TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN  TRẦN MINH ĐỨC NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HOÀNG MAI HÀ NỘI - 2013 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN  TRẦN MINH ĐỨC NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HOÀNG MAI CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ VÀ CHÍNH SÁCH Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐOÀN THỊ THU HÀ HÀ NỘI - 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là sản phẩm độc lập của bản thân, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc Hà nội, ngày 11/10/2013 Học viên TRẦN MINH ĐỨC LỜI CẢM ƠN Trong thời gian học tập và viết luận văn, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của các thầy, cô giáo trong nhà trường cũng như sự giúp đỡ và tạo điều kiện của Ban lãnh đạo, các bạn đồng nghiệp tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân và Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô trường Kinh tế Quốc dân Hà Nội, đặc biệt là các Thầy cô khoa Khoa học quản lý đã dạy bảo truyền đạt và cung cấp cho tôi những kiến thức khoa học bổ ích và quý báu trong thời gian học tập tại trường Cảm ơn các Thầy, Cô đã tạo mọi điều kiện để tôi học tập và hoàn thành khóa học Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Phó giáo sư - Tiến sỹ Đoàn Thị Thu Hà, người đã trực tiếp hướng dẫn và dành cho tôi nhiều tâm huyết, thời gian để giúp tôi tiếp cận với những lý luận, những tri thức và phương pháp khoa học Ngoài ra Tiến sĩ còn dành nhiều tình cảm, sự quan tâm và lời động viên tôi hoàn thành luận văn Tôi xin cảm ơn các các cán bộ, công nhân thuộc công ty cổ phần xi măng Vicem Hoàng Mai đã giúp đỡ nhiệt tình, trả lời phỏng vấn, điền nội dung vào phiếu điều tra phục vụ cho mục đích nghiên cứu của luận văn Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc với gia đình và người thân đã luôn bên cạnh, động viên, giúp sức để tôi có thể hoàn thành chương trình học và bảo vệ luận văn với kết quả tốt nhất Hà Nội, tháng 10 năm 2013 TRẦN MINH ĐỨC MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 1 Lý do chọn đề tài: 1 2 Mục tiêu nghiên cứu: 2 3 Câu hỏi nghiên cứu được đặt ra cho luận văn này 2 4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 5 Ý nghĩa của đề tài 3 6 Phương pháp nghiên cứu: 4 7 Kết cấu của Luận văn .6 CHƯƠNG I 6 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TRONG DOANH NGHIỆP 7 SẢN XUẤT KINH DOANH 7 1.1 Cán bộ quản lý phân xưởng trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 7 1.1.1 Phân xưởng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 7 1.1.2.2 Đặc điểm hoạt động của cán bộ quản lý phân xưởng 9 1.2 Năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng trong doanh nghiệp 11 1.2.1 Khái niệm năng lực và năng lực quản lý 11 1.2.2 Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 12 1.2.3 Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 13 1.2.3.1.Kiến thức 13 1.2.3.2 Kỹ năng quản lý 14 1.2.3.3.Thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân 14 1.2.3.4 Khả năng học hỏi và sáng tạo 15 1.3 Quy trình đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 16 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý phân xưởng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 18 1.4.1 Yếu tố bản thân cán bộ quản lý phân xưởng 18 1.4.2 Yếu tố thuộc doanh nghiệp sản xuất 20 1.4.3Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp sản xuất .21 CHƯƠNG II .23 YÊU CẦU VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ ĐỐI VỚI CÁN BỘ .23 QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN .23 XI MĂNG VICEM HOÀNG MAI .23 2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 23 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 23 2.1.2 Sứ mệnh, chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 24 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của công ty cổ phần xi măng Vicem Hoàng Mai 26 2.1.4 Kết quả hoạt động của công ty cổ phần xi măng Hoàng Mai 30 2.2 Đội ngũ Cán bộ quản lý phân xưởng sản xuất tại Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai .30 2.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 31 2.2.2 Số lượng, cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 31 2.3 Yêu cầu về năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 33 CHƯƠNG III .38 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HOÀNG 38 3.1 Giới thiệu về phương pháp khảo sát đánh giá năng lực cán bộ quản lý phân xưởng 38 3.2 Đánh giá thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 39 3.2.1.Thực trạng về kiến thức 39 3.2.2.Thực trạng về kỹ năng quản lý 43 3.2.2.1 Kỹ năng giải quyết vấn đề 45 3.2.2.2 Kỹ năng lập kế hoạch và kỹ năng tổ chức 47 3.2.2.3 Kỹ năng lãnh đạo 49 3.2.2.4.Kỹ năng kiểm soát .51 3.2.3.Thực trạng về thái độ ứng xử 52 3.2.3.1 Quan tâm và yêu thích với công việc .53 3.2.3.4 Tôn trọng và giúp đỡ đông nghiệp, cấp trên và cấp dưới .55 3.2.4.Thực trạng về năng lực học hỏi, sáng tạo và phát triển bản thân .56 3.3 Đánh giá chung về năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai; 58 3.3.1 Các điểm mạnh và điểm yếu trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 61 3.3.1.1 Điểm mạnh trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng .61 3.3.1.2 Điểm yếu trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 63 3.3.2 Nguyên nhân của điểm yếu: 65 3.3.2.1 Nguyên nhân từ bản thân cán bộ quản lý phân xưởng 65 3.3.2.2 Nguyên nhân từ doanh nghiệp 65 CHƯƠNG IV .67 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY .67 CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HOÀNG MAI 67 4.1 Mục tiêu và định hướng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 67 4.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Xi măng Hoàng Mai 67 4.1.2 Định hướng nâng cao năng lực quản lý đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng 67 4.2 Các giải pháp nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng 68 4.2.1 Hoàn thiện công tác đào tạo để nâng cao kiến thức và kỹ năng quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng .68 4.2.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh theo khung năng lực đến năm 2020 73 4.2.3 Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo khung năng lực: 73 4.2.4 Đổi mới quy hoạch,tuyển dụng,luân chuyển, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ theo khung năng lực .74 4.2.5 Chế độ đãi ngộ đối với cán bộ quản lý phân xưởng: 77 4.2.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với khung năng lực 79 4.3 Kiến nghị để thực hiện giải pháp 81 4.3.1 Yêu cầu đối với cán bộ quản lý phân xưởng .81 4.3.2 Kiến nghị đối với Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai .82 4.3.2 Kiến nghị đối vớ Tổng Công ty công nghiệp Xi măng Việt Nam 83 KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 Phụ lục 1: Phiếu điều tra dùng cho cán bộ cấp trên,công nhân tại PX để đánh giá năng lực quản lý CBQLPX 87 Phụ lục 2: Phiếu điều tra dùng cho CBQLPX tự đánh giá năng lực quản lý của mình 88 Phụ lục 03: Phiếu câu hỏi về nhu cầu đào tạo 92 Phụ lục 04: Tổng hợp Kết quả điều tra đánh giá thực trạng năng lực của CBQL 94 CÁC TỪ VIẾT TẮT ATLĐ : An toàn lao động CBCNV : Cán bộ công nhân viên CBQL : Cán bộ quản lý CBQLPX : Cán bộ quản lý phân xưởng Công ty : Công ty cổ phần Xi măng Vicem Việt Nam DNSXKD : Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh PX : Phân Xưởng SXKD : Sản xuất kinh doanh UBND : Ủy ban nhân dân Tổng công ty : Tổng Công ty công nghiệp Xi măng Việt nam DANH MỤC BẢNG BIỂU MỞ ĐẦU 1 1 Lý do chọn đề tài: 1 2 Mục tiêu nghiên cứu: 2 3 Câu hỏi nghiên cứu được đặt ra cho luận văn này 2 4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 5 Ý nghĩa của đề tài 3 6 Phương pháp nghiên cứu: 4 7 Kết cấu của Luận văn .6 CHƯƠNG I 6 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TRONG DOANH NGHIỆP 7 SẢN XUẤT KINH DOANH 7 1.1 Cán bộ quản lý phân xưởng trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 7 1.1.1 Phân xưởng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 7 Hình 1.1: Các cấp bậc cán bộ quản lý trong doanh nghiệp .9 1.1.2.2 Đặc điểm hoạt động của cán bộ quản lý phân xưởng 9 1.2 Năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng trong doanh nghiệp 11 1.2.1 Khái niệm năng lực và năng lực quản lý 11 1.2.2 Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 12 1.2.3 Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 13 1.2.3.1.Kiến thức 13 1.2.3.2 Kỹ năng quản lý 14 1.2.3.3.Thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân 14 1.2.3.4 Khả năng học hỏi và sáng tạo 15 1.3 Quy trình đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 16 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý phân xưởng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 18 78 các CBQL phân xưởng của công ty cổ phần xi măng vicem Hoàng Mai cần tạo ra 2 nhóm trên *Hoàn thiện chính sách lương : Trả các khoản lương, phụ cấp ngoài lương phải dựa trên hệ thống đánh giá thực hiện công việc; có như vậy mới đánh giá chính xác những đóng góp của mỗi người, tạo được tính công bằng và hợp lý trong chính sách lương Cụ thể là cùng một vị trí công việc, cùng trình độ nhưng kết quả thực hiện công việc khác nhau thì mức phụ cấp, thưởng khác nhau tạo động lực nâng cao năng lực quản lý của CBQLPX để đạt kết quả công việc tốt hơn Hoàn thiện hệ thống trả lương hợp lý, trên cơ sở kết hợp giữa lương và thưởng Xây dựng bảng lương theo vị trí công tác tương xứng với nhiệm vụ và hiệu quả mà vị trí đó đem lại để đạt được mục tiêu mà Công ty đặt ra *Đổi mới chính sách thưởng : Chính sách thưởng cần phải tuân thủ các nguyên tắc sau : - Thưởng phải gắn với thành tích và kết quả công việc của mỗi bộ phận và cá nhân - Bảo đảm tính khách quan và công bằng trong thưởng phạt, tránh thưởng tràn lan, có tính bình quân, làm giảm tác dụng khuyến khích của thưởng Nếu không thì các hình thức thưởng sẽ trở nên mất tác dụng * Hoàn thiện hệ thống phúc lợi : áp dụng một số công cụ kinh tế trước đây Công ty chưa có, hoặc đã có nhưng chưa đều như : phục cấp độc hại, phụ cấp trách nhiệm, trợ cấp khó khăn Sửa đổi mức phụ cấp, trợ cấp cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay Tăng tiền ăn trưa, tổ chức bữa ăn ca đêm cho các cán bộ công nhân viên trực ca Chi phí tiền ăn ca chi cho người lao đọng tham gia vào hoạt động của đơn vị theo quy định hiện hành Nếu chi cao thì phần cao hơn được lại từ quỹ phúc lợi của Công ty *Đổi mới các công cụ hỗ trợ gián tiếp như đổi mới các quy định hướng dẫn bình bầu cuối năm, các quy định về tiêu chuẩn được tham quan du lịch nước ngoài * Dựa và kết quả công việc để có sự khen thưởng, đề bạt vào quy hoạch cán bộ nguồn của Công ty là một trong những động lực lớn để CBQLPX tự nâng cao 79 năng lực nói chung và năng lực quản lý nói riêng để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao Tạo môi trường để CBQL phát triển nghề nghiệp, khẳng định bản thân và có cơ hội thăng tiến cũng là một trong những yếu tố cần được thúc đẩy Công ty phải thường xuyên đánh giá và có những đề bạt các CBQL có năng lực vào các vị trí cao hơn trong bộ máy quản lý của công ty Như chúng ta đã nghiên cứu phần trước nhu cầu khẳng định và phát triển bản thân đó chính là nhu cầu bậc cao nhất của con người Đối với con người bình thường nhu cầu này chỉ phát sinh khi nhu cầu vật chất đã được đáp ứng đầy đủ Tuy vậy, đôi khi với nhiều người nhu cầu này quan trọng nhất mặc dù nhu cầu vật chất chưa được đáp ứng đầy đủ Như vậy nói chung mức độ từng loại nhu cầu của con người là khác nhau Tuy vậy khi nhu cầu hoàn thiện và phát triển bản thân lại có một sức mạnh to lớn Những người giỏi thường làm việc do sự thúc đẩy của nhu cầu này chứ không phải nhu cầu vật chất 4.2.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với khung năng lực Văn hóa doanh nghiệp bao gồm những giá trị ẩn sâu trong một tổ chức Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ, nó tạo nên môi trường làm việc thân thiện, quan hệ đồng nghiệp thân thiết tạo nên những yếu tố gắn bó với công ty và qua đó tạo nên động lực phát triển cho đội ngũ cán bộ quản lý nói chung và CBQL nói riêng Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được xây dựng, bảo vệ và hình thành trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc thực hiện các mục đích Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những 80 con người như thế nào Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, cần xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén Những doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh ,lấy con người làm trung tâm“, mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh Văn hóa doanh nghiệp tạo được sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên hết tạo nên khí thế của một tập thể chiến thắng Cán bộ cấp cơ sở là thành viên trong tập thể toàn đơn vị vì vậy văn hóa của công ty sẽ giúp cho việc nâng cao năng lực cho chính các cán bộ của Công ty Chúng ta nhận thấy giữa khung năng lực và văn hóa doanh nghiệp có quan hệ mật thiết với nhau Khi xây dựng khung năng lực chúng ta cũng phải tính đến 81 yếu tố văn hóa của tổ chức Điều đó làm cho mỗi doanh nghiệp lại có một khung năng lực riêng, giống như mỗi doanh nghiệp có một nét đặc thù riêng Văn hóa doanh nghiệp bao gồm những giá trị bề nổi và những phần ẩn sâu không dễ gì nhìn ra được, nó đã ngấm sâu vào tiềm thức từng CBCNV của doanh nghiệp, nó đã kết tinh vào những hành vi vô thức của từng con người Nó chính là điểm khác biệt giữa Công ty cổ phần xi măng Vicem Hoàng Mai với các doanh nghiệp khác Đó cũng là do cán bộ, nhân viên đến từ nhiều vùng miền khác nhau Đó chính là cư xử theo tình cảm, tùy cơ ứng biến đến mức tùy tiện, đó là không có quy chuẩn, mạnh ai người ấy làm, đó chính là tính kế hoạch rất kém, đó chính là nặng nề về mặt chính trị và hình thức mà coi nhẹ mặt kinh tế và nội dung, đó là một nền văn hóa quan liêu đã từ lâu và không dễ gì có thể thay đổi được Để cải biến những yếu tố mang tính chất văn hóa cần thiết phải cần một quá trình lâu dài Văn hóa doanh nghiệp là những yếu tố khiến cho doanh nghiệp này khác với doanh nghiệp khác Là thành viên trong tổ chức vì vậy CBQLPX cũng chịu ảnh hưởng của những yếu tố văn hóa này Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp có sức ảnh hưởng mạnh mẽ đến quá trình áp dụng khung năng lực vào trong tổ chức Văn hóa là yếu tố được hình thành lâu và nó có tính bền vững theo thời gian Việc áp dụng khung năng lực vào các doanh nghiệp cũng cần có một quá trình lâu dài và áp dụng dần từng công cụ quản lý Những giá trị tốt của đơn vị sẽ được hình thành và dần dần sẽ trở thành truyền thống Công ty cổ phần xi măng vicem Hoàng Mai đã có bề dày 15 năm vì vậy đã hình thành được một số giá trị của truyền thống tuy vậy để có định hướng và thật sự bền vững thì rất cần thiết xây dựng nên văn háo của công ty Đây là yếu tố quan trọng tạo nên nền tảng cho hình thành thái độ làm việc của mọi thành viên trong Công ty 4.3 Kiến nghị để thực hiện giải pháp 4.3.1 Yêu cầu đối với cán bộ quản lý phân xưởng - Bản thân các CBQL phải coi quản lý là một nghề, và chỉ có như vậy mới 82 tích cực nâng cao tay nghề, chủ động học tập, bổ sung kiến thức và kỹ năng, có thái độ tích cực trong công việc - Các CBQL phải nhận thức được rằng việc nâng cao năng lực quản lý không chỉ để thực hiện mục tiêu chiến lược đến 2020 mà còn để phát triển sự nghiệp của mình - Các CBQL phải xác định được những kiến thức, kỹ năng, thái độ nào của mình chưa đạt yêu cầu Từ đó, có kế hoạch học tập, nâng cao năng lực quản lý của mình - Các CBQL phải chủ động, thường xuyên tự trao dồi kiến thức, đồng thời tích cực tham gia các khoá đào tạo để nâng cao năng lực quản lý của bản thân mình 4.3.2 Kiến nghị đối với Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai - Trước hết, về mặt nhận thức, Ban lãnh đạo công ty phải thấy được vai trò và vị trí và tầm quan trọng của đội ngũ CBQL phân xưởng trong chiến lược phát triển của công ty cổ phần xi măng Vicem Hoàng Mai Từ đó, xây dựng các yêu cầu cụ thể của đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng Từ thực trạng được đánh giá và dựa trên khung năng lực phải có sự thống nhất quyết tâm trong Ban giám đốc công ty, tập trung sức mạnh để nâng cao năng lực cho đổi ngũ CBQL đáp ứng chiến lược phát triển - Phải có chế độ khuyến khích tập trung cho các CBQL tự nâng cao kiến thức của bản thân, nâng cao kỹ năng bản thân thông qua các chương trình đào tạo từ các trường đại học, các Học viện, các trung đào tạo kỹ năng để tự hoàn thiện mình đáp ứng yêu cầu Đây là con đường hiệu quả nhất cho cả doanh nghiệp và cá nhân các CBQL - Xây dựng một bộ phận đào tạo để đủ khả năng đáp ứng được nhu cầu đào tạo trong giai đoạn tới Hiện nay công ty mới tổ chức một số khóa đào tạo và cách tổ chức còn manh mún và chưa đáp ứng được yêu cầu trong thời gian tới - Phải tập trung các nguồn lực cho việc đào tạo và đổi mới công tác nâng cao năng lực quản lý của CBQL Hiện nay chi phí đào tạo hàng năm của công ty còn thấp trong khi khả năng đáp ứng này vẫn còn, vì vậy cần có con người cụ thể 83 để triển khai 4.3.2 Kiến nghị đối vớ Tổng Công ty công nghiệp Xi măng Việt Nam - Chủ trì, kết hợp nhu cầu đào tạo của các công ty thành viên để từ đó đưa ra chương trình đào tạo phù hợp, đạt hiệu quả về mục tiêu đề ra cũng như giảm chi phí - Xây dựng Viện đào tạo xi măng xứng tầm, đủ năng lực để đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cho ngành công nghiệp xi măng - Có cách xử lý linh hoạt trong vấn đề ngân sách đào tạo của các Công ty thành viên trong Tổng công ty - Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam phải xây dựng bảng tiêu chuẩn năng lực của các cán bộ quản lý phân xưởng thống nhất trong toàn Tổng công ty, tránh thiếu đồng nhất giữa các công ty thành viên trong Tổng công ty KẾT LUẬN Xi măng là mặt hàng chịu sự quản lý điều tiết của Nhà nước Quá trình hội nhập sẽ giảm bớt vai trò quản lý đó và dần tiệm cận hoạt động dưới sự điều tiết của thị trường, đặc biệt khi các doanh nghiệp kinh doanh lớn của tư nhân và nước ngoài được phép xâm nhập vào thị trường Việt nam Điều đó đòi hỏi phải có sự chuẩn bị tốt để đảm bảo sự ổn định và phát triển trong cạnh tranh ngày càng khốc liệt, trong đó phải lấy yếu tố con người là chủ chốt 84 Công ty cổ phần xi măng vicem Hoàng mai là một doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh xi măng Là đơn vị đứng thứ 2 về lợi nhuận trong Tổng công ty công nghiệp xi măng năm 2012 Nhiều năm qua Công ty đã xây dựng được thương hiệu trên thị trường xi măng ở Bắc miền trung và được khách hàng tín nhiệm Để thực hiện mục tiêu chiến lược đến năm 2020 và giai đoạn 2015-2025, ngoài các yêu cầu cơ sở vật chất kỹ thuật, yêu cầu về tài chính thì một trong những yếu tố để thành công đó là xây dựng con người, xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp trong đó phải chú trọng đến xây dựng đội ngũ CBQL phân xưởng Những cán bộ quản lý cấp cơ sở hàng ngày thay mặt Công ty quản lý công nhân nhằm tạo ra những sản phẩm chất lượng cao với chi phí định trước Qua kết quả điều tra và thực tế cho thấy năng lực quản lý của đội ngũ CBQL chỉ đáp ứng được yêu cầu hiện tại mà chưa đáp ứng được yêu cầu trong tương lai Để đáp ứng được yêu cầu đó luận văn đã đưa ra một số giải pháp để san lấp khoảng trống về năng lực của đội ngũ CBQL các phân xưởng Tuy vậy để thực hiện được các giải pháp này ngoài việc cần sự quyết tâm cao của lãnh đạo công ty còn cần một số điều kiện nhất định Việc phát hiện và giải quyết vấn đề về năng lực đội ngũ CBQL ở luận văn này chỉ là một trong những cách tiếp cận khác nhau hy vọng sẽ có hiệu quả nhất định trong việc giải quyết vấn đề này 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1 Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền (2005), Nghệ thuật và phương pháp 2 lãnh đạo doanh nghiệp, Nhà xuất bản lao động-xã hội Bùi Đức Dũng (2012), Luận văn “Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản 3 lý cấp phòng ban tại Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân” Nguyễn Trọng Điều (2002), Quản trị nguồn nhân lực, tập 1,2, Nhà xuất bản chính trị quốc gia 4 Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (CB) (2010), Giáo trình chính sách kinh tế, Nhà xuất bản Khoa học và Kinh tế 5 Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (CB) (2005), Giáo trình Khoa Học 6 Quản Lý tập 1 và tập 2, Nhà xuất bản Khoa học và Kinh tế Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà, Đỗ Thị Hải Hà (2012), Giáo 7 trình Quản lý học, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân Nguyễn Cảnh Hoan, Đỗ Hồng Toàn (1996), Một số vấn đề về quản trị kinh 8 doanh, Nhà xuất bản chính trị quốc gia Vũ Thành Hưng, TS Nguyễn Văn Thắng (2005), Giáo trình quản lý chiến 9 lược, Nhà xuất bản giao dục Nguyễn Văn Long (2005), Làm thế nào để giám đốc và chủ doanh nghiệp trở thành nhà quản lý giỏi 10 Dương Văn Phi (2010), Luận văn “Nâng cao năng lực quản lý của các Cửa hàng trưởng - Công ty xăng dầu khu vực 2” 11 Robert Bacal (2007), Phương pháp quản lý hiệu suất công việc, Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh 12 Nguyễn Minh Trí (2006), Kỹ năng quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất bản lao động-xã hội 13 Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh (2004), Giáo trình quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất bản lao động-xã hội Tiếng Anh 14 Bernard Wynne, David Stringer (1997), Competency Based Approach to Training anh Development 15 George C.Sinnot, George H.Madison, George E.Pataki (2002), Report of the 86 Competencies Workgroup 87 Phụ lục 1: Phiếu điều tra dùng cho cán bộ cấp trên,công nhân tại PX để đánh giá năng lực quản lý CBQLPX Anh (chị) vui lòng căn cứ vào thang đánh giá từ 1 đến 5, đánh dấu X vào các ô tương ứng dưới đây: 1 Rất kém 3 Bình thường TT 2 Kém 4 Tốt 5 Rất tốt Tiêu chí Lựa chọn I Nhóm kiến thức quản lý chuyên ngành 1 2 3 4 5 1 CBQLPX nắm vững về quy chế quản lý phân xưởng của CTy/Tổng công ty CBQLPX hiểu rõ quản lý vật liệu xây dựng CBQLPX hiểu rõ về Luật doanh nghiệp , luật lao động và các văn bản có liên quan CBQLPX hiểu và nắm chắc các kiến thức cơ bản về quản trị sản xuất Nhóm kiến thức chuyên môn CBQLPX hiểu được quy trình sản xuất xi măng 1 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 II 5 6 III 7 8 9 IV 10 11 12 13 14 15 V 16 CBQLPX có kiến thức về công tác an toàn tại Phân xưởng ( PCCC, lao động, môi trường…) Kỹ năng giải quyết vấn đề 1 CBQLPX thường phát hiện sớm và chính xác các vấn đề tồn tại trong PX CBQLPX thường chỉ ra nguyên nhân của vấn đề một cách chính xác CBQLPX ra quyết định nhanh và hiệu quả Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức 1 CBQLPX luôn xác định rõ các công việc cấn làm trong ngày/tuần/tháng CBQLPX luôn giải quyết công việc theo thứ tự ưu tiên CBQLPX thương phân công những công việc phù hợp cho cấp dưới CBQLPX biết từ chối những công việc không quan trọng và không cấp bách CBQLPX luôn hoàn thành công việc đúng thời hạn và chất lượng tốt CBQLPX thường danh thời gian đào tạo kỹ năng cho công nhân Kỹ năng lãnh đạo 1 CBQLPX luôn hướng dẫn, tư vấn công nhân thực hiện kế hoạch sản xuất 88 17 VI 20 VII 21 CBQLPX luôn động viên khuyến khích, tạo động lực làm việc cho công nhân CBQLPX thường phối hợp tốt trong phân xưởng và với các đơn vị ngoài có liên quan CBQLPX thường giải quyết tốt các xung đột phát sinh trong quá trình thực hiện công việc Kỹ năng giám sát 1 CBQLPX luôn theo dõi và giám sát nhân viên hiệu quả Yêu thích công việc 1 CBQLPX yêu thích công việc 22 23 CBQLPX thấy công việc phù hợp với năng lực CBQLPX sẵn sàng đối diện với thách thức công việc VII I 24 Ứng xử với đồng nghiệp 25 Làm việc có tính nguyên tắc, tuân thủ qui trình sản xuất 26 27 CBQLPX luôn nhạy cảm với mong muốn của đồng nghiệp và cấp dưới CBQLPX luôn hợp tác tốt với đồng nghiệp và cấp dưới IX Hoàn thiện và phát triển bàn thân 28 CBQLPX luôn hoàn thiện, phát triển bản thân: Học tập nâng cao trình độ, cải tiến để kết quả công việc tốt hơn X 29 Sáng tạo trong công việc CBQLPX Luôn tìm cách cải tiến quy trình tác nghiệp, quy trình quản lý và sáng kiến cải tiến kỹ thuật 18 19 2 3 4 5 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 CBQLPX luôn tôn trọng đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới THÔNG TIN CÁ NHÂN: 1 Họ và tên người tham gia 2 3 4 (Không nhất thiết phải ghi) Tuổi và giới tính Anh (chị) đã làm công tác quản lý được bao lâu? Văn bằng cao nhất mà anh (chị) đạt được? Phụ lục 2: Phiếu điều tra dùng cho CBQLPX tự đánh giá năng lực quản lý của 89 mình Anh (chị) vui lòng căn cứ vào thang đánh giá từ 1 đến 5, đánh dấu X vào các ô tương ứng dưới đây: 1 Rất kém 3 Bình thường TT 2 Kém 4 Tốt 5 Rất tốt Tiêu chí Lựa chọn I Nhóm kiến thức quản lý chuyên ngành 1 2 3 4 5 1 Tôi nắm vững về quy chế quản lý phân xưởng của CTy/Tổng công 2 3 ty Tôi hiểu rõ các quy định quản lý vật liệu xây dựng Tôi hiểu rõ về Luật doanh nghiệp , luật lao động và các văn bản có 4 II 5 liên quan Tôi hiểu và nắm chắc các kiến thức cơ bản về quản trị sản xuất Nhóm kiến thức chuyên môn Tôi hiểu được quy trình sản xuất xi măng 1 2 3 4 5 6 Tôi có kiến thức về công tác an toàn tại Phân xưởng ( PCCC, lao III 7 8 9 IV 10 11 12 13 động, môi trường…) Kỹ năng giải quyết vấn đề 1 Tôi thường phát hiện sớm và chính xác các vấn đề tồn tại trong PX Tôi thường chỉ ra nguyên nhân của vấn đề một cách chính xác Tôi ra quyết định nhanh và hiệu quả Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức 1 Tôi luôn xác định rõ các công việc cấn làm trong ngày/tuần/tháng Tôi luôn giải quyết công việc theo thứ tự ưu tiên Tôi thương phân công những công việc phù hợp cho cấp dưới Tôi biết từ chối những công việc không quan trọng và không cấp 2 3 4 5 2 3 4 5 14 15 V 16 17 bách Tôi luôn hoàn thành công việc đúng thời hạn và chất lượng tốt CBQLPX thường danh thời gian đào tạo kỹ năng cho công nhân Kỹ năng lãnh đạo 1 Tôi luôn hướng dẫn, tư vấn công nhân thực hiện kế hoạch sản xuất Tôi luôn động viên khuyến khích, tạo động lực làm việc cho công 2 3 4 5 18 nhân Tôi thường phối hợp tốt trong phân xưởng và với các đơn vị ngoài 90 19 có liên quan Tôi thường giải quyết tốt các xung đột phát sinh trong quá trình thực VI 20 VII 21 hiện công việc Kỹ năng giám sát Tôi luôn theo dõi và giám sát nhân viên hiệu quả Yêu thích công việc Tôi yêu thích công việc 22 23 Tôi thấy công việc phù hợp với năng lực Tôi sẵn sàng đối diện với thách thức công việc VII Ứng xử với đồng nghiệp I 24 Tôi luôn tôn trọng đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới 25 Tôi Làm việc có tính nguyên tắc, tuân thủ qui trình sản xuất 26 Tôi luôn nhạy cảm với mong muốn của đồng nghiệp và cấp dưới 27 Tôi luôn hợp tác tốt với đồng nghiệp và cấp dưới IX Hoàn thiện và phát triển bàn thân 28 Tôi luôn hoàn thiện, phát triển bản thân: Học tập nâng cao trình độ, cải tiến để kết quả công việc tốt hơn X 29 Sáng tạo trong công việc Tôi Luôn tìm cách cải tiến quy trình tác nghiệp, quy trình quản lý và sáng kiến cải tiến kỹ thuật THÔNG TIN CÁ NHÂN: 1 Họ và tên người tham gia 2 3 4 (Không nhất thiết phải ghi) Tuổi và giới tính Anh (chị) đã làm công tác quản lý được bao lâu? Văn bằng cao nhất mà anh (chị) đạt được? 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 91 92 Phụ lục 03: Phiếu câu hỏi về nhu cầu đào tạo Anh/chị hãy đánh giá mức độ cần thiết của các nội dung đào tạo dưới đây đối với bản thân anh/chị bằng cách khoanh tròn vào số điểm phù hợp nhất 1: Rất không cần thiết 3: Bình thường 2: Không cần thiết 4: cần thiết 1 Kiến thức về quản trị nhân lực 2 Kiến thức về quản trị sản xuất 3.Kiến thức về sản phẩm xi măng 4.Kiến thức về quy chế phân xưởng công ty 5 Kiến thức về văn hoá DN 6 Kiến thức về công tác an toàn 7 Kỹ năng tổ chức sản xuất và quản lý 8 Kỹ năng khuyến khích, nhân viên 9 Kỹ năng giải quyết xung đột 10 Kỹ năng giải quyết vấn đề 11 Kỹ năng làm việc theo nhóm 12.Kỹ năng quản lý sự thay đổi 13.Kỹ năng lập kế hoạch và phân công hiệu quả 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5: Rất cần thiết 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 PHẦN III CÁC THÔNG TIN CHUNG 1 Tên cửa hàng:………………………………………………………………… 2 Giới tính: Nam Nữ 3 Số năm anh/chị công tác trong ngành xi măng:…… Số năm làm cán bộ quản lý phân xưởng:…… 4 Bằng cấp cao nhất: Đại học/cao đẳng Trung cấp Sơ cấp hoặc công nhân kỹ thuật Khác (ghi rõ): …………………… Anh/chị đã tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn dành cho cán bộ quản lý do: Công ty tổ chức Tự đi học tại các cơ sở đào tạo Tự học bằng cách đọc tài liệu Khác (ghi rõ):…… 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 ... pháp nâng cao lực quản lý cho cán quản lý phân xưởng - Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TRONG DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT... từ Công ty cp xi măng Vicem Hoàng mai) 2.2 Đội ngũ Cán quản lý phân xưởng sản xuất Công ty cổ phần Xi măng 31 Vicem Hoàng Mai 2.2.1 Chức năng, nhiệm vụ cán quản lý phân xưởng Cơng ty cổ phần Xi. .. 2: Yêu cầu lực quản lý cán quản lý phân xưởng Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai - Chương 3: Thực trạng lực quản lý cán quản lý phân xưởng Cơng ty cổ phần Xi măng vicem Hồng Mai - Chương