I. TÓM LƯỢC NGHIÊN CỨU Bài viết này trình bày một nghiên cứu so sánh về mối quan hệ giữa thực hiện Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và đặc điểm tổ chức (quy mô công ty, chủ sở hữu, loại hình doanh nghiệp và mức độ đổi mới) tại một nước mới công nghiệp hóa trong khu vực Đông Nam Á. Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại quốc tế (WTO) kể từ tháng 1/2007, và đây là nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên kiểm tra việc thực hành TQM tại Việt Nam. Phân tích thông qua mô hình phương trình cấu trúc (SEM), kiểm định t và bảng dữ liệu khảo sát MANOVA từ 222 công ty sản xuất và dịch vụ đã phát hiện ra ba phát hiện chính: - Thứ nhất, nghiên cứu này hỗ trợ những kết quả nghiên cứu trước rằng TQM có thể được coi như là chuỗi của các thực hành. - Thứ hai, ngành công nghiệp ở Việt Nam đã triển khai thực hành TQM nhất định (như hướng vào khách hàng và cam kết của quản lý cấp cao) ở các cấp độ cao hơn nhiều hơn so với những nước khác, cụ thể là Kiểm soát quy trình thống kê (SPC), giáo dục và đào tạo, trao quyền cho nhân viên, và quy trình quản lý. - Cuối cùng, MANOVA cho thấy một sự khác biệt rõ ràng trong thực hành TQM bởi quy mô công ty, loại hình doanh nghiệp và mức độ đổi mới. Các công ty lớn có mức thực hiện cao hơn trên hầu hết các thực hành TQM, ngoại trừ làm việc theo nhóm và tổ chức mở khi so sánh với các công ty nhỏ và vừa. Thực hành TQM đã được thống kê đáng kể trong các công ty sản xuất so với các công ty dịch vụ; những công ty có một mức độ đổi mới cao hơn của cũng cho thấy mức độ áp dụng thực hành TQM cao hơn. Đặc biệt, việc triển khai thực hành TQM thấp trong các ngành dịch vụ, nơi TQM đã được coi là hạn định, nhấn mạnh những thách thức cho các ngành công nghiệp dịch vụ của Việt Nam khi theo đuổi TQM để cạnh tranh thành công trên thị trường toàn cầu. 1. Hoàn cảnh ra đời: - Theo Millar 's (1987) dự đoán rằng sẽ có 2 loại hình công ty trong tương lai - công ty thực hiện chất lượng toàn diện và công ty phi thương mại, các công ty trên toàn thế giới, lớn hay nhỏ, cả trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ đều thực hiện chiến lược chất lượng và làm cho Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) được chấp nhận như một phần của công cụ quản lý. - Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức Thương mại thế giới (WTO), cột mốc quan trọng này đánh dấu thời kì thay đổi để thâm nhập vào thị trường toàn cầu. - Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã không thành công trong việc đấu thầu các hợp đồng quốc tế hay xuất khẩu bởi vì sản phẩm của họ có chất lượng không được chấp nhận (Hung, 2003) đã nhận ra vai trò quan trọng của TQM trong việc đương đầu với thử thách của kinh tế toàn cầu và khu vực. 2. Lỗ hổng nghiên cứu: Những nghiên cứu trước đây để hoàn chỉnh hoặc kiểm chứng TQM chưa nghiên cứu trên một nền kinh tế mới nổi, mới gia nhập WTO, nên nghiên cứu này chọn Việt Nam để tiếp tục nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên tại Việt Nam để kiểm tra và hoàn chỉnh TQM. 3. Mục đích nghiên cứu: Mục đích của nghiên cứu này là điều tra nghiên cứu mối quan hệ giữa đặc điểm tổ chức của doanh nghiệp và sự thực hiện TQM tại doanh nghiệp Việt Nam với 2 câu hỏi nghiên cứu được đặt ra : a. Chiến lược TQM có thể được xem như một chuỗi các yếu tố thực hành? b. Có những sự khác biệt nào trong việc thực hiện TQM giữa những doanh nghiệp tùy theo quy mô, chủ sở hữu, loại hình doanh nghiệp và mức độ đổi mới (đo lường bởi số lượng sản phẩm và dịch vụ mới)? 4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Tất cả các công ty trong cuộc khảo sát này đã được chứng nhận ISO 9001 ít nhất 2 năm. Điều kiện này đảm bảo rằng các nhà quản lý trong các công ty lấy mẫu câu hỏi khảo sát đã có đủ kiến thức và kinh nghiệm với việcthực hành quản lý chất lượng. Tác giả chọn một số các công ty mẫu trong Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận để thu thập dữ liệu bởi vì tác giả có thể dựa vào các liên lạc hiện có cá nhân và các mối quan hệ với các nhà quản lý. Đa số các tổ chức Việt Nam đã được trao chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001 được đặt tại thành phố Hồ Chí Minh (Năng suất Việt Nam Trung tâm http://www.vpc.org.vn). Vì vậy, mẫu được lựa chọn từ các công ty có chứng nhận ISO 9001 trong khu vực Thành phố Hồ Chí Minh có thể được coi là đại diện đầy đủ của Công ty Việt Nam trong việc thực hành quản lý chất lượng. Câu hỏi đã được gửi đến các nhà quản lý của 500 công ty, kết quả trong tổng số 222 câu hỏi hồi đáp, đó là một tỷ lệ đáp ứng 44,4% và là 1,5 lần tỷ lệ đáp ứng trung bình trong báo cáo của các nghiên cứu trước đó (Terziovski & Samson, 2000; Prajogo& Sohal, 2003a, 2003b; Loan, 2004). Do thiếu dữ liệu, 18 câu hỏi đã được loại trừ, còn lại 204 bảng câu hỏi hợp lệ để phân tích. II. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1. KHÁI NIỆM TQM? Lý thuyết trình bày rất nhiều các định nghĩa và mô tả của TQM mà đôi khi nó dường như mỗi tác giả có một định nghĩa riêng của mình và mỗi tổ chức có cách thực hiện riêng của mình (Watson & Korukonda, 1995). Tuy nhiên, không có cuộc thảo luận TQM nào là hoàn thành mà không có công công trình nghiên cứu của năm chuyên gia TQM tốt nhất được biết đến, hoặc 'Chuyên gia chất lượng': Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby và Ishikawa. Trong một nghiên cứu gần đây, Reed, Lemark, và Mero (2000) đã tóm tắt một cách hệ thống những thành tựu và ý tưởng của các chuyên gia TQM - Deming (1982, 1986), Juran (1974, 1988, 1989, 1992), Crosby (1979, 1996), Feigenbaum (1951, 1983, 1991), Ishikawa (1985) - và chỉ ra những điểm tương đồng được chia sẻ trên các yếu tố TQM. Việc hệ thống này đã chỉ ra rằng tất cả họ đều đồng ý về tầm quan trọng của sáu yếu tố chính sau đây: sự hài lòng của khách hàng, giảm chi phí, lãnh đạo và sự cam kết quản lý cấp cao, đào tạo và giáo dục, làm việc theo nhóm và văn hóa tổ chức. Thêm vào thỏa thuận hoàn toàn phản ánh trong sáu yếu tố trên, Reed và cộng sự (2000) cũng tìm thấy sự khác biệt chung liên quan đến các yếu tố khác TQM. Vai trò công cụ thống kê dùng trong việc cải thiện kiểm soát chất lượng đã được nhấn mạnh bởi tất cả mọi người ngoại trừ Crosby (1996), ngụ ý rằng việc sử dụng công cụ kiểm soát thống kê không phải là cốt lõi vấn đề quản lý chất lượng. Tương tự như vậy, trong khi Feigenbaum, Ishikawa, và Juran nhấn mạnh thiết kế sản phẩm, Deming và Crosby thì không. Với ngoại lệ của Crosby, tất cả các kế hoạch đã đề cập, nhưng mỗi xử lý các khía cạnh khác nhau của nó. Juran đảm nhận tất cả các khía cạnh của việc lập kế hoạch, Deming thì quan tâm chủ yếu về tiến trình thực hiện kế hoạch, trong khi Feigenbaum và Ishikawa tập trung vào thông tin phản hồi và kiểm soát. Chúng ta cùng tìm hiểu về một số các định nghĩa và các yếu tố TQM mà các nhà nghiên cứu khác đã đề xuất: TQM có thể được định nghĩa là một chuỗi các kỹ thuật và thủ tục được sử dụng để làm giảm hoặc loại bỏ sự biến đổi từ một quá trình sản xuất, hệ thống phân phối dịch vụ nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng, hợp lý và chất lượng (Steingrad & Fitzgibbons, 1993). Vuppalapati, Ahire, và Gupta (1995) nói rằng TQM là một triết lý quản lý tích hợp cho các cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm và quy trình để đạt được sự hài lòng của khách hàng. Theo Dean và Bowen (1994), TQM là một triết lý quản lý hoặc một cách tiếp cận đặc trưng bởi các nguyên tắc, thực hành, và kỹ thuật. Họ chỉ ra ba nguyên tắc rằng các khuôn khổ chất lượng nhất phải có chung – hướng vào khách hàng, cải tiến liên tục, và làm việc theo nhóm. Mỗi nguyên tắc được thực hiện thông qua một chuỗi các thực hành và các thực hành này, lần lượt, được hỗ trợ bởi một chuỗi rộng rãi các kỹ thuật. Theo Anderson, Rungtusanatham, và Schroeder (1994) đã xác định được một số thành phần TQM cốt lõi bắt nguồn từ chương trình 14 điểm của Deming bằng cách sử dụng phương pháp Delphi. Các thành phần này phản ánh các nguyên tắc của Deming và là một trong hai rõ ràng hoặc ngầm tương tự như các yếu tố bao gồm trong các khuôn khổ quản lý chất lượng khác. Tuy nhiên, điểm yếu của nó là việc thiếu một sự phát triển quy mô hệ thống và giá trị nội dung (Motwani, 2001). Joseph, Rajendran và Kamalanabhan (1999) đã xác định 10 yếu tố TQM sau: Cam kết tổ chức, quản lý nguồn nhân lực, sự mở rộng nhà cung cấp, chính sách chất lượng, thiết kế sản phẩm, vai trò của các bộ phận chất lượng, hệ thống thông tin chất lượng, sử dụng công nghệ, quy trình vận hành và đào tạo. Họ cũng phát triển một thang đo lường có thể được sử dụng để đánh giá mức độ mà các thực hành TQM được triển khai trong một tổ chức. Theo Motwani (2001), triết lý của TQM có thể được hình dung như xây dựng một ngôi nhà với sự cam kết quản lý cấp cao là nền tảng hoặc cơ sở. Trên một nền tảng vững chắc, bốn trụ cột được xây dựng bao gồm các quản lý quy trình, đo lường và kiểm soát chất lượng, đào tạo nhân viên, và hướng vào khách hàng. Sáu nghiên cứu bởi Saraph, Benson, và Schroeder (1989), Flynn, Schroeder, và Sakakibara (1994), Powell (1995), Ahire, Golhar, và Waller (1996), Black và Porter (1996), và Zeitz, Johannesson,và Ritchie (1997) thường được trích dẫn như là ví dụ của một cách tiếp cận toàn diện TQM. Mặc dù khác nhau trong những thuật ngữ được sử dụng, các tác giả đã chia sẻ các yếu tố TQM phổ biến trong các mô hình của họ: vai trò của quản trị cấp cao, định hướng sự hài lòng của khách hàng, cấu trúc làm việc theo nhóm, trao quyền cho nhân viên, sự tham gia của nhân viên, đào tạo nhân viên, thiết kế sản phẩm / dịch vụ, quản lý nhà cung cấp, cải tiến liên tục, quá trình quản lý / điều hành, hệ thống đo lường cải thiện chất lượng, dữ liệu và báo cáo chất lượng, lập kế hoạch, tiêu chuẩn, SPC (kiểm soát quá trình thống kê), văn hóa chất lượng công ty, và quản lý chất lượng chiến luợc. Những nghiên cứu này càng hoàn thiện hơn về căn bản, dường như để tích hợp hầu hết các cấu trúc thực hành TQM và đã đề xuất phạm vị hợp lý để tiếp cận tới TQM (Motwani, 2001). Dow và cộng sự (1999) đã phát triển một mô hình TQM để khám phá những tác động của thực hành TQM trên hiệu suất chất lượng của công ty. Họ chỉ ra rằng các thực hành chất lượng có thể được phân loại thành chín chiều: sự cam kết lực lượng lao động, chia sẻ tầm nhìn, hướng vào khách hàng, công dụng của đội nhóm, đào tạo nhân lực, mối quan hệ nhà cung cấp hợp tác, sử dụng tiêu chuẩn, hệ thống sản xuất tiên tiến, sử dụng các nguyên tắc kịp thời – “ just-in-time”. Các cấu trúc cũng tương tự như trong sáu nghiên cứu trên, ngoại trừ cho việc công dụng của đội nhóm, và các nguyên tắc” just-in-time”. Sila và Ebrahimpour (2002) đã phân tích dựa trên khảo sát nghiên cứu về TQM được tiến hành ở các quốc gia khác nhau đã được xuất bản trong một loạt các tạp chí giữa 1989- 2000. Họ phát hiện ra rằng các kinh nghiệm nghiên cứu thực hành TQM có thể được nhóm lạo dưới 25 loại. Bảy yếu tố đầu tiên được coi là các yếu tố chính của TQM. Sila và Ebrahimpour (2002) nói điều này đồng tình với những ý tưởng của tác giả. Không ngạc nhiên khi các phát hiện liên quan tới việc hướng vào khách hàng và sự hài lòng khách hàng nhận được sự quan tâm nhiều nhất trong các tài liệu nghiên cứu TQM bởi vì sự thúc đẩy chính tiến tới một định hướng sự hài lòng của khách hàng trong hầu như tất cả các loại hình doanh nghiệp. Hai trong số 7 yếu tố được quan tâm cao nhất (đào tạo và sự tham gia của nhận viên) lien quan đến quản lý nguồn nhân lực và bổ nhiệm nguồn nhân lực như một vai trò quan trọng trong việc thực hành TQM. Ngoài ra, sự quan tâm rất lớn đã được trả cho vai trò lãnh đạo và cam kết quản lý cấp cao cũng như trao quyền cho nhân viên - đó là, trao quyền hành để đưa ra quyết định của chính họ (Spreitzer, năm 1995; Ahire và cộng sự, 1996; Ahmed, 1998. ; Motwani, 2001). Hơn nữa, các vấn đề liên quan đến thông tin chất lượng và đo lường hiệu suất cũng đã được chấp nhận bởi hầu hết các nghiên cứu. Prajogo và Sohal (2003a) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa TQM và hiệu suất hoạt động bằng cách khám phá 6 thực hành TQM đề xuất bởi Samson và Terziovski (1999). Những thực hành này được chia thành hai nhóm: các yếu tố cơ học và các yếu tố hữu cơ. Các yếu tố cơ học bao gồm hướng vào khách hàng, quản lý quy tình, chiến lược và lập kế hoạch, thông tin và phân tích, trong khi các yếu tố hữu cơ là lãnh đạo và quản lý con người. Phân loại này dựa trên đề xuất của Kruger (1998, 2001) rằng TQM nên bao gồm một sự kết hợp của cả hai con người (yếu tố mềm) và các hệ thống kỹ thuật (yếu tố cứng). Các yếu tố cơ học (hướng vào khách hàng, quy trình quản lý, và vv) có thể được xem xét các khía cạnh cứng và các yếu tố hữu cơ (có nghĩa là, lãnh đạo và quản lý con người) đại diện cho các khía cạnh mềm. Kruger (1998) nhấn mạnh khía cạnh con người của TQM, bởi vì chỉ có định hướng nhân văn của TQM đối với phân tích tổ chức sẽ cho phép TQM thành công trong thực tế. Theo Prajogo và Sohal (2003a), biện minh cho việc sử dụng mô hình của Terziovski và Samson (1999) là mô hình này cấu thành tất cả những tiêu chí của Giải thưởng Chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige (MBNQA) đã được chấp nhận đại diện chiến lược TQM bởi các học giả như Evans and Lindsay (1993), Juran (1995) and Ahire,Landeros, and Golhar (1995) và Lindsay (1995), Trong một nghiên cứu thực nghiệm gần đây, Rahman và Bullock (2005) cũng khám phá mối quan hệ giữa các thực hành TQM và hiệu suất tổ chức bằng cách sử dụng các dữ liệu từ 261 công ty sản xuất của nước ˆc. Được thông qua từ Dow và cộng sự (1999) và Power, AMRIK và Rahman (2001), họ thành lập một mô hình với 10 cấu trúc TQM: cam kết lực lượng lao động , chia sẻ tầm nhìn, hướng vào khách hàng, công dụng của đội nhóm, đào tạo nhân viên, mối quan hệ nhà cung cấp , kỷ thuật máy tính cơ bản, nguyên tắc just – in - time, ứng dụng công nghệ, và khả năng cải tiến liên tục. Sáu yếu tố đầu tiên được coi là các yếu tố mềm, và bốn yếu tố còn lại là các yếu tố cứng của TQM. Các yếu tố mềm của TQM là khái niệm cần thiết của quản lý nguồn nhân lực, giống như cam kết lực lượng lao động, đào tạo và vv, trong khi các yếu tố cứng liên quan đến cải tiến liên tục, tổ chức điều hành như các hệ thống tổng (Rahman & Bullock, 2005). Các kết quả của nghiên cứu này cho rằng, nói chung, khái niệm TQM mềm là liên quan đáng kể đến hiệu suất tổ chức. Những phát hiện này tương đồng quan điểm với Samson và Terziovski (1999), Powell (1995), và Dow và cộng sự (1999). Ngoài tác động trực tiếp, các yếu tố TQM mềm cũng có tác động gián tiếp thực hiện thông qua tác dụng của chúng trên các yếu tố TQM cứng. Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng cho thấy một số yếu tố TQM cứng có một tác động đáng kể về hiệu suất và cho rằng để có một tác động như vậy, các yếu tố TQM cứng cần một sự hỗ trợ từ các yếu tố của TQM mềm. 2. MỐI LIÊN HỆ TQM VÀ CÁC ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC Nhiều nghiên cứu trước đây giả định rằng quy mô một công ty (Gagnon & Toulouse, 1996, Germain, 1996) và chủ sở hữu (Ahire và cộng sự, 1995, Swanidass & Kotha, 1998) có liên quan tới những thực hành quản trị trong việc ứng dụng TQM. Ví dụ: văn hóa doanh nghiệp liên quan tới thái độ, niềm tin và sự tương tác lẫn nhau. Nó cũng ảnh hưởng tới loại hình sở hữu khác nhau. Kết quả, mức độ sử dụng TQM là khác nhau. Và liệu những đặc điểm tổ chức nào được xem là những yếu tố quan trọng quyết định đầu tư vào TQM, tổng quan lý thuyết được tóm tắt như sau: 2.1 TQM và quy mô công ty - Nhiều nghiên cứu trước đây nghiên cứu về mối quan hệ giữa đặc điểm công ty gồm quy mô công ty, chủ sở hữu và loại hình doanh nghiệp với thực hành TQM. Và phần lớn các nghiên cứu chỉ xem xét các đặc điểm công ty như các biến điều tiết đến mối quan hệ thực hành TQM và hiệu suất công ty (Choong, 2004). - Terziovski, Samson (1999) và Garvin, 1988; GAO Study,1991) thì các công ty lớn ứng dụng việc thực hiện TQM thuận lợi hơn các công ty nhỏ. -Theo Ahire và Golhar (2001) chỉ ra rằng không có sự khác nhau về vận hành trong ứng dụng TQM đối với quy mô công ty; với công ty lớn và nhỏ sản xuất sản phẩm chất lượng cao ứng dụng TQM hiệu quả như nhau. - Còn Haar và Spell (2008) nghiên cứu tỷ lệ ứng dụng TQM tại các công ty New Zealand và quy mô công ty đóng vài trò quan trọng trong quyết định tỷ lệ ứng dụng.  Vậy quy mô công ty, sự tự quản tại nơi làm việc, mức năng suất, làm việc nhóm, và nhóm giải quyết vấn đề là các yếu tố được đề cập trong ứng dụng TQM , mà quy mô công ty được xem như là biến điều tiết.  Đồng thời kết quả nhiên cứu chỉ ra rằng những công ty với khả năng tự quản nơi làm việc cao hơn, mức năng suất, làm việc nhóm, và nhóm giải quyết vấn đề cao hơn thì càng thích hợp để ứng dụng TQM và điều này càng thích hợp cho công ty lớn hơn là công ty nhỏ.  Những nghiên cứu này cũng cho thấy mặc dù phần lớn các công ty nhỏ có vài điểm yếu như hạn chế về mặc thị phần, thông tin không đầy đủ và thiếu kinh nghiệm quản lý, tuy nhiên họ vẫn có những thuận lợi trong sự linh hoạt và cải tiến để cho phép họ thực hiện TQM một cách hiệu quả như những công ty lớn. 2.2 TQM và Chủ sở hữu: - Theo Yavas & Rezayat, 2003; Hui, Au, & Fock, 2004, văn hóa doanh nghiệp hay ứng xử doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi loại hình sở hữu doanh vì thế nhà quản trị cần ứng dụng chiến lược TQM như thế nào cho hiệu quả. - Còn Pun (2001) không tìm ra bằng chứng nào cho rằng văn hóa tại các doanh nghiệp Trung Quốc ảnh hưởng tới sự quan tâm của nhân viên, một trong các yếu tố thực hành TQM. - Noronha (2002) nghiên cứu sự tác động của các giá trị văn hóa với thực hành TQM tại 385 công ty tại Trung Quốc, Hồng Kông và Đài Loan. Theo kết quả phân tích Mô hình phương trình cấu trúc (SEM) chỉ ra rằng những giá trị cơ bản của Người Trung Quốc như phẩm giá, hòa nhập với con người, hòa nhập với vũ trụ, sự tương tác lẫn nhau và tôn trọng quyền ảnh hưởng đến khái niệm TQM. Thật quan trọng để kết nối giá trị văn hóa (ảnh hưởng bởi chủ sở hữu) với thực hành TQM và kết quả kinh doanh. - Gần đây, Feng, Prajogo, Tan, và Sohal (2006) thì so sánh kinh nghiệm của những công ty ở Australia và Singapore với mong đợi về khái niệm đa hướng của TQM và mối quan hệ của nó với hiệu quả chất lượng và hiệu quả cải tiến. Họ khám phá những khác nhau đáng kể của thực hành TQM giữa doanh nghiệp Australia và doanh nghiệp Singapore. 2.3 TQM và loại hình doanh nghiệp - TQM được áp dụng đầu tiên tại các công ty sản xuất, sau đó là công ty dịch vụ. - Silvestro (1998) chắc rằng mặc dù phát triển theo những cách khác nhau trong lãnh vực dịch vụ, nguyên tắc cốt lõi của TQM là thích hợp cao đối với khu vực dịch vụ. - Woon (2000) tuyên bố rằng một số lĩnh vực dịch vụ, được biết đến như một dịch vụ hàng loạt, có một quy trình tương tự để sản xuất mà có thể áp dụng thực hành TQM. Ông cũng cho rằng không có sự khác biệt đáng kể giữa công ty sản xuất và công ty dịch vụ trong việc áp dụng các yếu tố TQM soft. - Còn Prajogo, 2005 thì cho rằng sự phát triển ở khía cạnh soft của TQM mà nhấn mạnh yếu tố con người chẳng hạn như là trao quyền cho nhân viên, sự tham gia của nhân viên, văn hóa, cũng khuyến khích ứng dụng TQM trong lãnh vực dịch vụ, lãnh vực mà áp dụng nhiều các yếu tố soft của TQM. Ông cũng nhận định rằng với ngoại trừ yếu tố quản trị con người, không có sự khác biệt đáng kể giữa các công ty sản xuất và dịch vụ trong việc thực hành TQM và hiệu quả chất lượng . Ông thậm chí còn chứng minh lãnh vực dịch vụ đã có điểm cao hơn trong quản lý con người hơn so với các lĩnh vực sản xuất. Một lý luận nữa, ông cho rằng các công ty sản xuất chủ yếu dựa vào công nghệ sản xuất tiên tiến để đạt được mức độ cao về chất lượng (độ chính xác) và các khía cạnh hiệu suất hoạt động khác, còn các công ty dịch vụ thì nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong việc quyết định chất lượng sản phẩm, cụ thể như khái niệm phi vật chất (những giá trị vô hình), chẳng hạn trách nhiệm với khách hàng, lịch sự và sự đồng cảm. - Ngoài ra Dean & Bowen, 1994, Grant, Shani & Krishnan,1994, Sitkin, Sutcliffe & Schroeder, 1994 cũng cho rằng, ngoài các công cụ và kỹ thuật, TQM hiện phát triển thành một triết lý quản trị bao gồm một chuỗi các nguyên tắc cốt lõi chung được áp dụng trong các doanh nghiệp khác nhau. - Tuy nhiên Silvestro,1998; Sureshchandar và cộng sự, 2001; Prajogo, 2005 đều lưu ý sự khác biệt giữa tổ chức sản xuất và dịch vụ rằng ứng dụng TQM trong công ty dịch vụ có những hạn chế: + So sánh với đo lường, đặc điểm tiêu chuẩn của sản xuất sản phẩm, tính không nắm bắt được và tính không đồng nhất của sản lượng dịch vụ đầu ra tạo nên sự khác biệt đáng chú ý. + Khái niệm về chất lượng dịch vụ được chi phối bởi các thành phần phi vật chất (lịch sự, trách nhiệm và khả năng tiếp cận) là khó khăn hơn để xác định và do đó càng khó khăn hơn để đo lường. + Quá trình tiêu thụ và cung ứng trong các tổ chức dịch vụ này thường diễn ra cùng một lúc, làm cho nó khó khăn để kiểm soát chất lượng các dịch vụ được cung cấp. - Sự khác biệt trong ứng dụng TQM giữa các công ty sản xuất và dịch vụ cũng đã được xác định trong một số nghiên cứu khác của Badri, Davis, & Davis, 1995; Beaumont, Sohal & Terziovski, 1997; Woon, 2000 cho rằng so với các công ty sản xuất, các công ty dịch vụ nhìn chung sử dụng ít các công cụ chất lượng hơn và mức độ ứng dụng TQM thấp hơn, cụ thể là trong các yếu tố hard của TQM chẳng hạn như kiểm soát quy trình thống kê, hệ thống thông tin phân tích , quy trình quản lý. Điều này hơi khác với kết quả nghiên cứu của Prajogo, 2005. 2.4 TQM và mức độ đổi mới - Có hai ý trái chiều nhau về mối quan hệ giữa TQM và đổi mới : +TQM hỗ trợ cho sự đổi mới, tức là các tổ chức thực hiện TQM sẽ thành công trong đổi mới. +TQM cản trở đổi mới.  Vấn đề gây tranh cãi chính là liệu bản chất của thực hành TQM có thực sự thúc đẩy sự đổi mới. - Quan điểm hỗ trợ cho rằng thực hiện TQM trên cả hai đặc điểm con người và công nghệ, giúp tạo ra một môi trường và văn hóa mà hỗ trợ cho đổi mới. Một trong những thành phần cốt lõi của TQM là sự hài lòng của khách hàng. Những công ty thực hiện TQM phải tìm hiểu và tìm cách để phục vụ nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng một cách tốt nhất. Điều này tạo ra động lực cho các công ty để được sáng tạo trong phát triển và tung ra những sản phẩm hoặc dịch vụ mới để phù hợp với nhu cầu của khách hàng. - Một số nghiên cứu khác cũng xác định một mối quan hệ tích cực giữa TQM và đổi mới trước tốc độ phát triển thị trường (Flynn và cộng sự, 1994), và trình độ đổi mới trong tổ chức (Baldwin & Johnson, 1996). - Terziovski và Samson (2000) đã thử nghiệm sức mạnh của mối quan hệ giữa thực hành TQM (biến độc lập) và hiệu suất của tổ chức (biến phụ thuộc) trong một mẫu ngẫu nhiên lớn của các công ty sản xuất tại Australia và New Zealand. Họ xem đổi mới như là một biến phụ thuộc mà đại diện cho hiệu suất của tổ chức được đo lường bằng số lượng sản phẩm mới được sản xuất, nhưng không thể xác nhận một ảnh hưởng tích cực đáng kể vào việc đổi mới trên toàn bộ mẫu. Tuy nhiên, khi áp dụng cho các loại hình doanh nghiệp khác nhau, sức mạnh của mối quan hệ giữa TQM và đổi mới thay đổi từ không tích cực đáng kể đến tích cực đáng kể, cho thấy rằng mối quan hệ giữa TQM và đổi mới là được củng cố, khi điều tra cho một loại doanh nghiệp cụ thể. - Trong một cuộc khảo sát của 194 nhà quản trị ở Australia của Prajogo và Sohal (2003a), những người làm việc trong cả công ty sản xuất và các công ty dịch vụ, mặc dù xác nhận rằng cả yếu tố cơ học và các yếu tố hữu cơ có thể cùng tồn tại khi ứng dụng TQM thì mỗi loại thực hành có một vai trò khác nhau trong việc xác định các phép đo lường hiệu quả khác nhau. Họ đã thấy hướng vào khách hàng và quy trình quản lý (các yếu tố cơ học) được kết hợp với chất lượng sản phẩm trong khi lãnh đạo và quản trị con người (các yếu tố hữu cơ) có liên quan đến sự đổi mới. Đồng thời, Prajogo và Sohal (2003b) cũng thấy rằng TQM có mối quan hệ tích cực đáng kể với tất cả các chất lượng sản phẩm, đổi mới quy trình, và đổi mới sản phẩm, mặc dù tầm quan trọng của mối quan hệ dường như là mạnh nhất với chất lượng sản phẩm, tiếp theo là quá trình đổi mới và cuối cùng là đổi mới sản phẩm. - Hơn nữa Prajogo và Sohal (2003b) cũng tìm thấy ba mối quan hệ nhân quả giữa ba biến hiệu suất, mặc dù chất lượng sản phẩm đã chứng minh sự vượt trội hơn so với quy trình đổi mới và đổi mới sản phẩm. Họ nói rằng những mối quan hệ nhân quả giữa các biến hiệu suất này không chỉ phủ nhận lý thuyết đề xuất cho thấy một mối quan hệ tiêu cực giữa chất lượng và hiệu quả đổi mới mà còn chỉ ra giữa chất lượng và sự đổi mới, đặc biệt là liên quan đến quá trình đổi mới. Kết quả của họ chỉ ra rằng quá trình đổi mới liên quan mạnh mẽ đến chất lượng sản phẩm và hiệu suất đổi mới sản phẩm. - Prajogo và Sohal (2006) tiếp tục điều tra sự đồng liên kết giữa TQM và công nghệ quản trị nghiên cứu và phát triển (R&D) trong việc dự đoán chất lượng của một tổ chức và hiệu quả đổi mới. Họ tìm thấy TQM có sức mạnh tiên đoán mạnh mẽ chống lại hiệu suất chất lượng nhưng mối quan hệ không đáng kể chống lại hiệu suất đổi mới. Mặt khác, công nghệ và quản lý R&D cho thấy một mối quan hệ đáng kể về chất lượng và đổi mới. Thật đáng chú ý là trong khi mối quan hệ giữa công nghệ quản lý R&D và hiệu quả chất lượng là ở một mức độ thấp hơn một chút so với của TQM, mạnh mẽ hơn nhiều mối quan hệ với hiệu suất đổi mới đã được phát hiện ra. Ngụ ý một đã được rút ra rằng công nghệ quản trị R&D là một nguồn thích hợp được ứng dụng sự hài hòa với TQM để nâng cao hiệu năng tổ chức, đặc biệt là đổi mới. - Feng và cộng sự (2006) trình bày một phân tích so sánh dựa trên TQM giữa tổ chức ˆc và Singapore. Họ nhận thấy giá trị đa chiều của TQM trong lĩnh vực cơ giới và thành phần hữu cơ, và kết luận rằng thực hành hữu cơ như lãnh đạo và quản trị con người, là có liên quan đến đổi mới nhiều hơn và càng nhiều thực hành cơ khí,chẳng hạn như hướng vào khách hàng và quá trình quản lý, được kết hợp nhiều với hiệu quả chất lượng. Vì vậy, họ cho rằng tổ chức nên kết hợp cả thành phần hữu cơ và cơ giới của TQM từ khi cả đổi mới và hiệu suất chất lượng là cần thiết cho sự sống còn của tổ chức trong thị trường cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng như hiện nay. - Quan điểm đối lập mà đại diện bởi Wind & Mahajan, 1997; Tidd, Bessant & Pavitt 1997; Slater & Narver 1998; Kim & Marbougne, 1999 đã tuyên bố TQM thực sự có thể cản trở sự đổi mới. - Atuahene-Gima (1996) lập luận rằng hướng vào khách hàng là có liên quan tới sự phù hợp sản phẩm (chất lượng sản phẩm), nhưng không với sự mới mẻ của sản phẩm (đổi mới sản phẩm). - Singh và Smith (2004), với nghiên cứu 418 công ty sản xuất tại Australia dường như khẳng định các nghiên cứu trước đó rằng không tìm thấy đủ bằng chứng thống kê cho thấy TQM có liên quan đến hiệu suất đổi mới của công ty và gợi ý rằng có thể có một mối quan hệ phức tạp giữa các khái niệm này. Kết quả này dường như hoàn toàn khác biệt với Prajogo và Sohal (2003a, 2003b) phát hiện, mặc dù các nghiên cứu này là trong cùng bối cảnh tương tự của các công ty Australia và các tác giả đã sử dụng cùng một phương pháp phân tích dữ liệu như nhau (Mô hình phương trình cấu trúc SEM ). Các lý do có thể là do các thang đo khác nhau được sử dụng để đo lường thực hành TQM và hiệu suất đổi mới trong các nghiên cứu. - Điều này, một lần nữa, phản ánh cuộc tranh luận giữa các nhà nghiên cứu về tính chất phức tạp của mối quan hệ giữa các thực hành TQM và hiệu suất đổi mới. - Gần đây, Pinho (2008) không tìm thấy bằng chứng thống kê nào xác định hiệu quả của TQM vào việc đổi mới. - Tuy nhiên, trường phái tư tưởng tiêu cực không hoàn toàn bác bỏ lập luận rằng TQM có thể hỗ trợ đổi mới và tín đồ thừa nhận rằng TQM có thể tạo điều kiện thuận lợi cho sự đổi mới, nhưng chỉ trên một cơ sở rất hạn chế. - Kruger (1996) quan sát thấy rằng ngành công nghiệp tại Nhật Bản, bên cạnh việc thực hành trên quy mô lớn với việc tiếp thu công nghệ mới, cũng đầu tư rất nhiều vào con người, công nhận rằng sự đổi mới công nghệ cần giao cho người huấn luyện tốt, không chỉ tạo ra công việc công nghệ mà còn để duy trì lợi thế của mình thông qua Kaizen (quá trình cải tiến liên tục, đó là quy mô nhỏ hơn và dựa trên con người). - Ngoài ra, McAdam, Armstrong và Kelly (1998) đã xác định nhiều trường hợp trong đó học tập kết hợp với liên tục cải thiện đã giúp nhân viên nâng cao kiến thức về khách hàng của họ, đối thủ cạnh tranh và thị trường và kết quả trong việc tạo ra những ý tưởng mới cho các sản phẩm sáng tạo/cải tiến. Tuy nhiên, những người ủng hộ trường phái tiêu cực vẫn tin rằng việc thực hành TQM là vẫn còn nhiều khả năng áp đặt bất lợi hơn lợi thế trong việc thức đẩy đổi mới III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. Đo lường TQM Tác giả đã xây dựng một mô hình TQM thông qua 11 khái niệm dưới đây, bằng việc kế thừa các nghiên cứu trước đó : - Lãnh đạo và cam kết của quản lý cấp cao - Sự tham gia của nhân viên - Trao quyền cho nhân viên - Giáo dục và đào tạo - Làm việc theo nhóm - Hướng vào khách hàng - Quy trình quản lý - Hoạch định chiến lược, - Tổ chức mở - Hệ thống thông tin và phân tích - Văn hóa dịch vụ Lý do của lựa chọn này cũng bởi tác giả nhận thấy các khái niệm này phù hợp với 4 tiêu chí : - Khía cạnh cứng và mềm của TQM, - Các giải thưởng về chất lượng được thế giới công nhận, hoặc phù hợp với thông lệ của hầu hết các chuyên gia, trung tâm nghiên cứu về TQ. - Các tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Việt Nam - Quan trọng cho việc thực hiện TQM trong cả các tổ chức sản xuất và dịch vụ 2. Đặc điểm mang tính tổ chức: Tác giả cũng định nghĩa đặc điểm tổ chức thông là biến độc lập thông qua các biến quan sát sau đây: - Quy mô công ty ( căn cứ Nghị định số 681/CP/KTN) - Chủ sở hữu - Loại ngành doanh nghiệp - Mức độ cải tiến 3. Cách chọn mẫu nghiên cứu (Thu thập dữ liệu Data collection) Có tổng cộng 500 phiếu câu hỏi điều tra được phát đi, 222 phiếu được phản hồi lại, loại đi 18 phiếu thiếu dữ liệu, còn lại 204 phiếu hợp lệ để phân tích. Tỷ lệ phản hồi lại của khảo sát là 44.4%, lớn hơn 1.5 lần so với tỷ lệ phản hồi của các nghiên cứu trước đó. - Đa phần các mẫu đều ở Tp. HCM và các tỉnh lân cận. Vì 2 lý do sau đây : thứ 1 là các công ty ở khu vực này đã có chứng nhận ISO 9001 ít nhất 2 năm và thứ 2 là sự thuận tiện của khảo sát khi rất ít công ty chịu trả lời các bảng câu hỏi được gửi qua bưu điện. Việc chọn mẫu như thế có thể được coi là đại diện cho cả nước về việc thực hành quản lý chất lượng. - Vì tỷ lệ các công ty nhỏ trong mẫu khảo sát rất ít (2.04%) nên phân loại mẫu theo quy mô sẽ được chia làm 2 loại: Công ty vừa và nhỏ, và công ty lớn. - Bảng phân loại mẫu theo đặc điểm tổ chức: Bảng 1. Đặc điểm công ty và người trả lời. Characteristics Description Percentage * [...]... xét về các tiêu chí quản lý chất lượng cá thể, sự khác biệt nhất liên quan đến việc quản lý quy trình thống kê, việc mà hầu như một nửa các công ty sản xuất đều sử dụng trong khi chỉ vài tổ chức dịch vụ thực hiện IV KẾT LUẬN - Thứ nhất, ở các công ty sản xuất và dịch vụ, hướng vào khách hàng và các thỏa thuận trong việc quản lý được thực hiện với một tỷ lệ khá cao trong khi hệ thống phân tích và xử lý. ..  Nhưng đặc biệt trong ngành dịch vụ ở Australian, Beaumont và Sohal (1999) không tìm ra mối liên hệ rõ rệt nào giữa quy mô công ty (xét trên số lao động và doanh số bán hàng) với việc thực hiện quản lý chất lượng (xét trên tổng số các tiêu chí chất lượng được sử dụng) Tác giả cũng nhận định rằng sự không tương quan này thật bất ngờ  Tuy nhiên, theo các báo cáo về việc thực hiện chuẩn chất lượng thì... Badri và cộng sự (1995) đã thống kê rằng các nhà xưởng phần nhiều nghiêng về sử dụng tiêu chí quản lý chất lượng hơn là các công ty dịch vụ  Trong một nghiên cứu khác ở Australia đối với các công ty sản xuất và dịch vụ, Beaumont và cộng sự (1997) phát hiện sự khác biệt rõ rệt có tính thống kê giữa 2 lĩnh vực về số chỉ tiêu quản lý chất lượng sử dụng : trung bình, các công xưởng sử dụng các tiêu chí quản. .. nghiệp, và mức độ đổi mới đã ảnh hưởng đến quá trình thực hiện TQM Các công ty lớn thường cho thấy tỷ lệ trễ tiến độ cao hơn hầu hết quy trình quản lý chất lượng, ngoại trừ các tổ chức mở hay làm việc theo nhóm khi được so sánh với các công ty nhỏ và vừa Đặc biệt , đối với văn hóa dịch vụ và các chiến lược kế hoạch, các công ty lớn mạnh hơn các công ty vừa và nhỏ Các công ty có sự đổi mới luôn th hiện. .. chuổi các thực hành, như đã chứng minh trong các nghiên cứu trước đây (Ahire và cộng sự, 1996; Samson & Terziovski, 1999; Prajogo & Sohal, 2003a) Tóm lại, những kết quả này chứng tỏ độ an toàn cho độ tin cậy và giá trị của các khái niệm trong TQM đang khảo sát 4.2 Bảng dữ liệu khảo sát Manova dựa trên các đặc điểm của tổ chức : - Công cụ kiểm tra Manova đo lường việc thực hiện TQM của tổ chức thông... việc nhóm, tổ chức mở, kế hoạch chiến lược và văn hóa dịch vụ, có giá trị trung bình từ 3.5 – 3.9  Về hệ thống thông tin và phân tích, giáo dục và đào tạo, trao quyền cho nhân viên, quản lý quy trình được đánh giá thấp nhất với khoảng giá trị dưới 3.5 - Thực hiện TQM ở Việt Nam chỉ mới là bước đầu do yếu tố chất lượng chỉ mới được cân nhắc gần đây để có thể cạnh tranh với thị trường trong và ngoài nước... học GVHD: Kết quả khảo sát :  Tất cả các công ty có điểm số trung bình về khoảng hướng vào khách hàng và cam kết của lãnh đạo cấp cao và điểm thấp nhất thuộc về các hệ thống thông tin và phân tích, trao quyền người lao động, giáo dục và đào tạo, quy trình quản lý  Tuy nhiên, giá trị trung bình cho tất cả đều cao hơn 3.3  Đứng hạng 2 sau hướng vào khách hàng là cam kết của lãnh đạo cấp cao có giá... trên và so sánh với mức ý nghĩa 5% thì cho thấy không có sự khác biệt giữa lượng mẫu khảo sát có phản hồi lại và mẫu ko có phản hồi - bị loại về tỷ lệ mẫu phân chia theo các quy mô, loại hình sở hữu và loại hình doanh nghiệp Vì vậy, 204 mẫu phiếu điều tra được phân tích là mang tính tổng quát chung, đại diện cho thực trạng nghiên cứu thực hành TQM của các doanh nghiệp Việt Nam 4 Phân tích dữ liệu và. .. cứu khoa học GVHD: Kết quả khảo sát :  Các hệ thống thông tin và phân tích, cũng như hướng vào khách hàng, công ty sản xuất đều có xu hướng đạt điểm cao hơn hẳn các công ty dịch vụ Điều này giống với những nghiên cứu trước, và có thể giải thích rằng các tiêu chí quản lý chất lượng ban đầu được phát triển và áp dụng cho các công xưởng sản xuất trước khi các tổ chức dịch vụ sử dụng TQM  Trong cuộc khảo... cạnh hệ số Chi-square để đo tỷ lệ độ tự do (x2/df ratio), Các phương pháp đo lường được sử dụng rộng rãi cho mô hình bao gồm các hệ số thích hợp GFI, hệ số Bentler so sánh mức độ phù hợp (CFI), Hệ số Bentler-Bonett phù hợp khi không mô hình (NNFI), và theo tiêu chuẩn bình phương trung bình SRMR Với mong muốn tỷ số giữa x2 và bậc tự do nhỏ hơn 3; các hệ số thống kê GFI, CFI và NNFI đều ít nhất là 0.90 và . trình bày một nghiên cứu so sánh về mối quan hệ giữa thực hiện Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và đặc điểm tổ chức (quy mô công ty, chủ sở hữu, loại hình doanh nghiệp và mức độ đổi mới) tại. những mối quan hệ nhân quả giữa các biến hiệu suất này không chỉ phủ nhận lý thuyết đề xuất cho thấy một mối quan hệ tiêu cực giữa chất lượng và hiệu quả đổi mới mà còn chỉ ra giữa chất lượng và. chống lại hiệu suất chất lượng nhưng mối quan hệ không đáng kể chống lại hiệu suất đổi mới. Mặt khác, công nghệ và quản lý R&D cho thấy một mối quan hệ đáng kể về chất lượng và đổi mới. Thật