Đang tải... (xem toàn văn)
Kể từ khi nước ta bước vào thời kỳ đổi mới đẩy mạnh công nghiệp hoá hiện đại hoá dưới sự lãnh đạo của Đảng với nền kinh tế theo định hướng xã hội chủ nghĩa.Trong lĩnh vực kinh tế nhất là chuyển đổi cơ chế mới từ nền kinh tế bao cấp sang nền kế toán thị trường, đối với Doanh nghiệp Nhà nước đã quen với cơ chế quản lý có sự bảo hộ của Nhà nước. Để đứng vững và phát triển trong cơ chế mới là một khó khăn thử thách lớn. Trong bối cảnh hiện nay, khi Việt Nam là thành viên của các tổ chức quốc tế và với xu thế hội nhập của nền kinh tế khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các Doanh nghiệp sẽ được mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thác cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn. Để đương đầu với môi trường kinh doanh luôn thay đổi, một Doanh nghiệp muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống. Để làm được điều này Doanh nghiệp phải dự báo được xu thế thay đổi, biết khai thác những lợi thế, hiểu được những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và của các đối thủ cạnh tranh. Công ty phải biết được hướng đi của mình, việc xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp ta trả lời tốt các câu hỏi này. Từ đó đưa ra các chiến lược phát triển công ty và các giải pháp thực hiện chiến lược đó để đạt được hiệu quả cao nhất.
Lời mở đầu Kể từ khi nớc ta bớc vào thời kỳ đổi mới đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá dới sự lãnh đạo của Đảng với nền kinh tế theo định hớng xã hội chủ nghĩa. Trong lĩnh vực kinh tế nhất là chuyển đổi cơ chế mới từ nền kinh tế bao cấp sang nền kế toán thị trờng, đối với Doanh nghiệp Nhà nớc đã quen với cơ chế quản lý có sự bảo hộ của Nhà nớc. Để đứng vững và phát triển trong cơ chế mới là một khó khăn thử thách lớn. Trong bối cảnh hiện nay, khi Việt Nam là thành viên của các tổ chức quốc tế và với xu thế hội nhập của nền kinh tế khu vực và thế giới, môi trờng kinh doanh của các Doanh nghiệp sẽ đợc mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thác cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn. Để đơng đầu với môi trờng kinh doanh luôn thay đổi, một Doanh nghiệp muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống. Để làm đợc điều này Doanh nghiệp phải dự báo đợc xu thế thay đổi, biết khai thác những lợi thế, hiểu đợc những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và của các đối thủ cạnh tranh. Công ty phải biết đợc hớng đi của mình, việc xây dựng chiến lợc kinh doanh sẽ giúp ta trả lời tốt các câu hỏi này. Từ đó đa ra các chiến lợc phát triển công ty và các giải pháp thực hiện chiến lợc đó để đạt đợc hiệu quả cao nhất. Trong thời gian học tập ở trờng và thực tập tại công ty xây dựng Hồng Hà em nhận thấy vai trò hết sức to lớn của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh nó là một nhân tố dẫn đến thành công của Doanh nghiệp. Vì vậy em chọn đề tài : " Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho công ty Xây dựng Hồng Hà đến năm 2010". Kết cấu bài viết gồm ba phần : Phần I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh Phần II: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và môi trờng kinh doanh của Công ty Xây dựng Hồng Hà Phần III: Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho Công ty Xây dựng Hồng Hà đến năm 2010 và các giải pháp thực hiện chiến lợc Đây là một cách làm, một phơng pháp nghiên cứu mới vì do mới thực hiện làm lần đầu nên sẽ không tránh khỏi sai sót kính mong các thầycô, các cô chú và các bạn đóng góp ý kiến để đề tài đợc hoàn thiện hơn. Để thực hiện đợc đề tài này em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới sự hớng dẫn khoa học và sự tận tình của thầy giáo Lê Huy Đức và Thầy Vũ C- ơng cùng với sự giúp đỡ của các cô các chú tại công ty Xây dựng Hồng Hà. Phần I Lí luận chung về chiến lợc kinh doanh (CLKD) I - Một số khái niệm về CLKD và vai trò của CLKD trong doannghiệp 1. Một số khái niệm về CLKD Thuật ngữ chiến lợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự.Trong quân sự chiến lợc đợc hiểu là:Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự,chính trị tinh thần ,kinh tế đợc huy động chiến tranh nhằm thắng kẻ thu.Nhng ngày nay thuật ngữ,chiến lợc đã đợc sử dụng rất nhiều trong lĩnh vực kinh doanh Tuy thuật ngữ chiến lợc kinh doanh đã xuất hiện từ lâu xongđến bây giờ vẫn cha có một kháI niệm nào thật chính xác và đầy đủ, sau đây xin đa ra một số chiến lợc kinh doanh . Theo Mi chach Mporter giáo s trờng đại học Har vard, ông cho rằng: chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật tạo lạp các lợi thế cạnh tranh.Nh vậy CLKD là một trong những phơng tiện để cạnh tranh giã các doanh nghiệp nó là biệ pháp để doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập xây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các đIểm mạnh các cơ hội , nguy cơ thách thức từ đó đa ra các giảI pháp phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh. Còn theo nhóm cố vấn của công ty cố vấn Bos Ton consulting Group(BCG) đa ra : CLKD là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyể thế cạnh tranh về phía mình . Tức là donh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình , phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối u nhất từ đó đa ra mục tiêu các biện pháp để đạt đợc mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh . Theo Alain Charles Martinet cho rằng : chiến lợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và dành thắng lợi Alain Charles Martinet cho rằng : chiến lợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc và lâu dàI , xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp . Từ một số kháI niệm trên ta thấy chiến lợc kinh doanh có một số đặc trng cơ bản. Chiến lợc kinh doanh có tính định hớng trong một thời gian dàI nó đa ra mục tiêu , phơng hớng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ các nghiệm vụ cơ bản những giảI pháp và từng bớc đạt đợc mục tiêu đề ra . Chiến lợc kinh doanh máy tính linh hoạt,mềm dẻo .Vì chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng trên cơ sở dự báo thị trờng tơng lai mà thị trờng thì luôn biến động . Để cho chiến lợc phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu đề ra thì chiến lợc phảI linh động mềm dẻo trớc sự biến động của thị trờng. Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng theo thời gian dàI (5 năm hoặc 10 năm) do vậy chiến lợc kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lợc dàI hạn thì sẽ thờng đợc cụ thể hoá bằng những chiến lợc ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế hoạch Chiến lợc kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu thực hiện , kiểm tra giám sát Nh vậy từ những kháI niệm và đặc trng trên chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản cụ thể là : chiến lợc kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật , tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt đợc mục tiêu đề ra . 2. Vai Trò của CLKD. Chiến lợc kinh doanh của Doanh nghiệp đợc xác định cũng đồng nghĩa với việc Doanh nghiệp trả lời 5 câu hỏi: Doanh nghiệp - Muốn làmgì ? - Cần phải làm gì - Sẽ làm gì ? - Làm nh thế nào ? Từ chỗ xác định hiện tại đang đứng ở đâu? Khi chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng sẽ trả lời cho ta biết Doanh nghiệp muốn đi đến đâu và bằng cách nào để Doanh nghiệp có thể đi đợc nếu có. Chiến lợc kinh doanh đa ra các mục tiêu và hớng hoạt động của Doanh nghiệp vào hoạt động có hiệu quả. Chiến lợc giúp Doanh nghiệp sử dụng một cách hợp ý các nguồn lực, tạo ra cho sản phẩm của mình một vị thế cạnh tranh một vị thế cạnh tranh trên thị trờng, chiến lợc giúp Doanh nghiệp tìm ra điểm mạnh của mình và phát huy nó tạo ra u thế cho mình đồng thời cũng phát hiện ra những mặt yếu để hạn chế và khắc phục nó. Chiến lợc cũng giúp cho Doanh nghiệp tranh thủ đợc cơ hội luôn ở trong thế chủ động trớc sự biến động của môi trờng. Một Doanh nghiệp nếu nh không có chiến lợc cạnh tranh cho mình thì khó có thể đứng vững đợc trong nền kinh tế thị trờng chứ cha nói gì đến thành công. Hơn nữa trớc đây trong nền kinh tế tập trung bao cấp, Doanh nghiệp không phải xây dựng chiến lợc cho Nhà mình bởi Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch phân công của các cơ quan chức năng, Doanh nghiệp chỉ cố gắng làm sao hoàn thành đợc kế hoạch đợc giao nên xuất hiện tình trạng sản xuất kinh doanh cầm chừng. Ngày nay trong nền kinh tế thị trờng với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong và ngoài ngành các Doanh nghiệp không những phải nỗ lực hoàn thiện các chức năng hoàn thiện nội bộ một cách có hiệu quả mà còn phải năng động, linh hoạt các hoạt động của mình cho thích nghi với sự biến đổi phức tạp của thị trờng. Tình hình này đòi hỏi Doanh nghiệp cần có cái nhìn xa hơn cho sự phát triển của Doanh nghiệp mình. Công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho Doanh nghiệp thoả mãn yêu cầu này. 3. Nội dung cơ bản của chiến lợc kinh doanh của các Doanh nghiệp Là chúng ta đi phân tích từ đó tìm ra điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và thách thức khi tìm đợc điểm yếu, điểm mạnh cơ hội và thách thức áp dụng các mô hình phân tích nh mô hình Ma trận thị phần tăng trởng của Boston Consulting hay ma trận Swot để đa ra chiến lợc cho các Doanh nghiệp Các Doanh nghiệp đa số có mộ số các chiến lợc sau + Chiến lợc về sản phẩm + Chiến lợc về thị trờng + Chiến lợc đầu t Đối với ngành xây dựng có chiến lợc trong công tác đấu thầu Cụ thể ta có một số mô hình chiến lợc sau: * Mô hình chiến lợc tổng quát Mô hình này giúp ta trả lời câu hỏi một cách chung nhất để tồn tại và phát triển trên thị trờng Doanh nghiệp của chúng ta phải lựa chọn cách Hà Nội nào trong các hoạt động sau đây: - Đa dạng hoá hay chuyên môn hoá - Tạo ra đầu t sản phẩm hay đơn giản sản phẩm - Thị trờng đa thị phần hay đơn thị phần - Động lực quan trọng nhất để trả lời câu hỏi trên nằm ở đâu * Chiến lợc tăng trởng Một trong những mục tiêu chính mà Doanh nghiệp thờng theo đuổi là mục tiêu tăng trởng. Vì phần lớn các chiến lợc cấp Doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng tởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lợc chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trởng. Mục tiêu chiến lợc này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của Doanh nghiệp Mở rộng lĩnh vực hoạt động Mở rộng sản phẩm Mở rộng thị trờng Động lực cơ bản + Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết + Nâng cao chất lợng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lợng nguồn nhân lực Cụ thể - Chiến lợc tăng trởng nội bộ: Chiến lợc này đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và thị trờng hiện có + Thâm nhập thị trờng: là tìm cách tăng trởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trờng hiện đang tiêu thụ, thông thờng bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo. + Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trờng mà Doanh nghiệp đang hoạt động - Chiến lợc tăng trởng con đờng hội nhập (liên kết) Tăng trởng bằng con đờng hội nhập là sáp nhập hai hoặc nhiều Doanh nghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu đợc thế lực mạnh hơn trong cạnh tranh Mua lại việc mua lại ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thờng là với t cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng + Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực hiện một việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm đợc. Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi + Sáp nhập : Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thờng là kết quả sự thoả thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có n- ững thay đổi khác. - Tăng trởng bằng cách đa dạng hoá + Đa dạng hoá theo chiều dọc: Là tìm cách tăng trởng bằng cách h- ớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing mà Doanh nghiệp đang sử dụng + Đa dạng hoáa có liên kết: Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng tr- ởng bằng cách hớng vào thị trờng hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất + Đa dạng hoá không liên kết: Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất * Chiến lợc ổn định Nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị trờng khi thị trờng có nhiều rủi ro, bất lợi và Doanh nghiệp có sức cạnh tranh. Doanh nghiệp thực hiện chiến lợc này khi. Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển Chi phí mở rộng thị trờng hay đa sản phẩm vào thị trờng mới quá cao Doanh nghiệp nnỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trờng hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến chất lợng sản phẩm và dịch vụ. Khi thực hiện chiến lợc này Doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề sau: - Chiến lợc lựa chọn sản phẩm - Chiến lợc lựa chọn lĩnh vực - Chiến lợc lựa chọn thị trờng trọng điểm - Động lực tập trung đầu ta, tạo rào cản * Chiến lợc cắt giảm Chiến lợc này đợc thực hiện một thời gian tăng trởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi Doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển - Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp sang các ngành nghề khác - Giải thể: Khi Doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hớng sản xuất thì buộc giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn và phức tạp thờng không Doanh nghiệp nào muốn có. * Lựa chọn phơng án chiến lợc Sau khi xây dựng phơng án chiến lợc ta cần phải tiến hành lựa chọn một số các phơng án hành động để tối đa hoá sức mạnh của một công ty trớc các lực lợng đang tác động trong môi trờng kinh doanh. Để nhận biết các lực lợng trong môi trờng kinh doanh và chọn ra những cơ hội kinh doanh thì khi cần nhắc các phơng án kinh doanh chúng ta cần phải: + Phân tích toàn bộ lợi ích của ngời sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đã định trớc + Phân tích những nhân tố thành công cơ bản của công ty. Trong quá trình phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố thành công cơ bản của công ty và các cơ hội kinh doanh mới cần phải quan tâm tới các vấn đề: Phân đoạn thị trờng mục tiêu Bản chất đặc trng của dịch vụ và sự đánh giá của khách hàng về bản chất của nó Những nhân tố thành công cơ bản đã nhận thức đợc Mức dễ dàng thâm nhập của các đối thủ vào phần thị trờng của công ty và cần xây dựng những hàng rào che chắn sự thâm nhập đó nh thế nào Việc lựa chọn phơng án có thể tiến hành bằng một trong các phơng án sau đây: * Phơng án phân tích của BCG Tiêu trí để đánh giá sức hấp dẫn của Doanh nghiệp là thị phần tơng đối và sức tăng trởng của ngành. Mỗi một hoạt động sẽ đợc định vị theo các tiêu trí trên. Ma trận này gồm hai trục - Trục đứng : khả năng tăng trởng của thị trờng - Trục ngang : phần thị trờng tơng đối Sơ đồ 1: Ma trận BGC Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tơng ứng từng vị trí ta có tác dụng chiến lợc sau Nhóm 1: Doanh nghiệp thuộc ô này có nhiều triển vọng nhng không có lợi thế cạnh tranh và Doanh nghiệp có thể từ bỏ để đầu t cho lĩnh vực khác hoặc tập trung đầu t để chiếm lĩnh thị trờng Nhóm 2: Doanh nghiệp có triển vọng và có sức cạnh tranh lớn. Giải pháp của Doanh nghiệp là củng cố thờng xuyên các nỗ lực đầu t nhằm duy trì vị thế đứng đầu Nhóm 1 C a o T r u n g b ì n h T h ấ p K h ả n ă n g t ă n g t r ở n g t h ị t r ờ n g Nhóm 3 Nhóm 4 Phần thị tr ờng t ơng đối Cao Trung bình Thấp Nhóm 2 Nhóm 3: ô này Doanh nghiệp có tốc độ tăng trởng chận, nhng Doanh nghiệp có lợi thế về quy mô thị trờng, giải pháp chủa Doanh nghiệp là tránh đầu t quá nhiều đồng thời dự tính thời điểm rút lui. Nhóm 4: Doanh nghiệp không có lợi thế nào về thị phần tơng đối cũng nh tỷ lệ tăng trởng. Giải pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có lợi thế hơn * Phơng pháp phân tích theo mô hình SWOT Để xây dựng ma trận này trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu cơ hội và nguy cơ đợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự u tiên. Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm, tơng ứng với mỗi nhóm này là các phơng án chiến lợc cần đợc xem xét. Ma trận SWOT Cơ hội (0) Nguy cơ (T) Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T) Mặt yếu (ƯEƯ) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T) Sơ đồ 2: Ma trận Swot (mặt mạnh, mặt yếu cơ hội và nguy cơ) Chiến lợc kết hợp SO thu đợc do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của Doanh nghiệp. ĐIều quan trọng là Doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội. Chiến lợc kết hợp S+T thu đợc do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của Doanh nghiệp ở đây Doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ. II- Phơng pháp xây dng CLKDcủa các doanh nghiệp . 1. Phân tích môi trờng bên ngoài . Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp cho các doanh nghiệp trả lời đ- ợc câu hỏi:Doanh nghiệp đang đối diện với cái gì ? môi trờng bên ngoài gồm các yếu sau - Các yếu tố kinh tế - Các yếu tố chính phủ- pháp luật - Các yếu tố tự nhiên [...]... có công ty nào đóng vai trò chi phối Cụ thể nh sau: Trong lĩnh vực xây lắp: Công ty có các đối thủ sau: Công ty xây dựng Hà Nội, Công ty xây dựng Bạch Đằng, công ty xây dựng Trờng Sơn, Công ty xây dựng Lũng Lô, Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng, Tổng công ty xây dựng sông Đà Trong lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây dựng và t liệu xây dựng, cùng với kinh doanh khách sạn và du lịch thì ngoài các công. .. và kinh doanh nh đã đăng ký kinh doanh, cụ thể là: - xây dựng các công trình công nghiệp, nhà ở dân dụng - Xây dựng các công trình đờng bộ cấp III và cầu đờng trên bộ - Xây dựng đờng ống cấp thoát nớc - Xây dựng kênh mơng đê kè trạm bơm thuỷ lợi - Kinh doanh vật liệu xây dựng, t liệu sản xuất và t liệu tiêu dùng - Kinh doanh bất động sản II Phân tích môi tr ờng kinh doanh của công ty xây dựng Hồng Hà. .. ngành là sử dụng lâu dài thờng từ 10 năm, 20 năm và có thể tới 50 năm và lâu hơn nữa Phần II Phân tích thực trạng và môi tr ờng kinh doanh của công ty xây dựng Hồng Hà I Quá trình hình thành và phát triển công ty Công ty xây dựng Hồng Hà (tên giao dịch quốc tế: Hồng Hà contruction Company), trớc đây là doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc công ty xây dựng Việt Nam, đợc thành lập theo quyết định số 623 QĐUB... Hà Ta đi vào tính sự gia tăng doanh thu của công ty qua các năm tốc độ tăng doanh thu của năm 2000 so với năm 1999 là : Doanh thu năm( i+1) - Doanh thu năm i gi+1 = * 100% Doanh thu năm i g2000 g2000 Năm 2000 Doanh thu năm2 000 - Doanh thu năm = 1999 Doanh thu năm 1999 = 65.570.575 - 59.859.298 * * 100% = 100% 9,5% 59.859.298 g2001 Năm 2001 Doanh thu 2001 -Doanh thu 2000 = Doanh thu 2000 g2001 = 71.880.543... 2002 từ một doanh nghiệp Đoàn thể chuyển thành doanh nghiệp Nhà nớc, đợc sự chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo Tổng công ty, ban thờng vụ Công đoàn Tổng công ty, Công ty xây dựng Hồng Hà đã từng bớc phát triển và ổn định Công ty đã kết hợp với chính quyền động viên cán bộ nhân viên trong công ty xác định rõ vai trò trách nhiệm của mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo công việc làm, xây dựng và giữ... xuất, phát huy công suất của các cơ sở sản xuất, kinh doanh của công ty; Nên mặc dù trong năm 2002 còn nhiều khó khăn song công ty đã nỗ lực phấn đấu vơn lên bằng chính nôi lực của mình cùng với sự chỉ đạo giúp đỡ của lãnh đạo Tổng công ty, lãnh đạo bộ xây dựng, công ty đã hoàn thành tốt các chỉ tiêu chủ yếu năm 2002 * Kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty Trong 4 năm 1999, 2000,... 1.024.000 thuế 6 Lợi nhuận sau 326.737 440.236 474.168 768.042 thuế Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty Xây dựng Hồng Hà Bảng 6: Doanh thu trong những năm gần đây Năm Doanh thu 1998 40.156.789 1999 59.859.298 2000 65.570.575 2001 71.880.534 Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty Xây dựng Hồng Hà Dựa vào bảng số liệu ta thấy vốn lu động của công ty ngày càng lớn và chiếm tỷ trọng cao trong nguồn vốn Trong khi đó so sánh... Bộ Xây Dựng và đợc cấp giấy phép kinh doanh số 112683 do sở kế hoạch và đầu t Hà Nội cấp, và giấy phép hành nghề xây dựng số 304 BXD/ QLXD ngày 19/12/1996 Năm 2001, công ty chuyển địa chỉ giao dịch đến 206 Đờng Nguyễn Trãi- Thanh Xuân- Hà Nội Do sự phát triển của công ty cùng với yêu cầu của thị trờng, công ty đã mở rộng quy mô các ngành nghề kinh doanh và mở rông thêm các chi nhánh trực thuộc công ty. .. cần thiết mà công ty xây dựng Hồng Hà đã xem nhẹ Chính công tác này là nguyên nhân sâu xa làm cho các hoạt động của công ty không bám sát thị trờng, không nắm bắt và từng bớc đợc nhu cầu của khách hàng và các nhân tố khác Thực tế cho thấy, do không tìm hiểu thị trờng kỳ lỡng nên có thể công ty đã bỏ lỡ một số đơn đặt hàng để cho công ty khác nắm đợc, vì thế việc tìm đơn đặt hàng của công ty còn khá thụ... các công trình thuỷ điện Còn tổng công ty xây dựng Hà Nội với thế mạnh về xây lắp các công trình dân dụng và vật liệu, bê tông và xây dựng kinh doanh nhà nhng có nhiều hạn chế vì lao động kỹ thuật, lao động có tay nghề cao, hạn chế về vốn và đang là đối thủ cạnh tranh với công ty trong lĩnh vực xây dựng của các công trình hạ tầng, nhà ở khách sạn Cũng do thời kỳ đổi mới, có nhiều chính sách của Nhà . việc xây dựng chiến lợc kinh doanh nó là một nhân tố dẫn đến thành công của Doanh nghiệp. Vì vậy em chọn đề tài : " Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho công ty Xây dựng Hồng Hà đến năm 2010& quot;. Kết. Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh Phần II: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và môi trờng kinh doanh của Công ty Xây dựng Hồng Hà Phần III: Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho Công ty. chứ cha nói gì đến thành công. Hơn nữa trớc đây trong nền kinh tế tập trung bao cấp, Doanh nghiệp không phải xây dựng chiến lợc cho Nhà mình bởi Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế