1 LỜI NĨI ĐẦU Tính cấp thiết đề tài nghiên cứu Con người yếu tố đầu vào quan trọng trình sản xuất, trình độ phát triển nguồn nhân lực lợi phát triển doanh nghiệp Trong lĩnh vực người đứng vị trí trung tâm Nếu doanh nghiệp không quan tâm quan tâm không mức nguồn nhân lực tức tự loại khỏi thương trường Nguồn nhân lực thực trở thành thứ tài sản quý giá nhất, chìa khố dẫn đến thành cơng doanh nghiệp Quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực góp phần đảm bảo cho phát triển doanh nghiệp nguồn nhân lực nguồn lực quí giá tổ chức, đơn vị yếu tố định thành bại họ tương lai Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam Cơng ty 100% vốn nước ngồi Cơng ty chun vận tải, kho bãi, đóng gói…với sứ mệnh Công ty dịch vụ kho vận hàng đầu Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế nhằm đem lại hài lòng khách hàng Hiện nay, thị trường có nhiều cơng ty nước ngồi nước cung cấp dịch vụ vận tải, kho bãi, đóng gói nên tính cạnh tranh cơng ty cao Vì vậy, ln địi hỏi cơng ty khơng ngừng thay đổi chất lượng dịch vụ Do đó, chất lượng dịch vụ công ty đặt lên hàng đầu Để cạnh tranh với doanh nghiệp khác, đứng vững thị trường, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh nâng cao chất lượng dịch vụ trước hết cơng ty phải trọng tới cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trọng tới việc trì chất lượng đội ngũ lao động trực tiếp Bởi đội ngũ lao động trực tiếp nguồn tạo chất lượng dịch vụ, giúp Cơng ty hồn thành sứ mệnh Khi chất lượng đội ngũ lao động trực tiếp nâng cao, Công ty phát triển bền vững, trở thành công ty dịch vụ vận tải, kho bãi đóng gói đứng đầu nước quốc tế Tuy nhiên, hiệu công tác đào tạo công ty chưa cao, khoảng cách nhu cầu thực tế thực trạng đội ngũ lao động trực tiếp cịn chênh lệch lớn Cơng tác đào tạo năm qua bộc lộ tồn tại, hạn chế: khối lương kiến thức đào tạo nhiều đào tạo thời gian ngắn, chất lượng lao động sau tham gia khóa đào tạo cịn yếu Một nguyên nhân Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam chưa có tầm nhìn dài hạn cơng tác thiếu chiến lược đào tạo nguồn nhân lực Do vậy, làm để nâng cao hiệu công tác đào tạo nguồn nhân lực cơng ty Chính cấp thiết hạn chế công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam thúc đẩy tác giả lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp với mong muốn góp phần vào việc trì, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trực tiếp, đáp ứng nhu cầu ngày cao Công ty giúp Công ty phát triển bền vững Mục đích nghiên cứu Đề tài hướng vào nghiên cứu mục tiêu sau: Thứ nhất, hệ thống hóa sở lý luận cơng tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp để từ lựa chọn mơ hình nghiên cứu cho đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam Thứ hai, phân tích thực trạng cơng tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Cơng ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam từ rút ưu điểm, nhược điểm nguyên nhân làm hạn chế chất lượng công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam Thứ ba, đề xuất số giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam Đối tượng phạm vi nghiên cứu Luận văn hướng vào nghiên cứu công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2012 giải pháp đưa nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp đến năm 2020 Phương pháp nghiên cứu Đề tài vận dụng số phương pháp nghiên cứu sau: Thứ nhất, nhóm phương pháp thống kế, phân tích, tổng hợp sử dụng để tìm hiểu lý thuyết cơng trình nghiên cứu, số liệu Cơng ty có liên quan đến công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Thứ hai, phương pháp khảo sát thông qua bảng hỏi vấn Từ phân tích định tính, định lượng để rút kết sở cho việc phân tích thực trạng cơng tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam Đề tài sử dụng công cụ bảng hỏi để thu thập thông tin đánh giá người lao động công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam Đối tượng khảo sát: Đề tài sử dụng bảng hỏi đối tượng đào tạo cán quản lý đào tạo đối tượng đào tạo (đội ngũ lao động trực tiếp) Tác giả chọn ngẫu nhiên 250 người lao động trực tiếp/1018 người lao động trực tiếp 15 cán đào tạo để tiến hành điều tra công tác đào tạo Công ty Kết thu 210 người lao động 15 cán đào tạo gửi lại thông tin (Phụ lục 3) Thời gian khảo sát: từ 20/03/2013 đến ngày 15/04/2013 Xử lý liệu: Đề tài sử dụng tính Pivot Table and PivotChart Report phần mềm Microsoft Excel để xử lý liệu Phương pháp vấn thực với cấp Lãnh đạo Công ty (phụ lục 3) nhằm tìm hiểu vấn đề chưa thể rõ bảng hỏi hay liệu đào tạo phương hướng phát triển Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam đến năm 2020 Tổng quan đề tài nghiên cứu trước Vấn đề công tác đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp đề tài nhiều tác giả quan tâm Qua tìm hiểu đề tài nghiên cứu, viết chuyên ngành, tác giả nhận thấy điều kiện cạnh tranh nguồn nhân lực trở thành lợi cạnh tranh doanh nghiệp, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực đề cập bàn luận nhiều Tuy nhiên chưa có nghiên cứu công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam Đã có nhiều đề tài nghiên cứu cơng tác đào tạo nguồn nhân lực, kể tên số cơng trình nghiên cứu cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tiêu biểu như: Võ Xuân Tiến viết “Một số vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực” đăng Tạp chí khoa học công nghệ, Đại học Đà Nẵng – số 5(40).2010 đề cập đến số vấn đề nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, lực người lao động, động thúc đẩy người lao động, yêu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Cao Thị Hoài Thu nghiên cứu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực khối thương mại Tổng Công ty Hàng khơng Việt Nam có đề cập tới giải pháp để hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực như: xác định chiến lược tổng thể đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn chức danh, hồn thiện mơ tả cơng việc, hệ thống đánh giá thực công việc chưa sâu nghiên cứu giải pháp xác định nhu cầu đào tạo, biện pháp đánh giá hiệu đào tạo hợp lý Theo Nguyễn Hà, vai trị cơng tác đào tạo doanh nghiệp quan trọng, nhiên việc đầu tư vào đào tạo doanh nghiệp lại không chuẩn bị tốt Phần lớn doanh nghiệp chưa có chiến lược đào tạo, kể ngắn hạn dài hạn, phù hợp với mục tiêu phát triển Để theo đuổi hoạt động tạm thời, nhiều doanh nghiệp sẵn sàng liên tục cắt giảm hoạt động đào tạo Một số doanh nghiệp tổ chức khóa đào tạo nâng cao trình độ, kỹ cho người lao động chưa đạt yêu cầu chưa áp dụng chuẩn quốc tế vào chương trình, nội dung phương pháp đào tạo Mặt khác, thiếu nhiều chuyên gia đào tạo có đủ lực kỹ sư phạm Thư Trung viết “Ứng dụng đào tạo” lại nhấn mạnh phương pháp để đảm bảo thành chương trình đào tạo để cải tiến hiệu làm việc phải kích thích người lao động chủ động tham gia đào tạo, nội dung đào tạo phải gắn liên với yêu cầu cơng việc, phương pháp đào tạo thích hợp, phải tạo điều kiện cho người lao động ứng dụng kiến thức, kỹ vào trình làm việc, giao cơng việc có trách nhiệm cao Dựa cơng trình nghiên cứu cơng tác đào tạo nguồn nhân lực Tác giả nghiên cứu lĩnh vực công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam nội dung nghiên cứu không trùng lặp với nội dung đề tài Kết đạt đề tài Trong luận văn có điểm sâu nghiên cứu đào tạo lao động trực tiếp để đội ngũ lao động trực tiếp phát huy vai trị công ty, thực trở thành lợi cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu phát triển công ty Cụ thể: Thứ nhất, lựa chọn mơ hình nghiên cứu phù hợp với công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty Thứ hai, rút ưu, nhược điểm, nguyên nhân làm hạn chế chất lượng công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam Thứ ba, đề xuất số giải pháp cụ thể nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam đến năm 2020 để nâng cao hiệu công tác đào tạo lao động trực tiếp giúp Công ty có nguồn lực đáp ứng mục tiêu lương lai Kết cấu đề tài Ngoài Lời nói đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo Phụ lục nội dung Luận văn chia thành chương Chương 1: Cơ sở lý luận công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Đội ngũ lao động trực tiếp doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm đội ngũ lao động trực tiếp Người lao động trực tiếp tải sản quý doanh nghiệp Họ người trực tiếp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh tạo sản phẩm, hay trực tiếp thực công việc định nhằm tạo giá trị cho doanh nghiệp, góp phần vào việc đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp trì, phát triển vị thị trường cạnh tranh Đội ngũ lao động trực tiếp toàn người lao động trực tiếp làm việc doanh nghiệp 1.1.2 Phân loại Với mục đích góc nhìn khác người lao động trực tiếp phân thành loại khác Theo thời gian lao động, chia lao động trực tiếp thành 02 loại: - Lao động thường xuyên danh sách: lực lượng lao động doanh nghiệp trực tiếp quản lý chi trả lương gồm: Công nhân sản xuất kinh doanh - Lao động danh sách: lực lượng lao động làm việc doanh nghiệp công ty khác chi trả lương như: công nhân thời vụ (thuê lại lao động từ doanh nghiệp khác) Theo nội dung công việc mà người lao động thực lao động trực tiếp chia thành: lao động sản xuất kinh doanh chính, lao động sản xuất kinh doanh phụ trợ, lao động phụ trợ khác Theo lực trình độ chuyên môn lao động trực tiếp chia thành loại sau: Lao động có tay nghề cao: bao gồm người qua đào tạo chuyên môn có nhiều kinh nghiệm cơng việc thực tế có khả đảm nhận cơng việc phức tạp địi hỏi trình độ cao Lao động có tay nghề trung bình: bao gồm người qua đào tạo qua lớp chun mơn có thời gian làm việc thực tế tương đối dài trưởng thành học hỏi từ kinh nghiệm thực tế Lao động phổ thông: lao động chưa qua đào tạo chuyên môn đảm nhận công việc không yêu cầu tay nghề cao Phân loại lao động trực tiếp doanh nghiệp có ý nghĩa to lớn q trình tuyển chọn, bố trí xếp lao động cách khoa học, nhằm phát huy đầy đủ khả lao động người lao động, phối kết hợp lao động cá nhân q trình lao động nhằm khơng ngừng tăng suất lao động, nâng cao hiệu sử dụng lao động, tạo tiền đề vật chất để nâng cao thu nhập cho người lao động 1.1.3 Đặc điểm vai trò đội ngũ lao động trực tiếp doanh nghiệp 1.1.3.1 Đặc điểm đội ngũ lao động trực tiếp doanh nghiệp Đội ngũ lao động trực tiếp doanh nghiệp mang đặc điểm đội ngũ lao động nói chung có đặc điểm riêng Lao động trực tiếp có chức nhiệm vụ thực công việc liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp 1.1.3.2 Vai trò đội ngũ lao động trực tiếp doanh nghiệp Lao động trực tiếp yếu tố thiếu, định đến thành công kinh doanh doanh nghiệp Dù doanh nghiệp sản xuất hay kinh doanh thương mại, thiếu yếu tố lao động việc sản xuất kinh doanh khơng thể thực Lao động trực tiếp đóng vai trò quan trọng doanh nghiệp Lao động trực tiếp tạo cải vật chất cho doanh nghiệp cho tồn xã hội Nếu khơng có lao động trực tiếp trình hoạt động sản xuất kinh doanh thực Dù cho có nguồn lực khác như: đất đai, tài nguyên, vốn, sở vật chất kỹ thuật, khoa học công nghệ không sử dụng khai thác có mục đích khơng có lao động trực tiếp Một doanh nghiệp mà có nguồn lao động dồi dào, trình độ chun mơn nghiệp vụ cao tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển mạnh Có thể nói doanh nghiệp cấu thành nên cá nhân Trước thay đổi nhanh chóng chế thị trường, mơi trường kinh doanh với xu tự hóa thương mại, cạnh tranh ngày gay gắt, vai trò yếu tố người – lao động trực tiếp doanh nghiệp quan tâm theo tầm quan trọng Vì vậy, vấn đề đặt cho doanh nghiệp phải quản lý, khai thác phát huy tiềm đội ngũ lao động trực tiếp doanh nghiệp có hiệu quả, tạo nên lợi cạnh tranh so với doanh nghiệp khác 1.2 Công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm công tác đào tạo Đào tạo hay gọi đào tạo kĩ năng, “là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động thực có hiệu chức năng, nhiệm vụ mình” [3, tr.153] Đào tạo giúp nâng cao kiến thức, kỹ người lao động để thực công việc tốt giúp tổ chức hoạt động hiệu Đào tạo q trình có hệ thống Công tác đào tạo bao gồm hoạch định chiến lược đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng chương trình phương pháp đào tạo, đánh giá hiệu đào tạo, sử dụng lao động sau đào tạo Đào tạo phát triển hoạt động để trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp Nguyên tắc đào tạo 10 phát triển học tập, tạo thay đổi hành vi nghề nghiệp từ tạo hiệu tốt cho công việc Đào tạo hoạt động phát triển nguồn nhân lực Để phát triển nguồn nhân lực phải đào tạo 1.2.2 Nội dung công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp doanh nghiệp 1.2.2.1 Hoạch định chiến lược đào tạo “ Hoạch định chiến lược tiến trình bao gồm xây dựng sứ mệnh viễn cảnh, phân tích mơi trường bên bên ngồi tổ chức, hình thành mục tiêu chung, tạo lập chọn lựa chiến lược để theo đuổi, phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu tổ chức.” [25,tr.2] Do đó, cần phải hoạch định chiến lược đào tạo chiến lược đào tạo phải xây dựng dựa sở chiến lược chung quản trị nhân lực chiến lược sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Có xác định chiến lược tổng thể công tác đào tạo vạch kế hoạch hành động đắn, đáp ứng mục tiêu doanh nghiệp Chiến lược đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp chiến lược sản xuất kinh doanh, có kế hoạch ngắn hạn, trung hạn dài hạn Ngắn hạn: thường 01 năm, việc cụ thể hóa kế hoạch trung dài hạn, xác định cụ thể đào tạo, đào tạo nội dung gì, chi phí sao, chương trình đào tạo nào, hình thức đào tạo tương ứng Thơng qua u cầu sản xuất kinh doanh năm kế hoạch, dựa theo lực lao động trực tiếp yêu cầu tiêu chuẩn chức danh công việc đặt yêu cầu phải đào tạo để bù đắp kiến thức, kỹ thiếu hụt Trung hạn: thường từ 01 – 03 năm, mục đích nâng cao kỹ người lao động Không ngừng đổi phương pháp đào tạo Nội dung, chương trình đào tạo chuyên sâu hơn, định hướng cho người lao động ngắn hạn khơng thể đạt mục tiêu đáp ứng tốt nhu cầu tổ chức 88 trước vấn đề sau Có cách nhìn cơng tác đào tạo cách hệ thống xem xét đưa biện pháp hoàn thiện cách hiệu Thứ ba, đào tạo phải theo chiều sâu, vào trọng tâm cần đào tạo Đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp phải lấy chất lượng làm trọng tâm, tránh tình trạng chạy theo số lượng Do đó, đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp phải theo chiều sâu, vào trọng tâm nội dung kiến thức cần đào tạo phù hợp với tiêu chuẩn chức danh cơng việc mà lao động trực tiếp cịn thiếu Không phải kiến thức cho tất lao động trực tiếp đào tạo mà đào tạo phải phù hợp với công việc Cơng ty cần đào tạo có trọng tâm, khơng tràn lan để sử dụng chi phí đào tạo cách hiệu quả, mang lại lợi ích, hiệu công việc cho Công ty 3.3 Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam 3.3.1 Xây dựng chiến lược đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp rõ ràng, gắn với chiến lược sản xuất kinh doanh chiến lược phát triển nguồn nhân lực Trong chiến lược phát triển Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam khẳng định vai trò quan trọng đội ngũ lao động trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Do thấy đội ngũ lao động trực tiếp Công ty quan trọng nào, Công ty xác định người vừa tài sản vừa vốn tồn hoạt động Chính người lao động Công ty không khác người đề mục tiêu, sách họ người thực công việc mở rộng thị trường, phục vụ khách hàng Do vậy, việc đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty u cầu khơng thể thiếu để tạo nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu Công ty Mục tiêu Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam bao gồm mục tiêu lâu dài mục 89 tiêu ngắn hạn tương lai, cần có đội ngũ lao động trực tiếp đáp ứng yêu cầu phát triển Công ty khơng trước mắt mà cịn lâu dài tương lai Hiện nay, Công ty tập trung để phát triển mạng lưới kinh doanh dịch vụ Từ đến năm 2020 Công ty trọng vào việc phát triển thương hiệu, mở rộng thị trường với Cơng ty đầu tư đổi thiết bị công nghệ Như vậy, kế hoạch đào tạo dài hạn Công ty phải gắn chặt với kế hoạch sản xuất kinh doanh Cơng ty để đạt hiệu cao Chiến lược đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp dài hạn Cơng ty đặt sau: thành thạo cơng việc, sử dụng máy móc thiết bị đại; 100% có trình độ chun mơn phù hợp với yêu cầu công việc; 100% nắm vững quy trình cơng nghệ, nắm vững tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ… Chiến lược, ngồi phần tiêu chính, nội dung chiến lược phải đề cập đến việc xây dựng đội ngũ giáo viên đáp ứng nhu cầu đào tạo, xây dựng chương trình giảng dạy, sở vật chất phục vụ công tác đào tạo, công tác đánh giá hiệu đào tạo 3.3.2 Xác định nhu cầu đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp phải phù hợp với nhu cầu thực tế, đối tượng Xác định xác nhu cầu đào tạo phần q trình đào tạo song lại bước đầu tiên, quan trọng, làm sở cho việc xây dựng kế hoạch đào tạo Thời gian qua công tác chưa thực coi khâu quan trọng Vì nhu cầu xác định chưa xác Từ đó, NKV cần xác định cách rõ ràng nào, phải đào tạo, đào tạo cần phải đào tạo kỹ kiến thức số lượng đào tạo Để xác định xác nhu cầu đào tạo, Công ty phải bám sát vào 03 cấp độ phân tích: phân tích tổ chức, phân tích tác nghiệp phân tích người lao động 90 Công ty phải xác định nhu cầu đào tạo dựa phân tích tổ chức Điều cung cấp định hướng cho công tác đào tạo Công ty phải đào tạo người lao động hợp lý, hay lao động ưu tiên đào tạo mang lại hiệu cao cho Công ty Việc xác định nhu cầu đào tạo Công ty phải dựa sở phân tích tác nghiệp Cơng ty để xác định công việc trọng tâm phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh Công ty Từ việc xác định cơng việc trọng tâm thời kỳ mà xác định kỹ kiến thức cần đào tạo cho người lao động Công ty Nếu phân tích tác nghiệp biện pháp xác định thiếu hụt kiến thức, chun mơn đánh giá thực cơng việc coi biện pháp xác định thiếu hụt kỹ thực Thông qua đánh giá thực công việc ta xác định người lao động làm việc Mỗi công việc yêu cầu tập hợp lực – kỹ đặc điểm cá nhân để hoàn thành tốt cơng việc Vì vậy, người lao động đối tượng trình đào tạo tới để xác định cần phải đào tạo cho họ để đảm bảo cơng tác đào tạo có tác dụng thật hiệu với người lao động Hiện nay, Công ty ban hành mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh việc mô tả tiêu chuẩn chức danh chung chung (Phụ lục 6) Việc xác định kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi chức danh nhìn chung khơng rõ ràng dẫn đến việc người lao động không nắm đầy đủ chức danh cần phải đào tạo kiến thức, kỹ Do vậy, cần phải phân tích cơng việc xác định tiêu chuẩn chức danh cụ thể hơn, rõ ràng (Phụ lục 7) để người lao động ý thức hơn, trách nhiệm tham 91 gia đào tạo phát triển Sau có tiêu chuẩn chức danh, Cơng ty tiến hành xây dựng tiêu chuẩn đào tạo Bảng 3.3 Xác định nhu cầu mục tiêu đào tạo vị trí lái xe – Cơng ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam năm 2014 Nội dung đào tạo Kỹ thuật lái xe an toàn; hệ thống an toàn phương tiện; điều độ giao thông chỗ; bảo dưỡng sửa chữa phương tiện; kiểm tra phương tiện trước khởi hành Đối tượng đào tạo Số lượng (người) Thời gian Có kinh nghiệm lái xe ít; lực điều khiển phương tiện thái độ tham gia giao thông chưa 10 ngày 34 (tháng 06/2014) tốt Nguồn: Tác giả đề xuất, 2013 Qua Bảng 3.3 ta thấy năm 2014 nhu cầu đào tạo vị trí lái xe 34 người đào tạo thời gian 10 ngày vào tháng 06/2014 Vì theo kế hoạch sản xuất kinh doanh Công ty Tháng 06/2014 kế hoạch kinh doanh giảm so với tháng khác Chính vậy, để đảm bảo chất lượng lái xe không ảnh hưởng tới kinh doanh Cơng ty, chương trình đào tạo diễn vào tháng 06/2014 Để việc đào tạo thực có ý nghĩa khơng với Cơng ty mà cịn có ý nghĩa với người đào tạo việc xác định nhu cầu đào tạo Công ty cần phải thông qua nhu cầu đào tạo người lao động Điều đóng vai trị quan trọng có ảnh hưởng lớn tới hiệu công tác đào tạo Nếu nhu cầu đào tạo Cơng ty có phù hợp với nhu cầu người đào tạo tạo động lực giúp người lao động hăng hái việc tham gia đào tạo người lao động có động lực hứng thú 92 áp dụng kiến thức mà cịn thiếu vào trình lao động Để thực điều Cơng ty sử dụng biểu mẫu xác định nhu cầu đào tạo Bảng 3.4 Xác định nhu cầu đào tạo ĐVT: Người Bộ Chức phận danh Tình trạng có Nghiệp Kỹ vụ u cầu cơng việc Nghiệp Kỹ vụ Nguồn: Tác giả đề xuất năm 2013 3.3.3 Xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng Một nhược điểm lớn công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty xác định mục tiêu đào tạo khơng rõ ràng Có mục tiêu cụ thể tạo cho đội ngũ lao động trực tiếp có động lực học tập Vì vậy, mục tiêu đặt rõ ràng việc đánh giá hiệu sau đào tạo có sở thực xác Bởi vì, với chương trình đào tạo kết thúc học viên phải đánh giá chương trình đào tạo có mang lại hiệu hay khơng? mức độ đạt ? Đối với nội dung đào tạo cơng tác vận tải người lái xe phải đảm bảo an toàn suốt chặng đường hành trình đào tạo họ phải có mục tiêu rõ ràng sau: qua bảng 3.5 mục tiêu đào tạo vị trí lái xe năm 2014, thấy số lượng lái xe đào tạo 34 người Qua chương trình đào tạo, yêu cầu lái xe đáp ứng yêu cầu công việc; có kỹ lái 93 xe an tồn; hiểu tuân thủ quy định luật giao thông; bảo dưỡng phương tiện định kỳ số tai nạn nghiệp vụ tối đa 05 vụ Bảng 3.5 Mục tiêu đào tạo lái xe Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam năm 2014 Số tai Nội dung đào tạo Số lượng Thời nạn Yêu cầu sau đào (người) gian nghiệp tạo vụ (vụ) (1)Kỹ thuật lái xe an Đáp ứng u cầu tồn; (2)các hệ thống cơng việc; có kỹ an tồn phương lái xe an tiện; (3) điều độ giao thông chỗ; (4)bảo dưỡng sửa chữa 10 ngày 34 (tháng toàn; hiểu tuân 06/2014) thủ quy định luật giao phương tiện;(5) kiểm thông; bảo dưỡng tra phương tiện trước phương tiện định khởi hành kỳ Nguồn: Tác giả đề xuất năm 2013 3.3.4 Xây dựng chương trình đào tạo hợp lý Trên thực tế, xây dựng chương trình đào tạo hợp lý linh hoạt phụ thuộc lớn vào khả Công ty cán chịu trách nhiệm Khi xây dựng chương trình đào tạo cần dựa nguyên tắc sau: - Gắn liền với kiến thức, kỹ mà cơng việc u cầu - Xây dựng chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn chức danh công việc - Thẩm định nội dung chương trình đào tạo, đảm bảo mục tiêu chương trình đào phải đạt 94 Giáo viên đóng vai trị quan trọng việc nâng cao chất lượng đào tạo Vì vậy, cần coi trọng công tác tuyển chọn đào tạo, chuẩn hóa đội ngũ giáo viên Để xây dựng đội ngũ giáo viên chuyên nghiệp cần: - Tiến hành điều tra, thống kê, phân tích, đánh giá số lượng chất lượng đội ngũ giảng dạy - Xây dựng quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giáo viên đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trước mắt lâu dài theo yêu cầu công việc Tiêu chuẩn chun mơn nghiệp vụ phải người có kiến thức giỏi Tuy nhiên cần ý tuyển chọn người có kỹ thuyết trình, giao tiếp tốt, có kỹ phạm, phương pháp giảng dạy, kỹ hướng dẫn học viên thực hành Sau tuyển dụng phải đánh giá lại đội ngũ giáo viên để làm đào tạo để có điều chỉnh phù hợp cho công tác đào tạo không ảnh hưởng tới việc giảng dạy hiệu kinh doanh Công ty Bảng 3.6 Đánh giá giáo viên Người đánh giá: Nội dung Mục đích đánh giá Nghiệp vụ Ghi Mức độ hiểu biết Kỹ Điềm - 10 Kỹ giảng dạy, truyền đạt cho học viên Sử dụng phương tiện trợ giảng Tiếng Anh Tiếng Nhật Mức độ nhiệt tình Thái độ với cơng việc Hình thức Tổng cộng Nguồn: Tác giả đề xuất, năm 2013 95 Trong chương trình đào tạo, ngồi đào tạo kiến thức chuyên môn, nội dung đào tạo cần phải mở rộng kiến thức liên quan tạo điều kiện cho người học dễ liên hệ dễ tiếp thu Nội dung đào tạo đặc biệt quan tâm đến kỹ quan hệ người, kỹ nhận thức Kỹ quan hệ người khả làm việc với người, lực hợp tác, khả tham gia vào công việc cụ thể, khả tạo mơi trường người cảm thấy an toàn dễ dàng thể ý kiến Kỹ nhận thức khả thấy vấn đề cốt yếu việc diễn ra, khả phân tích, tổng hợp, dự đốn, dự báo thực cơng việc Ngồi ra, bố trí thời lượng khóa học phù hợp với nội dung đào tạo tránh tính trạng nội dung đào tạo nhiều thời gian lại hạn hẹp 3.3.5 Đánh giá theo dõi thường xuyên sau đào tạo Hiệu đào tạo khơng có tác động tức thời sau hồn thành khóa đào tạo Tuy nhiên để xác định hiệu chương trình đào tạo cần phải có kiểm tra trình đào tạo cuối khóa cách nghiêm túc Nếu thực mang tính hình thức đào tạo khơng mang đến hiệu Để đánh giá hiệu đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp cao ta áp dụng mơ hình Kirkpatrick với mức đánh giá: Sự phản hồi người học: Xây dựng biểu mẫu để lấy ý kiến phản hồi đội ngũ lao động trực tiếp khóa học để làm mức độ phù hợp chương trình đào tạo Tác giả đề xuất biểu mẫu theo (Phụ lục 8) Nhận thức: Để đánh giá nhận thức đội ngũ lao động trực tiếp sau khóa học học viên cần làm kiểm tra (Phụ lục 09) cách nghiêm túc, đề kiểm tra bám sát với chương trình học phải có tính mở để xem xét xác kiến thức, kỹ mà người lao động đào 96 tạo hiểu nắm bắt Thực tế cho thấy, cơng tác kiểm tra cịn mang tính hình thức, thiếu nghiêm túc, chưa đánh giá xác kết kiến thức, kỹ mà người lao động thu thập Vì vậy, cần phải nâng cao tính nghiêm túc trình đào tạo Hành vi: Sự thay đổi, tiến thái độ đội ngũ lao động trực tiếp cần đánh giá vòng từ đến tháng sau kết thúc chương trình đào tạo Để đánh giá thay đổi đó, lấy ý kiến từ quản lý phận trình giao việc thực công việc đội ngũ lao động trực tiếp thực Nhưng yêu cầu, việc đánh giá phải dựa khách quan, công nghiêm túc quản lý phận Kết quả: hiệu ứng, tác động chương trình đào tạo đội ngũ lào động trực tiếp đến hiệu hoạt động NKV đo lường ngắn hạn dài hạn Trong ngắn hạn hiệu ứng chương trình đào tạo phải cho thấy tỷ lệ lỗi nghiệp vụ giảm, khả khắc phục lỗi tăng, tỷ lệ nghỉ việc nhân viên giảm, mức độ hài lịng cơng nhân viên cơng tác quản lý tăng Trong dài hạn hiệu ứng chương trình đào tạo phải cho thấy hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh số lượng khách hàng tăng lên, mức độ hài lòng khách hàng dịch vụ tăng 3.3.6 Đầu tư vào sở vật chất phục vụ cho cơng tác đào tạo Cơng ty nên có phương án đầu tư sơ vật chất, trang thiết bị phục vụ công tác đào tạo đầy đủ để khơng ảnh hưởng tới q trình đào tạo Bàn ghế, trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo như: máy tính xách tay, máy chiếu, micro cịn thiếu Hiện tại, Cơng ty có 01 phịng đào tạo Vì vậy, chương trình đào tạo phải xếp luân phiên Phòng đào tạo rộng 50m2, phòng rộng số lượng tham gia đào tạo bình quân 35 người/lớp, khơng có micro nên giáo viên thường phải cố gắng nói to để học viên nghe hiểu Điều này, ảnh hưởng tới sức khỏe giáo viên 97 việc trì chất lượng chương trình đào tạo khơng thể kéo dài điều làm ảnh hưởng tới kết đào tạo Do đó, Cơng ty nên đầu tư vào sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho công tác đào tạo để công tác đào tạo đạt hiệu cao Bảng 3.7 Đề xuất sở vật chất kỹ thuật phục vụ công tác đào tạo TT Nội dung Số lượng Cải tạo thêm phòng học 01 Micro 02 Máy tính xách tay 02 Bàn ghế Tài liệu đào tạo 35 Ghi Canteen rộng 100m2 (tách thành phòng học) 01 cho phòng học cũ, 01 cho phòng học 01 cho phòng học cũ, 01 cho phòng học Phòng học Phát cho học viên trước đào tạo Nguồn: Tác giả đề xuất, năm 2013 3.3.7 Đào tạo phải gắn với khuyến khích người lao động, tạo việc làm bố trí sử dụng sau đào tạo hợp lý Để tạo bầu khơng khí tích cực học tập, thúc đẩy người tham gia chương trình đào tạo để nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật Cơng ty cần có sách khuyến khích vật chất lẫn tinh thần Cần gắn kết kết đào tạo cá nhân với việc sử dụng họ sau đào tạo, tức sau khóa đào tạo vào kết mà họ đạt Tạo dân chủ, công việc xếp bố trí cơng việc người Từ tạo động lực để người lao động phấn đấu, tạo cạnh tranh tích cực để người lao động không ngừng phấn đấu, trau dồi kiến thức, rèn luyện kỹ làm việc khả thăng tiến vị trí làm việc họ Họ người tiếp thu áp 98 dụng kiến thức vào trình quản lý làm việc Chất lượng, hiệu công tác đào tạo phụ thuộc vào động cơ, trình độ tiếp thu phương pháp đào tạo, ý thức động người học đóng vai trị định Vì vậy, cần có chế để tạo động lực thực nhằm làm cho người học có ý thức tham gia tích cực vào khóa học như: có lộ trình thăng tiến hay điều chỉnh trợ cấp kỹ sau tham gia đào tạo… 3.4 Một số khuyến nghị nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo đội ngũ lao động Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam 3.4.1 Đối với Ban lãnh đạo quản lý phận Ban Lãnh đạo người đứng đầu chịu trách nhiệm kết hoạt động Công ty đồng thời người nắm rõ mục tiêu tình hình hoạt động Cơng ty Vì vậy, để nâng cao hiệu công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp cần phải có ủng hộ tuyệt đối Ban Lãnh đạo, cụ thể: Thứ nhất, việc xác định nhu cầu đào tạo giai đoạn tiền đề quy trình đào tạo Một kế hoạch, chương trình đào tạo có thành cơng hay khơng phụ thuộc vào nhiều điều kiện, đó, lí phải nhằm vào đối tượng cần đào tạo Do vậy, người đóng vai trị quan trọng việc xác định nhu cầu đào tạo nơi trực tiếp triển khai nghiệp vụ, trực tiếp sản xuất, Ban Lãnh đạo trưởng phận cần loại trừ quan điểm coi đào tạo biện pháp khuyến khích, động viên tinh thần làm việc người lao động, tăng cường tính chủ động cơng tác phân tích cơng việc phân tích cơng nhân viên Thứ hai, xác định rõ yêu cầu đội ngũ lao động trực tiếp để cá nhân phận có liên quan xây dựng tiêu chuẩn cụ thể sở để so sánh xác định nhu cầu đào tạo lao động trực tiếp Nếu Ban Lãnh đạo thể mong muốn rõ ràng cụ thể đội ngũ lao động trực 99 tiếp cơng tác nhân nói chung cơng tác đào tạo nói riêng có sở vững để xây dựng hoạch định kế hoạch, nhu cầu thực Thứ ba, để đánh giá hiệu hoạt động đội ngũ lao động trực tiếp sau chương trình đào tạo cần tham gia đánh giá nhận xét Ban Lãnh đạo Ban Lãnh đạo người nắm rõ thay đổi công tác nhân mặt chất lượng tiến độ Vì vậy, Ban Lãnh đạo phải có nhìn đánh giá khách quan đội ngũ lao động trực tiếp Thứ tư, tạo điều kiện thuận lợi để công tác đào tạo triển khai cách hiệu khoản kinh phí đầu tư hợp lý 3.4.2 Đối với Cán quản lý đào tạo Bộ phận quản lý đào tạo NKV phận tham mưu cho Ban Lãnh đạo Phịng Hành nhân tồn hoạt động đào tạo Cơng ty Bộ phận đào tạo cần nghiên cứu để tham mưu về: Thứ nhất, bổ sung hoàn thiện hệ thống chế quản lý công tác đào tạo Mặc dù quy trình đào tạo rõ trách nhiệm, quyền hạn bên liên quan hiệu hoạt động bên lại chưa xem xét đánh giá rõ ràng Thứ hai, cần xây dựng chiến lược đào tạo rõ ràng, cụ thể từ năm trở lên, tạo tiền đề cho việc lập kế hoạch đào tạo đội ngũ kế cận Thứ ba, thường xuyên học tập bồi dưỡng nghiệp vụ để nâng cao lực q trình phân tích xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo, đánh giá hiệu đào tạo Thứ tư, hệ thống sở liệu cơng tác đào tạo chưa hồn thiện, cách thức quản lý đào tạo cịn gây khó khăn cho người khai thác liệu, cần phải có nghiên cứu cách khoa học để xây dựng quản lý có sở 100 đó, cho cơng tác kiểm tra, đánh giá cơng tác đào tạo nói chung công tác xây dựng kế hoạch đào tạo nói riêng cách hợp lý, khoa học Thứ năm, lập kế hoạch cho cơng tác đào tạo văn hóa doanh nghiệp cho người lao động thơng qua chương trình: vệ sinh công nghiệp 5S, Kaizen… Thứ sáu, thực tốt công tác tuyển dụng nhân phù hợp với tiêu chuẩn chức danh công việc đề 3.4.3 Đối với người trực tiếp tham gia chương trình đào tạo Là người trực tiếp tham gia chương trình đào tạo, người lao động cần nghiêm túc đánh giá khả năng, trình độ thân để xác định kiến thức, kĩ thiếu thật trực tiếp trao đổi với người phụ trách trực tiếp nhu cầu đó, nhằm cung cấp thơng tin để lập biểu nhu cầu đào tạo phận Trong q trình tham gia khóa đào tạo, người lao động phải chấp hành nghiêm chỉnh qui chế lớp học qui định khác trung tâm đào tạo bên ngồi Tích cực đóng góp ý kiến chương trình đào tạo Khắc phục tình trạng học để lấy văn chứng mà khơng nâng cao lực, trình độ khơng gắn với nhu cầu công tác 101 KẾT LUẬN Qua q trình phân tích với giải pháp mà đề tài đưa thực cách đầy đủ đồng hoạt động đào tạo chắn đem lại hiệu cao hơn, đáp ứng nhu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty, nâng cao sức cạnh tranh NKV nước thị trường quốc tế Với phân tích trên, luận văn xác định để hồn thiện cơng tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp, Công ty cần phải khắc phục hạn chế cách đồng từ khâu lập kế hoạch, xác định mục tiêu, nhu cầu đào tạo khâu Công ty thực hiện, đánh giá hiệu đào tạo điều chỉnh công tác đào tạo Có thể khái quát số nội dung luận văn hoàn thành sau: Luận văn trình bày cách hệ thống khái niệm liên quan đến đội ngũ lao động trực tiếp Công ty, nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực nói chung đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp nói riêng, phương pháp đào tạo, mơ hình đánh giá hiệu đào tạo Từ hệ thống lý luận sở đế đánh giá thực trạng phần sau Luận văn đánh giá mặt ưu điểm hạn chế công tác đào tạo Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam để làm sở đưa giải pháp Từ hạn chế cần khắc phục nguyên nhân hạn chế đó, luận văn vào hệ thống sở lý luận đóng góp số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp kiến nghị đến Ban Lãnh Đạo, cán quản lý đào tạo thân người lao động Trong đó, trọng hàng đầu tới giải pháp để xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá hiệu đào tạo hợp lý 102 Với vai trò công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp, thời gian tới NKV cần quan tâm đến công tác để nguồn nhân lực đáp ứng tốt nhu cầu Công ty Mặc dù tác giả cố gắng tìm hiểu tài liệu, phân tích, tổng hợp, đánh điều tra bảng hỏi công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp cần phải gắn liền với chiến lược phát triển nguồn nhân lực chiến lược sản xuất kinh doanh Cơng ty Vì vậy, việc xây dựng giải pháp đồng bộ, toàn diện cần tiếp tục quan tâm hướng nghiên cứu cho công trình ... cứu cho đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam Thứ hai, phân tích thực trạng cơng tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam từ rút... hồn thiện cơng tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Đội ngũ lao. .. 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY TNHH NIPPON KONPO VIỆT NAM 2.1 Một số đặc điểm Công ty ảnh hưởng đến công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp 2.1.1 Quá