảo đạt mục tiêu chung của tổ chức. Cá nhân hoạt động trước hết vì lợi ích cá nhân của họ nhưng khi giữa lợi ích cá nhân và lợi ích chung không thống nhất với nhau, H Fayol yêu cầu cá nhân phải trợ giúp cho lợi ích chung. Do đó, mâu thuẫn của tổ chức có thể được loại bỏ. Theo Ph. Awngghen, ở đâu không có lợi ích chung thì ở đó không có sự thống nhất về mục đích và do đó càng không thể có sự thống nhất về hành động được. 7/ Nguyên tắc thưởng: H. Fayol cho rằng các nhà quản trị phải thường xuyên chú trọng tới việc khen thưởng. Nhà quản trị cần nhìn tổ chức như là giá trị kinh tế của nhân viên và ở đó, lợi ích kinh tế của họ là rất quan trọng. 8/ Nguyên tắc tập trung quyền lực ( Centralization): Trong một tổ chức cần phải tập trung quyền lực và mức độ tập trung này phụ thuộc vào năng lực của nhà quản trị. 9/ Nguyên tắc thứ bậc ( Scalar chain): Quyền hạn trong tổ chức phải được thiết kế theo một dây chuyền từ trên xuống dưới. 10/ Nguyên tắc trật tự: H. Fayol là người ưa cuộc sống có trật tự. Ông cho rằng, mọt người ở cương vị nhất định có chức năng, nhiệm vụ. quyền hạn nhất định và anh ta phải làm tròn chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đó. 11/ Nguyên tắc hợp tình, hợp lý: Theo H. Fayol, sự hợp tình, hợp lý là vấn đề quan trọng đối với quan hệ lao động. 2 12/ Nguyên tắc sự ổn định trong hưởng dụng: Nguyên tắc này yêu cầu vấn đề lương, thưởng phải ổn định, vấn đề tuyển dụng, đề bạt … Phải ổn định. 13/ Tính sáng tạo: Nhân viên cần phải luôn được cổ vũ, động viên để quá trình hoạt động có hiệu quả hơn. 14/ Nguyên tắc tinh thần đông đội ( Esprit de corps): theo H. Fayol sư đông thuân và thống nhất là nhu cầu cầu của mọi tổ chức. Trong 14 nguyên tắc đó, nguyên tắc 4 (thống nhất chỉ huy) và nguyên tắc 9 (hệ thống cấp bậc) được coi là hai nguyên tắc quyết định, phản ánh thực chất của thuyết quản lý Fayol. Với nội dung nói trên, thuyết quản lý tổng hợp của Fayol có ưu điểm nổi bật là tạo được kỷ cương trong tổ chức. Song nó chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lý và môi trường lao động, đồng thời chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoài doanh nghiệp (với khách hàng, với thị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhà nước). Cùng với thuyết Taylor, thuyết này đã đề ra được hàng loạt vấn đề quan trọng của quản lý (như chức năng, nguyên tắc, phương pháp), vừa chú trọng việc hợp lý hóa lao động vừa quan tâm cao đến hiệu lực quản lý, điều hành. Nhiều luận điểm cơ bản của các thuyết thuộc trường phái cổ điển vẫn mang giá trị lâu dài, được các thuyết tiếp sau bổ sung và nâng cao về tính xã hội và yếu tố con người cũng như về các mối quan hệ với bên ngoài tổ chức. Câu 3: Phân tích và đánh giá nội dung chủ yếu lý thuyết quan hệ con người của Follet Trong Kinh nghiệm sáng tạo, Mary Parker Follett quan tâm nhiều dến những vấn đề đang nảy sinh trong quan hệ công nghiệp trong lĩnh vực quản lý. Ở đây, bà tỏ ra là một người thực dụng đã dựa vào sự sáng tạo hơn là sự kiểm tra các khía cạnhc ủa kinh nghiệm. Bà nói kinh nghiệm là “một nhà máy điện phát ra mục đích và ý chí, tư duy và tư tưởng. Tất nhiên, tôi không phủ nhận rằng quá trình sống luôn là sự kiểm tra, thẩm định và so sánh. Giáo dục là quá trình so sánh và lựa chọn. Nhưng trong cuộc sống, bạn có thể gặp phải tình huống ngoài kinh nghiệm của bạn và bạn phải tự giải quyết tình huống đó. Và khi đó, bạn cần phải có sự sáng tạo. Cũng trong tác phẩm này, Mary Parker Follett bàn nhiều về quyền hạn và quản trị. Sau khi xuất bản Kinh nghiệm sáng tạo, bà thường làn công việc liên quan đến hành chính và quản trị các tổ chức. Năm 1925, bà công bố bài báo Cơ sở tâm lý học của quản trị kinh doanh và tổ chức hội thảo thường niên tạiVăn phòng Quản trị nhân sự ở New York. Trong thời gian này, bà bàn nhiều đến quan hệ lao động và đưa ra những quan điểm có giá trị về mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn trong quan hệ lai động – quan hệ quản trị. 1) Giải quyết mâu thuẫn: Bà cho rằng mâu thuẫn tồn tại phổ biến trong mọi tổ chức và có tính đa dạng phong phú đó là sự khác biệt về ý kiến, quyền lợi giữa chủ thể quản trị và khách thể quản trị. Bởi cá nhân là cái riêng biệt và luôn đa dạng hơn nhóm, cộng đồng. Các mâu thuẫn này như là lực ma sát vừa có lợi,vừa có hại trong quản trị. Vấn đề cơ bản là các nhà quản trị phải biết lúc nào thì dùng nó, lúc nào thì loại bỏ nó. Nhất quán với quan điểm cho rằng cá nhân và nhóm không có sự đối lập hoàn toàn. Vì vậy, bà cho rằng những mâu thuẫn trong quản trị là có thể giải quyết được. Vấn đề quan trọng nằm ở chỗ cách thức giải quyết mâu thuẫn nhằm không làm cho mâu thuẫn trở thành xung đột và có hại cho quản trị. Bà cho rằng mâu thuẫn tồn tại phổ biến trong mọi tổ chức và có tính đa dạng phong phú đó là sự khác biệt về ý kiến, quyền lợi giữa chủ thể quản trị và khách thể quản trị. Bởi cá nhân là cái riêng biệt và luôn đa dạng hơn nhóm, cộng đồng. Các mâu thuẫn này như là lực ma sát vừa có lợi,vừa có hại trong quản trị. Vấn đề cơ bản là các nhà quản trị phải biết lúc nào thì dùng nó, lúc nào thì loại bỏ nó. Nhất quán với quan điểm cho rằng cá nhân và nhóm không có sự đối lập hoàn toàn. Vì vậy, bà cho rằng những mâu thuẫn trong quản trị là có thể giải quyết được. Vấn đề quan trọng nằm ở chỗ cách 3 thức giải quyết mâu thuẫn nhằm không làm cho mâu thuẫn trở thành xung đột và có hại cho quản trị. Mary Parker Follett cho rằng do tâm lý hiếu thắng, nhất là ở các nhà quản trị nên họ thường giải quyết mâu thuẫn theo cách áp chế - đem lại phần thắng cho một bên. Bà cho rằng cách giải quyết mâu thuẫn như vậy không những không giải quyết được mâu thuẫn mà càng làm cho mâu thuẫn trở nên trầm trọng hơn, gay gắt hơn. M.P.Follet quan niệm mâu thuẫn không phải là sự tranh chấp mà là sự khác biệt về ý kiến. Nó không xấu và cũng không tốt, tất cả tuỳ thuộc sự nhận biết của nhà quản lý để có thể sử dụng hay loại trừ (giống như hiện tượng ma sát trong vật lý). Vì vậy, những mâu thuẫn trong quản trị là có thể giải quyết được. Vấn đề quan trọng nằm ở chỗ cách thức giải quyết mâu thuẫn nhằm không làm cho mâu thuẫn trở thành xung đột và có hại cho quản trị. Có 3 phương pháp chủ yếu để lựa chọn khi giải quyết mâu thuẫn, đó là: áp chế, thỏa hiệp và thống nhất. Áp chế đem lại thắng lợi dễ dàng cho nhà quản lý, nhưng không làm cho người lao động tự nguyện chấp nhận, để lại hậu quả lâu dài. Thỏa hiệp thường được các Công đoàn thực hiện song chỉ là chấp nhận tạm thời. Phương pháp thống nhất là tốt nhất vì nó tạo ra giá trị phụ trội lớn hơn tổng giá trị của các cá thể, giải quyết được triệt để mâu thuẫn. Để giải quyết mâu thuẫn theo phương pháp thống nhất, nhà quản lý phải công khai sự khác biệt và tìm ra những yêu cầu, những mong muốn chung. Và hướng hoạt động cả hai bên theo những yêu cầu và mong muốn chung đó. Tuy nhiên, muốn giải quyết được mâu thuẫn bằng phương pháp thống nhất, nhà quản trị cần phải gạt bỏ ba trở ngại: 1. Thói quen hiếu thắng, áp chế; 2. Tâm lý muốn rằng quyền lực tuyệt đối và 3. ham mê lý luận kinh viện. 2) Ra mệnh lệnh: Marry Parker Follett cho rằng ra mệnh lệnh là một tất yếu trong quản trị, nhưng nếu ra mệnh lệnh chỉ dựa vào quyền lực, chỉ dựa vào “cái gậy và củ cà rốt” thì quá trình ra mệnh lệnh đó không có hiệu quả và đó chính là những biểu hiện của chủ nghĩa ông chủ. Mary Parker Follet cho rằng nhà quản trị phải nghiên cứu khía cạnh tâm lý của việc ra mệnh lệnh, đặc biệt phải nghiên cứu khía cạnh tâm lý của việc tuân thủ mệnh lệnh và vận dụng chúng vào quá trình ra mệnh lệnh. Bà chỉ ra các khía cạnh tâm lý này: 1. Nhân viên không muốn làm những điều mà người khác ra lệnh cho mình và 2. Ông chủ luôn có tâm lý cho rằng công nhân chống đối cho nên có xu hướng dùng quyền lực để cưỡng chế, áp chế. Từ đó, bà cho rằng phải xây dựng một môi trường tâm lý thuận lợi cho việc ra mệnh lệnh và tuân thủ mệnh lệnh. Môi trường tâm lý này phải làm bộc lộ được các thái độ của người ra lệnh và người nhận lệnh đồng thời chuẩn bị các thái độ làm gia tăng sự nhiệt tình hưởng ứng. Mary Parker Follettkết luận rằng các nhà quản trị phải dùng quy luật hoàn cảnh để tác động vào tâm lý của nhân viên; phải phi cá nhân trong việc ra mệnh lệnh; khi ra mệnh lệnh không được căn cứ vào ý muốn chủ quan của mình mà phải căn cứ vào công việc, vào những đòi hỏi khách quan của hoàn cảnh. 3) Quyền lực và thẩm quyền: Trong quản trị luôn có 2 loại quyền lực: Quyềnl ực tuyệt đối và quyền lực liên kết. Quyền lực tuyệt đối phụ thuộc vào sở hữu, quyền lực kiên kết phụ thuộc vào khả năng quan hệ của nhà quản trị. Trong thực tế quản trị, quyền lực liên kết là quyền lực có sức mạnh nhất. Trong quản trị, rất ít người có quyền lực hay nói cách khác những người quản lý chỉ có quyền lực được giao tức là quyền lực do người khác giao phó hoặc uỷ thác. Quyền lực được giao phó hay uỷ thác này gọi là thẩm quyền. Thẩm quyền luôn được gắn liền với trách nhiệm. Các nhà quản trị không những phải chịu trách nhiệm trước công việc của cá nhân mình mà còn phải chịu trách nhiệm trước công việc của nhân viên dưới quyền. Do đó, nhà quản trị thường phải chịu trách nhiệm tích luỹ. - Người lãnh đạo phải có khả năng rèn luyện cấp dưới để cấp dưới biết cách tự điều khiển hoàn cảnh, biết tự ra quyết định và biết tự chịu trách nhiệm. Nhà quản trị có quyền lãnh đạo và khi thực thi quyền lãnh đạo thì phải dựa vào chức năng và khi chức năng thay đổi thì quyền lãnh đạo cũng thay đổi. Để thực thi được quyền lãnh đạo, nhà quản trị 4 phải hiểu rằng lãnh đạo không phải là khả năng bẩm sinh mà chúng ta hoàn toàn có thể học, rèn luyện được khả năng lãnh đạo. Để lãnh đạo có hiệu quả, nhà quản trị cần: - Phải biết thống nhất những cái khác biệt để tạo ra hợp lực chung; - Phải có tri thức để hiểu được cá nhân và vị trí của cá nhân trong tổ chức đồng thời phải hiểu được khi hoàn cảnh thay đổi thì tổ chức cũng phải thay đổi; - Người lãnh đạo phải có khả năng thuyết phục người khác; - Người lãnh đạo phải có khả năng đào tạo, giáo dục người lao động vì lợi ích chung; 4) Trách nhiệm tích luỹ: Đó là trách nhiệm chung mà mỗi cấp quản lý dự phần trong việc ra quyết định và người thừa hành ý thức được. Cần tăng cường các mối quan hệ ngang (phối hợp - cộng tác) thay vì chỉ điều khiển - phục tùng. 5) Lãnh đạo và điều khiển: Quyền điều khiển thuộc về người lãnh đạo (đứng đầu). Người đó phải có hiểu biết sâu rộng nhất về hoàn cảnh cần có quyết định; phải có năng lực thuyết phục; biết tạo điều kiện và rèn luyện cho cấp dưới biết cách tự điều khiển, tự ra quyết định và chịu trách nhiệm. Đánh giá: Nhìn chung, thuyết quản lý này quan tâm đến yếu tố tâm lý trong việc ra quyết định và điều hành các hoạt động; không lạm dụng quyền lực. Song nó mới chỉ đề cập một số nội dung cụ thể, chưa đủ khái quát để trở thành một thuyết hoàn chỉnh. Ưu điểm: Chú trọng đến người lao động và tòan bộ đời sống của họ (kinh tế, tinh thần, tình cảm), nên tạo động lực cho tổ chức phát triển Nhược điểm: Do ứng dụng triết học và tâm lý học vào kinh doanh mà không qua thử nhiệm nên tư tưởng quản trị của bà chưa trở thành một học thuyết đầy đủ. Câu 4: Phân tích và đánh giá những tư tưởng chính lý thuyết Quan hệ con người của E.Mayo? Mayo là một đại diện của trường phái quản trị tâm lý xã hội (Quan hệ con người). Ông và đồng nghiệp đã có công trình nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thuộc Công ty điện lực miền tây Chicago-Mỹ và có thể tóm tắt như sau: Ông chia thành 02 nhóm công nhân, nhóm thứ nhất là nhóm thử nghiệm, nhóm thứ hai là nhóm đối chứng làm việc trong điều kiện bình thường. Nhóm thử nghiệm làm việc trong điều kiện có nhiều thay đổi nhiều lần, công nhân được phép tự chọn giờ giải lao, được uống cà phê, được trao đổi khi làm việc và kết quả là sản lượng của nhóm tăng lên. Để đi đến kết luận, ông thử nghiệm với 20.000 công nhân và kết quả vẫn không đổi. Mayo kết luận rằng: “ sự gia tăng năng suất không lệ thuộc vào các nguyên nhân vật chất mà do một tập hợp những phản ứng tâm lý rất phức tạp”. Cả hai nhóm nhân viên đều được quan tâm một cách tận tình, sự cảm thông động viên đã thúc đẩy họ làm việc để đạt hiệu quả cao nhất. Điều đó đã dẫn Mayo đến khám phá quan trọng đầu tiên : “ Khi công nhân được chú ý đặc biệt thì năng suất tăng lên hầu như bất kể điều kiện làm việc có thay đổi hay không!”. Mayo đã tiến hành phỏng vấn các nhân viên. Kết quả đã mang lại một khám phá đặc biệt có ý nghĩa: những nhóm làm việc không chính thức, môi trường xã hội của nhân viên có ảnh hưởng to lớn đến hiệu năng làm việc. Rất nhiều nhân viên của Western Electric cho rằng cuộc sống của họ bên ngoài và trong xí 5 nghiệp của họ không có ý nghĩa và đáng chán. Giữa những đồng nghiệp có sự chia rẽ, bè phái, điều này tác động lớn đến đời sống văn phòng của họ. Do đó, áp lực từ những đồng nghiệp chứ không phải là từ các yêu cầu của cấp trên đã ảnh hưởng lớn đến năng suất làm việc của công nhân Qua cuộc thử nghiệm ở Hawthorne Mayo đã rút ra được những kết luật sau: Các đơn vị kinh doanh là tổ chức xã hội, bên cạnh tính kinh tế và kỹ thuật đã nhận thấy. Con người không chỉ có thể động viên bằng các yếu tố vật chất, mà cả yếu tố tâm lí và xã hội Các nhóm và tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp tác động nhiều đến thái độ và kết quả lao động của công nhân Sự lãnh đạo của nhà quản trị không chỉ đơn thuần dựa vào chức danh chính thức trong bộ máy tổ chức, mà còn phải dựa nhiều vào yếu tố tâm lí, xã hội. Sự thỏa mãn tinh thần có liên quan chặt chẽ với năng suất và kết quả lao động. Công nhân có những nhu cầu về tâm lí và xã hội cần được thỏa mãn Tài năng quản trị đòi hỏi cả yếu tố kỹ thuật lẫn yếu tố xã hội. Khi công trình nghiên cứu hoàn tất năm 1932, ông kết luận rằng phương pháp làm việc có tính cách khoa học của ngành quản trị cổ điển với Frederick W. Taylor là đại diện, mang lại hiệu năng quản lý với kết quả tốt, nhưng không hoàn chỉnh. Lý do là một con người bằng xương bằng thịt với tất cả sinh khí và cảm xúc, không thể được đối xử như máy móc vô tri giác, và lại càng không nên áp đặt họ bằng một hệ thống mà không quan tâm tới nhu cầu của họ. Mayo giới thiệu một phương pháp mới gọi là Phương Pháp Quản Trị theo tâm lý xã hội( trường phái hành vi trong quản lí). Phương pháp này nhấn mạnh đến sự thoả mãn nhu cầu của con người, không phải là thứ nhu cầu vật chất, nhưng là tâm lý của họ trong một tổ chức. Tư tưởng chủ chốt của Mayo được tóm lược trong những điểm chính sau đây: Tổ chức phải tạo bầu khí để nhân viên cảm thấy thoải mái và thân thiện khi làm việc. Tạo cơ hội để nhân viên nhận ra chân giá trị của chính mình trong tổ chức. Tạo được tinh thần đội ngũ trong các nhóm. Nhân viên cần được quan tâm và tôn trọng. Mayo đề nghị giới quản trị nên thay đổi quan niệm về nhân viên qua cách quan sát và đối xử để đạt hiệu năng và duy trì hiệu năng lâu dài. Đánh giá về thuyết Quan hệ con người của Mayo * Ưu điểm : - Chú trọng đến người lao động và tòan bộ đời sống của họ (kinh tế, tinh thần, tình cảm), nên tạo động lực cho tổ chức phát triển. - Giúp cải tiến cách thức và tác phong quản lý trong tổ chức, xác nhận mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động. 6 * Nhược:Thí nghiệm giới hạn trong nhà máy, chưa khám phá ra phạm vi nền tảng xã hội rộng hơn. Đề cao thực nghiệm mà bỏ qua lý thuyết. Ông cho rằng công người trong tổ chức luôn thụ động. Câu 5: Phân tích và đánh giá nội dung chủ yếu lý thuyết quản trị hành vi của Maslow II. Abraham Maslow và thuyết phân cấp nhu cầu Chúng ta thấy hành vi của một cá nhân trong một thời điểm xác định đước quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của cá nhân đó. Vì vậy điều có ý nghĩa đối với các nhà quản lý và có lẽ cả những người cấp dưới là phải hiểu được những nhu cầu và tầm quan trọng của nó đối với con người. Abraham Maslow là người đã đưa ra những phác thảo đầu tiên về sức mạnh của các nhu cầu thông qua thuyết phân cấp nhu cầu của mình. Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày. Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v. Theo Abraham Maslow, dường như có sự phân cấp mà ở mỗi thời điểm có nhu cầu nổi trội lên và chi phối hoạt động của cá nhân đó: Nhu cầu sinh học có đỉnh cao nhất của hệ thống nhu cầu vì chúng mạnh nhất cho đến khi được thỏa mãn. Nhu cầu sinh học là những nhu cầu cơ bản của con người để tồn tại như thức ăn, quần áo, nhà cửa, v.v Ở góc độ của tổ chức hay doanh nghiệp, chính sách công ty phải đảm bảo người lao động được cung cấp những phương tiện để thỏa mãn nhu cầu Sinh lý như: 1. Bảo hiểm y tế. 2. Đền bù thỏa đáng. 3. Chăm sóc sức khỏe. 4. Nghỉ phép. 5. Thiết bị bảo hộ lao động. 6. Lên lịch làm việc hiệu quả. 7. Căntin/Máy bán hàng tự động. 8. Nhà giữ trẻ. 9. Môi trường làm việc thoải mái. Nhu cầu an toàn là mong muốn được thoát khỏi những sợ hãi, tự bảo vệ mình ở cả hiện tại và tương lai. Một khi nhu cầu sinh học được đảm bảo, một loạt nhu cầu khác lại nảy sinh, cụ thể là nhu cầu an toàn. Nhu cầu an toàn đòi hỏi được bảo vệ trước bất kỳ tình huống nguy hiểm nào có thể xảy ra, tạo cho người lao động cảm giác yên tâm trong một môi trường ổn định và an toàn, không có sợ hãi và lo lắng. 7 Sau đây là một số nhu cầu về an toàn điển hình: • An toàn xã hội không có bạo lực và xung đột. • An toàn về việc làm. • An toàn về duy trì thu nhập và các nguồn tài nguyên. • An toàn về thể lý và tinh thần. • An toàn về gia đình. • An toàn về sức khỏe. Khi nhu cầu an toàn được thõa mãn, nhu cầu liên kết xuất hiện. Nhu cầu liên kết trở thành nhu cầu trội trong hệ phân cấp thì con người mới tìm kiếm các mối quan hệ có ý nghĩa với người khác. Khi con người được liên kết và gia nhập vào nhóm (thỏa mãn nhu cầu liên kết) lại xuất hiện nhu cầu được tôn trọng: Mình tự tôn trọng mình và người khác tôn trọng mình. Trong thực tiễn, một số vấn đề xã hội có nguồn gốc từ việc không được thỏa mãn các nhu cầu này. Khi nhu cầu tôn trọng được thảo mãn, nhu cầu tự thể hiện mình lại trở nên có ý nghĩa. Nhu cầu tự thể hiện mình là mong muốn được trở thành người mà khả năng của mình có thể. Mỗi cá nhân có thể thỏa mãn nhu cầu này theo những cách thức rất khác nhau: trở thành người mẹ lí tưởng, chơi piano giỏi, trở thành nhà quản trị giỏi, v.v Tuy nhiên, hiện nay còn tồn tại những quan điểm cho rằng, liệu nhu cầu của con người có sự phân cấp như Abraham Maslow khẳng định không ? Nhưng ông đã có những đóng góp quan trọng khi khẳng định tính trội của nhu cầu và vai trò của việc nhận thức và vận dụng lý thuyết động cơ thúc đẩy trong quản trị. Hơn nữa, kết luận cho rằng khi một nhu cầu nào đó đã được thoả mãn thì không còn là động cơ thúc đẩy nữa là một trong những mệnh đề quan trọng để đa dạng hóa, linh hoạt hóa các hình thức động viên trong quản trị hiện đại. Tháp nhu cầu của Maslow 8 Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp. Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ 5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow: • Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi. • Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo. • Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc)- muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy. • Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến - cần có cảm giác được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng. • Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân - muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt. • So sánh nhu cầu cấp thấp và cấp cao 9 Nhu cầu cấp thấp,chủ yếu là nhu cầu vật chất – thường có giới hạn - Việc thỏa mãn thường dễ hơn - ðược thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài Nhu cầu cấp cao (nhu cầu tinh thần) – Thường không có giới hạn- Thoả mãn khó hơn - ðược thỏa mãn chủ yếu từ bên trong (nội tại) con người Kết luận :Con người là tổng hòa các mối quan hệ xã hội, là sự tổng hòa của một hệ thống các cấu tạo phức tạp về tâm, sinh lý. Thông thường, người lao động dành phần lớn quỹ thời gian của mình cho công việc, song điều đó không có nghĩa là họ không có các nhu cầu khác. Điều quan trọng là nhà quản lý hiểu ra được điều đó để có những chính sách phù hợp nhằm đáp ứng một cách tối đa các nhu cầu đó trong phạm vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. Nhà quản lý chỉ có thể điều khiển được hành vi của nhân viên khi biết cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn PHẦN 2: TRẮC NGHIỆM 1. Ai là cha đẻ của phương pháp Quản trị Khoa học? c. Taylor 2. Tìm ra cách làm thế nào để tăng năng suất là đặc trưng của trường phái QT nào? a. QT bằng phương pháp khoa học 3. Ai là người đầu tiên đưa ra các chức năng của QT? b. Fayol 4. Trường phái tâm lí xã hội được xây dựng trên cơ sở: d. Cả 3 5. Phương pháp cây gậy và củ cà rốt đúng với tư tưởng quản trị của ai? d. Mc Gregor 6. Không quan tâm đến con người là nhược điểm lớn nhát của tư tưởng QT nào? a. Phương pháp QT bằng Khoa học 7. Phương pháp QT nào phù hợp với những quyết định QT sáng tạo? c. QT định lượng 8. Coi QT là 1 nghề là tư tưởng của ai? b. Fayol 9. Quan điểm của Haroll Koontz về quản trị là: c. QT là 1 tiến trình 10. Luôn ghi nhận ý kiến đóng góp của nhân viên, khuyến khích nhân viên báo cáo mọi vấn đề là tư tưởng của lí thuyết quản trị: d. Kaizen 10 . Đề cương môn: Các lý thuyết Quản trị kinh doanh hiện đại PHẦN 1: LÝ THUYẾT (70p) Câu 2: Phân tích và đánh giá những nội dung chủ yếu lý thuyết quản lý hành chính của H.Fayol?(câu. sự của lý thuyết quản lý hiện đại (trong xã hội công nghiệp). Tư tưởng chủ yếu của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở cả tổng thể tổ chức quản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên. dụng. Với các nhà quản lý cấp cao phải có khả năng bao quát, còn đối với cấp dưới thì khả năng chuyên môn là quan trọng nhất. Tư tưởng quản lý đó phù hợp với hệ thống kinh doanh hiện đại, và