TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH MÔN HỌC: ĐỀ TÀI: HÀNH VI TỔ CHỨC MỐI LIÊN HỆ GIỮA HỌC TẬP, ĐÀO TẠO VÀ HÀNH VI NHÂN VIÊN  GVHD: ThS Nguyễn Văn Chương NHÓM: 01 Nguyễn Thị Hiền Phạm Thị Thu Diễm Lê Thị Bảo Cầm Bùi Công Chung Nguyễn Thị Giêng Đặng Kim Thùy Lê Thành Trung Tp Hồ Chí Minh, ngày 11 tháng 07 năm 2012 MỤC LỤC GIỚI THIỆU Hành vi 1.1 Định nghĩa 1.2 Các loại hành vi người 1.3 Các tảng hành vi cá nhân: 1.4 Cải biến hành vi tổ chức Học tập 2.1 Định nghĩa: 2.2 Quá trình học tập để phát triền thân 2.3 Các lý thuyết học tập 2.4 Mơ hình 2.5 Định dạng hành vi 2.6 Chương trình củng cố 10 Đào tạo 12 3.1 Định nghĩa 12 3.2 Tổ chức chương trình đào tạo 12 3.3 Yêu cầu chương trình đào tạo: 13 3.4 Ảnh hưởng chương trình đào tạo 14 Mối Liên hệ đào tạo với hành vi nhân viên 14 4.1 Sự tác động thuận chiều 15 4.2 Tác động ngược chiều 17 4.2.1 Nguyên nhân đào tạo chưa hiệu 17 4.2.2 Để đào tạo mang lại hiệu 18 Mơ hình đánh giá hiệu đào tạo 18 KẾT LUẬN 24 GIỚI THIỆU Tại doanh nghiệp lại tập trung vào vấn đề đào tạo nhân viên? Lao động có chuyên môn, kỹ thuật nhân tố định thành cơng hay thất bại q trình cạnh tranh thị trường Ðầu tư vào người đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, nhiều trường hợp hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi cơng nghệ thiết bị q trình sản xuất kinh doanh Ðào tạo nâng cao lực chuyên môn kỹ thuật cho tất lao động doanh nghiệp khâu quan trọng nối liền trình tuyển dụng với trình sử dụng lao động có hiệu Việc định hướng huấn luyện cho nhân viên đóng vai trị quan trọng, định đến hiệu làm việc đội ngũ nhân viên, giữ họ lại lâu dài với doanh nghiệp đem đến thỏa mãn cho khách hàng Việc giao nhiệm vụ vượt khả nhân viên cách làm đòi hỏi người nhân viên phải vượt khỏi biết qua học thêm kỹ mới.Vì phải tổ chức khóa đào tạo, học tập Nhưng học tập đào tạo tác động đến hành vi nhân viên? Liệu hành vi nhân viên có theo mong muốn tổ chức hay không sau họ đào tạo? Để giải thích cho vấn đề cần tìm hiểu: “Mối liên hệ học tập, đào tạo hành vi nhân viên” 1 Hành vi 1.1 Định nghĩa Theo nội dung thuyết tâm lý học J.Watson, hành vi xem tổ hợp phản ứng thể trước kích thích mơi trường bên Đa số hành vi học tập, yếu tố di truyền có tầm quan trọng việc cấu thành nên hành vi người 1.2 Các loại hành vi người  Hành vi xuất phát từ bên ngoài:  Hành vi thực yêu cầu bên ngoài, để đạt phần thưởng hay tránh hình phạt;  Hành vi thực động bị kiểm soát Trong trường hợp này, cá nhân thực hành vi sức ép từ kiểm sốt để từ đạt thành cơng;  Tiến tới mức độ tự chủ cao hơn, cá nhân đánh giá cao hành vi thực hiện, thấy quan trọng thực hành vi cách tự nguyện;  Hành vi có mức độ tự chủ cao – điều chỉnh hợp nhất, hành vi thực hồn tồn phù hợp với cá nhân  Hành vi xuất phát từ bên trong: động gắn liền với việc thực hành vi hứng thú, liên quan trực tiếp đến hành động khơng phải kết khơng có liên quan;  Hành vi khơng có động cơ: hành vi thực trạng thái khơng có mong muốn, khơng có ý định thực 1.3 Các tảng hành vi cá nhân:  Đặc tính tiểu sử:    Tuổi tác Giới tính Tâm lý chung:  Nữ giới có xu hướng thích phục tùng;  Nam giới thích chinh phục thành đạt;  Sự khác biệt giảm tỷ lệ nữ giới làm việc ngày tăng vai trò quan trọng  Tình trạng gia đình  Thâm niên cơng tác  Năng lực khiếu thân  Học tập đào tạo 1.4 Cải biến hành vi tổ chức  Mục đích: cải tiến suất, giảm thiểu sai sót, vắng mặt khơng phép, tình trạng việc, trễ, tỷ lệ tai nạn…  Phương tiện: sử dụng kích thích tích cực để kiểm sốt hay cải biến hành vi cá nhân hay nhóm, để hướng nhân viên thực hành vi tổ chức mong muốn doanh nghiệp phải thường xuyên triển khai chương trình học tập đạo tạo, để nâng cao nhận thức tay nghề Học tập Nhân viên học tập đào tạo kỹ kiến thức không giúp họ hồn cơng việc nhanh chóng hiệu mà nâng cao mức độ thỏa mãn họ cơng việc có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc Nhân viên bảo để làm tốt cơng việc, họ có thái độ tự tin, làm việc cách độc lập chủ động Ngược lại, nhân viên không học tập đào tạo dẫn đến suất lao động kém, nhân viên trở nên chán nản mà rời bỏ công ty 2.1 Định nghĩa: Học tập thay đổi có tính bền vững hành vi, thay đổi diễn nhờ vào kinh nghiệm Những yếu tố bao hàm học tập:  Học tập bao hàm thay đổi Thay đổi tốt hay xấu thùy thuộc vào cách nhìn tổ chức  Điểm thay đổi có tính bền vững – thay đổi tạm thời không coi dạng học tập  Ngoài ra, theo định nghĩa, học tập diễn có thay đổi hành động Một thay đổi trình suy nghĩ hay thái độ không kèm với thay đổi hành vi khơng phải học tập  Cuối cùng, kinh nghiệm đạt trực tiếp nhờ vào việc quan sát hay thực hành, giám tiếp thông qua đọc tài liệu Và kinh nghiệm tạo thay đổi bền vững hành vi cho việc học tập thực Kiến thức nhận từ học tập kiến thức bên (hiện hữu) kiến thức từ kinh nghiệm Kiến thức bên ngồi có thơng qua giảng hay qua giao tiếp với người Kiến thức từ kinh nghiệm điều có từ hành động hay suy nghĩ chia sẻ với người cách quan sát trải nghiệm Đôi ta gặp trường hợp nghe nói với “tơi khơng thể nói với anh làm nào, tơi làm để anh thấy”, có nghĩa sở hữu kiến thức kinh nghiệm Không thể thấy người học tập mà thấy kết học tập 2.2 Quá trình học tập để phát triền thân Quá trình gồm 03 hình thức:  Bắt chước: Từ lúc lọt lòng mẹ biết bắt chước cử chỉ, hành động người lớn hình thức giản đơn việc học tập  Được hướng dẫn: Khi đến tuổi cấp sách đến trường, phát triển dần từ thể chất đến tinh thần, tri thức qua hướng dẫn thầy  Trải nghiệm: Có học phải học từ sách vở, người thân, bạn bè, có học học từ trải nghiệm thân Đây hình thức học tập hiệu để phát triển thân 2.3 Các lý thuyết học tập 2.3.1 Thuyết điều kiện cổ điển Giải thích cho hành vi mang tính phản ứng Một dạng điều kiện cá nhân phản ứng với kích thích Kích thích tạo phản ứng khơng giống phản ứng thơng thường Dựa thí nghiệm Ivan Pavlov chó miếng thị chng Khi chưa hình thành phản xạ có điều kiện, chó khơng chảy nước mien6t1 nghe tiếng chng Sau thời gian luyện tập, chó hình thành phản xã có điều kiện chảy nước miếng nghe tiếng chng, biết tiếng chng gắn với miếng thịch ăn Theo học thuyết này, học tập xây dựng dựa mối liên hệ kích thích có điều kiện kích thích khơng điều kiện Ví dụ, nhà máy sản xuất, nhận thông báo chuyến viếng thăm cấp trên, ban quản lý yêu cầu dọn dẹp làm vệ sinh sẽ, lau chùi cửa sổ Theo thời gian, việc lau chùi cửa sổ nhân viên trở thành thói quen tốt Khi nhìn tháy cửa sổ bị bẩn, họ có phản xạ cần phải lau cho dù đơi khơng có chuyến viếng thăm Tuy nhiên, phản xạ có điều kiện cách học tập thụ động Một tổ chức thường cần tích cực học tập nhân viên Ví dụ chủ động đặt câu hỏi với sếp yêu cầu giúp đỡ có khó khăn, chủ động làm Lý thuyết điều kiện hoạt động trình bày thay đổi cách học tập nhân viên theo hướng chủ động 2.3.2 Thuyết điều kiện hoạt động Giải thích cho hành vi tự nguyện hành vi học Một dạng điều kiện người học tập mong muốn nhận khen thưởng tránh hình phạt Theo lý thuyết này, cá nhân học cách cư xử để đạt điều muốn tránh điều khơng muốn Nhà tâm lý học Skinner giả định hành vi xác định dựa học tập Do đó, nhà quản lý tác động vào nhựng nguyên nhân dẫn đến hài lịng nhân viên nhân viên có hành vi mà người quản lý mong muốn Và hành vi gia tăng củng cố Ví dụ, người bán hàng muốn tăng thu nhập cần phải bán nhiều Tuy nhiên bán nhiều hàng mà không khen thưởng ban giám đốc hứa khơng trì hành vi tích cực Một thư ký giám đốc sếp yêu cầu làm thêm hứa khen thưởng kế tiếp, cô không nhắc đến Như vậy, lần sau yêu cầu làm thêm ngồi để khen thưởng, ta từ chối 2.3.3 Thuyết học tập xã hội Con người học tập thơng qua quan sát hành vi kinh nghiệm trực tiếp Lý thuyết cho học tập diễn quan sát người khác từ trở thành mơ hình hành vi cá nhân Các hành vi giúp cá nhân đạt kết làm việc tốt đồng thời trách hành vi không phù hợp Để xây dựng hành vi này, trình học tập cần diễn theo bước:  Bước 1: Q trình ý – quan sát mơ hình  Bước 2: Quá trình tái – nhớ lại quan sát  Bước 3: Quá trình thực tập – làm lại quan sát nhớ  Bước 4: Quá trình củng cố - động viên để hành vi thường xun lập lại 2.4 Mơ hình 2.4.1 Khái niệm mơ hình  Một trừu tượng hóa thực tiễn  Một trình bày đơn giản hóa từ kiện, tượng thực tiễn 2.4.2 Bốn mô hình ảnh hưởng đến việc học tập  Quá trình ý: Con người học từ mơ hình họ nhận vấn đề ý đặc tính quan trọng vấn đề  Q trình tái hiện: Mức độ ảnh hưởng mơ hình phụ thuộc mức độ người nhớ khơng thấy mơ hình  Q trình thực tập: Con người thực hành động từ việc mơ hình hóa  Q trình củng cố: Những hành vi khuyến khích ý hơn, học tốt thể thường xuyên 2.5 Định dạng hành vi 2.5.1 Mục đích Đào tạo cho người lao động có hành vi phù hợp với mong muốn tổ chức 2.5.2 Các phương pháp định dạng hành vi  Củng cố tích cực: thêm vào kích thích thoải mái nhằm làm tăng thêm khả tái diễn hành vi Ví dụ 1: Em bé làm hết tập (hành vi mong đợi) tặng đồ chơi (thêm vào kích thích dễ chịu) Ví dụ : nhân viên thường xun hồn thành tốt cơng tác (hành vi mong đợi) khen thưởng (thêm vào kích thích dễ chịu)  Củng cố tiêu cực: chấm dứt cất kích thích gây khó chịu để làm tăng khả tái diễn hành vi Ví dụ 1: Nếu em bé làm xong tất tập cho (hành vi mong đợi) khỏi phịng, khơng bị cấm túc (chấm dứt kích thích khó chịu) Ví dụ 2: Nếu nhân viên thường xun hồn thành tốt cơng tác (hành vi mong đợi) bãi bỏ giảm bớt chế độ giám sát (chấm dứt, giảm thiểu kích thích khó chịu)  Trừng phạt: thêm vào kích thích khó chịu để làm giảm bớt khả tái diễn hành vi Ví dụ 1: Em bé không làm xong tập cho (hành vi khơng mong đợi) bị đánh địn (thêm vào kích thích khó chịu) Ví dụ : Nhân viên khơng hồn thành cơng tác (hành vi mong đợi) bị trừ lương (thêm vào kích thích khó chịu)  Loại bỏ: hành vi, theo thời gian, xem khơng thích hợp nữa, hành vi (bất kể hành vi tốt hay xấu) mà bạn không muốn xảy ra, bạn “vơ hiệu hố” cách triệt tiêu kích thích Ví dụ: Một nhân viên hay đưa sáng kiến bạn người không ủng hộ thứ “rắc rối” bạn thẳng thừng từ khước chúng bạn im lặng nhân viên nọ, sau vài lần trình bày sáng kiến khơng thấy “đả động” tới, rút kinh nghiệm đừng vơ ích hành động nữa!  Có thể tóm tắt phương pháp định dạng hành vi qua sơ đồ sau: CÁC PHƯƠ NG PHÁP ĐỊNH DẠNG HÀNH VI CỦNG CỐ TÍCH CỰC CỦNG CỐ TIÊU CỰC TRỪNG PHẠT LOẠI BỎ THÊM VÀO CÁC KÍCH THÍCH DỄ CHIỤ LẤY ĐI, TRIỆT TIÊU CÁC KÍCH THÍCH KHĨ CHỊU THÊM VÀO CÁC KÍCH THÍCH KHĨ CHỊU TRIỆT TIÊU MỌI KÍCH THÍCH Ví dụ: khối cảm, ăn uống, tiền Ví dụ: tiếng ồn, nhiệt độ khắc nghiệt, phê bình, bị giám sát Ví dụ: quở trách, roi vọt, phạt giam, trừ lương, làm bù HÀNH VI MONG MUỐN HÀNH VI MONG MUỐN HÀNH VI KHÔNG MONG ĐỢI HÀNH VI KHÔNG MONG ĐỢI Gia tăng  Gia tăng Giảm thiểu Loại bỏ Nhận xét:  Trong việc hình thành hành vi, có loại củng cố cần thiết loại củng cố Ví dụ, trừng phạt áp dụng hợp lý số tình huống, dễ gây tác hại mặt lâu dài:  Dễ gây tổn thương mặt tâm lý người bị phạt;  Làm phát sinh chứng sợ hải, lo lắng làm cho cá nhân trở thành kẻ nói dối;  Khơng cho thấy rõ mối liên hệ hành vi mong đợi phần thưởng, hiệu củng cố thấp  Dù sử dụng tạm thời có hạn chế, trừng phạt loại bỏ hành vi phương pháp củng cố chúng tạo hội cho người ta cư xử theo đường lối tốt hơn, hiệu trừng phạt, kết hợp với việc khuyến khích thực hành vi mong muốn  Có vài loại phần thưởng củng cố hiệu phần thưởng khác cịn phụ thuộc vào cá nhân nhận phần thưởng  Chúng ta biết phân tích cơng cụ để hình thành hành vi, hành vi diễn nhanh hay chậm, lâu bền tới mức lại cần đến thao tác kỹ thuật, hay gọi chương trình củng cố 2.6 Chương trình củng cố Có hai loại chương trình củng cố chủ yếu:  Củng cố liên tục (khi học hành vi mới): củng cố lúc hành vi mong đợi thể Ví dụ: khen ngợi lần làm công nhân vốn thường xuyên làm trễ  Củng cố phần (sau hình thành hành vi): “nhắc lại”, củng cố để trì tốt hành vi Người ta nhận thấy có bốn cách thức củng cố phần: tỷ lệ cố định, tỷ lệ biến thiên, khoảng thời gian cố định khoảng thời gian biến thiên  Tỷ lệ cố định: củng cố sau có số lần (số lượng) phản ứng theo mong đợi Ví dụ 1: đặt yêu cầu em bé phải làm hết số tập trước chơi Tốt phải đặt tỷ lệ cố định, làm xong 10 tập chẳng hạn Ví dụ 2: cơng nhân may mặc thường trả lương theo số lượng cố định, may xong 10 áo choàng họ lãnh x đồng Năng suất tăng lên nhận tiền nhiều hơn, nên người ta làm việc ngày nhanh  Tỷ lệ biến thiên: số lượng phản ứng thay đổi từ củng cố sang củng cố khác Ví dụ: người hướng dẫn luận văn yêu cầu không thiết sửa đánh giá theo chương, mà tùy theo tầm quan trọng chương đề cập, xem xét chương hai chương,… Ví dụ 2: bán hàng ăn theo hoa hồng (như bảo hiểm chẳng hạn) Người cần ngày bán (bảo hiểm) cho vài người, có lúc tháng khơng người nào, tiền hoa hồng (phần thưởng) tùy thuộc vào số lần bán  Khoảng thời gian cố định: củng cố sau khoảng thời gian cố định Ví dụ 1: giảng viên củng cố sau 45 phút giảng Ví dụ 2: thưởng hồn thành cơng việc theo hàng tháng, hàng quý  Khoảng thời gian biến thiên: củng cố phụ thuộc vào thời gian phản ứng, thời gian củng cố thay đổi Ví dụ 1: thay sau 45 phút củng cố giảng, giảng viên yêu cầu phản ứng vào thời điểm khác – tức khắc, muộn hơn, hay khoảng thời gian Ví dụ 2: kiểm tra không định kỳ tổng công ty nhà máy trực thuộc Nhận xét:  Củng cố liên tục:    Thích hợp cho hành vi mới, không ổn định Dễ làm no nê, bảo hịa, chán ngán liều lượng q nhiều thơi củng cố, hành vi có nguy biến nhanh chóng Ví dụ: khen ngợi Củng cố phần:  Thích hợp cho hành vi ổn định  Nhìn chung, chương trình củng cố biến thiên thường dễ đạt kết cao chương trình cố định  Chương trình củng cố theo theo khoảng thời gian biến thiên dễ đem lại tỷ lệ đáp ứng cao, hành vi quán ổn định có tương quan phần thưởng kết thực cơng việc, có yếu tố bất ngờ để nhân viên phấn đấu  Phải bảo đảm nhận phần thưởng từ củng cố Tóm lại:   Học tập cho ta thấy hành vi hình thành tổ chức thơng qua học tập chương trình củng cố để nhân viên có hành vi mà tổ chức mong muốn Một số dạng củng cố cần thiết để tạo thay đổi hành vi Tuy nhiên tùy trường hợp, hoàn cảnh mà áp dụng dạng củng cố cho phù hợp mang lại hiệu mong đợi Trong tổ chức, củng cố dạng khen thưởng có hiệu cao Thời điểm củng cố ảnh hưởng đến tốc độ hiệu học tập Đào tạo 3.1 Định nghĩa  Là hoạt động truyền tải thông tin liệu từ người (huấn luyện viên giảng viên) sang người khác (học viên) Kết qủa có thay đổi kiến thức, kĩ thái độ học viên từ mức độ từ thấp đến mức độ cao  Đào tạo phương pháp truyền thống nhằm thay đổi kiến thức, kỹ năng, khơng giống với việc học người lớn Trong việc đào tạo thường sử dụng, kết nâng cao thực cách tiếp cận theo nguyên tắc đào tạo người trưởng thành  Quá trình gồm ba giai đoạn:  Quảng cáo thông tin liệu  Phân tích thơng tin & liệu nhằm mở mang kiến thức  Tiếp thu liên kết kiến thức với kíên thức học để biến trở thành tài sản riêng 3.2 Tổ chức chương trình đào tạo  Xem đào tạo đầu tư: Lý khiến việc đào tạo thường xem không bắt buộc nhiều tổ chức người ta nghĩ chi phí đầu tư Đúng việc đào tạo phải bỏ chi phí trước mắt, đầu tư lâu dài phát triển nguồn nhân lực tổ chức  Xác định nhu cầu: Xác định kỹ thích hợp với nhu cầu tương lai tổ chức, mang lại lợi nhuận lớn Hãy tự hỏi: "Chương trình đào tạo thực có lợi cho tổ chức?"  Xây dựng văn hóa học tập: Trong kinh tế cạnh tranh ngày nay, tổ chức khơng học tập, tụt hậu Một tổ chức học tập người học tập Truyền đạt mong ước bạn nhân viên nên tiến hành bước cần thiết để mài giũa kỹ trì vị trí hàng đầu nghề nghiệp lĩnh vực Hãy chắn bạn hỗ trợ nỗ lực cách tạo điều kiện để họ hoàn thành mục tiêu  Tập hợp ý kiến: Khi bạn lên danh sách kỹ lĩnh vực ưu tiên cần đào tạo để đáp ứng nhu cầu tổ chức, tập hợp ý kiến nhân viên xem cách đào tạo nào, thời gian bao lâu, tổ chức  Bắt đầu với nhóm nhỏ: Trước tổ chức chương trình đào tạo cho hàng loạt nhân viên, thử tập với nhóm nhỏ hỏi ý kiến nhận xét phản hồi Những thông tin phản hồi thể điểm yếu chương trình đào tạo giúp bạn điều chỉnh cho phù hợp  Lựa chọn người hướng dẫn tài liệu: Người bạn chọn để tổ chức chương trình đào tạo tạo khác biệt cho dù người huấn luyện chuyên nghiệp thành viên tổ chức có kiến thức hiểu biết Có tài liệu đào tạo tốt quan trọng - sau khoá đào tạo, tài liệu trở thành nguồn tư liệu tham khảo giá trị cho nhân viên  Tìm địa điểm phù hợp: Lựa chọn vị trí đào tạo thuận lợi cho việc học tập Chọn nơi yên tĩnh thuận tiện cho việc ghi chép, lật giở tài liệu Hãy nhớ địa điểm đào tạo phải trang bị thiết bị cần thiết máy tính, máy chiếu cần để trình bày giảng dễ dàng  Làm rõ mối liên hệ: Một số nhân viên cảm thấy việc đào tạo mà họ tham gia khơng liên quan đến cơng việc họ Do đó, làm cho họ hiểu liên hệ việc đào tạo công việc họ từ đầu quan trọng Nhân viên không cảm thấy việc đào tạo lãng phí thời gian vơ ích Nhân viên nên xem việc đào tạo bổ sung quan trọng vào hồ sơ lý lịch Nhớ khen thưởng người đạt thành tích tốt sau kết thúc chương trình đào tạo  Khơng giới hạn việc đào tạo: Đừng giới hạn việc đào tạo dành cho nhân viên Các chương trình đào tạo có kế hoạch trì nâng cao cấp độ kỹ tất nhân viên, khuyến khích họ phát triển cách chun nghiệp  Đánh giá kết quả: Nếu khơng có kết đánh giá được, khơng thể xem việc đào tạo khác ngồi việc phải bỏ chi phí Hãy xác định xem bạn giành lợi ích đầu tư Bạn gây quỹ cho việc đào tạo tương lai bạn chứng tỏ việc đào tạo lần mang lại kết 3.3 Yêu cầu chương trình đào tạo:  Một chương trình đào tạo tốt phải ln ln trọng hướng vào đối tượng nào, họ có kiến thức trước huấn luyện viên giảng viên giúp giai đoạn phân tích chương trình đào tạo Những nguời trưởng thành ln dễ tiếp thu đào tạo  Một chương trình đào tạo phải xác định xem học viên tiếp thu kiến thức nào, việc đào tạo thường sử dụng cho mục đích cụ thể, khơng phải cho kiến thức chung ham học Hãy tạo hội cho họ áp dụng kiến thức học sau chương trình đào tạo giúp họ đạt điều  Đào tạo yêu cầu liên tục nhằm đảm bảo thành viên luôn am hiểu về: Tổ chức cần phải làm để thay đổi khác đi, làm điều cách nào? Tại cần phải làm theo phương pháp riêng biệt? Tại phương pháp cũ khơng cịn thích hợp? Trong số trường hợp việc đào tạo cần phải xây dựng dựa lực 3.4 Ảnh hưởng chương trình đào tạo  Đào tạo giúp thể thay đổi thái độ hành vi cư xử cần thiết để họ chấp nhận “suy nghĩ sâu rộng - thinking outside the box”, mang công nghệ kỹ thuật Quan trọng loại bỏ khuynh hướng cho người phải làm việc theo “cách làm trước đây”  Đào tạo không giúp cho thành viên nhóm mà cịn giúp thành viên khác tổ chức bạn hiểu yêu cầu thay đổi cung cấp cho họ công cụ kiến thức để tạo thay đổi  Đào tạo tạo hội cho tổ chức tiếp cận với nhiều công cụ, kỹ thuật Đào tạo tạo nên khác thành công thất bại chương trình cải tiến bạn  Đào tạo mang lại lợi ích trực tiếp cho người đào tạo Hơn nữa, tồn tổ chức có lợi từ nhân viên cho thấy họ có kiến thức sâu hơn, kỹ tốt tự tin  Giá trị việc đào tạo phát triển mở mang kiến thức chung theo:  Kỹ thuật phòng ngừa rủi ro  Kế hoạch đối phó khẩn cấp  Những qui trình  Các kỹ thuật xử lý  Giới thiệu trang thiết bị Hiểu rõ yêu cầu cải thiện hiệu hoạt động môi truờng… Đào tạo đầu tư vào nguồn lực giá trị người Nếu đảm bảo chương trình đào tạo hướng việc dạy kỹ cần thiết cho công việc chắn học viên sẻ có động học tập Mối Liên hệ đào tạo với hành vi nhân viên Trong thị trường lao động cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp ln mong muốn có nhân viên ưu tú, có đủ kỹ nghề nghiệp để đáp ứng nhu cầu tổ chức Đào tạo phát triển nguồn nhân lực phương pháp phát triển nhân viên doanh nghiệp sử dụng nhiều Đào tạo bồi dưỡng huấn luyện giáo dục nhân viên cách đầu tư lâu dài tác động đến hành vi nhân viên nhằm để giữ chân nhân viên lâu dài Đào tạo cho hiệu đào tạo không mang lại hiệu quả? Đó câu hỏi lớn đặt cho doanh nghiệp 4.1 Sự tác động thuận chiều Khi đầu tư cho đào tạo doanh nghiệp mong muốn nhân viên có kỹ làm việc tốt để đạt hiệu cao công việc Việc đào tạo huấn luyện nhân viên hoạt động cần thiết cách đầu tư lâu dài để họ sát cánh với tổ chức Muốn xây dựng thương hiệu uy tín, sản xuất sản phẩm chất lượng, đội ngũ nhân viên phải chuyên nghiệp Để có điều đó, có cách doanh nghiệp phải tạo điều kiện tốt để nhân viên học hỏi, bổ sung kiến thức Đào tạo không trang bị cho nhân viên kỹ nghề nghiệp, điều cho thấy bạn đầu tư vào họ tạo điều kiện cho họ sát cánh với tổ chức Điều ảnh hưởng lớn đến nhận thức người lao động, từ tác động đến hành vi họ cách tích cực Đào tạo lại cơng việc cần thiết, nhiều nhân viên tuyển dụng doanh nghiệp đáp ứng tốt nhu cầu công việc Họ chưa thể hịa nhập vào mơi trường mới, việc đào tạo lại cần thiết Để có đội ngũ nhân viên động, biết ứng phó trước khó khăn, ln phải đào tạo họ, chí với vài nhân viên lâu năm, công ty nên thường xuyên tổng kết, rút kinh nghiệm bổ sung kịp thời kiến thức cho họ Theo chuyên gia tư vấn nhân lực, kết đào tạo thấy nhân viên cải thiện kỹ giao tiếp công ty Đây vấn đề ngôn ngữ, mà chuyện trao đổi tiếp nhận thông tin cho mạch lạc, thông suốt đồng nghiệp, cấp với Kế đến, việc đào tạo giúp doanh nghiệp phát tài “ẩn mình” Đơn giản khóa đào tạo cho doanh nghiệp thường thiết kế tình gắn với thực tế, qua nhân viên dễ bộc lộ kỹ riêng giải vấn đề, người cần việc xin vào làm vị trí khơng phù hợp với khiếu trái chun mơn Các lợi ích đào tạo chứng minh như: làm việc quán, tập trung vào công việc; tăng cường tinh thần làm việc với đội nhóm; có hứng khởi động lực làm việc; tăng suất làm việc… Một số tác động tích cực việc đào tạo nhân viên:  Đào tạo giúp thu hút nguồn nhân lực tiềm năng: Doanh nghiệp biết cách tạo hội học tập phát triển cho nhân viên thu hút người trẻ đầu quân cho họ Cơ hội học hỏi phát triển thân nghiệp là mong muốn đặc biệt cháy bỏng sinh viên trường Ước mơ, khát vọng, nhu cầu khám phá, trải nghiệm thách thức, điểm khác biệt nhân viên rời ghế nhà trường so với nhân viên trưởng thành có kinh nghiệm lao động Điều chi phối cách chọn lựa công việc tương lai họ  Đào tạo giúp bù đắp thiếu hụt nhân lực: Chuẩn bị lực lượng lao động có đủ trình độ để sẵn sàng đáp ứng yêu cầu cơng việc chìa khóa để rút ngắn khoảng cách cung - cầu nhân lực chuẩn bị cho đòi hỏi thị trường nhân lực tương lai Nếu qui trình, tình hình cân đối cung cầu bớt căng thẳng sau 3-5 năm Nếu lãnh đạo doanh nghiệp không bắt tay vào việc phát triển nhân tài cho doanh nghiệp phải trông chờ vào nơi khác, phải dùng lương cao phúc lợi hấp dẫn để thu hút người mà chưa kiến thức kỹ họ khiến bạn hài lòng 100% Mặt khác doanh nghiệp dùng lương bổng để lôi kéo nhân viên sớm hay muộn, họ khơng thể giữ chân lại  Đào tạo giúp nâng cấp nguồn nhân lực có:  Đầu tư vào cơng tác đào tạo nguồn nhân lực có đem lại hiệu việc nâng cấp nhân viên quyền, khẳng định vai trò lực nhà quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp nội phát triển hình ảnh cơng ty mắt khách hàng đối tác  Việc trao cho nhân viên kỹ kiến thức không giúp họ hồn thành cơng việc nhanh chóng hiệu mà nâng cao mức độ thỏa mãn họ cơng việc có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc Nhân viên bảo để làm tốt cơng việc, họ có thái độ tự tin, làm việc cách độc lập chủ động hơn; ngược lại, họ trở nên chán nản mà rời bỏ công ty Nhà quản lý biết cách phát triển lực làm việc nhân viên đồng nghĩa với việc mở rộng đường thăng tiến Một mặt, họ có khả thu hút xung quanh người có lực làm việc Mặt khác, họ tự chuẩn bị trước đội ngũ kế cận, sẵn sàng thay vai trị Trong q trình đào tạo, nhà quản lý khéo léo đặt nhân viên giàu kinh nghiệm tiến hành tập huấn cho nhân viên vào nghề, cịn giúp cho đơi bên thiết lập quan hệ thày trị q trình tập huấn Việc đào tạo tốt đem lại cho doanh nghiệp lực lượng quảng cáo nhiệt tình chân thực hình ảnh cơng ty Nhiều cơng ty Nhật bố trí cho nhân viên thao tác thang máy cửa hàng bách hóa tham gia đợt tập huấn thời gian dài tới vài tháng Hoạt động giúp họ làm quen với khách hàng cửa hàng, dễ dàng hướng dẫn cho khách hàng Sau đợt tập huấn dài này, họ đảm nhiệm tốt chức trách nhân viên thao tác thang máy, mà thực tế tương đương với đặc sứ cửa hàng   4.2 Tác động ngược chiều Tuy nhiên, xung quanh việc đào tạo thời gian qua phần lớn lại câu chuyện thất bại Đa số người có liên quan bày tỏ thất vọng với kết đào tạo Ngân sách đào tạo bị đắn đo, thu hẹp lại Nhiều cơng ty khơng có ngân sách đào tạo, có khóa học tốt xem xét phê duyệt kinh phí riêng Có công ty bỏ việc đào tạo hàng năm trời khơng ngó ngàng tới 4.2.1 Ngun nhân đào tạo chưa hiệu Tuy nhiên việc đầu tư vào đào tạo phát triển nhân lực có doanh nghiệp lại không chuẩn bị tốt Phần lớn doanh nghiệp chưa có chiến lược đào tạo phát triển nhân lực, kể ngắn hạn dài hạn, phù hợp với mục tiêu phát triển Để theo đuổi hoạt động tạm thời, nhiều doanh nghiệp sẵn sàng liên tục cắt giảm hoạt động huấn luyện cho nhân viên Một số nhà quản lý khơng xem phần cơng việc mình, vơ tình qn nhiệm vụ ln phải guồng quay hối việc kinh doanh Một số doanh nghiệp tổ chức khóa đào tạo nâng cao trình độ, kỹ cho nhân viên chưa mong muốn chưa áp dụng chuẩn quốc tế vào chương trình, nội dung phương pháp đào tạo Mặt khác, thiếu nhiều chuyên gia đào tạo có đủ lực kỹ sư phạm Tại số công ty chưa trọng việc đào tạo, thấy yếu có nhu cầu đào tạo, chưa có định hướng đào tạo cụ thể cho tốt:    Doanh nghiệp nghĩ đến giải pháp khác trước định đào tạo hay chưa? Nhu cầu học nhận thức chủ quan cảm tính từ ý muốn người học người quản lý, chưa xuất phát từ việc phân tích nhu cầu cơng việc cách đầy đủ có hệ thống Thấy doanh số thấp, bắt nhân viên học kỹ bán hàng, khơng biết doanh số thấp khách hàng khơng hài lịng đối xử không tốt với khách hàng, hay vài lý khác… Định hướng đào tạo chưa tốt: Người học nắm kiến thức mới, khơng có định hướng cụ thể, người tài trợ cho học hi vọng với kiến thức thu lượm sau khóa học, nhân viên cải thiện phần hiệu làm việc, không đặt mục tiêu cụ thể sau khóa học Phương pháp đào tạo chưa tốt: Cả người học người dạy trọng đến kiến thức cách đơn thuần, không quan tâm đến việc áp dụng có kết thực tế Một vài lớp đào tạo thuyết giảng, thầy giảng, trò nghe, hình thức nhồi kiến thức, chưa mang lại kỹ năng, chưa kích hoạt cho hành động 4.2.2 Để đào tạo mang lại hiệu Để đạt kết trên, doanh nghiệp phải chọn cho địa đào tạo đáng tin cậy Các tiêu chí để chọn dịch vụ đào tạo chất lượng bao gồm: chương trình học, danh sách giảng viên, lĩnh vực chuyên môn, danh sách khách hàng dịch vụ, ý kiến phản hồi từ khách hàng Bên cạnh đó, việc chọn dịch vụ đào tạo khơng nên dựa mức học phí thấp; chương trình học nặng tính hàn lâm; giảng viên tên tuổi cấp học thuật thiếu kinh nghiệm làm việc… Bên cạnh đó, cá nhân theo học chương trình đào tạo cần có thái độ tích cực để việc học đạt kết trọn vẹn Trước tiên, phải người biết tìm kiếm hội đào tạo Có nhân viên cho làm việc lâu năm cơng ty, biết rành rẽ chuyện không cần phải học Những người chọn đào tạo thụ động tham gia chẳng có thay đổi tích cực sau đào tạo Có lẽ doanh nghiệp nên ưu tiên cho nhân viên dám chủ động đưa đề nghị với lãnh đạo: “Hãy đào tạo để làm việc tốt hơn”! Kế đến, phải người biết đặt mục tiêu cá nhân Mô hình đánh giá hiệu đào tạo Hiệu ln mục tiêu hàng đầu công tác đánh giá chương trình đào tạo Hệ thống đánh giá hiệu thường xét bốn cấp độ đánh giá: Phản ứng, Kết học tập, Ứng dụng Kết quả, hệ thống cung cấp thơng tin có giá trị mức độ hài lòng học viên khoá học, lượng kiến thức kỹ họ tiếp thu, khả ứng dụng họ học vào công việc, ảnh hưởng chương trình đào tạo thành cơng tổ chức Những thông tin giúp cho nhà quản lý tổ chức hiệu chương trình đào tạo có biện pháp tốt để nâng cao hiệu chất lượng đào tạo Tại phải đánh giá hiệu đào tạo ? Hiệu xem yếu tố yếu định thành cơng chương trình đào tạo Chính thế, khơng có đáng ngạc nhiên hiệu mục tiêu hàng đầu công tác đánh giá chương trình đào tạo Việc đánh giá hiệu đào tạo thường tiến hành sau chương trình đào tạo kết thúc Việc đánh giá thực để tìm hiểu xem chương trình đào tạo có hồn thành mục tiêu đề khơng Nó chủ yếu xác định kết đào tạo- lượng kiến thức, kỹ học viên tiếp thu từ khoá học, quan hơn, khả mức độ ứng dụng kỹ kiến thức công việc mà học viên đảm nhận Những thông tin thu từ công tác đánh giá hiệu đào tạo cịn giúp nhà tổ chức đào tạo tìm mặt cần cải thiện, điều chỉnh chương trình Những thơng tin cịn nhà quản lý đào tạo sử dụng lập kế hoạnh hay đưa định phân bố tài cho chương trình đào tạo Khi đó, chương trình đào tạo có hiệu cao ưu tiên hàng đầu, chương trình có hiệu thấp phải thay đổi hay hủy bỏ Điều đặc biệt cần thiết nguồn kinh phí dành cho đào tạo khơng dồi Với tầm quan trọng vậy, việc tìm hệ thống đánh giá cách xác hiệu chương trình đào tạo ln nhà nghiên cứu quản lý đào tạo quan tâm Do vậy, có nhiều hệ thống xây dựng áp dụng Trong số hệ thống này, hệ thống đánh giá bốn cấp độ xem hệ thống tiếng nhất, công nhận nhiều sử dụng rộng rãi nhất, đặc biệt lĩnh vực đào tạo doanh nghiệp Hệ thống đánh giá: gồm bốn cấp độ  Cấp độ 1: Phản ứng (Reaction): Học viên có hài lịng với khố học mà họ tham dự khơng?  Cấp độ 2: Kết học tập (Learning): Học viên học từ khố học?  Cấp độ 3: Ứng dụng (Transfer) Học viên có ứng dụng họ tiếp thu từ khố học vào cơng việc học khơng sau khố học họ có nâng cao hiệu cơng việc khơng?  Cấp độ 4: Kết (Result) Chương trình đào tạo có ảnh hưởng tổ chức (công ty, nhà máy, sở sản xuất ) Phản ứng (Reaction): Đánh giá cấp độ chủ yểu tìm hiểu phản ứng học viên khố học họ tham dự Thơng qua phiếu thăm dị thường phát vào cuối khoá học, học viên bày tỏ ý kiến khía cạnh khác khố học Ví dụ : nội dung chương trình đào tạo, sở vật chất, giáo viên, ảnh hưởng khả ứng dụng kiến thức kỹ họ tiếp thu từ khố học cơng việc mà họ đảm nhận Trong bốn cấp độ, “Phản ứng” cấp độ sử dụng nhiều có lẽ cấp độ dễ thực dễ đánh giá Thế bất chấp tính đơn giản nó, cấp độ không phần quan trọng Trước hết, dựa vào phản hồi học viên, nhà quản lý giáo viên xác định khía cạnh chương trình đào tạo cần cố phát triển, khía cạnh cần sửa đổi, cải thiện Trong trường hợp này, thông tin học viên cung cấp thông tin có giá trị Ngồi ra, cấp độ cung cấp cho nhà quản lý thông tin định lượng chất lượng chương trình đào tạo họ sử dụng thơng tin để định tiêu chuẩn cho chương trình Do ý nghĩa tầm quan trọng cấp độ Phản ứng, chương trình đào tạo tối thiểu phải thực cấp độ đánh giá Những ý kiến phản hồi học viên cần so sánh, đối chiếu với ý kiến đánh giá nhà quản lý Sự kết hợp hai nguồn thông tin cho kết đánh giá tồn diện hơn, có ý nghĩa Kết học tập (Learning) Cấp độ thứ hai hệ thống đánh giá liên quan đến kết học tập học viên Kết học tập xác định dựa lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà học viên tiếp thu đuợc từ khố học Cơng tác đánh giá cấp độ Hai nhằm xác định mức độ mà học viên cải thiện, nâng cao, mở rộng kiến thức kỹ họ sau tham dự khố học Cấp độ tiến hành suốt khoá học sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác bao gồm bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá Thơng thường mức độ thay đổi kiến thức, kỹ năng, thái độ học viên nhờ vào đào tạo xác định dựa vào việc so sánh, đối chiếu kết kiểm tra học viên tham gia trước khoá học bắt đầu (pre-test) kỳ thi sau khoá học kết thúc (post-test) Những khác biệt hai kỳ thi rõ học viên tiếp thu từ khoá học Dựa vào điểm số học viên, nhà đào tạo xác định cách tương đối xác ảnh hưởng việc đào tạo học viên Một điều cần phải lưu tâm việc đánh giá kết học tập phải dựa vào mục tiêu đề chương trình đào tạo Vì vậy, thi, kiểm tra phải theo sát mục tiêu Đánh giá cấp độ Hai khó thực hơn, nhiều cơng sức thời gian cấp độ Một Đó lý cấp độ phổ biến không thực rộng rãi cấp độ Một Ứng dụng (Transfer) Khả mức độ ứng dụng kiến thức kỹ học viên đạt từ khố học vào cơng việc họ đối tượng đánh giá chủ yếu cấp độ Ba: Ứng dụng Nó tìm đáp án cho câu hỏi liệu kỹ năng, kiến thức kể có giúp ích cho học viên nâng cao hiệu cơng việc khơng, có mức độ Mọi chương trình đào tạo trở nên vô nghĩa học viên áp dụng họ học cơng việc hàng ngày họ Do cấp độ đánh giá liên quan đến diễn sau học viên hồn thành khố học quay với cơng việc, việc đánh giá tốt đuợc thực ba hay sáu tháng sau khố học kết thúc hai lý sau Thứ nhất, học viên cần có thời gian để ơn lại họ học áp dụng vào thực tiễn Thứ hai, khó để dự đốn xác thay đổi biểu công tác học viên nhờ vào kết đào tạo xảy Cấp độ đánh giá nên thực nhiều lần để xác định cách tồn diện đầy đủ ảnh hưởng thay đổi Và có thể, nhà đào tạo cần đánh giá biểu công tác học viên trước sau tham gia đào tạo Sự so sánh hai kết đánh giá liệu có thay đổi diễn nhờ vào kết đào tạo hay không Những phương pháp đánh giá sử dụng cấp độ bao gồm câu hỏi thăm dò, khảo sát, vấn, quan sát trực tiếp Những người tham gia vào công tác đánh giá cấp độ khơng có học viên mà cịn bao gồm nhà quản lý, cấp trực tiếp, người vị trí quan sát thay đổi biểu công tác học viên Đánh giá cấp độ tương đối phức tạp khó thực cần có nhiều thời gian cơng sức để thu thập liệu khó dự đoán thay đổi biểu công tác học viên diễn Hơn nữa, ngồi đào tạo, biểu cơng tác cịn bị ảnh hưởng nhiều yếu tố khác Tất điều làm cho nhà đào tạo không bị bắt buộc không thực cấp độ đánh giá Nhưng phủ nhận tầm quan trọng cấp độ Ba Nhiều nhà đào tạo cho kết cấp độ Ba thể xác hiệu đào tạo Nó giúp nhà quản lý có nhìn thấu đáo khả ứng dụng đào tạo thực tiễn sản xuất, chướng ngại ngăn cản học viên sử dụng kỹ thuật quy trình học vào cơng việc Kết (Result) Cấp độ Bốn đánh giá hiệu đào tạo thơng qua ảnh hưởng với kết kinh doanh Kết kinh doanh bao gồm việc nâng cao chất lượng, nâng cao hiệu sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc nhân viên Cấp độ không tập trung vào ảnh hưởng đào tạo cá nhân mà tập trung vào ảnh hưởng chung đào tạo toàn tổ chức bao gồm tất cá nhân có tổ chức Nhìn chung, quy trình đánh giá cấp độ có nhiều điểm tương đồng với cấp độ Ba, bao gồm việc cần có thời gian để kết đào tạo áp dụng vào công việc, thực việc đánh giá trước sau đào tạo, công tác đánh giá thực nhiều lần, vân vân Điểm khác biệt việc đánh giá cấp độ Bốn đựơc thực cấp độ tổ chức nói chung Cần có hồ sơ theo dõi biểu công tác học viên Các liệu chi phí, suất, thu nhập, thời gian cần để thực công việc cần thu thập trước sau học viên tham dự chương trình đào tạo, sau so sánh hai kết để định lượng kết đào tạo Đánh giá cấp độ Bốn quan trọng Trong bốn cấp độ, cấp độ cung cấp thơng tin có giá trị nhất, có sức thuyết phục Nó phản ánh mục tiêu cao tất chương trình đào tạo- lợi nhuận tổ chức thu từ kinh phí đầu tư cho đào tạo Nhưng đồng thời so với cấp độ đánh giá khác, cấp độ Bốn cấp độ khó thực nhất, nhiều thời gian đòi hỏi nhiều kinh phí để thu thập, xếp phân tích liệu Một khó khăn mà nhà đánh giá phải đối mặt khả làm để tách riêng ảnh hưởng đào tạo thay đổi xảy tổ chức khỏi yếu tố có khác thay đổi xảy đào tạo hay không đào tạo Khó khăn thứ hai việc quy đổi kết kinh doanh thành tiền gắn kết trực tiếp với đào tạo Do lý trên, cấp độ Bốn không tổ chức thực Sơ đồ bốn cấp độ đánh giá Bốn cấp độ đánh giá trình bày tạo nên mơ hình đánh giá có tính hệ thống tồn diện mà tất thành tố có mối quan hệ chặt chẽ với Mặc dù chúng có khác biệt độ khó, tần số thực hiện, giá trị thông tin mà chúng cung cấp (sơ đồ 1), cấp độ cung cấp lượng thơng tin riêng sử dụng làm sở cho cấp độ Ví dụ, tiến hành đánh giá cấp độ Ba nhận thấy không xảy thay đổi biểu cơng tác học viên, vội vã kết luận chương trình đào tạo không hiệu quả, học viên không học từ khố học Nhưng có tiến hành đánh giá cấp độ Một Hai kết cho thấy học viên hài lịng với khố học, họ thật có học thêm kiến thức kỹ mới, nguyên nhân làm cho thay đổi biểu công tác học viên khơng xảy yếu tố khác ví dụ mơi trường làm việc không thuận lợi, thiếu hỗ trợ từ nhà quản lý Chính vậy, cơng tác đánh giá nên tiến hành từ cấp độ Một, sau tuỳ thuộc vào thời gian ngân sách tiến hành cấp độ Hai, Ba, Bốn Việc thực toàn hệ thống đánh giá cho ta kết qua đánh giá hiệu chương trình đào tạo tồn diện xác KẾT LUẬN Nhờ q trình đào tạo, nhân viên phát triển lực suất tương lai tăng cường đồng thời với khả tự giải khó khăn họ nâng cao Khi nhân viên hồn thành tốt cơng việc nhà quản lí có nhiều thời gian để tập trung vào công việc khác Thái độ nhân viên cải thiện họ giao nhiều trọng trách cảm thấy vai trị tổ chức đánh giá cao Nhân viên phát triển thân, chia sẻ kiến thức học hỏi thêm tri thức Việc đào tạo giúp doanh nghiệp phát tài “ẩn mình” Đơn giản khóa đào tạo cho doanh nghiệp thường thiết kế tình gắn với thực tế, qua nhân viên dễ bộc lộ kỹ riêng giải vấn đề, người cần việc xin vào làm vị trí khơng phù hợp với khiếu trái chun mơn Các lợi ích đào tạo chứng minh như: làm việc quán, tập trung vào công việc; tăng cường tinh thần làm việc với đội nhóm; có hứng khởi động lực làm việc; tăng suất làm việc… Tuy nhiên việc đào tạo phải cách, phương pháp, lựa chọn đối tượng không dẫn đến tiêu cực, phản tác dụng làm tổn thất thời gian, chi phí ... khả nhân vi? ?n cách làm đòi hỏi người nhân vi? ?n phải vượt khỏi biết qua học thêm kỹ mới.Vì phải tổ chức khóa đào tạo, học tập Nhưng học tập đào tạo tác động đến hành vi nhân vi? ?n? Liệu hành vi nhân. .. truờng… Đào tạo đầu tư vào nguồn lực giá trị người Nếu đảm bảo chương trình đào tạo hướng vi? ??c dạy kỹ cần thiết cho công vi? ??c chắn học vi? ?n sẻ có động học tập Mối Liên hệ đào tạo với hành vi nhân vi? ?n... vi? ?n? Liệu hành vi nhân vi? ?n có theo mong muốn tổ chức hay khơng sau họ đào tạo? Để giải thích cho vấn đề cần tìm hiểu: ? ?Mối liên hệ học tập, đào tạo hành vi nhân vi? ?n” 1 Hành vi 1.1 Định nghĩa Theo