Đang tải... (xem toàn văn)
Chiến lược Marketing -mix cho cạnh tranh nhẵn hiệu của công ty bia Nghệ An
Lời nói đầu Trong năm gần kinh tÕ cđa níc ta cã nh÷ng chun biÕn tÝch cùc, tõ nÒn kinh tÕ tËp trung bao cÊp sang nÒn kinh tế thị trờng có quản lý Nhà nớc Trong điều kiện thị trờng vấn đề quan điểm Marketing sản xuất kinh doanh đà làm nhà quản trị quan tâm Marketing trở thành chìa khoá điểm cốt lõi thành công công ty Marketing giúp công ty, doanh nghiệp phản ứng linh hoạt kinh doanh Mỗi định chiến lợc Marketing định vấn đề sống tồn thành công Thị trờng nhiều ngời cung ứng kinh doanh trở nên khó khăn Vì vấn đề cạnh tranh công ty doanh nghiệp, doanh nghiệp, tập đoàn, trở thành vấn đề liệt Trên mức độ cạnh tranh ngành đà gay gắt mức độ cạnh tranh nhÃn hiệu công ty gay gắt liệt nhiều Trên thị trờng bia Việt Nam hiƯn xt hiƯn rÊt nhiỊu lo¹i nh·n hiƯu kh¸c nh: Carlsberg, Halida, Heineken, Tiger, Do vËy mà vấn đề cạnh tranh nhÃn hiệu thị trờng bia xúc Trong chạy ®ua nµy nh·n hiƯu bia NghƯ An cđa NABECO cã dành đợc thắng lợi không? Họ phải làm với đối thủ cạnh tranh mình? Đây vấn đề mà em xin chọn làm đề tài nghiên cứu mình: Chiến lợc Marketing -mix cho cạnh tranh nhÃn hiệu công ty bia nghệ an Trong trình nghiên cứu em xin dừng lại mức độ cạnh tranh nhÃn hiệu công ty bia Nghệ An với đối thủ cạnh tranh Và giái pháp chiến lợc Marketing - Mix cho cạnh tranh NABECO Trong đề tài nghiên cứu này, em đà cố gắng thu thập liệu, nhng phần lớn lại liệu thứ cấp không tránh khỏi việc tính cập nhật Do em mong đợc quan tâm đánh giá thầy (cô) Bộ môn Marketing Do trình độ nhận thức nhiều hạn chế, thời gian nghiên cứu cha dài không tránh khỏi thiếu sót Em mong đóng góp thầy (cô) bạn Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo nguyễn viết tháI đà giảng dạy tận tình giúp đỡ em hoàn thành đề tài Chơng I : Cơ sở lý luận chung I-/ Những vấn đề lý luận cạnh tranh Trong sản xuất kinh doanh hiểu đợc khách hàng cha đủ Nắm hiểu đợc đầy đủ đối thủ cạnh tranh vấn đề khó khăn cho công ty, doanh nghiệp Đây vấn đề quan trọng góp phần định cho thành công công ty doanh nghiệp Hiện vấn đề cạnh tranh vấn đề đợc dần hoàn thiƯn vỊ lý ln nã sÏ gãp phÇn cho sù nhận thức doanh nghiệp công ty Để hiểu nắm vững đợc vấn đề cạnh tranh ta cần thấu hiểu đề cập đến vấn đề cụ thể sau: 1-/ Phát đối thủ cạnh tranh công ty - Thông thờng ngời ta lầm tởng việc phát đối thủ cạnh tranh việc đơn giản Coca-Cola biết đối thủ cạnh tranh chủ yếu Pepsi - Cola Song biết đối thủ Matsushita Thế nhng nhóm đối thủ cạnh tranh thực tế tiềm ẩn công ty rộng lớn nhiều Các công ty cần phải tránh mắc bệnh cận thị đối thủ cạnh tranh Các công ty có nhiều khả bị đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm chôn vùi đối thủ cạnh tranh Sau phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh vào mức độ thay sản phẩm - Cạnh tranh nhÃn hiệu: công ty xem công ty khác có bán sản phẩm dịch vụ tơng tự cho số khách hàng với giá tơng tự đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn nh Buick xem đối thủ cạnh tranh chủ yếu là: Ford, Toyota, Honda, Renault hÃng sản xuất ô tô loại giá vừa phải Nhng họ không thấy cạnh tranh với Mercedes hay với Yago - Cạnh tranh ngành: công ty xem cách rộng tất công ty sản xuất loại hay lớp sản phẩm đối thủ cạnh tranh Trong trờng hợp Buick thấy cạnh tranh với tất hÃng sản xuất ô tô khác - Cạnh tranh công dụng: công ty xem cách rộng tất công ty sản xuất sản phẩm thực dịch vụ đối thủ cạnh tranh Trong trờng hợp Buick thấy cạnh tranh không đủ với hÃng sản xuất ô tô khác, mà với nhà sản xuất xe gắn máy, xe đạp xe tải - Cạnh tranh chung: công ty xét theo nghĩa rộng tất công ty kiếm tiền ngời tiêu dùng đối thủ cạnh tranh Trong trờng hợp này, Buick thấy cạnh tranh với công ty bán hàng tiêu dùng lâu bền chủ yếu, chuyến nghỉ nớc ngoài, nhà - Cụ thể ta phát đối thủ cạnh tranh công ty theo quan điểm ngành quan điểm thị trờng 1.1 Quan điểm ngành cạnh tranh Ngành đợc định nghĩa nhóm công ty chào bán sản phẩm hay lớp sản phẩm hoàn toàn thay đợc Ta thờng nói ngành công nghiệp ô tô, ngành dầu mỏ, ngành dợc phẩm, nhà kinh tế định nghĩa sản phẩm hoàn thành thay sản phẩm có cầu co giÃn lẫn lớn Nếu giá sản phẩm tăng lên làm cho nhu cầu sản phẩm khác tăng lên, hai sản phẩm hoàn toàn thay đợc Nếu giá xe ô tô Nhật tăng ngời ta chuyển sang xe Mỹ, hai loại xe hoàn toàn thay Các nhà kinh tế đa khung chuẩn nh Hình để tìm hiểu động thái ngành Về bản, việc phân tích việc tìm hiểu điều kiện tạo nên sở hco cầu cung Những điều kiện lại ảnh hởng đến cấu ngành Cơ cấu ngành đến lợt lại ảnh hởng đến đạo ngành lĩnh vực nh phát triển sản phẩm, định giá chiến lợc quảng cáo Sau đạo ngành định kết ngành, nh hiệu suất ngành, tiến công nghệ, khả sinh lời đảm bảo việc làm Sau tập trung vào yếu tố định cấu ngành Những điều kiện Cung Cầu Nguyên liệu, công nghệ Tổ chức Mức co giÃn giá, sản phẩm thay công đoàn, tuổi thọ sản phẩm, tốc độ tăng trởng, tính chất chu kỳ trọng số giá trị, thái độ doanh thời vụ, phơng pháp mua sắm, nghiệp, sách với công chúng dạng Marketing Cơ cấu ngành Số ngời bán, mức độ khác biệt sản phẩm, rào cản nhập độ động, rào cản thu hẹp cấu chi phí, thể hoá dọc, vơn toàn cầu Chỉ đạo hành vi định giá, chiến lợc sản phẩm quảng cáo, đầu t nhà máy, sách lợc công khai Kết Sản lợng hiệu suất phân bổ tiến công nghệ, khả sinh lời, đảm bảo việc làm Hình 1: Mô hình phân tích tổ chức ngành 1.2 Quan điểm thị trờng cạnh tranh: Thay để ý đến công ty sản xuất loại sản phẩm (quan điểm ngành), ta để ý đến công ty thoả mÃn nhu cầu khách hàng Một nhà sản xuất máy tính cá nhân thờng thấy nhà sản xuất máy tính khác đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, theo quan điểm nhu cầu khách hàng thực khách hàng muốn có khả viết nhu cầu thoả mÃn đợc bút dù bút máy, máy chữ, Nói chung quan điểm thị trờng cạnh tranh đà giúp cho công ty để thấy rộng đối thủ cạnh tranh thực tế tiềm ẩn kích thích việc lập kế hoạch chiến lợc Marketing dài hạn Vấn đề then chốt để phát đối thủ cạnh tranh gắn liền phân tích ngành với thị trờng thông qua việc lập đồ chiến trận sản phẩm, thị trờng 2-/ Phát chiến lợc đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh gần công ty đối thủ theo đuổi thị trờng mục tiêu giống với chiến lợc giống Nhóm chiến lợc nhóm công ty áp dụng chiến lợc giống thị trờng mục tiêu định (VD: hình 2) Từ việc phát nhóm chiến lợc đà nảy sinh ý tởng quan trọng Thứ nhất: chiều cao rào cản nhập khác đối víi tõng ChÊt l A: c«ng ty míi, dƠ nhËp vào nhóm D hơn, cần nhóm chiếnNhóm lợc Một ợng - Chủng cao đầu t tối thiểu vốn vàoloại việchẹp thể hoá dọc vào thành phần chất lợng - Chi phí sản xuất thấp danh tiếng.-Ngợc lại,rất công đócao khó gia nhập vào nhóm A hay nhóm B Dịch vụ cao,tygiá Thứ hai, công ty nhập đợc vào bốn nhóm thành viên nhóm trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt công ty Nhóm c: Chẳng hạn nh, công ty nhập đợc - Chủng loạivào vừanhóm phải B cần phải có đủ sức mạnh chủ yếu để chống lại General Whiplpool - Chi phí sảnElectric, xuất trung bình Sears Nếu Dịch vụ trung bình muốn thành công phải có số u cạnh tranh gia nhập - Giá trung bình nhóm Mặc dù cạnh tranh diễn liƯt nhÊt néi bé nhãm chiÕn lỵc Nhãm B: nhóm có kình địch Thứ nhất, số nhóm chiến lợc - Chủng loại đầy đủ có ý đồ lấn chiếm khách hàng Thứ hai, khách hàng - Chicác phínhóm sản xuất thấp - Dịchcóvụsựtốt không thấy khác biệt nhiều mặt hàng chào bán Thứ - Giá trung bình ba, nhóm muốn mở rộng phạm vi khác thị trờng mình, công ty có quy mô sức mạnh ngang rào cản động nhóm lại thấp.Nhóm D: - Chủng loại rộng - Chi phí sản xuất trung bình - Dịch vụ Chất l - Giá thấp ợng thấp Tập hợp lại5 Nhất thể hoá dọc cao Mức độ thể hoá dọc Hình 2: Các nhóm chiến lợc ngành thiết bị nhà bếp chủ yếu Ta giả sử hai tham biến chiến lợc quan trọng hình ảnh chất lợng mức độ thể hoá dọc Nhóm chiến lợc A gồm đối thủ cạnh tranh (Maytag) Nhóm chiến lợc B gồm ba đối thủ cạnh tranh chủ yếu (General Electric, Whirepool, Sears) Nhóm chiến lợc C gồm bốn đối thủ cạnh tranh nhóm chiến lợc D gồm hai đối thủ cạnh tranh Ngoài việc sử dung hai tham biến để phát nhóm chiến lợc ngành Ngời ta sử dụng số tham biến khác nh mức độ tinh vi công nghệ, phạm vi địa bàn, phơng pháp sản xuất, Trong thực tế đối thủ định hớng chuyên môn đầy đủ theo hai tham biến Mỗi công ty có cấu chiến lợc khácn hau nhắm vào nhóm khách hàng khác Công ty cần có thông tin chi tiết đối thủ cạnh tranh Nó cần biết chất lợng sản phẩm, tính danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng, sách giá cả, phạm vi phân phối, chiến lợc lực lợng bán hàng, chơng trình quảng cáo, kích thích tiêu thụ phát triển tình hình sản xuất, cung ứng, tài ác chiến lợc khác đối thủ cạnh tranh Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lợc đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh giàu nguồn lực thờng thay đổi chiến lợc sau thời gian Vì công ty cần phải nhạy bén với thay đổi mong muốn, nhu cầu khách hàng cách thức thay đổi chiến lợc đối thủ cạnh tranh 3-/ Xác định mục tiêu đối thủ cạnh tranh Sau đà phát đối thủ cạnh tranh chiến lợc họ ta phải đặt vấn đề: đối thủ cạnh tranh tìm kiếm thị trờng? Cái điều khiển hành vi đối thủ cạnh tranh Một giả thiết ban đầu có ích đối thủ cạnh tranh phấn đấu để tăng tối đa lợi nhuận Ngay trờng hợp này, công ty có cách nhìn nhận khác tầm quan trọng lợi nhuận trớc mắt so với lợi nhuận lâu dài Hơn có số công ty lại hớng suy nghĩ vào việc thoả mÃn tăng tối đa Họ đề tiêu lợi nhuận mục tiêu hài lòng đạt đợc nó, cho dù với chiến lợc nỗ lực khác đạt đợc lợi nhuận lớn Một giả thiết khác là, đối thủ cạnh tranh theo đuổi số mục tiêu Ta cần biết tầm quan trọng tơng đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận khả sinh lời tại, mức tăng thị phần, vị trí dẫn đầu công nghệ, vị trí dẫn đầu dịch vụ, biết đợc mục tiêu với tầm quan trọng định đối thủ cạnh tranh, ta biết đợc đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không, với kết tài thời họ họ phản ứng nh với kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau, Ví dụ, đối thủ cạnh tranh theo đuổi vị trí dẫn đầu chi phí thấp phản ứng mạnh mẽ trờng hợp đối thủ cạnh tranh có bớc đột phá quy trình sản xuất so với trờng hợp đối thủ tăng ngân sách quảng cáo Mục tiêu đối thủ cạnh tranh đợc xác định dựa sở nhiều yếu tố có quy mô, trình lịch sử, ban lÃnh đạo tình trạng kinh tế họ 4-/ Đánh giá mặc mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh công ty thực đợc chiến lợc đạt đợc mục đích họ không? Điều tuỳ thuộc vào nguồn tài nguyên lực đối thủ cạnh tranh Công ty cần phát mặt mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh bớc công ty phải thu thập số liệu tình hình kinh doanh đối thủ cạnh tranh cụ thể mức tiêu thụ, thị phần, lợi nhuận vốn đầu t, đầu t mức sử dụng lùc Cã mét sè th«ng tin sÏ rÊt khã kiÕm Ví dụ, công ty t liệu sản xuất thấy khó ớc tính thị phận đối thủ cạnh tranh họ dịch vụ cung cấp số liệu nh công ty hàng tiêu dùng đóng gói Tuy vậy, thông tin giúp họ đánh giá tốt mặt mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh Những loại thông tin giúp cho công ty định công thị trờng lập chơng trình kiểm soát Các công ty thờng tìm hiểu mặt mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân lời đồn Họ tìm kiếm thông tin cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp khách hàng, ngời cung ứng đại lý 5-/ Đánh giá cách phản ứng đối thủ cạnh tranh Những mục tiêu mặt mạnh yếu đối thủ cạnh tranh góp phần lớn vào việc rõ biện pháp phản ứng họ biện pháp công ty nh giảm giá, tăng cờng khuyến mÃi hay tung sản phẩm Ngoài ra, đối thủ cạnh tranh, có triết lý định việc kinh doanh, nề nếp văn hoá nội định số niềm tin chủ đạo định Cần phải hiểu cách sâu sắc toàn ý đồ đối thủ cạnh tranh định dự đoán đợc cách đối thủ hành động Trong phản ứng đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh dùng nhiều biện pháp đặc biệt dùng chiến lợc Marketing - Mix áp dụng cho phản ứng họ Sau cách phản ứng phổ biến đối thủ cạnh tranh: + Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh biện pháp đối thủ định Họ cảm thấy khách hàng ngời trung thành, họ chậm phát biện pháp phản ứng, họ thiếu kinh phí để phản ứng, công ty phải cố gắng đánh giá lý đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh + Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đối thủ cạnh tranh phản ứng với kiểu công định mà phản ứng với kiểu công khác Họ phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu việc nghĩa lý Nhng họ không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, nghĩ đe doạ Khi biết đợc phản ứng đối thủ cạnh tranh chủ chốt công ty có để hoạch định hớng công khả thi + Đối thủ cạnh tranh dữ: công ty phản ứng mau lẹ mạnh mẽ với đột kích vào lÃnh địa Chẳng hạn nh P&G không để hco chất tẩy rửa đợc tung thị trờng cách dễ dàng Đối thủ cạnh tranh cảnh báo rằng, tốt công ty khác đừng nên công, ngời phòng thủ chiến ®Êu ®Õn cïng TÊn c«ng mét cõu bao giê tốt tất công cọp + Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có số đối thủ cạnh tranh không để lộ cách phản ứng đoán trớc đợc Nh đối thủ cạnh tranh trả đũa hay không trả đũa trờng hợp cụ thể đó, cách đoán trớc đợc điều vào tình trạng kinh tế, trình lịch sử, hay điều khác Có ngành có đặc điểm đối thủ cạnh tranh tơng đối hoà thuận với có ngành họ lại thờng xuyên xung đột với 6-/ Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh Ta đà trình bày dạng thông tin mà ngời thông qua định công ty cần biết đối thủ cạnh tranh Thông tin phải đợc thu thập, giải thích phân phát sử dụng Tuy chi phí tiền bạc thời gian để thu thập thôn tin tình báo cạnh tranh lớn, nhng giá việc không thu thập thông tin đắt Vì công ty phải thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh cho có hiệu chi phÝ, cã bíc chÝnh sau: + Chn bÞ hƯ thống: bớc thứ đòi hỏi phải phát kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng, phát nguồn tốt thông tin cử ngời quản trị hệ thống dịch vụ + Thu thập số liệu: số liệu đợc thu thập liên tục từ trờng (lực lợng bán hàng, kênh, ngời cung ứng, công ty nghiên cứu thị trờng, hiệp hội thơng mại) từ số liệu đà công bố (những ấn phẩm Nhà nớc, nói chuyện, báo) Công ty cần xây dựng cách mua thông tin cần thiết đối thủ cạnh tranh có hiệu mà không vi phạm tiêu chuẩn pháp luật hay đạo đức + Đánh giá phân tích: số liệu đợc kiểm tra giá trị độ tin cậy, giải thích ý nghĩa xếp lại cách thích hợp + Phân phát trả lời: thông tin chủ chốt đợc gửi cho ngời thông qua định hữu quan, trả lời yêu cầu cán quản trị đối thủ cạnh tranh Với hệ thống ngời quản trị công ty nhận đợc kịp thời thông tin đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, báo cáo, tin, Fax, ngời quản trị liên hệ với phận cần giải thích ý nghĩa biện pháp đột ngột đối thủ cạnh tranh hay cần biết mặt yếu mặt mạnh đối thủ cạnh tranh cách thức phản ứng đối thủ cạnh tranh biện pháp dự tính công ty Những công ty lớn có phòng, phận thức chuyên làm công việc theo dõi đối thủ cạnh tranh định nhập Những công ty nhỏ đà cử ngời phụ trách vấn đề này; Hệ thống thông tin tình báo thực sức mạnh công ty đảm bảo hỗ trợ đắc lực cho chiến lợc cạnh tranh công ty 7-/ Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để công né tránh Khi có thông tin tình báo tốt ngời quản lý dễ dàng hoạch định đợc chiến lợc cạnh tranh Họ hình dung rõ đối thủ mà họ cạnh tranh có hiệu thị trờng Ngời quản lý phải định cần cạnh tranh liệt với đối thủ Việc phân tích giá trị khách hàng hỗ trợ cho ngời quản lý thực việc lựa chọn màu, vạch mặt mạnh mặt yếu công ty so với đối thủ cạnh tranh khác Công ty tập trung đòn công vào lớp đối thủ cạnh tranh sau đây: + Các đối thủ cạnh tranh mạnh yếu: Hầu hết công ty hớng đòn công vào đối thủ cạnh tranh yếu Vì nh cần tài nguyên thời gian tính cho điểm giành đợc Nhng trình công ty đạt đợc kết việc nâng cao lực công ty cần phải cạnh tranh với đối thủ mạnh để bắt kịp với trình độ tiên tiến Hơn đối thủ cạnh tranh mạnh có mặt yếu công ty đợc em đối thủ ngang sức + Các đối thủ cạnh tranh gần xa 10 Trớc tình hình đó, để đứng vững thị trờng, công ty đà xác định lại phơng án sản xuất kinh doanh là: vừa sản xuất vừa đầu t có trọng điểm Công ty đà mạnh dạn vay vốn để đầu t đổi công nghệ máy móc thiết bị nâng cao chất lợng sản phẩm thông qua ba nguồn: - Vốn tự có - Vốn vay - Vốn ngân sách cấp Kết là, sau đợt đầu t (từ năm 1985-1994) với tổng số đầu t 206 tỷ đồng Việt Nam (trong ngoại tệ 16,5 triệu USD) Công ty đà nâng đợc công suất sản lợng từ 30 triệu lít/năm lên 50 triệu lít/năm chất lợng bia thay đổi cách đáng kể, cấu sản phẩm tăng lên Nhờ có đánh giá tình hình đắn nh kịp thời thực phơng án sản xuất kinh doanh từ năm 1994 đến sản lợng chất lợng sản phẩm công ty không ngừng tăng lên Mặc dù chất lợng sản phẩm công ty cha sánh đợc loại bia thuộc hàng anh, chị nh Heineken, Tiger, nhng sản phẩm bia công ty đà đợc nhiều ngời tiêu dùng chấp nhận Nhờ năm qua, công ty có u việc tiêu thụ cụ thể nh tìm khách hàng mà tự khách hàng tìm đến công ty Sản lợng sản xuất không đủ đáp ứng cho nhu cầu thị trờng hàng năm sản phẩm tồn kho (xem hình 3) 16 Hình 3: Một số tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh công ty bia nghệ an TT Chỉ tiêu Sản lợng TH - Bia - Bia chai - Bia lon Doanh thu - Bia - Bia chai - Bia lon Lợi nhuËn - Bia h¬i - Bia chai - Bia lon Nộp ngân sách Số LĐ bình quân/ năm Năng suất LĐ bình quân Thu nhập bình quân Đơn vị lít 1.000đ 1.000đ 1.000đ 1994 1995 1996 1997 40.194.285 44.025.000 48.582.333 46.489.000 17.947.392 17.678.400 18.363.480 13.317.958 21.547.590 26.346.600 28.873.919 30.123.000 729.303 1.344.934 3.048.042 269.069.326 311.294.360 382.570.205 394.683.050 71.789.568 70.713.600 73.453.920 66.589.790 185.309.360 240.580.760 288.739.190 300.123.000 11.970.398 20.377.095 27.670.260 35.911.691 43.850.001 74.650.198 79.826.192 8.135.866 7.424.928 712.661 11.320.264 26.826.834 36.425.073 56.973.054 60.730.888 948.990 964.483 7.775.040 143.900.000 153.425.000 199.041.084 226.328.185 ngời 630 710 710 695 l/năm 63.800 62.534 68.426 66.890 đ/tháng 800.000 1.100.000 1.330.000 1.730.000 II-/ Thị trờng tiêu thụ bia năm gần số đối thủ cạnh tranh nABECO 1-/ Nhu cầu bia ë níc ta nãi chung vµ ë NghƯ An nói riêng tăng lên quy mô lẫn cấu nhiều nguyên nhân + Thứ nhất: bia loại nớc giải khát cao cấp đợc đông đảu ngời tiêu dùng a thích chứa hàm lợng dinh dỡng cao + Thứ hai: dân số tăng nhanh, thu thập tăng họ có xu hớng tiêu dùng bia cao + Thứ ba: năm gần đây, môi trêng kinh tÕ rÊt thn tiƯn cho viƯc ph¸t triĨn ngành bia + Thứ t: môi trờng văn hoá - xà hội, luật pháp yếu tố ảnh hởng đến nhu cầu bia Nhu cầu tiêu thụ bia bình quân đầu ngời số nớc khu vực Việt Nam : lít/năm/ngời Trung Quốc : 13 lít/năm/ngời Thái Lan : 19 lít/năm/ngời ASEAN : 18 lít/năm/ngời 17 Đức : 144 lít/năm/ngời Tiệp : 131 lít/năm/ngời 2-/ Tình hình cung cấp bia thị trờng đối thủ Hiện nay, ngành sản xuất bia, nớc giải khát ngành đem lại lợi nhuận tơng đối cao Và có thời gian quay vòng vốn nhanh Do nhiều sở đợc thành lập, hÃng đầu t công nghệ máy móc đại, thu hút nguồn vốn nhằm cạnh tranh với đối thủ Trên thị trờng xuất gần 30 nhÃn hiệu bia năm gần nhng ta xét đối thủ cạnh tranh mức độ nh·n hiƯu víi HABECO Chóng giµnh giËt tõng khóc thị trờng tạo sôi động thị trờng bia Các đơn vị sản xuất Công ty bia Nghệ An Nhà máy bia Đông Nam Công ty bia Sài Gòn NhÃn hiệu VIDA Halida 333, Sài Gòn Bảng 4: Nh·n hiƯu bia VIDA cïng mét sè ®èi thđ cạnh tranh TT Các đơn vị sản xuất Công ty bia Sài Gòn Nhà máy bia Đông Nam Công ty bia Nghệ An Công suất năm 1997 (lít/năm) 140 50 50 Công suất năm 2000 150 100 50 Bảng 5: Khả cung cấp bia đối thủ so với khả cung ứng NaBECO 3-/ Phân tích đối thủ cạnh tranh 3.1 Công ty bia Sài Gòn: với nhÃn hiệu Sài Gòn, 333 Đây đối thủ mạnh, công ty công ty lớn đặt TP Hồ Chí Minh, với dây chuyền sản xuất đại, suất cao Với chiến lợc tập trung mạnh vào: + Chất lợng sản phẩm + Mở rộng chủng loại + Dịch vụ khác Công ty bia Sài Gòn với mục tiêu chiếm lĩnh đợc thị trờng nớc tiến tới hội nhập cạnh tranh thị trờng nớc Chứ thị trờng TP Hồ Chí Minh đà bị nhÃn hiệu Sài Gòn, 333 chiễm lĩnh với tỉ phần cao 18 Công ty bia Sài Gòn với điểm mạnh: công ty lớn TP HCM, với dây chuyền công nghệ đại, với đội ngũ công nhân viên lành nghề, vốn lớn Điểm yếu công ty bia Sài Gòn khó tiếp cận xa thị trờng nớc Cha thực làm quen với phong cách ngời miền Bắc Phản ứng công ty bia Sài Gòn mạnh mẽ với sách giá hợp lý, dịch vụ khá, mạng lới phân phối rộng lớn đè bẹp đối thủ 3.2 Nhà máy bia Đông Nam á: với nhÃn hiệu Halida Đây nhà máy bia lớn với dây chuyền công nghệ đại đội ngũ công nhân viên lành nghề Nhà máy bia Đông Nam với chiến lợc mở rộng thị trờng đánh mạnh vào tiềm thức ngời tiêu dùng Việt Nam Nâng cao chất lợng sản phẩm Hệ thống phân phối rộng khắp, dịch vụ hậu mÃi tốt, quảng cáo rầm ré nh»m chiÕm lÜnh thÞ trêng níc, Halida nhằm vào ngời thành đạt doanh nhân ngời có địa vị xà hội Những chiến lợc Halida nhằm chiếm lấy tỉ phần lớn nhằm nâng cao doanh số Điểm mạnh nhà máy bia Đông Nam có dây truyền công nghệ đại, cách quản lý mang tính đại công ty liên doanh, máy móc thiết bị Nhợc điểm: + Giá bán cao + Lựa chọn khách hàng hẹp (quá thiên ngời thành đạt) Halida phản ứng mau lẹ thờng trớc chi phí cho xúc tiến hỗn hợp mạnh, hậu mÃi cao Tập trung mạnh vào đối tợng có thu nhập 4-/ Công ty bia Nghệ An lựa chọn đối thủ để công né tránh Đối với thị trờng miền Trung nhÃn hiệu Halida xuất nhiều nhÃn hiệu Sài gòn 333 Do thị trờng miền Trung NABECO cần công vào Halida nhng cần ý đối thủ mạnh Và phải tạo rào cản mạnh không cho Sài Gòn, 333 xâm nhập nhiều thị trờng miền Trung Nhng cần phải né tránh với Carlsberg Tiger, Heineken 19 5-/ Sự cân đối chiến lợc công ty bia Nghệ An Nếu mà công ty tập trung nhiều vào việc đối phó với đối thủ cạnh tranh thực không cân đối Do việc nghiên cứu nhu cầu mong muốn khách hàng khuôn khổ nhu cầu mong muốn sản phẩm công ty thực điều quan träng.Do vËy mét chiÕn lỵc hỵp lý tèi u phải quan tâm đến đối thủ cạnh tranh khách hàng cho hợp lý III-/ Chiến lợc Marketing - Mix cho c¹nh tranh nh·n hiƯu bia vida Trong kinh tế thị trờng, mục tiêu lợi nhuận mục tiêu hàng đầu nhà kinh doanh Muốn doanh nghiệp mở rộng thị trờng tại, làm thoả mÃn nhu cầu tối đa ngời tiêu dùng điều kiện Để đạt đợc điều đó, việc sử dụng lợi cạnh tranh sẵn có, công ty phải biết sử dụng cách nhuần nhuyễn công cụ Marketing Mix đứng vững thơng trờng Tuy công ty vận dụng sách bé phËn cđa chiÕn lỵc Marketing cho phï hỵp với chiến lợc chung công ty Chiến lợc tổng quát Chính sách sản phẩm Chính sách giá Chính sách phân phối Chính sách giao tiếp khuyến trơng Các định sách lợc (chiến thuật) cụ thể Mỗi định Marketing xuất phát từ chiến lợc chung công ty Trên sở chiến lợc chung Marketing mà sách phận đợc hình thành cách chi tiết Bốn sách không tồn cách độc lập mà thờng bổ trợ cho đắc lực Thực đồng sách có tác dụng nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh 1-/ Chính sách sản phẩm (Product) 20 ... thành công ty bia Nghệ An với tên giao dịch quốc tế Nghệ An Beer Company (viết tắt NABECO) 13 2-/ Một số đặc điểm sản xuất kinh doanh chủ yếu công ty biaNghệ An 2.1 Vị trí địa lý: Công ty bia Nghệ. .. : Thực trạng cạnh tranh nhÃn hiệu bia vida I-/ Tình hình sản xuất kinh doanh công ty bia nghệ an 1-/ Quá trình hình thành phát triển công ty Để có tên gọi nh ngày công ty bia Nghệ An phải trải... đối thủ cạnh tranh Công ty theo hoạt động thị phần đối thủ cạnh tranh thị phần Đờng lối loại công ty nh sau: Công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm: Tình huống: - Đối thủ cạnh tranh W dồn