4/21/2013 1 CHƯƠNG 4 Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 1.Khái niệm: Sự thay đổi trong DN được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho DN. I. CƠ SỞ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI Sự thay đổi có thể thành công hoặc thất bại Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Hình thức thay đổi • áp dụng công nghệ mới, • tổ chức lại dây chuyền sản xuất, • liên kết hoặc hợp nhất với DN khác, • tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, • tối ưu hóa phong cách văn hóa DN • thay đổi lãnh đạo • … Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 • Thay đổi từ từ (tái cấu trúc, ) Thay đổi triệt để • Thay đổi gắn với sự lớn mạnh • Thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh • Thay đổi căn bản về chất Cấu trúc lại kinh doanh 2. Phân loại thay đổi của DN Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 2. Quản trị sự thay đổi 2.1. Khái niệm • Quản trị sự thay đổi là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của DN phù hợp với những biến động của môi trường KD, đảm bảo cho DN phát triển Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 • Để giữ thế cân bằng và phát triển – công ty • Tạo ra cơ hội để làm phong phú công việc và cuộc sống – cá nhân • Thích nghi với sự thay đổi của môi trường • Là kỹ năng cần thiết cho DN kinh doanh thành công trong MTKD hiện đại Hãy đón nhận sự thay đổi 2.2. Lý do quản trị sự thay đổi Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 4/21/2013 2 2.3. QT sự thay đổi là nghệ thuật quản trị (1) Rất phức tạp và không phải nhà QT nào cũng hiểu và thực hiện được. → Nhà QT phải hội tụ được các yếu tố cần thiết (2) Phải có sự hiểu biết sâu sắc về đặc điểm của sự thay đổi: → Có sự vận dụng đúng đắn, linh hoạt, sáng tạo, hiệu quả cao vào quá trình QT sự thay đổi (3) Quá trình thực hiện rất phức tạp cần có nghệ thuật: → Nhận biết, hoạch định, trao quyền, tổ chức thực hiện, kiểm tra, khuyến khích con người, cung cấp thông tin Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 2.4. Yêu cầu trong quản trị sự thay đổi Nhận thức đúng sự thay đổi: - Hiểu sự thay đổi - Mô tả quá trình thực hiện - Nhận dạng và vượt qua sự trở ngại thay đổi - Sử dụng kiến thức để thay đổi hiệu quả cho DN - Hiểu sự tác động về những thay đổi của DN - Hiểu những yêu cầu về quá trình thay đổi trong DN Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Yêu cầu đối với quản trị sự thay đổi Cần có sự hỗ trợ của cấp trên? Có nguồn lực để thực hiện thay đổi Giám sát sự thay đổi Góp phần thúc đẩy nhanh sự thay đổi  Cần có kỹ năng quản trị sự thay đổi? Do thay đổi thường kéo dài Liên quan đến nhiều bộ phận Phức tạp Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Yêu cầu đối với quản trị sự thay đổi Cần thời gian và kế hoạch cho sự thay đổi? Nhân viên có liên quan cần được huấn luyện những thay đổi Lập kế hoạch để bảo đảm thay đổi đạt được mục tiêu trong khung thời gian được xác định cụ thể Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Chọn lựa thay đổi  Nên tập trung vào một vài quy trình thật sự cần thiết  Ưu tiên thay đổi ở những lĩnh vực chính, sau đó hãy tập trung diện rộng hơn  Phải có mục tiêu rõ ràng  Phải thông báo đúng đối tượng, đúng thời gian, đúng địa điểm Yêu cầu đối với quản trị sự thay đổi Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Bên ngoài - Pháp lý: thay đổi chính sách, luật lệ, - Xã hội: xu hướng tiêu dùng, thay đổi thói quen… - Kinh tế: toàn cầu hoá, tăng trưởng - Công nghệ: thiết bị, dây chuyền hiện đại… - môi trường: giảm ô nhiễm, giảm chi phí xử lý, sản xuất sạch hơn… - bất ngờ: thiên tai, dịch bệnh, chiến tranh, rủi ro cháy nổ - Từ khách hàng, nhà đầu tư, đối thủ cạnh tranh, 2.5. Nhận biết thay đổi từ đâu? Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 4/21/2013 3 Nguyên nhân bên trong Thay đổi từ lãnh đạo • có lãnh đạo mới • Lãnh đạo của DN nhận ra sự thay đổi Do thay đổi quá trình thực hiện chức năng và nhiệm vụ, hoạt động của DN - Cải thiện quá trình hoạt động - Quá trình phục vụ khách hàng không phù hợp. - Thực tiễn xuất hiện Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Nguyên nhân bên trong Thay đổi từ sự cải tiến Cải tiến các lĩnh vực trong tổ chức như: • Phát triển các kỹ năng cho người LĐ. • Thực hiện biện pháp marketing trong TC • Cải tiến lĩnh vực hoạt động. Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Nguyên nhân bên trong Đổi mới tổ chức Là loại thay đổi mang tính cấp tiến nhất trong toàn bộ tổ chức: • Tối đa hóa lợi ích từ các hoạt động. • Thay đổi qui trình kinh doanh • Điều chỉnh hoạt động kinh doanh vì các nhân tố thị trường. Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 • Là 1 quá trình liên tục theo 1 chu trình khép kín (phát hiện → hoạch định → Tổ chức thực hiện) • Không theo mốc thời gian cụ thể mà theo sự xuất hiện của các hiện tượng đòi hỏi phải thay đổi • Phải được nghiên cứu kỹ trước khi quyết định thực hiện sự thay đổi. • Có yếu tố động lực và có yếu tố cản trở 3. Đặc điểm QT sự thay đổi Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 4. NỘI DUNG QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI • Xây dựng tiến trình thay đổi • Phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi • Hoạch định sự thay đổi • Phương pháp vượt qua cản trở sự thay đổi • Tổ chức thực hiện sự thay đổi Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 4.1. Xây dựng tiến trình thay đổi Tiến trình thay đổi trong DN thực hiện thông qua các bước sau: • Đánh giá những thay đổi của môi trường • Xác định khoảng cách giữa các kết quả đạt được hiện tại và mục tiêu đặt ra • Chuẩn đoán những vấn đề cần thay đổi của DN • Nhận diện và phân tích những lực lượng ủng hộ và chống đối sự thay đổi. • Thiết lập các mục tiêu của sự thay đổi • TÌm kiếm các giải pháp cho sự thay đổi • Thực hiện sự thay đổi • Tiếp tục sự thay đổi Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 4/21/2013 4 a. Phân tích hiện trạng, phát hiện sự thay đổi Trả lời câu hỏi là đã cần thay đổi chưa ? - Thu thập thông tin để phân tích hiện trạng hoạt động kinh doanh của DN, bao gồm: + Phân tích và đánh giá những thay đổi của môi trường KD + Phân tích và đánh giá những thay đổi của yếu tố bên trong DN + Chuẩn đoán những vấn đề mà DN cần thay đổi 4.2. Phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 4.2. Phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi • Các câu hỏi cần trả lời khi chuẩn đoán là: - Những vấn đề cụ thể cần phải điều chỉnh là gì ? - Nguyên nhân của những vấn đề này ? - Mục tiêu của những thay đổi này là gì ? - Đo lường những mục tiêu này như thế nào ? - Những kỹ thuật thu thập và xử lý thông tin là gì ? Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 • Là cơ sở để xác định bước đi và các giải pháp cần thiết đảm bảo điều kiện thực hiện thay đổi thành công. • Nhiệm vụ: đánh giá đúng đắn, so sánh tương quan giữa các lực lượng thúc đẩy và cản trở để trả lời các câu hỏi: Đối tượng nào cần thay đổi ? Đã đúng thời điểm thay đổi chưa ? Các giải pháp để vượt qua cản trở và khuyến khích lực lượng thúc đẩy là gì ? b. Phân tích các lực lượng thúc đẩy và cản trở sự thay đổi Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Các áp lực thúc đẩy và cản trở sự thay đổi Động lực Cản trở 1 . Áp lực cạnh tranh - Đòi hỏi phải đổi mới sản phẩm: Sp lỗi thời - Sự bùng nổ của kiến thức và công nghệ - Sự thay đổi về cung ứng nguồn lực - Thay đổi của đối thủ cạnh tranh 2 . Áp lực mang tính tổ chức - Thay đổi các giá trị hoạt động - Nhu cầu về giảm căng thẳng và tính năng động trong làm việc 3 . Áp lực thuộc môi trường quốc tế và kinh tế quốc dân - Thay đổi cơ chế - Xu hướng xã hội mang tính chất khu vực và quốc tế 1 . Áp lực cá nhân - Lo sợ về những điều chưa biết - Đòi hỏi đào tạo lại - Phá vỡ quan hệ truyền thống - Không tin tưởng 2 . Áp lực mang tính tổ chức - Đe dọa đến cấu trúc quyền lực - Sức ỳ của cấu trúc tổ chức - Lãng phí các chi phí bỏ ra 3 . Áp lực thuộc môi trường kinh tế quốc dân - Những cản trở mang tính luật pháp - Những cản trở mang tính đạo đức - Những cản trở ở góc độ quản lý vĩ mô Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Quy trình phân tích các lực lượng thúc đẩy và cản trở sự thay đổi • Phân tích nhu cầu thay đổi: • Phân tích từng áp lực thúc đẩy và cản trở • Đưa ra quyết định Có cần thay đổi không và mức độ cần phải thay đổi ? Cường độ và xu hướng thúc đẩy sự thay đổi Cường độ và xu hướng diễn biến của cản trở Thời điểm nào có thể tiến hành sự thay đổi Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 4.3. Hoạch định sự thay đổi • Nội dung hoạch định sự thay đổi: - Xác định mục tiêu thay đổi - Xác định đối tượng thay đổi - Xác định thời điểm thay đổi - Xác định tính công khai của sự thay đổi - Tiến độ thực hiện sự thay đổi - Xác định các giải pháp cần thiết Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 4/21/2013 5 Chú ý: • Nếu thay đổi ở toàn DN thì nên bắt đầu thay đổi ở phạm vi nhỏ rồi mở rộng dần ra nhưng cũng có khi cần bắt đầu ngay từ phạm vi lớn tùy theo đặc điểm của từng sự thay đổi. • Nếu là thay đổi thử nghiệm thì nên bắt đầu ở nơi có môi trường tốt nhất cho sự thử nghiệm và bộ phận nào có tính đại diện cao nhất. • Nếu quyết định thay đổi trên phạm vi lớn cần quan tâm đến chiều sâu của sự thay đổi. • Xác định người điều hành, người thực hiện và người liên quan đến sự thay đổi Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 4.4. Phương pháp vượt qua cản trở sự thay đổi (1) Thông cảm và ủng hộ (2) Giáo dục và thông tin (3) Sử dụng quyền lực (4) Lôi cuốn sự tham gia và nhiệt tình của mỗi cá nhân (5) Sử dụng ảnh hưởng của nhóm đồng sự Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 THÔNG CẢM VÀ ỦNG HỘ • là biện pháp quan trọng để vượt qua cản trở • Để được mọi người thông cảm và ủng hộ sự thay đổi cần: - Hiểu mức độ chấp nhận của con người - Có đầy đủ thông tin - Hiểu đúng nguyên nhân của sự e ngại và làm giảm sự e ngại đó. - Sự động viên và sự quan tâm của nhà QT Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Giáo dục và thông tin • Giáo dục để mọi người nhận thức về sự thay đổi, thích nghi với sư thay đổi. • Cung cấp đầy đủ thông tin để mọi người cùng hiểu về nhu cầu, cái gì sẽ xảy ra và sự ảnh hưởng đến mọi người như thế nào… Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Lôi cuốn sự tham gia • Huy động mọi người tham gia vào tất cả các quá trình quản trị sự thay đổi: - Có thể cung cấp thông tin và ý tưởng, - Thể hiện nhu cầu và mối quan tâm của mình, - Tham gia vào lập kế hoạch và thực hiện sự thay đổi. • Nguyên tắc cơ bản là không để họ có cảm giác là người ngoài cuộc. Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 4/21/2013 6 Sử dụng ảnh hưởng của nhóm đồng sự • Sức ép của đồng sự có thể là áp lực mạnh mẽ cho sự thay đổi, thông qua đó có thể làm thay đổi hành vi, thái độ của mỗi người. • Cách thực hiện: thông qua thảo luận nhóm, • Tác dụng: - Giảm sự ngần ngại của mọi người thông qua người khác - Thúc đẩy mỗi người đưa ra quyết định ngay - Dẫn đến sự nhất trí trong nhóm - Mỗi người sẽ phải chịu sức ép của cộng đồng để tham gia với sự nhiệt tình và tích cực vào quá trình thay đổi. Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 4.5. Tổ chức thực hiện sự thay đổi (1) Thực hiện sự thay đổi - Truyền đạt sự thay đổi - Chi tiết hóa các kế hoạch hành động - Tạo cơ cấu quản trị phù hợp - Phân công trách nhiệm - Khuyến khích sự thay đổi - Thay đổi văn hóa Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 4.5. Tổ chức thực hiện sự thay đổi (2) Củng cố sự thay đổi - Giám sát tiến trình thay đổi - Củng cố điểm tựa cho sự thay đổi - Xem xét lại các giả định - Duy trì sự thay đổi Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 5. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Điều kiện mong muốn Điều kiện hiện tại Trước khi thay đổi Sau khi thay đổi Động lực Trở lực (1) Mô hình phân tích Force Field Trong khi thay đổi Động lực Trở lực Động lực Trở lực Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Động lực thay đổi Trở lực thay đổi •Chi phí trực tiếp •Giữ thể diện (saving face) •Sợ điều chưa biết •Thói quen bị phá vỡ •Hệ thống không phù hợp •Động lực nhóm không phù hợp 4/21/2013 7 Truyền thông  Ưu tiên cao nhất; chiến lược đầu tiên để thay đổi  Tăng cường tính cấp thiết phải thay đổi  Giảm thiểu những yếu tố không chắc chắn (e sợ những điều chưa biết)  Khó khăn: tốn kém thời gian và tiền bạc Giảm thiểu cản trở thay đổi Truyền thông  Cung cấp kiến thức và kỹ năng mới  Bao gồm cả việc huấn luyện kèm cặp và học qua công việc  Giúp phá vỡ những lề thói thông thường và chấp nhận những vai trò mới  Khó khăn: có khả năng tốn kém tiền bạc và thời gian. Đào tạo Giảm thiểu cản trở thay đổi Truyền thông  Tăng cường làm chủ quá trình thay đổi  Giúp giữ thể diện & giảm e ngại về những điều chưa biết  Gồm các hình thức Nhóm chuyên trách (task forces), Hội thảo định hướng (search conferences)  Khó khăn: tốn thời gian, có khả năng gây xung đột Đào tạo Tham dự của nhân viên Giảm thiểu cản trở thay đổi Truyền thông  Sử dụng khi hoạt động Truyền thông, Đào tạo, Tham dự của nhân viên không giải quyết được vấn đề áp lực  Lợi ích tiềm tàng Động lực thay đổi lớn hơn Giảm e ngại về những điều chưa biết Ít chi phí trực tiếp hơn  Khó khăn: tốn thời gian, chi phí, không phải có ích cho tất cả mọi người. Đào tạo Tham dự của nhân viên Quản lý áp lực Giảm thiểu cản trở thay đổi Truyền thông  Khi người ta hỗ trợ quá trình thay đổi khi cảm thấy sẽ mất cái gì đó  Gây ảnh hưởng thông qua trao đổi– giảm các chi phí trực tiếp  Khó khăn • Tốn kém • Tăng cường sự tuân phục hơn là sự cam kết Đào tạo Tham dự của nhân viên Quản lý áp lực Thương thuyết Giảm thiểu cản trở thay đổi Truyền thông  Khi tất cả các biện pháp khác không hiệu quả  Tác động một cách quyết đoán  Sa thải người không ủng hộ  Khó khăn • Giảm lòng tin • Có thể tạo ra những chống đối ngầm Đào tạo Tham dự của nhân viên Quản lý áp lực Thương thuyết Ép buộc Giảm thiểu cản trở thay đổi 4/21/2013 8 (2) Mô hình “Tái đóng băng” • Cố định những điều kiện lý tưởng • Gắn kết các hệ thống của tổ chức và tính năng động của nhóm với những thay đổi được mong muốn – Thay đổi chế độ đãi ngộ để ổn định những hành vi mới – Các hệ thống thông tin phản hồi • Giúp nhân viên hiểu rõ hiệu quả làm việc của bản thân • Hỗ trợ những xu hướng hành động mới Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 (3) MÔ HÌNH TẲNG BĂNG • Wilfried Kruger đã đưa ra một phương pháp quản lý thay đổi theo mô hình tảng băng: Đó là một phương pháp quản lý thay đổi bằng cách so sánh những “chướng ngại vật” để thay đổi DN như là một “tảng băng”. • Thay đổi DN như là phải đẩy tảng băng đi. Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 MÔ HÌNH TẢNG BĂNG • Bề nổi: Chẳng hạn như các vấn đề về chi phí, chất lượng hay thời gian giao hàng (ba mối quan tâm hàng đầu của DN) • Phần chìm của tảng băng là những yếu tố cần phải vượt qua đó là vấn đề Quan niệm và Niềm tin, vấn đề Quyền lực và Chính trị. Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Mô hình thay đổi ba bước của Lewin (1947) Làm tan sự đông cứng của hiện trạng Thay đổi hiện trạng Đóng băng sau khi đã thay đổi Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Mô hình thay đổi của Lewin Làm tan Những nỗ lực thay đổi nhằm vượt qua những áp lực của cả sự chống đối bản thân và tuân thủ của nhóm Đóng băng Ổn định sự can thiệp thay đổi bằng cách cân bằng các lực lượng định hướng và kiềm chế Lực lượng định hướng Lực lượng định hướng hành vi tách khỏi hiện trang Lực lượng kiềm chế Lực lượng kiềm chế sự di chuyển từ điểm cân bằng đang tồn tại Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Yếu tố thành công Học thuyết này cho thấy để thay đổi thành công thì phải loại bỏ những thói quen xấu thay vào đó làm những thói quen mới, tốt hơn bằng cách cho nhân viên cam kết thực hiện chúng. Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 4/21/2013 9 (3) Mô hình tam giác Thay đổi của Prosci • Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Tam giác Thay đổi của Prosci • Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 (4) Mô hình phổ biến sự thay đổi • Tạo động lực – Qua các dự án thử nghiệm thành công – Hỗ trợ của cấp trên trực tiếp • Năng lực – Năng lực để thực hiện các thử nghiệm – Mô hình hóa vai trò của những cá nhân tham gia dự án thử nghiệm • Quan niệm về vai trò – Diễn dịch những thực tiễn từ dự án thử nghiệm – không quá chi tiết, không quá chung chung • Nhân tố Hoàn cảnh – Các nguồn lực và thời gian để thực hiện dự án thử nghiệm ở những nơi khác Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 (5) Phương pháp nghiên cứu-hành động • Sự thay đổi cần có sự kết hợp giữa các định hướng Hành động và Nghiên cứu • Định hướng Hành động – Xử lý vấn đề & thay đổi hệ thống tổ chức • Định hướng Nghiên cứu – Xây dựng những khái niệm và quan niệm chính làm cơ sở hướng dẫn sự thay đổi – Cần dữ kiện để chẩn đoán vấn đề, xác định loại hình can thiệp cần thiết, và đánh giá thay đổi Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Xây dựng quan hệ Khách hàng-Tư vấn Dừng dịch vụ tư vấn Quy trình Nghiên cứu- Hành động Xác định nhu cầu thay đổi Bắt đầu Thay đổi Đánh giá/ ổn định Thay đổi Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 (5) Phương pháp đánh giá mặt tích cực  Hướng sự chú ý của nhóm ra khỏi những vấn đề của nhóm mình, tập trung vào những yếu tố tích cực và tiềm năng.  Điều chỉnh các quan hệ xung quanh những yếu tố tích cực thay vì chú tâm vào những khó khăn 4/21/2013 10 Phát hiện (Discovery) Phát hiện mặt tốt nhất của hiện tượng Ý tưởng (Dreaming) Hình thành ý tưởng “có thể làm gì?” Thiết kế (Designing) Tham gia thảo luận “nên là cái gì?” Định hướng (Delivering) Xây dựng mục tiêu “tương lai sẽ là gì” Quy trình đánh giá mặt tích cực (6) Phương pháp cấu trúc tìm hiểu song song • Cấu trúc mang tính tham dự cao • Thành viên tham dự đại diện cho nhiều tầng lớp trong cơ cấu chính thức của tổ chức • Không chịu ảnh hưởng bởi những hạn chế / ràng buộc của tổ chức • Xây dựng những giải pháp thay đổi tổ chức để sau đó áp dụng trên phạm vi rộng hơn trong doanh nghiệp Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Tổ chức Cấu trúc song song Cấu trúc tìm hiểu song song Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 (7) Thay đổi yếu tố con người • Hiểu rõ nhu cầu & giá trị niềm tin của con người • Hiểu rõ năng lực cốt lõi của bạn • Đặt mục tiêu nghề nghiệp/mục tiêu DN • Duy trì mạng lưới quan hệ • Tìm một người hướng dẫn Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 Tổ chức là vấn đề con người • “Nếu bạn để lại cho tôi những nhà máy nhưng lấy đi những con người của tôi, cỏ sẽ mau chóng mọc lên trên nền nhà máy. Nếu bạn lấy đi các nhà máy của tôi, nhưng để lại những con người đó, chúng tôi sẽ có những nhà máy mới tốt hơn.” Andrew Carnegie (1835-1919) Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 . QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI • Xây dựng tiến trình thay đổi • Phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi • Hoạch định sự thay đổi • Phương pháp vượt qua cản trở sự thay đổi • Tổ chức thực hiện sự thay đổi. khích sự thay đổi - Thay đổi văn hóa Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013 4.5. Tổ chức thực hiện sự thay đổi (2) Củng cố sự thay đổi - Giám sát tiến trình thay đổi - Củng cố điểm tựa cho sự thay đổi. cấp trên? Có nguồn lực để thực hiện thay đổi Giám sát sự thay đổi Góp phần thúc đẩy nhanh sự thay đổi  Cần có kỹ năng quản trị sự thay đổi? Do thay đổi thường kéo dài Liên quan đến