Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam.doc

Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam

LỜI MỞ ĐẦU1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:

Một quá trình sản xuất chỉ thực hiện được khi nó hội đủ ba yếu tố là: Tư liệu lao động, đối tượng lao động và con người lao động Thiếu một trong ba yếu tố trên thì quá trình sản xuất không thể thực hiện được, nghĩa là không thể tạo ra của cải vật chất, bởi mục tiêu cuối cùng của sản xuất là tạo ra của cải vật chất để phục vụ cho nhu cầu của con người.

Một cái rìu tự nó không thể làm ngã một cái cây dù to hay nhỏ nếu không có yếu tố con người dùng sức để đốn Một khúc gỗ không thể tự nó trở thành một cái ghế… điều đó cho ta thấy con nguời là chiếc cầu nối giữa tư liệu lao động và đối tượng lao động song chúng ta cần nhìn nhận một điều: yếu tố con người mới là then chốt và là yếu tố quyết định hơn cả vì con người ngoài sức lao động bình thường, họ còn có khả năng tư duy và trí tuệ Chính vì thế, sử dụng hợp lý yếu tố con người trong lao động sẽ tạo ra giá trị lớn rất nhiều so với giá trị sức lao động giản đơn mang lại Trước đây, lao động được xem là một yếu tố chi phí như các yếu tố đầu vào khác nên không được các nhà quản trị quan tâm và đầu tư đúng mức Nhưng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và tính chất khốc liệt của cạnh tranh trên thị trường buộc họ trong những năm gần đây phải có hướng đi mới, cách nhìn nhận mới về lao động để vươn lên, để nâng cao năng lực cạnh tranh và tồn tại.

Các nghiên cứu của các chuyên gia trong nhiều năm đã công bố: một trong những điều kiện để tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả của công việc chính là nguồn nhân lực trong tổ chức Từ đó, các nhà quản trị nhìn nhận đúng vai trò của người lao động và đầu tư thích đáng hơn Họ không xem con người là một yếu tố chi phí như trước đây mà là một món của cải quý giá cho bản thân doanh nghiệp họ và cho xã hội, từ mối quan hệ chủ tớ chuyển sang mối quan hệ hợp tác.

Theo xu thế của thời đại, Việt Nam đã nhanh chóng thay đổi cách nhìn nhận của mình Với sự sáng suốt của Đảng và nhà nước từ sau Đại hội Đảng lần thứ VI, đất nước ta đã mạnh dạn chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch tập trung sang cơ chế thị trường nhiều thành phần có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa Cho đến thời điểm này, Việt Nam đã thật sự thay đổi, đã và đang phát triển mạnh mẽ, hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, đời sống người dân ngày càng được nâng cao, người lao động luôn có cơ hội khẳng định mình.

Tóm lại, yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất, do đó quản trị con người hay quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật Nó mang tính khoa học vì nó đòi hỏi nhà quản trị phải biết tính toán để sử dụng lao động hợp lý, đúng tiêu chuẩn theo yêu cầu của

công việc, nó mang tính nghệ thuật vì nhà quản trị phải biết rõ về tình cảm, diễn biến tâm lý phức tạp của người lao động trong từng thời gian để có phương thức ứng xử thích hợp.

Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong quá trình sản xuất nên tôi quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam” nhằm làm sáng tỏ vấn đề trên.

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Liên đoàn quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam đang tiến hành các bước cơ cấu lại Liên đoàn, đổi mới và hoàn thiện tổ chức, mở rộng hoạt động trên lĩnh vực quy hoạch và nước mặt Nhu cầu nhân lực cần thiết tại Liên đoàn là thu hút được nhân tài và đồng thời phải kích thích, động viên đội ngũ nhân viên hiện tại phấn đấu học tập nâng cao trình độ và tận tâm với công việc, gắn bó lâu dài với Liên đoàn để gia tăng năng lực cạnh tranh và mở rộng quy mô sản xuất.

Vì thế mục tiêu của luận văn là nghiên cứu và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của Liên đoàn Các giải pháp nhằm thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực.

3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam (QH&ĐTTNNMN) có nhiều đơn vị trực thuộc đóng rải rác ở các tỉnh miền Đông và miền Tây Nam bộ Để nghiên cứu vấn đề thực trạng quản trị nguồn nhân lực, chúng ta sẽ tìm hiểu Cơ quan Liên đoàn bộ đóng trên địa bàn phường Bình An, Quận 2, thành phố Hồ Chí Minh trong khoảng thời gian gần đây nhất.

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Để nghiên cứu vấn đề thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Liên đoàn QH&ĐTTNNMN, tác giả sử dụng phương pháp quan sát, thống kê, điều tra, phân tích tổng hợp để nghiên cứu.

Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của công ty Số liệu có từ nhiều nguồn khác nhau như : điều tra trực tiếp, tham khảo các ý kiến của chuyên gia và người có kinh nghiệm.

5 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI:

Ngoài chương mở đầu và chương kết luận, luận văn gồm 3 chương chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị nguồn nhân lực: trình bày các khái niệm về nguồn nhân lực, vai trò và các ý nghĩa của nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn QH&ĐTTNNMN: phân tích các hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Liên đoàn Mục tiêu là đánh giá về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn Chương 3: Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam: vận dụng các lý thuyết đã trình bày ở chương 1 và những vấn đề tồn tại của công ty đã được xác định ở chương 2 Luận văn sẽ đề xuất các biện pháp cụ thể nhằm quản trị nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu chung của Liên đoàn.

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒNNHÂN LỰC

1.1 KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:1.1.1 Khái niệm:

Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn quản trị nguồn nhân lực Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Tổng cục thống kê khi tính toán nguồn nhân lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” (1) Từ hai góc độ vi mô và vĩ mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động Do vậy, quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và đào tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua các tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.

Từ phân tích trên ta thấy: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.

1.1.2 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Để quản trị nhân lực có hiệu quả nhà quản trị cần phải biết làm việc hoà hiệp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc với mình Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết

cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Như vậy về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng, tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.

Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp.

Thực tế cho thấy, một nhà lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu, giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác.

1.2 MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

Mục tiêu xã hội: Tổ chức phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, tổ chức hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng đơn vị mình.

Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là làm cách nào đó sao cho cơ quan, tổ chức hoạt động có hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tự nó không là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp cơ quan đạt được mục đích của mình.

Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên đạt được mục tiêu cá nhân của họ Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên thì năng suất lao động của họ sẽ giảm và nhân viên có thể rời bỏ tổ chức, hoạt động của tổ chức sẽ không đạt hiệu quả cao.

1.3 CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

1.3.1.1 Khái niệm:

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu của nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

1.3.1.2 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực:

Thông thường quy trình hoạt động nguồn nhân lực theo các bước sau:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:

+/ Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, người quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực một cách cụ thể như: đơn vị sản phẩm sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và phải cần bao nhiêu lao động

+/ Dự báo khả năng có sẵn về nguồn nhân lực: Nhà quản trị phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tương lai, nhưng cũng có nhiều trường hợp số công nhân hiện hữu còn thiếu kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc trong tương lai Vì vậy, cấp quản trị phải quản trị hồ sơ một cách khoa học để có thể nắm được khả năng của nhân viên mình và từ đó nhà quản trị dễ dàng dự báo về nguồn nhân lực.

Bước 2: Đề ra chính sách:

+/ Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể Nếu công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại Trong trường hợp dư thừa nhân viên trong công ty và hành động như thế nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể Còn trong cả hai trường hợp trên, Giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty và trình cho ban Giám đốc phê chuẩn.

Bước 3: Thực hiện kế hoạch:

+/ Khiếm dụng nhân viên (thiếu nhân viên): Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện các chương trình như: thuyên chuyển, thăng chức, gián chức, tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên nhằm bổ sung kịp thời nhân viên theo đúng công việc, đúng khả năng của nhân viên.

+/ Tóm lại, khi trong công ty bị thiếu nhân viên, nhà quản trị phải tìm mọi cách để sắp xếp lại nguồn nhân lực một cách hợp lý.

+/ Thặng dư nhân viên: Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây:

- Hạn chế việc tuyển dụng lại - Giảm bớt giờ lao động - Cho về hưu sớm.

- Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời.

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:

+/ Trong mỗi giai đoạn, người quản trị phải thường xuyên kiểm soát các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.

+/ Để thực hiện được công việc dự báo Nhà quản trị phải sử dụng các hệ thống thông tin, hồ sơ lưu trữ của công ty, đồng thời nhà quản trị có thể áp dụng các phương pháp sau đây:

+/ Phương pháp định lượng: - Phân tích xu hướng - Phương pháp tương quan - Phương pháp hồi quy.

Phương pháp định lượng: Mô hình dự báo định lượng dựa trên số liệu quá khứ, những số liệu này giả sử có liên quan đến tương lai và có thể tìm thấy được Tất cả các mô hình dự báo theo định lượng có thể sử dụng thông qua chuỗi thời gian và các giá trị này được quan sát đo lường các giai đoạn theo từng chuỗi.

Tuy nhiên hiện nay thông thường khi dự báo người ta thường hay kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng để nâng cao mức độ chính xác của dự báo Bên cạnh đó vấn đề cần dự báo đôi khi không thể thực hiện thông qua một phương pháp dự báo đơn lẻ mà đòi hỏi kết hợp nhiều hơn một phương pháp nhằm mô tả đúng bản chất sự việc cần dự báo.

1.3.2 Phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, chức trách, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc Trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp nhưng quá trình phân tích gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý.

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ nếu có.

Bước 3: Chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công viêc tương tự như nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tuỳ theo yêu cầu và mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh chính xác của thông tin.

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

1.3.2.1 Quy trình phân tích công việc:

Sơ đồ 1.1 Quy trình phân tích công việc

1.3.2.2 Các phương pháp phân tích công việc:

Bảng câu hỏi Quan sát Phỏng vấn.

Ghi chép lại trong nhật ký.

Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tích công việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc

Bảng danh sách kiểm tra Phối hợp các phương pháp Các phương pháp khác Phân tích công việc nhằm:

+/ Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc +/ Điều kiện để tiến hành công việc.

+/ Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng công việc +/ Mối tương quan giữa công việc đó với công việc khác.

+/ Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.

1.3.3 Quá trình tuyển dụng, tuyển mộ:

1.3.3.1 Chuẩn bị tuyển dụng:

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng.

Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng như; Bộ luật lao động, Pháp lệnh ngày 30/8/1990 của Hội đồng Nhà nước về hợp đồng lao động; Nghị định số 165/HĐBT ngày 12/5/1992; Điều lệ tuyển dụng và cho thôi việc đối với công nhân viên

Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: Theo Liwis, tiêu chuẩn tuyển chọn được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn đối với tổ chức doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc Tiêu chuẩn cá nhân đối với thực hiện công việc là những tiêu chuẩn liệt kê trong bản mô tả công việc được thực hiện qua quá trình phân tích công việc.

1.3.3.2 Thông báo tuyển dụng:

Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng sau:

+/ Quảng cáo trên báo đài ti vi.

+/ Thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm +/ Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp +/ Thông qua các trang web.

+/ Thông báo nội bộ doanh nghiệp.

Thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân.

1.3.3.3 Thu nhận, phân loại và nghiên cứu hồ sơ:

Tất cả các hồ sơ xin việc được thu nhận phải ghi vào sổ, và phải được phân loại chi tiết để sử dụng sau này Hồ sơ xin việc có thể theo mẫu chung của Nhà nước, hoặc cũng có thể do doanh nghiệp tự quyết định để phù hợp với vị trí của công việc cần tuyển Mục đích của giai đoạn này là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng yêu cầu cơ bản nhất của công việc.

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin về ứng viên như: học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khoẻ, mức độ lành nghề, nguyện vọng, chữ viết, văn phong và các khía cạnh liên quan khác.

1.3.3.4 Phỏng vấn sơ bộ:

Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài khoảng 5 - 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà trong quá trình nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

1.3.3.5 Phỏng vấn lần 2 (kiểm tra, trắc nghiệm):

Nhằm kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên để chọn ra được các ứng viên xuất sắc Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành Áp dụng hình thức trắc nghiệm cũng có thể sử dụng để đánh giá ứng viên về một khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay.

Các nguyên tắc cơ bản nhất của hệ thống tuyển chọn tốt là:

+/ Độ tin cậy: Sự nhất quán về tiêu chuẩn đánh giá giữa những thời điểm và người đánh giá với nhau, để cho ra kết quả ít có sự lệch lạch nhất có thể.

+/ Giá trị xác thực (mức độ phù hợp): mức độ cho điểm các ứng viên từ việc kiểm tra hay phỏng vấn tương ứng với kết quả thực hiện công việc thực tế Nghĩa là đánh giá thật sự cái ta cần đánh giá - Chính xác của sự tiên đoán.

Mục đích của trắc nghiệm là: Tiên đoán về khả năng của từng ứng viên Khám phá những khả năng đực biệt của từng ứng viên, mà đôi khi ứng viên cũng không hề hay biết nhằm huấn luyện phát triển các tài năng đó Giúp tìm hiểu các đặc tính của ứng viên để quản lý, tổ chức và bố trí công việc phù hợp.

Các loại trắc nghiệm trong tuyển dụng nhân viên như: trắc nghiệm kiến thức tổng quát, tâm lý, độ thông minh, cá tính, năng lực, chuyên môn, năng khiếu

1.3.3.6 Phỏng vấn sâu:

Phỏng vấn sâu được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như; tính cách, khí chất, khả

năng hoà đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức doanh nghiệp mà các loại giấy tờ, các chứng chỉ tốt nghiệp hay các bài kiểm tra trắc nghiệm không thực hiện được hoặc thể hiện một cách không rõ ràng

Mục đích của nhóm phỏng vấn sâu:

+/ Tìm hiểu về kiến thức, trình độ, kỹ năng và năng lực của từng ứng viên đạt được trước đây.

+/ Đánh giá liệu ứng viên có đặc điểm cá nhân cần thiết để đảm nhiệm tốt vị trí cần tuyển hay không và để đánh giá độ chín chắn và kiêm khiết của họ.

+/ Xác định nguyện vọng nghề nghiệp, các mục tiêu trước mắt và dài hạn các khả năng thăng tiến của ứng viên.

+/ Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên như: tướng mạo, dáng vóc, cách ăn mặc, khoa ăn nói, cách ứng xử

+/ Đây là dịp để ứng viên lẫn lãnh đạo trong tương lai có dịp gặp gỡ để hiểu biết nhau hơn.

Như vậy phỏng vấn sâu nhằm tìm kiếm những gì mà ứng viên “có thể làm” trong hiện tại và “sẽ làm” trong tương lai.

Các yếu tố “có thể làm” cần xem xét ở ứng viên: tướng mạo, cách cư xử, khả năng sẵn sàng làm việc, trình độ học vấn, trí thông minh, kinh nghiệm trong lĩnh vực đang xét, kiến thức về sản phẩm thị trường, thể lực, sức khoẻ

Các yếu tố “sẽ làm” cần xem xét: Đặc điểm tiêu biểu (các thói quen cơ bản), tính ổn định (duy trì công việc lâu dài và sở thích), bản sắc (mức độ thành thật của tinh thần sẵn sàng làm việc, lời nói đi đôi với việc làm), tính kiên định (đã bắt tay vào làm là quyết hoàn thành), sự trung thành (một lòng với lãnh đạo doanh nghiệp), tính tự lực (khả năng đứng yên trên đôi chân của mình, tự quyết định cho mình).

1.3.3.7 Xác minh điều tra:

Xác minh điều tra làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt, thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong hồ sơ), công tác xác minh điều tra sẽ biết thêm về trình độ kinh nghiệm, tính cách của ứng viên.

1.3.3.8 Khám sức khoẻ:

Khám sức khoẻ là yếu tố quan trọng của quá trình tuyển dụng Một ứng viên đạt kết quả tốt khi phỏng vấn nhưng sức khoẻ không tốt thì không phải là ứng viên có chất lượng tốt, do đó không nên tuyển dụng ứng viên này Thông thường trong hồ sơ xin việc có yêu cầu nộp bản khám sức khoẻ tổng quát Tuy nhiên là khám sức khoẻ mang tính chuyên môn nên có những yêu cầu riêng để thực hiện công việc tốt

hơn Do đó cần phải cho bác sĩ biết công việc mà ứng viên sẽ đảm nhận sau này để các bác sĩ chú trọng đến các yếu tố nào của sức khoẻ.

1.3.3.9 Ra quyết định tuyển dụng:

Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt ứng viên Các doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào Theo Sherman & Bohlander khả năng thực hiện công việc của ứng viên được thể hiện trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.2 Khả năng thực hiện công việc của ứng viên

Nguồn: Sherman & Bohlander (1992), tr.196.

Theo sơ đồ trên cả hai nhóm yếu tố này đều ảnh hưởng quan trọng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên Những nhân viên có thể làm tốt những yếu tố muốn làm sẽ thực hiện tốt công việc.

Ngoài ra cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng đến độ chính xác của tuyển chọn Nếu hội đồng tuyển chọn không thống nhất ngay từ đầu về phương pháp tuyển dụng, tiêu chuẩn đánh giá sẽ dẫn đến có nhiều ý kiến trái ngược nhau của các thành viên trong hội đồng tuyển chọn về ứng viên, từ đó công tác tuyển chọn không mang lại kết quả như mong muốn.

Để cho quá trình tuyển chọn đạt kết qua cao, thì hình thức ra quyết định kiểu thống kê sẽ đảm bảo chính xác cao Khi đó hội đồng tuyển chọn sẽ xác định các tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm quan trọng như: điểm kiểm tra, trắc nghiệm, điểm phỏng vấn sẽ được tổng hợp lại, ứng viên có tổng số điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn.

Lưu ý: Các bước và nội dung tình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt (có thể thêm hoặc bớt) Điều này phụ thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của Hội đồng tuyển chọn.

1.3.4 Sử dụng và đánh giá:

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội Cách hiểu này về nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức Tạo nguồn lực dồi dào cho doanh nghiệp sẽ góp phần quan trọng có tính chất quyết định để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Từ trước đến nay các tiêu chuẩn cơ bản để chọn người trong việc sử dụng đề bạt tạo nguồn nhân lực để xây dựng và phát triển có nhiều thay đổi Suốt giai đoạn dài của thời kỳ chiến tranh, người ta chú trọng đến năng lực thực tiễn, khả năng thích ứng và sáng tạo trong việc điều hành và tổ chức quản lý Ngoài việc quan tâm đến quá trình cống hiến, kinh nghiệm và lòng nhiệt tình của ứng viên, doanh nghiệp cần chú ý đến việc đào tạo hoặc đào tạo lại để trang bị kiến thức lý thuyết, kinh nghiệm cho cán bộ Do vậy, bên cạnh các trường lớp chính quy, các loại hình đào tạo bổ túc, tại chức… cũng được mở ra để giúp cán bộ đang công tác nâng cao năng lực của mình Việc dựa vào giá trị thực chất của bằng cấp chuyên môn và xem nó như là điều kiện cần để cất nhắc, đề bạt, sử dụng và điều phối cán bộ là hoàn toàn đúng đắn Sử dụng và đánh giá nguồn nhân lực là việc làm cần thiết cho mỗi doanh nghiệp.

Nếu đang tìm một phương pháp đánh giá một cách toàn diện nền văn hóa công ty, tính chính xác của các văn bản mô tả công việc, kết quả làm việc của nhân viên, hiệu quả của cá thực tiễn và quy trình kinh doanh thì doanh nghiệp có thể áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ.

Đây là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác nhau, từ các nhân viên thuộc các nhóm khác nhau, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc cấp, thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp Khi phát triển một chương trình 360 độ, doanh nghiệp cần phải lưu ý những điều sau đây:

+/ Thỏa thuận với nhân viên: Nên triệu tập một cuộc họp để giải thích mục đích, cách thức tiến hành việc đánh giá dựa trên phản hồi 360 độ và ai sẽ là người sử dụng các kết quả thu được Nếu mục đích là để phát triển chuyên môn thì chỉ nên chia sẻ kết quả với đối tượng đánh giá và một người phụ trách kèm cặp, hướng dẫn nhân viên đó Nếu kết quả được đánh giá thành tích và khen thưởng thì nên giải thích rõ tầm quan trọng (theo tỉ lệ) của việc đánh giá 360 độ Chẳng hạn việc khen thưởng cho cá nhân sẽ được dựa trên kết quả làm việc chung của cá nhân (50%), mức độ hoàn thành các mục tiêu của nhóm (25%) Việc đánh giá sẽ được giám sát ra sao? Kết quả được thu thập như thế nào Kế hoạch tiếp theo là gì? Lần đánh giá

tiếp theo sẽ diễn ra như thế nào Những chương tfinhf đào tạo và kèm cặp nào sẽ được thực hiện sau đó? Doanh nghiệp cần phải giải thích rõ cho nhân viên tất cả những điều này trước khi thực hiện một cuộc đánh giá 360 độ.

+/ Xây dựng bản mô tả công việc công bằng: Hãy bắt đầu bằng việc thành lập một ban chuyên môn, bao gồm đại diện các phòng ban khác nhau để thảo ra bản mô tả các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần biết để đạt được thành công đối với các công việc khác nhau Nên dựa vào các giá trị cốt lõi và chiến lược của doanh nghiệp như một “kim chỉ nam” và những nhân viên có thành tích cao như những điển hình khi xây dựng bản mô tả công việc Sau khi đã thống nhất về các kỹ năng, năng lực cần thiết cho các công việc khác nhau thì phần những kỹ năng này thành những hành vi nhỏ, cụ thể, có quan sát được và đánh giá được.

+/ Chuyển những hành vi trên thành những câu đánh giá: Để có kết quả chính xác cần phải tiếp tục phân tích những hành vi nói trên thành những câu nói mà những người đánh giá đã biết đối tượng được đánh giá trong sáu tuần, sáu tháng hay sáu năm đều có thể hiểu như nhau và đưa ra những phản hồi tương tự Điều quan trọng là những câu đánh giá này phải thể hiện tính nhất quán và phù hợp với hoàn cảnh của công ty Cuối cùng, chỉnh sửa lại danh sách các câu đánh giá hành vi trong công việc bằng cách tổng hợp, thêm vào hay bớt đi (nếu cần đánh giải thích và đưa lên cấp lãnh đạo để phê duyệt).

+/ Tổ chức tập huấn cho những người có trách nhiệm đánh giá: Những người đánh giá cần được hướng dẫn cách làm thế nào để đưa ra những phản hồi có giá trị và khách quan Cũng nên nhắc nhở họ về tầm quan trọng của tính chính xác và việc tuân thủ các nguyên tắc bảo mật thông tin Thông báo cho họ biết trước về đối tượng sẽ đưa đánh giá, những hành vi đánh giá và thang điểm đánh giá.

Hành động sau đánh giá: Đối tượng được đánh giá có thể triệu tập một cuộc họp để cảm ơn những người đánh giá đã đưa ra những ý kiến, hứa hẹn cải thiện những điểm cần làm tốt hơn với sự giúp đỡ hay nhắc nhở kịp thời của những người đánh giá Dựa trên kết quả đánh giá, doanh nghiệp cũng có thể xác định những nhân viên có thành tích nổi trội trong từng lĩnh vực hay nhóm kỹ năng và ngược lại, xây dựng các chương trình đào tạo, kèm cặp cần thiết.

Ngoài các phương pháp đánh giá, khi đánh giá nguồn nhân lực còn phải bảo đảm tính yêu cầu của việc đánh giá đó là:

+/ Tính phù hợp: Tính phù hợp thể hiện trên nhiều phương diện khác nhau như sự phù hợp giữa các chỉ số đánh giá với mục tiêu trong mỗi tổ chức hoặc mối liên hệ giữa công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ số đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá

+/ Tính nhạy cảm: Tính nhạy cảm đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường chuẩn xác các mức độ khác nhau của sự hoàn thành công việc hay không hoàn thành công việc, tức là đạt hay không đạt được mục tiêu.

+/ Tính tin cậy: Thể hiện sự nhất quán của các đánh giá trong toàn bộ quá trình đánh giá cho dù chúng được thực hiện với phương pháp nào Tức là hệ thống đánh giá phải bảo đảm sao cho đối với mỗi đối tượng đánh giá kết quả đánh giá của các chủ thể đánh giá khác nhau phải thống nhất về cơ bản.

+/ Tính được chấp nhận: Tính này thể hiện và cũng đặt ra đòi hỏi với hệ thống đánh giá mà trong đó các chỉ số đánh giá phải được đối tượng đánh giá mà cả với nhà quản lý.

+/ Tính không lỗi: Đánh giá nguồn nhân lực là hoạt động của con người do vậy thường hay gặp phải các lỗi như thiên vị, xu hướng trung bình, thái cực, định kiến, ảnh hưởng của các sự kiện gần nhất.v.v để tránh các lỗi này các nhà khoa học đã nghiên cứu và đưa ra yêu cầu về tính không lỗi của hệ thống đánh giá.

Theo sự nghiên cứu thống kê thì có nhiều phương pháp khác nhau được sử dụng trong đánh giá nguồn nhân lực Sau đây là một số phương pháp:

+/ Phương pháp đánh giá trong và đánh giá ngoài: Thực chất đây là cách đánh giá dựa trên các giác độ tiếp cận khác nhau theo phạm vi của đối tượng đánh giá từ chủ thể đánh giá Đánh giá trong là sự tự đánh giá (ví dụ: một tổ chức xem xét đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức mình - trong trường hợp này tổ chức đó vừa là chủ thể đánh giá vừa là đối tượng đánh giá và do vậy là đánh giá trong) Đánh giá ngoài khác với đánh giá trong ở chỗ chủ thể đánh giá không cùng đối tượng đánh giá (ví dụ: tổ chức cấp trên đánh giá chất lượng nguồn nhân lực các tổ chức cấp dưới) Phương pháp này được đề xướng, thực hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX và cho đến nay được sử dụng khá phổ biến ở các nước trên thế giới trong nhiều lĩnh vực khác nhau Các tác giả đề xướng phương pháp này là một số nhà khoa học ở châu Âu mà tiêu biểu là P Fasella nguyên Chủ nhiệm Uỷ ban Nghiên cứu khoa học châu Âu Có thể tạm thời mô hình hoá phương pháp này như sau:

+/ Phương pháp đánh giá trước và sau: Theo phương pháp này, đối tượng đánh giá được xem xét ở các thời điểm khác nhau trên một chuỗi thời gian Ví dụ: chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức đã được nâng cao hơn trước sau khi tổ chức đó áp dụng các biện pháp cải thiện chất lượng nguồn nhân lực Phương pháp này thường được sử dụng đồng thời với một số phương pháp khác như so sánh, đối chiếu.v.v… trong đó chuỗi thời gian được sử dụng với các phân tích, đối chiếu, so sánh cắt ngang trên nhóm đối tượng Tác giả của phương pháp này là tiến sĩ K Matthe người Đức, ông cho rằng trong phương pháp này có sự khác biệt giữa phân tích, tổng hợp với ý nghĩa là các phương pháp bổ trợ cho việc thực hiện đánh giá.

Sự khác biệt thể hiện ở chỗ phân tích có thể sử dụng những bằng chứng từ các kết quả thực hiện nhiệm vụ của đối tượng đánh giá để đưa ra các kết luận có tính rõ ràng với những căn cứ xác thực mà việc sử dụng phương pháp tổng hợp không có được Ngược lại tổng hợp đưa lại cho chúng ta những đánh giá, nhận xét có tính khái quát nhưng lại mang đậm tính chủ quan cuar chủ thể đánh giá.

+/ Khác với P Fasella và K Matthe, Deleroix - nhà quản trị nhân lực Mỹ gốc Anh cho rằng việc đánh giá nguồn nhân lực của tổ chức cũng như việc đánh giá từng thành viên trong tổ chức là quá trình thường xuyên liên tục và thâm nhập vào các hoạt động của đối tượng đánh giá do vậy “trong – ngoài” hay “trước – sau” đều không phải là những phương pháp tối ưu bởi vì cả hai phương pháp trên đều không đạt được đầy đủ các yêu cầu của quá trình đánh giá Theo đó, Deleroix đề xuất phương pháp đánh giá mới với các yêu cầu cụ thể như:

- Tính thường xuyên, liên tục (có thể khoảng thời gian cho một chu kỳ đánh giá dài ngắn khác nhau nhưng phải là một chu trình có tính quy luật).

- Tính thâm nhập (chủ thể đánh giá không chỉ nhận biết đối tượng qua những biểu hiện bên ngoài như số lượng, trạng thái hành động.v.v…mà thông qua các biểu hiện đó phải nhận biết được sát thực nhất bản chất, tính chất, nội dung các hoạt động mà đối tượng đánh giá thực hiện).

- Tính đạt được mục tiêu của đối tượng đánh giá (một tổ chức hay cá nhân khi thực hiện những hoạt động luôn hướng tới những mục tiêu nhất định và bản thân tính chất, mức độ của mục tiêu đã cho ta thấy tiềm năng cũng như năng lực của nguồn nhân lực Mặt khác để đạt được mục tiêu cần phải áp dụng, thực hiện các biện pháp, nhiệm vụ nhất định Thông qua đó ta có thể đánh giá được chất lượng nguồn nhân lực).

+/ Phương pháp đánh giá tròn (còn được gọi với cái tên khác là đánh giá 360 độ): Phương pháp này được sử dụng khá phổ biến trong quản lý nguồn nhân lực ở khu vực tư của Mỹ và một số nước khác Những người đề xướng cho phương pháp đánh giá này là George T Milkovich và John W Boudreau đều là những nhà nghiên cứu quản trị nhân lực nổi tiếng của Mỹ, nêu luận đề với câu hỏi là nhà quản trị nhân lực làm thế nào để đánh giá đúng được nguồn nhân lực đang quản lý? Câu trả lời được lý giải như sau: Tính đúng đắn của các đánh giá phụ thuộc nhiều vào các thông tin chính xác mà nhà quản trị có được về hoạt động của nguông nhân lực do mình quản lý và hơn ai hết những người trong tổ chức biết rõ và có thể cung cấp những thông tin tin cậy nhất cho việc đánh giá Tuy nhiên bản chất của đánh giá là do con người thực hiện và vì vậy nó luôn mang tính chủ quan nên cần khắc phục bằng cách không tạo ra các cực lệch trong đánh giá Theo cách đó chúng ta có được những chí số chung về đối tượng đánh giá Như vậy, so với phương pháp đánh giá

do P Fasella đại diện thì đánh giá vòng tròn có khả năng cao hơn trong việc khắc phục tính có lỗi trong đánh giá nguồn nhân lực.

Ngoài các phương pháp trên còn có những phương pháp như: đánh giá đồ họa, danh mục kiểm tra, sự kiện quan trọng, thang đo hành vi, so sánh

1.3.5 Đào tạo và phát triển:

1.3.5.1 Mục đích đào tạo:

Vấn đề đào tạo và phát triển nhằm mục đích:

+/ Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các chuẩn mực hoặc khi nhân viên thực hiện công việc mới.

+/ Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đôi về quá trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.

+/ Giúp giải quyết các vấn đề tổ chức, đào tạo và phát triển các nhà quản trị giải quyết các mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị để đề ra biện pháp chính sách về quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả.

+/ Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.

+/ Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận +/ Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.

1.3.5.2 Thực hiện quá trình đào tạo:

Đào tạo tại nơi làm việc: Đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc.

Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách hướng dẫn đã được chỉ dẫn.

Luân phiên thay đổi công việc: Học viên được luân phiên chuyên từ bộ phận này sang bộ phận khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nộ dung và phương pháp, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.

Đào tạo ngoài nơi làm việc: ngoài nơi làm việc thường áp dụng các hình thức đào tạo sau đây:

+/ Phương pháp nghiên cứu tình huống +/ Trò chơi quản trị.

+/ Phương pháp hội thảo.

+/ Chương trình liên hệ với các trường đại học +/ Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu.

1.3.5.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo:

Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm trước và sau khi đào tạo rồi so sánh kết quả.

Đánh giá những thay đổi của học viên:

+/ Phản ứng: Phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo.

+/ Học thuộc: Kiểm tra những yêu cầu học viên cần nắm sau khoá đào tạo +/ Mục tiêu: Học viên có đạt được những mục tiêu đào tạo hay không Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo:

+/ Theo tổng giá trị hiện thời +/ Theo hệ số hoàn vốn nội bộ.

1.4 MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG TỚI NGUỒN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC:1.4.1 Môi trường bên trong:

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong của công ty Môi trường bên trong chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lược của công ty và bầu không khí văn hoá của công ty Cổ đông và công đoàn cũng là một ảnh hưởng không nhỏ.

1.4.1.1 Sứ mạng, mục tiêu của công ty:

Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu của riêng mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình, trong thực tế mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình, mục đích hay sử mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tìa chính và quản trị nguồn nhân lực Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng viễn cảnh của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình, chẳng hạn với một công ty bao giờ cũng đi tiên phong trong việc tung sản phẩm mới ra thị trường thì rất cần bầu không khí văn hoá sáng tạo để nuôi dưỡng, thúc đẩy sáng kiến mới Do đó, công ty này cần phải đào tạo cho công nhân có kỹ năng khoa học kỹ thuật cao để nuôi dưỡng và phát triển lực lượng lao động của mình Công ty phải thiết kế và đề ra chính sách lương bổng và tiền thưởng phù hợp để duy trì và động viên các nhân viên có năng suất lao động cao và có nhiều sáng kiến Ngược lại với công ty có chủ trương bảo thủ, ít dám mạo hiểm thì hầu hết các quyết định đều do cấp trên quyết Vì thế, người có nhiều sáng kiến mới có thể sẽ không phù hợp với công ty này Chính vì thế mà các công ty này ít chú trọng phát triển quản trị cấp thấp.

1.4.1.2 Chính sách, chiến lược của công ty:

Chính sách của công ty thường thuộc về nguồn nhân lực Các chính sách này thường là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó cần uyển chuyên cân nhắc Nó có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của cấp quản trị Chẳng hạn nếu công ty có chính sách “mở cửa” cho phép nhân viên đưa các vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình Biết rằng cấp dưới có thể đưa vấn đề lên cấp cao hơn, các cấp quản trị trực tiếp cố gắng giải quyết vấn đề nên cấp cao hơn, các cấp quản trị trực tiếp cố gắng giải quyết vấn đề ở cấp của mình cho xong.

1.4.1.3 Trả công lao động:

Lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phi tài chính Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp, tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng Tài chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch mà một số công ty tại Việt Nam đã áp dụng bao gồm: Các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho nhân viên làm việc trong môi trường độc hại… Nhưng lương bổng và đãi ngộ không chỉ đơn thuần chỉ có yếu tố tài chính mà nó còn có thêm một yếu tố khác không kém phần quan trọng đó là yếu tố phi tài chính Tại nhiều công ty, đãi ngộ phi tài chính càng ngày càng quan trọng Đó chính là bản thân công việc có hấp dẫn hay không, có thách đố đòi hỏi sự phấn đấu hay không?

Mặc dù có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nêu trên, nhưng nếu chương trình này mang tính chất chủ quan, thiên vị, tất cả cũng sẽ không mang lại kết quả như mong muốn Do đó, chương trình lương bổng và đãi ngộ phải công bằng Công bằng đối với bên ngoài và công bằng nội bộ Công bằng bên ngoài nghĩa là lương bổng và đãi ngộ ở nơi khác thế nào thì ở công ty cũng gần tương tự, không được chênh lệch quá Công bằng trong nội bộ nghĩa là lương bổng và đãi ngộ phải công bằng đối với mọi người trong cơ quan, không phân biệt tuổi tác, giới tính, chủng tộc hoặc quen biết.

1.4.1.4 Văn hoá công ty:

Các cơ quan tổ chức đều có không khí văn hoá, nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các cấp quản trị, các biểu tượng nghi thức, huyền thoại và thực tiễn - tất cả đều phát triển theo thời gian Những giá trị được chia sẻ này xác định xem họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào Khi đối phó hay trực diện với vấn

đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyêt vấn đề Bầu không khí văn hoá công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quên được chia sẻ trong phạm vi của một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Chẳng hạn nếu công ty có một bầu không khí khép kín, các quyết định đều được cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp quản trị và cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên không được khuyến khích đề rra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề Nếu một công ty có bầu không khí văn hoá cởi mở hay thoáng mà các quyết định thường được các nhà quản trị cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và nhân viên được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết vấn đề Vì thế chúng ta cần phải xác định ra bầu không khí văn hoá công ty bởi nó ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của công ty.

1.4.1.5 Công đoàn:

Công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp uỷ Đảng nhưng đọc lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động Vai trò của nó thường là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia lợi nhuận, tiền thưởng, kỷ luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ô.

1.4.2 Môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số, lực lượng lao động, luật lệ của Nhà nước, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính trị.

1.4.2.1 Khung cảnh kinh tế:

Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, các công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giờ làm việc cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm bớt phức lợi Ngược lại, kinh tế phát triển có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường huấn luyện đào tạo nhân viên Việc mở rộng này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.

1.4.2.2 Dân số, lực lượng lao động:

Nền kinh tế nước ta đang dần hướng đến nền kinh tế thị trường trong khi đó dân số lại phát triển nhanh lực lượng lao động hàng năm cần việc làm tăng, Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nên thiếu nhiều lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi Lao động nữ chiếm nhiều trong lực lượng lao động nữ đi làm đông ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ở đây không xét đến khả năng hay năng suất lao đông mà chỉ xét đến chế độ “con ốm mẹ nghỉ” hoặc cần xây dựng các dịch vụ cung cấp cho trẻ trong khi mẹ đang làm việc cũng là vấn đề mà các nhà quản trị nguồn nhân lực cần quan tâm.

1.4.2.3 Luật lệ của Nhà nước:

Luật lao động nước ta đã được ban hành và áp dụng Chúng ta cũng có luật lao động đối với các cong dân Việt nam làm việc trong các doanh nghiệp đầu tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài Rõ ràng là Luật lệ của Nhà nước ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các công ty không còn được tự do muốn làm gì thì làm nữa Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái.

1.4.2.4 Văn hoá xã hội:

Văn hoá xã hội của một nhà nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực Trong một nền văn hoá của một nhà nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực Trong một nền văn hoá có quá nhiều đẳng cấp, nắc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, sẽ kìm hãm không cung cấp nhân tài cho các tổ chức Tại Việt nam nhiều gia đình còn nặng nề phong kiến, người chủ gia đình thường là đàn ông hầu như quyết định mọi việc và người phụ nữ thường là người thụ động chấp nhận Điều này đưa đến hậu quả là bầu không khí văn hoá công ty khó lòng năng động được Chính cung cách văn hoá tại các gia đình đã dẫn đến sự thụ động trong các công sở ở Việt Nam.

1.4.2.5 Đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn lực rõ ràng hiện nay các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách thức Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển Để thực hiện được diều trên, các doanh nghiệp phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo ra một

bầu không khí gắn bó… Ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài Sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần tuý là vấn đề lương bổng, phúc lợi mà tổng hợp của nhiều vấn đề Do đó để duy trì và phát triển nhân viên, nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu quả.

1.4.2.6 Khoa học kỹ thuật:

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp, để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty phải cải tiến kỹ thuật và thiết bị Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong tương lai, lĩnh vực nhiều thách đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo và huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và việc tuyển mộ này không phải dễ Khi khoa học kỹ thuật thay đổi có một số công việc hoặc một số khả năng không còn cần thiết nữa, do đó công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình Sự thay đổi khoa học kỹ thuật đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự nhưng chất lượng hơn Điều này có nghĩa nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.

1.4.2.7 Khách hàng:

Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp Khách hàng mới sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp Do đó, các cấp quản trị phải bảo đảm nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu khách hàng nên nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được: không có khách hàng là không còn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc nữa Hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ Tóm lại, khách hàng là trọng tâm của hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản trị phải làm sao cho nguồn nhân lực của mình thoả mãn khách hàng.

1.4.2.8 Chính quyền và các đoàn thể:

Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hưởng đế nguồn nhân lực: Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, Liên đoàn Lao động, Hội liên hiệp Phụ nữ… cũng ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhất là những vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng và sa thải…

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰCỞ LIÊN ĐOÀN QUY HOẠCH VÀ ĐIỀU TRA

TÀI NGUYÊN NƯỚC MIỀN NAM

2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN:

Tên công ty: Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra Tài nguyên nước miền NamTrụ sở: 59 Đường số 2, Phường Bình An, Quận 2, Tp Hồ Chí Minh.Số Điện thoại: 083.8999.044

Website: liendoan8.com.vn

Email: liendoandctv@hcm.vnn.vn

Fax: 083.8999.044

Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam tiền thân là Liên đoàn địa chất thủy văn 8 (gọi tắt là Liên đoàn 8) được thành lập theo Nghị định số 152/HĐBT ngày 10/12/1981 của Hội đồng Bộ trưởng.

Sau đó, theo quyết định 895/QĐ-TCCB ngày 20/6/1997 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp, Liên đoàn địa chất thủy văn 8 được đổi thành Liên đoàn địa chất thủy văn - địa chất công trình miền Nam.

Ngày 12/6/2008, quyết định số 1233/QĐ-BTNMT của Bộ trưởng Bộ tài nguyên & môi trường đã đổi tên Liên đoàn địa chất thủy văn - địa chất công trình miền Nam thành Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam.

Ngoài ra Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra Tài nguyên nước miền Nam còn có các đơn vị trực thuộc đóng trên địa bàn một số tỉnh miền Đông và miền Tây Nam bộ.

Sau gần 30 năm hình thành và phát triển Liên đoàn từ lức mới thành lập có gần 50 kỹ sư, trung cấp, công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông Đến nay, Liên đoàn đã có gần 400 cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng và đã xây dựng được một thương hiệu tên tuổi Liên đoàn 8 về lĩnh vực khoan khai thác nước ngầm và khoan khảo sát địa chất công trình Có đầy đủ về phương tiện máy móc, tài chính đủ sức cạnh tranh trên thị trường.

2.2 CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ VÀ QUYỀN HẠN CỦA LIÊN ĐOÀN:2.2.1 Chức năng:

+/ Lập và thực hiện các dự án về quy hoạch, điều tra, khai thác tài nguyên nước, các đề án lập bản đồ, tìm kiếm, thăm dò, khai thác, xin phép khai thác nước dưới đất (kể cả nước nóng và nước khoáng); Xây dựng các công trình khai thác, xử lý nước sinh hoạt và nước thải, hệ thống cấp nước cho công nghiệp và dân sinh.

+/ Lập và thực hiện các đề án khảo sát địa chất công trình, khoan, thí nghiệm; Xử lý nền móng công trình xây dựng; Lập các loại bản đồ địa chất, địa chất thủy văn, địa chất công trình, địa chất môi trường.

+/ Thực hiện các đề tài khoa học về quy hoạch, điều tra, quan trắc động thái tài nguyên nước, đánh giá tai biến địa chất, địa chất thủy văn, địa chất công trình.

+/ Khảo sát, lập dự án, thiết kế kỹ thuật - dự toán công trình đo đạc, bản đồ; Đo vẽ, thành lập bản đồ địa chính các tỷ lệ; Xây dựng cơ sở dữ liệu đo đạc bản đồ.

+/ Tiến hành các phương pháp địa vật lý cho việc tìm kiếm, thăm dò nước dưới đát và các lĩnh vực khác.

+/ Tìm kiếm, thăm dò, đánh giá trữ lượng các loại khoáng sản và lập đề án xin giấy phép khai thác.

+/ Tư vấn thiết kế, tư vấn giám sát các lĩnh vực về tài nguyên nước, địa chất công trình, địa vật lý, trắc địa và một số lĩnh vực khác theo quy định của pháp luật.

+/ Xuất nhập khẩu thiết bị vật tư chuyên ngành về tài nguyên nước, địa kỹ thuật và khai khoáng; Gia công, sửa chữa, sản xuất sản phẩm cơ khí phục vụ sản xuất địa chất và các nhu cầu của xã hội.

+/ Phân tích mẫu nước, mẫu cơ lý hóa đất, cơ lý hóa đá, mẫu không khí +/ Các dịch vụ khác theo quy định của pháp luật.

2.2.2 Nhiệm vụ và quyền hạn:

+/ Trình giám đốc Trung tâm Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước kế hoạch 5 năm các hoạt động của Liên đoàn về công tác quy hoạch, điều tra và quan trắc tài nguyên nước; Tổ chức thực hiện sau khi được phê duyệt.

+/ Xây dựng và tổ chức thực hiện các dự án, đề án lập quy hoạch, điều chỉnh quy hoạch tài nguyên nước về khai thác sử dụng, bảo vệ và phát triển tài nguyên nước; Đề xuất các biện pháp phòng, chống, khắc phục hậu quả tác hại do nước gây ra ở các lưư vực sông, các vùng lãnh thổ thuộc các tỉnh miền Nam.

+/ Xây dựng và tổ chức thực hiện các đề án, dự án, chương trình điều tra cơ bản, điều tra đánh giá, kiểm kê tài nguyên nước gồm: việc khai thác sử dụng tài nguyên nước, hiện trạng suy thoái, ô nhiễm tài nguyên nước, các giải pháp bảo vệ và phát triển tài nguyên nước, kiểm kê số lượng, chất lượng nước ở các vùng lãnh thổ thuộc các tỉnh miền Nam.

+/ Xây dựng, quản lý, vận hành các trạm quan trắc tài nguyên nước; Thu thập, chỉnh lý và lưư trữ các thông tin, dữ liệu về tài nguyên nước do Liên đoàn quản lý.

+/ Thực hiện và tham gia thực hiện các chương trình, dự án, đề tài nghiên cứu khoa học, công nghệ về tài nguyên nước; Áp dụng chuyển giao công nghệ về tài nguyên nước theo phân công của Giám đốc Trung tâm Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước.

+/ Tham gia tổ chức tập huấn nghiệp vụ xây dựng quy hoạch và điều tra tài nguyên nước tham gia tuyên truyền, phổ biến nâng cao nhận thức cộng đồng về chính sách, pháp luật tài nguyên nước theo phân công của Giám đốc Trung tâm Quy

hoạch và Điều tra tài nguyên: tư vấn, thẩm định quy hoạch, điều tra tài nguyên nước thuọc các tỉnh miền Nam.

+/ Thực hiện các nhiệm vụ điều tra, nghiên cứu địa nhiệt, nước nóng, bùn khoáng và điều tra địa chất công trình ở các vùng lãnh thổ các tỉnh miền Nam theo phân công của Giám đốc Trung tâm Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước.

+/ Thực hiện hợp tác quốc tế về lĩnh vực quy hoạch, điều tra tài nguyên nước theo phân công của Giám đốc Trung tâm Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước.

+/ Tham gia xây dựng quy trình, tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật, các văn bản quy phạm pháp luật, định mức kinh tế - kỹ thuật về quy hoạch, điều tra và quan trắc tài nguyên nước.

+/ Phân tích các loại mẫu nước, mẫu cơ lý, mẫu hóa đất; mẫu cơ lý, mẫu hóa đá, mẫu không khí.

+/ Thực hiện các hoạt động dịch vụ theo yêu cầu của các tổ chức, các nhân trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật.

2.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC:2.3.1 Lãnh đạo Liên đoàn:

Lãnh đạo Liên đoàn QH&ĐTTNNMN có Liên đoàn trưởng và không quá 03 Phó Liên đoàn trưởng.

Liên đoàn trưởng chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước Giám đốc Trung tâm Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước vế các nhiệm vụ được giao: quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức của các đơn vị, phòng chuyên môn, nghiệp vụ trực thuộc Liên đoàn.

Phó Liên đoàn trưởng phụ trách kỹ thuật: Giúp việc Liên đoàn trưởng, chịu trách nhiệm trước Liên đoàn trưởng về lĩnh vực công tác được phân công.

Phó Liên đoàn trưởng phụ trách mảng đề tài và hợp tác với nước ngoài: chịu trách nhiệm trước Liên đoàn trưởng về nhiệm vụ được phân công

Phó Liên đoàn trưởng phụ trách về kế hoạch tài chính: có nhiệm vụ soạn thảo và kiểm tra các hợp đồng kinh tế của Liên đoàn và chịu trách nhiệm trước Liên đoàn trưởng về nhiệm vụ được phân công.

2.3.2 Bộ máy giúp việc Liên đoàn trưởng:

Ngoài 3 Liên đoàn phó phụ trách những mảng đã được phân công Liên đoàn còn có các phòng ban chức năng và giúp việc và các trung tâm sản xuất.

Bộ máy giúp việc cho Liên đoàn trưởng bao gồm những phòng ban sau: +/ Phòng hành chính.

+/ Phòng tổ chức – Lao động.

+/ Phòng Kỹ thuật +/ Phòng Kế hoạch.

+/ Phòng Kế toán – Thống kê.

+/ Trung tâm sản xuất địa chất và xây dựng +/ Trung tâm Thông tin và Ứng dụng công nghệ.

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Liên đoàn

Nguồn: Phòng tổ chức Liên đoàn QH&ĐTTNNMN

Từ mô hình trên ta có thể rút ra một vài ưu nhược điểm của phương thức quản lý của Liên Đoàn như sau:

+/ Ưu điểm: Do được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng cho nên cơ cấu tổ chức quản lý của Liên đoàn đã khắc phục được một số nhược điểm của cả hai cơ cấu trực tuyến và chức năng Đồng thời, phát huy được những ưu điểm của cả hai kiểu cơ cấu đó Cụ thể là:

- Hoạt động quản lý trong Liên đoàn thống nhất từ trên xuống dưới: Liên đoàn trưởng điều hành hoạt động của Liên đoàn thông qua các văn bản, các phòng ban chức năng có trách nhiệm thực hiện các văn bản đó.

- Đứng đầu mỗi phòng, ban lần lượt là Trưởng phòng, ban Công việc của toàn Liên đoàn được tiến hành thuận lợi do Liên đoàn trưởng đã chia công việc ra

Phó Liên đoàn Trưởng (Kỹ thuật)

LIÊN ĐOÀN TRƯỞNG

Phó Liên đoàn Trưởng

thành nhiều phần Trưởng phòng, ban sẽ thay mặt cho đơn vị mình nhận phần việc được giao và xếp việc cho nhân viên trong phòng, ban mình quản lý Sau đó, Trưởng phòng, ban phải theo dõi, đôn đốc hoạt động của các nhân viên của mình, đồng thời phải nắm bắt được kết quả hoạt động của công việc được giao Kết quả hoạt động của một đơn vị phải báo cáo cho Liên đoàn trưởng sau mỗi kỳ hoạt động được tổ chức vào các cuộc họp giao ban tháng, quý.

+/ Nhược điểm:

- Cơ chế của Liên đoàn còn mang nặng tính áp đặt Liên đoàn trưởng là người ra quyết định mà không thông qua biểu quyết Do đó, nếu quyết định của Liên đoàn trưởng mà sai lầm sẽ dẫn đến hậu quả khó lường.

- Các đội thi công được bố trí ở những địa điểm xa Liên đoàn, nên bị hạn chế trong công tác chỉ đạo sản xuất, khó hỗ trợ nhau khi gặp khó khăn.

- Ngoài các phòng ban trên còn có các đơn vị trực thuộc sau:

1/ Đoàn QH&ĐTTNNMN 801: Long Bình Tân, Biên Hòa, Đồng Nai 2/ Đoàn QH&ĐTTNNMN 802: Thị xã Thủ Dầu Một, Bình Dương.

3/ Đoàn QH&ĐTTNNMN 803: Ngã 3 Trung Lương, Mỹ Tho, Tiền Giang 4/ Đoàn QH&ĐTTNNMN 804: Thị xã Vĩnh Long, Vĩnh Long.

5/ Đoàn QH&ĐTTNNMN 805: Phường Bình An, Q.2, TP Hồ Chí Minh 6/ Đoàn QH&ĐTTNNMN 806: Phường Bình An, Q.2, TP Hồ Chí Minh 7/ Trung tâm phân tích thí nghiệm miền Nam: Phường Bình An, Q.2, TP.HCM.

2.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỜI GIAN QUA:

Nguồn nhân lực hiện tại của Liên đoàn:

+/ Lao động nữ chiếm tỷ lệ 21.7%, lao động nam chiếm tỷ lệ 78.3% Đây là tỷ lệ thích hợp đối với Liên đoàn.

+/ Độ tuổi của người lao động trên 45 chiếm 50% Đây là lực lượng lao động có nhiều kinh nghiệm trong khoa học kỹ thuật và quản lý Số liệu này cho thấy Liên đoàn có rất nhiều cán bộ kinh nghiệm, trình độ kỹ thuật cao.

+/ Độ tuổi của người lao động dưới 30 chiếm 30%, nghĩa là Liên đoàn đang có một lực lượng lao động kế cận.

+/ Trình độ đào tạo của cán bộ công nhân viên trong Liên đoàn: Trong số 345 lao động trong toàn Liên đoàn, trình độ từ Đại học trở lên chiếm 41.44%, Cao đẳng và trung cấp chiếm 18.84% số còn lại là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông Những con số này cho thấy Liên đoàn có một lực lượng cán bộ làm công tác khoa học kỹ thuật hùng hậu.

+/ Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Sau gần 30 năm hình thành và phát triển, từ con số ban đầu với 50 công nhân lao động phổ thông, công nhân kỹ thuật và kỹ sư, đến nay Liên đoàn có gần 400 cán bộ công nhân viên có trình độ và năng lực Qua đó thấy được Liên đoàn không ngừng phát triển và đã tạo được công ăn việc làm cho người lao động, tạo được thương hiệu vững chắc trên thị trường Hoạt động sản xuất của Liên đoàn mở rộng ra nhiều ngành nghề như khoan khai thác nước ngầm, khoan khảo sát ĐCCT, phân tích thí nghiệm, tư vấn giám sát

Bảng 2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm (2007 - 2009)

+/ Quy chế tham quan du lịch.

+/ Quy chế được đi học và đào tạo ở trong và ngoài nước.

Để duy trì nguồn nhân lực Số nhân lực được tuyển dụng phải được bố trí đúng với chuyên môn đã được đào tạo và mức lườn đúng với quy định của Nhà nước.

Liên đoàn đã tạo môi trường để người lao động tham gia quản lý như: Hàng năm Liên đoàn tổ chức Đại hội công nhân viên chức và tổng kết cuối năm từ cấp cơ sở đến Liên đoàn Thông qua đó người lao động được thảo luận, góp ý cho phương hướng sản xuất của Liên đoàn, tham gia sửa đổi, bổ sung nguyên tắc phân phối thu nhập…Ngoài ra, đối với những lao động mới tuyển dụng, Liên đoàn còn tạo điều kiện về chỗ ở cho họ, tạo cơ hội cho họ được học tập và được thể hiện mình.

2.6 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:2.6.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

Xuất phát từ nhu cầu sản xuất, cân đối với nhu cầu nhân lực và căn cứ vào chi phí kết quả theo luận chứng kinh tế kỹ thuật, cán bộ nhân lực của Liên đoàn lập giải trình về nguồn nhân lực khi có nhu cầu tăng, giảm hay thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực Hiện nay Liên đoàn đã ký được nhiều đề tài Khoa học với các tỉnh như Cần Thơ, Vĩnh Long, Bà Rịa – Vũng Tàu và nhiều đề cương đề án với các tỉnh đều có khả năng khả thi Ngoài ra còn một số dự án cấp Bộ đã bảo vệ và chờ phê duyệt nên rất cần một nguồn nhân lực để thực hiện nhiệm vụ để hoàn thành đúng kế

Nguồn: Phòng Tổ chức Liên đoàn QH&ĐTTNN Miền Nam

Số liệu ở bảng trên là số lượng cán bộ kỹ thuật sẽ thiếu hụt trong vòng 5 năm tới do về nghỉ chế độ và chuyển vị trí công tác Do tính chất đặc thù của ngành nên những cán bộ kỹ thuật phải có nhiều năm kinh nghiệm mới đảm nhiệm chính được về chuyên môn và phòng Tổ chức có kế hoạch tuyển dụng để bổ sung cho vị trí thiếu hụt.

Như chuyên gia về ĐCTV có trên 30 năm kinh nghiệm, chuyên gia chuyên về tính trữ lượng nước trong các dự án về nghỉ chế độ và chuyên gia về mô hình chuyển sang làm quản lý Để đảm bảo cho quá trình sản xuất và hoạt động của Liên đoàn được duy trì và phát triển cần phải bổ sung một số lực lượng kế cận Nguồn nhân lực này sẽ được tuyển dụng từ trường Đại học Mỏ - Địa chất và trường Đại học Bách khoa thành phố Hồ Chí Minh.

2.6.2 Phân tích công việc:

Trong Liên đoàn, để hoàn thành một cách nhanh chóng và có hiệu quả Liên đoàn đã thực hiện phân công lao động tức là chia nhỏ toàn bộ công việc của Liên đoàn cho từng bộ phận phòng ban và các trung tâm mỗi bộ phận đảm nhận một chức năng nhiệm vụ Như vậy, công việc được tiến hành một cách có hiệu quả và phù hợp với từng người Sau khi nhận nhiệm vụ, các phòng ban sẽ căn cứ vào trình độ kinh nghiệm của mỗi cá nhân trong phòng để giao việc cho từng người để phù hợp với khả năng của họ Trong Liên đoàn Trung tâm sản xuất Địa chất và Xây dựng có trách nhiệm thi công các đề án B (đề án Liên đoàn ký được với bên ngoài) và các kế hoạch A (kế hoạch của Bộ Tài nguyên Môi trường giao) của Liên đoàn Khi Liên đoàn ký kết được hợp đồng với các Sở tài nguyên của các tỉnh và kế hoạch A của nhà nước phân bổ về thì công việc từ khi viết đề cương dự án đến khi hoàn thành công việc theo đúng yêu cầu được ký kết Trung tâm phải có trách nhiệm thực hiện, bên cạnh đó thì phòng Kế hoạch phải làm luận chứng kinh tế cho các hợp đồng đó Sau cùng là phòng Kỹ thuật có trách nhiệm kiểm tra xem công việc có đạt yêu cầu kỹ thuật đã đề ra hay không

Hiện nay Liên đoàn có Dự án: "Điều tra và Quy hoạch tài nguyên nước tỉnh Vĩnh Long được thực hiện trong thời hạn hai năm từ thang 12/2010 - tháng 12/ 2012 Công việc cụ thể được giao như sau:

Tổ trưởng: Ths Nguyễn Tiến Tùng, phụ trách chung - Nhóm trưởng nhóm nước dưới đất: KS Hà Quang Khải - Nhóm trưởng nhóm nước mặt: KS Tạ Ngọc Tân