NĂM THÔNG ĐIỆP NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN PHẢI QUẢN LÝ Thông thường, các nhà lãnh đạo hiếm khi giải thích rõ ràng khi họ nói vế cấu trúc tổ chức, báo cáo tài chính, công việc lãnh đạo và văn hóa tổ chức. Những điều này thường dẫn đến những khủng hoảng nhưng nếu họ có những giải thích rõ ràng thì sẽ có nhiều thuận lợi. Nếu bạn muốn biết vì sao các công ty rơi vào khủng hoảng hãy nhìn vào những gì họ nói. Việc lãnh đạo dù ở mọi cấp độ đều không đơn giản. Nhưng nếu như không có những tuyên bố rõ ràng, chính thức thì công việc lãnh đạo sẽ trở nên khó khăn hơn rất nhiều. Nhà lãnh đạo thường xuyên đối mặt với những tình huống như “hãy tậ p trung vào những vấn đề này trong quý”, “khàch hàng là trên hết” hay “Chúng ta cần một cuộc họp báo cho tháng này” và dần dần làm cho họ bối rối khi không biết công ty sẽ đi về đâu. Thường thì họ nghĩ mọi người sẽ chia sẻ chung suy nghĩ về tầm nhìn, lòng trung thành, trách nhiệm, quan hệ khách hàng, làm việc nhóm, tập trung, ưu tiên, văn hóa, tiết kiệm, ra quyết định, kết quả… và hàng vô số thứ khác. Thậm chí một nhà quản lý cấp cao còn đồng tình rằng, khi một CEO huyên thuyên trong những khái niệm phức tạp này cho dù nhân viên có cảm thấy không thoải mái thì liệu họ có thực sự thấu hiểu nó. Thật sự là nếu họ cũng lo ngại là họ bị mất mặt khi phải giải thích những khái niệm như thế và họ phớt lờ mặc cho những suy diễn mà nhân viên có thể hiểu. Khi thiếu vắng những giải thích rõ ràng để nhân viên hiểu rõ ý tưởng của lãnh đạo thì họ có quyền mường tượng những điều họ cho là có thể. Và thường thì hậu quả là sẽ làm công ty tốn kém một khoản chi phí nhất định cho sự kém giao tiếp này. Thời gian quý báo trôi qua, dư luận bao quanh, người có năng lực bị mất phương hướng và dự án thất bại. Ngược lại, trong một tổ chức hiệu quả, nhóm phản ứng nhanh hay đội SWAT, làm việc, các thành viên hiểu rõ nhiệm vụ mà họ làm. Bác sĩ và trợ lý có chung ngôn ngữ. Nhóm Swat hiểu rõ vũ khí gì có thể sử dụng và trong những điều kiện nào. Trong những tình huống như thế thì mọi giao tiếp đều suông sẻ. Nếu không hiểu nhau, mọi người sẽ phải hy sinh. Không có sự chết chóc trong tổ chức nhưng mọi người sẽ làm việc kém hiệu quả nếu thiếu sự truyền đạt chính xác. Trong 5 năm qua, tôi có dịp tiếp xúc với hàng trăm CEO ở những cương vị khác nhau và bản thân tôi cũng là CEO. Kể cả những CEO có hàng trăm đến hàng ngàn nhân viên. Quan sát họ, tôi nhận thấy lãnh đạo là nhằm khơi gợi cảm hứng cho tổ chức nhằm đạt đựơc những thành tựu trong tương lai. Tôi tin rằng việc truyền đạt hiệu quả là một trong những yếu tố quan trọng để công ty thành công. Và dù là rõ ràng hay ngầm định, thì việc làm sáng tỏ những khái niệm sẽ giúp cho nhân viên hình dung ra được tương lai một cách chính xác. Thông qua việc diễn giải một cách rõ ràng sẽ kích thích những nổ lực quý giá của nhân viên tận tụy phục vụ tổ chức. Trong quá trình nghiên cứu, tôi nhận thấy rằng ít có nhà lãnh đạo chịu khó bỏ thời gian để diễn giải một cách rõ ràng những thuật ngữ hay những tuyên ngôn mà công ty đeo đuổi. Họ hiếm khi nghĩ rằng họ cần phải giải thích một cách chi tiết đầy đủ những vấn đề này. Các nhà lãnh đạo tự cho rằng mặc nhiên nhân viên hiểu được những gì mà ngôn từ diễn đạt. Họ ngạc nhiên là không những những gì họ diễn đạt là mơ hồ mà còn không hiểu rằng nhân viên của họ mong muốn sự giải thích và vì thế họ buộc phải tự suy diễn theo những gì họ cho là sếp đang nghĩ đến. Nếu chúng ta cho rằng công việc của lãnh đạo là nhằm động viên nhân viên tinh thần trách nhiệm tổ chức thì điều gì là chìa khóa quan trọng nhất? Công cụ gì nhà lãnh đạo cần có để thực hiện nhiệm vụ? Mô týp tinh thần nào lãnh đạo cần có? Tôi cho rằng lãnh đạo ví như một đầu tàu xe lửa. Đoàn tàu đựơc dẫn dắt bởi những toa và kiểm soát. Khi người lái tàu bật một nút, đoàn tàu tiến lên và khi tắt nó thì đoàn tàu sẽ đứng lại. Tương tự, người lãnh đạo nếu biết bật công tắc thì cả tổ chức sẽ vận động, ngược lại, nếu không biết cách vận hành thì tổ chức sẽ dừng lại. Theo kinh nghiệm của tôi thì có 5 yếu tố nhằm kiểm soát đoàn tàu: cấu trúc và cấp bậc tổ chức, kết quả tài chính, cảm xúc về công việc của lãnh đạo, quản lý thời gian và văn hóa tổ chức. Nắm bắt những thông điệp này sẽ điều khiển được tổ chức thành công. Khi nhà lãnh đạo làm cho tổ chức chia sẻ và thấu hiểu được những mô týp tinh thần liên quan đến 5 yếu tố nói trên thì việc kiểm soát đoàn tàu là tốt đẹp. Nó tăng cường tinh thần trách nhiệm, sự phù hợp và đảm bảo bền vững năng lực thực hiện của cả công ty. Trước khi có thể tiếp tục bàn sâu hơn về 5 yếu tố này, tôi muốn nói thêm một chút về các trợ ngại thường xảy ra. Đầu tiên, tại sao 5 yếu tố này lại đóng vai trò quan trọng như vậy? Tại sao việc định nghĩa văn hóa công ty lại quan trọng hơn là tạo mối quan hệ khách hàng? Dĩ nhiên là có nhiều vấn đề quan trọng trong tổ chức, nhưng điều tôi muốn nói ở đây: 5 yếu tố này là bước khởi đầu tốt và thường đại diện cho những khó khăn mà các nhà lãnh đạo thường xuyên gặp phải trong trao đổi hàng ngày. Chủ đề này không chỉ đưa ra những ví dụ tiêu biểu mà còn chỉ ra cho chúng ta thấy nếu biết làm chủ một cách chính xác trong việc giao tiếp sẽ tạo đòn bẩy mạnh mẽ cho các nhà lãnh đạo đi đến thành công. Thông điệp 1: Cấu trúc và cấp bậc của tổ chức Biểu đồ của tổ chức, bởi vì nó trình bày quyền lực hoặc thế lực cá nhân, là một khuôn khổ về nhiệm vụ thậm chí trong thời gian ổn định nhất của công ty. Nhưng khi cơ cấu doanh nghiệp đang thay đổi, thì sơ đồ tổ chức có thể trở nên đáng sợ nhất là trong các công ty có sự khác nhau về văn hóa, các nhân viên lo lắng về rủi ro xảy ra cho cá nhân họ. Nếu một CEO không xác định rõ quyền lực của việc tái cấu trúc lại, với viễn cảnh giảm bớt công việc, thay đổi cấp trên, và phương thức làm việc mới, thì toàn bộ công ty có thể phải dừng lại. Một vài năm trước đây, Carly Fiorina đã quyết định rằng Hewlett- Packard cần được cải tổ từ đầu đến cuối. Cô đã có một ý tưởng cố định rằng việc tái cấu trúc lại phải được quản lý với sự quan tâm đặc biệt, và cô hoàn toàn truyền đạt niềm tin của mình, bằng cách thận trọng, cô trình bày những ý tưởng của mình với các nhà quản lý cấp cao. Cô lo lắng rằng một kế hoạch cải tổ sẽ đụng chạm đến những nhạy cảm về địa vị của Pandora, đặc biệt là trong quản lý cấp trung. Vì lý do này, tất cả mọi người cho rằng "việc tái cấu trúc lại" là nguyên nhân cho sự sợ hãi và run rẩy. Trong vòng hai tháng trước thông báo chính thức của Fiorina, việc làm chậm lại hoặc ngừng lại do các nhân viên, không biết chính xác chờ đợi hay sợ hãi cái gì, chuyển giao trọng trách của họ với những thay đổi sắp tới. Các quản lý tranh giành quyền lực và vị trí, đã bị mất trong trận chiến chính trị. Động lực giảm mạnh. Các nhà thầu thì hoãn lại, kể từ khi không biết ai sẽ được quản lý bộ phận nào sau khi tái cấu trúc lại. Khi cơ cấu tổ chức mới cuối cùng đã được hoàn tất, vẫn còn nhiều việc chưa thực hiện được như bố trí người lao động vào các vị trí mới. Trong 12 tuần – một quý thì hiệu quả làm việc bị sụt giảm. Nếu bạn nhân thời gian bằng mức lương của người lao động, với các yếu tố sai sót không thể tránh khỏi trong khâu dịch vụ khách hàng và cải tiến sản phẩm trong giai đoạn này, bạn có thể ước tính một cách thận trọng khoảng thiệt hại cho công ty. Nó có thể không hợp lý để quy trách nhiệm cho Fiorina về việc không nhận ra là cô ấy đang truyền đạt sự lo lắng của mình hoặc chê trách cô ấy không dự đoán được hậu quả bởi những sáng kiến tái cấu trúc lại vào những tháng trước. Xét cho cùng, các nhà lãnh đạo đã không được tổ chức hoàn thiện trong việc thực hiện. Nhưng họ có thể xây dựng được một tiêu chuẩn khi truyền đạt tầm nhìn và lý do. Nếu Fiorina đưa ra một kế hoạch tổng thể sau khi tái cấu trúc lại rõ ràng hơn, thực hiện các quyết định của mình nhanh hơn, và truyền đạt một cách rõ ràng hơn, tập đoàn tại Hewlett-Packard sẽ có được một sự hiểu biết tốt hơn về quá trình này, những lý do cho việc thời gian kéo dài, và những vị trí tương lai của họ trong công ty. Một nhà lãnh đạo nhanh chóng có trách nhiệm truyền đạt ra xung quanh việc tái cấu trúc lại có thể ngăn ngừa các cuộc nói chuyện tạo ra sự sợ hãi. Cách hiệu quả nhất cho các nhà lãnh đạo suy nghĩ về cơ cấu tổ chức như một bản kế hoạch linh hoạt của việc thi hành các trách nhiệm và, do đó, các kết quả - sự hướng dẫn có mục đích là xác định rõ mục tiêu và tối ưu hóa các nguồn lực, chứ không phải để thay thế người lao động. Khi việc tái cấu trúc lại được đưa ra như vậy. Cho dù thực tế hay tưởng tượng, nó không còn bị tiếng xấu như là sự ủy quyền cho việc thay đổi quyền lực cá nhân, Một CEO của một công ty phần mềm gồm 150 nhân viên cho thấy cách một nhà lãnh đạo có thể ngăn ngừa những lo ngại chính trị từ việc nắm giữ bằng cách giữ thông tin liên lạc ngắn gọn và cho điểm. Thay vì xem biểu đồ tổ chức như là nguồn gốc của sự lo lắng, và truyền đạt thái độ đó đến công ty, các CEO đã đơn giản coi nó như là một cấu trúc tạm thời cho việc tối ưu hóa các nguồn lực. Khi một chiến lược mới hoặc phương hướng được đưa ra, ông ta đã có được nguồn lực gồm những nhân viên tích cực cho sự thay đổi, do đó họ sẽ không tự hỏi liệu họ có trở thành nạn nhân hay không. Ví dụ, các CEO thực hiện tại thời điểm mà ông thấy cần phải tổ chức lại các nguồn lực nội bộ bởi vì một đối thủ cạnh tranh cùng ngành đang có được ưu thế hơn. Ông đã triệu tập một cuộc họp toàn thể người lao động vào buổi sáng thứ hai, ông nói rằng, "chúng ta đang ở trong một cuộc chiến tranh giành thị phần. Tôi được trả lương để giành chiến thắng, và các bạn cũng vậy. Nhưng ngay bây giờ tôi không nghĩ rằng chúng ta có một cơ cấu đúng cách để chiến thắng trận chiến đặc biệt mà chúng ta đang tham gia, vì vậy tôi thay đổi cơ cấu các nguồn lực để chúng ta có thể thực hiện hiệu quả hơn. Hầu hết các bạn sẽ tiếp tục làm những công việc mà các bạn đang làm bây giờ, nhưng các bạn có thể có một người giám sát khác nhau." Sau khi cho mọi người xem sơ đồ tổ chức mới, ông ta nhìn vào đồng hồ và nói “Bây giờ là 10h45, các bạn có thể bực mình đến tận trưa, đó là phản ứng của các bạn. Vào buổi trưa, sẽ có bánh pizza. Vào lúc 1h, chúng ta sẽ vào làm ở những vị trí mới”. Sau đó CEO đã giải thích những gì ông nói: "chúng tôi đã có một đối thủ cạnh tranh cho chúng tôi thấy một phương pháp tốt hơn để giành chiến thắng trong kinh doanh. Cả hai chúng tôi giống như những đội trưởng đội chữa cháy. Mỗi đội có bảy người và một bộ đồ nghề đầy đủ các thùng và vòi phun nước. Đội của tôi có năm chàng trai được trang bị thùng và hai người được trang bị vòi phun nước. Đội anh ta có ba người được trang bị thùng và bốn người được trang bị vòi phun nước. Chúng tôi chỉ là không được tổ chức để đua tài với nhau và giành chiến thắng. Tôi đã không cố gắng để chuyển giao quyền lực, tôi chỉ cố gắng để tối ưu hóa nguồn lực của chúng tôi. Tôi đã không sẵn sàng để cho sự thay đổi này được xem như là một sự kiện chính trị. Tôi muốn nó được xem như là một điều cần thiết trong kinh doanh để duy trì sự cạnh tranh". Rõ ràng, đó là một vấn đề cần xem xét để chuyển đổi nhân sự ở một công ty có 150 nhân viên và hoàn toàn giống hệt để làm như vậy trong một công ty khổng lồ như HP. Nhưng tôi sẽ chứng minh giá trị của sự trong sạch, trung thực, sự truyền đạt rõ ràng tăng lên theo cấp số nhân cùng với quy mô của tổ chức. Trong thực tế, một công ty lớn có thể được cải tổ nhanh hơn khi CEO quyết định một cách thận trọng không cố ý thổi phồng bong bóng chính trị và sẽ không dung thứ cho những người khác làm như vậy. Bằng việc thu thập các dữ liệu và đưa ra quyết định, Fiorina đã không có cung cấp đầy đủ việc xem trước của các điểm sắp tới. Trong vòng 48 giờ của việc thông báo, cô đã có thể tổ chức một cuộc họp toàn công ty, hoàn toàn với Webcast, để giải thích tại sao việc thay đổi là cần thiết. Để giữ cho tinh thần của mọi người không bị hoảng loạn, cô có thể đã yêu cầu tất cả mọi người tham gia vào những thay đổi để cùng thống nhất và đồng tình, nhanh gọn và không ồn ào, những mục tiêu rõ ràng trong 60 ngày tiếp theo. Như vậy cô ấy sẽ có thể truyền đạt rằng sơ đồ tổ chức không có dính dáng gì tới chính trị và tất cả đều vì hiệu quả của tổ chức. * 84 điều tuyệt vời Để có được một ý tưởng về những gì có thể xảy ra khi CEO tìm cách hạn chế thời gian bằng cách thiết lập những kỳ vọng hợp lý, hãy tưởng tượng rằng bạn có bảy bảng báo cáo trực tiếp, mỗi người trong số họ cam kết sẽ hoàn thành không quá ba điều quan trọng, các sáng kiến rất có thể làm được mỗi quý. Nếu những bản báo cáo này và các đội của họ đáp ứng được những mục tiêu của họ, trong bốn quý sẽ mang lại 84 thành quả đáng kể. Nếu công ty của bạn có thể thực hiện bất kỳ nơi nào gần 84 điều đáng kể trong vòng một năm, thì những kết quả không có gì là quá ngạc nhiên. Một đối thủ thật sự để thực hiện 84 điều tuyệt vời là sự cám dỗ để thực hiện mục tiêu thứ 85 và xa hơn, không có lợi cho các mục tiêu được ưu tiên đặc biệt hơn. Để giữ cho mọi người không bị lạc lối, người lãnh đạo nên truyền đạt các mục tiêu một cách rõ ràng và yêu cầu hành động đó bám sát những vấn đề ưu tiên trước. Thông điệp 2: Kết quả tài chính "Kết quả" là một khái niệm mạnh mẽ khác mà nếu không được quản lý sẽ gây rủi ro cho sức khỏe lâu dài của công ty. Khi một nhà điều hành hàng đầu cho nhân viên biết họ cần phải "tập trung vào kết quả chúng ta đã hứa", giám đốc cấp cao thường giải thích điều đó có nghĩa là "làm bất cứ điều gì để đáp ứng kỳ vọng của nhà đầu tư". Việc mất tầm nhìn về sự kết nối giữa hành vi của nhân viên và kết quả, và không tận dụng cơ hội học tập, các nhà lãnh đạo đã bỏ lỡ việc xây dựng giá trị lâu dài cho các công ty của họ. Một CEO mà tôi biết thực sự tin rằng mục đích duy nhất của việc làm của ông là đưa ra dự đoán tích cực và hứa hẹn về kết quả hàng quý và sau đó đạt được các con số bằng cách nào có thể. Đến tuần thứ chín của mỗi quý, khi dự đoán giảm trong ngắn hạn, ông đã gây áp lực rất lớn về doanh số bán hàng của mình đối với những người bán hàng chuyên nghiệp và tài chính. Thông điệp ẩn của ông là: "Đây là những kết quả mà tôi cần, tôi không quan tâm làm thế nào bạn có thể thực hiện được nó". Ông hoàn toàn mong muốn công ty phát triển mạnh. Điều hoàn toàn ngược lại đã xảy ra. Bởi vì các giám đốc điều hành quy định "kết quả" rất hạn hẹp và động viên không đúng cách hay cân bằng (điều hòa) đội ngũ bán hàng của mình, lực lượng bán hàng không có sự ăn năn về sự hỗn hợp các kênh bán hàng. Với tư tưởng công ty chưa bao giờ có bất kỳ hành động trừng phạt nào, hoạt động nghèo nàn của nó bắt buộc phải tính toán lại kết quả và đã phơi bày một sự suy giảm (vốn) to lớn. Doanh thu ngừng lại ở mức $ 10 triệu USD một quý, và công ty cuối cùng đã được mua lại với giá giảm đến mức bằng với doanh thu hàng năm của nó. Trong dài hạn, các kết quả nhất quán tích cực xuất hiện từ chiến lược thông minh và sự tập trung không ngừng vào chất lượng thực hiện. Hãy nghĩ về một tay golf chuyên nghiệp như Tiger Woods, tốt nhất là đặt cược cho chiến thắng chức vô địch chính là mục tiêu tổng thể, sắp đặt, và swing (xoay). Một quả bóng đang ở trong không khí, không có cách nào để kiểm soát nó, nó sẽ rơi xuống đất ở nơi mà nó sẽ rơi. Tương tự, các nhà lãnh đạo hiệu quả hiểu rằng có nhiều đòn bẩy trong việc sử dụng kết quả hàng quý như là một thước đo cho việc chiến thắng thị trường lâu dài. Bằng cách sử dụng kết quả như là một công cụ chẩn đoán trong các dịch vụ cải thiện việc thực thi trong tương lai, và bằng cách hỏi nhân viên để tham gia vào việc phân tích, các nhà lãnh đạo hiệu quả khuyến khích sự trung thực và tham gia đội của họ trong cuộc đối thoại mở. Nhân viên có nhiều khả năng để tạo ra những ý tưởng tốt, và công ty có nhiều khả năng vượt trội sự mong đợi về tài chính sau từng quí. Tôi có niềm vui công việc trong sáu năm dưới sự lãnh đạo của John Adler, cựu Giám đốc điều hành của công ty công nghệ Adaptec. Trong suốt 12 năm ông nắm quyền, Adler đã đưa giá trị của công ty từ $ 100 triệu USD lên hơn $ 5 tỷ USD bởi vì ông đã có một thái độ rất lành mạnh về mục tiêu kinh doanh và kết quả tài chính. Đối với ông, kết quả không phải là một vũ khí trừng phạt mà là một công cụ chẩn đoán và học tập hữu ích. Tại thời điểm khi công ty không đạt kết quả của quý, ông và đội ngũ quản lý đã phân tích tất cả những yếu tố góp phần vào sự thiếu hụt này. Họ phát hiện ra rằng, đó là kết quả của một vấn đề kiểm soát chất lượng không bình thường, công ty đã không thể hoàn thành một số chuyến hàng cuối cùng của quý. Thay vì phản ứng theo cảm xúc và khiển trách, Adler hỏi những câu hỏi nghiêm khắc về đội ngũ quản lý cấp cao, trong đó đã có thể phát hiện ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Ông truyền đạt thông tin này rộng rãi để đảm bảo việc học hỏi trong tổ chức. Bằng cách tập trung và chịu trách nhiệm đối với sự thật, Adler làm cho những người khác trong công ty cảm thấy an toàn để thảo luận về các vấn đề mà không sợ một phản ứng cảm tính có thể dẫn đến hình phạt tùy tiện. Thông qua hành động của mình, Adler đã gửi một thông điệp ngầm rằng quá khứ đã qua và ngày mai là một ngày khác. Thay vì được cố định bởi sự không chắc chắn và tự hỏi ai sẽ bị buộc phải chịu trách nhiệm, các kỹ sư phần mềm và các kỹ thuật viên đảm bảo chất lượng làm việc với nhau để cải thiện quy trình của họ để giảm thiểu khả năng không đạt mục tiêu doanh số bán hàng vì chất lượng phút cuối hoặc trục trặc trong sản xuất. Từ thời điểm đó về sau, hồ sơ theo dõi của công ty về chất lượng là sự thèm muốn (ghen tị) của ngành công nghiệp. Bằng cách điều chỉnh "swing" (xoay chuyển) của ông, Adler đã có thể đạt được sự chính xác, nhất quán các kết quả xuất sắc trong suốt nhiệm kỳ của ông. Thông điệp 3: Ý thức của lãnh đạo về công việc của họ CEO có nhiều vai trò trong việc phục vụ lãnh đạo, nhưng, bao quanh bởi những người tìm kiếm thông tin phản hồi và phê duyệt của họ, một số rơi vào cái bẫy suy nghĩ rằng trách nhiệm của họ là người có tất cả các câu trả lời. (Điều này đặc biệt đúng với các CEO là doanh nhân và cũng là người sáng lập, bởi vì bản sắc của họ quan hệ chặt chẽ với các công ty của họ). Những "người đàn ông trả lời" đã nhầm lẫn trong việc tin rằng mình là trọng tài cuối cùng của các xung đột, quyết định, và các tình huống khó xử. Điều này đặt họ vào một vị trí rất cô đơn, bị cô lập, nơi mà thông tin trở nên không đáng tin cậy và dữ liệu đầu vào hữu ích bị che giấu. Một giám đốc điều hành mà tôi gọi là Jim, người đã từng quản lý công ty phần mềm máy tính để bàn-xuất bản (desktop-publishing software firm) thành công rực rỡ và bây giờ công ty không còn tồn tại nữa, cho rằng cả cuộc đời ông ta đã xuất sắc. {{{Khi tái cấu trúc được trình bày như một cách hướng dẫn đơn giản để xác định mục tiêu và tối ưu hóa nguồn lực, nó sẽ mất DANH TIẾNG CỦA NÓ NHƯ LÀ MỘT ĐẠI DIỆN cho việc thay đổi quyền lực cá nhân.}}} Người nhận bằng MBA của Standford và tiến sĩ của MIT và là chủ sở hữu mười bằng sáng chế phần mềm, Jim cũng là một Midas: Tất cả mọi thứ ông chạm vào dường như biến thành vàng. Đó là một bước nhảy vọt không nhiều đối với anh ta vì anh ta đã quá thông minh, anh ta nhất thiết phải biết điều gì tốt nhất cho công ty. Thực sự, Jim đã được an ủi lớn lao trong giả định này kể từ khi anh ta đi sâu vào sự không an toàn trong các lĩnh vực lãnh đạo khác, sự nhận diện của ông ta ngừng lại ở đó. Mặc dù Jim đã thực hiện việc thuê những người tốt nhất và sáng nhất từ những trường kỹ thuật và kinh doanh hàng đầu, ông đã không lắng nghe đội mới của mình. Ví dụ, về chiến lược Jim không phù hợp nhất, nhưng ông tin rằng ông biết làm thế nào tốt nhất để chống lại mối đe dọa cạnh tranh. Khi các nhà quản lý của mình thực hiện các đề xuất cho chặn đứng cuộc cạnh tranh, Jim bỏ qua họ, bằng cách sử dụng quyền lực vị trí của mình để rút ra (drown out) trong thảo luận. Ông nói về một công ty đối thủ: "Không có cách nào để những gã đó có thể đến gần công nghệ của chúng ta. Tôi đã gặp CEO ở đó và tôi biết chúng ta có thể đánh bại họ. Tôi sẽ giải thích những gì chúng ta phải làm ". Trong khi mạnh mẽ và có phần thuyết phục, ông đã xa rời với thực tế thị trường, và nhóm của ông biết điều đó. Thất vọng, những người quản lý của ông sớm nắm được thông điệp ngầm rằng họ không được lắng nghe và cũng không có giá trị, và họ bắt đầu chạy trốn khỏi công ty, lấy đi những người có trí thức cùng với họ. Jim, không nhận thức gì về hành vi của mình, bị ngăn cản bởi cuộc di cư này, cho rằng: những người còn lại không "có được nó". Ngược lại, lãnh đạo hiệu quả hiểu rằng vai trò của họ là đưa ra các câu trả lời theo những cách khác. Họ làm điều này bằng cách rất rõ ràng và tìm kiếm sự đóng góp một cách rõ ràng, thách thức, và sự cộng tác từ những người báo cáo cho họ, bằng cách sử dụng quyền lực vị trí của họ không phải để thống trị mà là để điều khiển quá trình ra quyết định. Nhiều sự hợp tác và phi chính trị các quá trình, các nhà lãnh đạo ít bị cô lập, và lớn hơn là chiến lược kinh doanh sẽ được căn cứ trên thực tế. Tương phản với sự hiểu biết và cách giao tiếp của Jim trong vai trò của một CEO mà tôi gọi là Chris, người điều hành một công ty nghiên cứu công nghệ. Chris cũng đã chói sáng và tự tin -ở hàng top trong lớp của ông tại Harvard và là một anh hùng quân đội trongchiến tranh vùng Vịnh - nhưng thay vì thể hiện trí tuệ kiêu ngạo của mình, ông chuyển thành tò mò. Trong các cuộc họp chức năng, ông giao thiệp trong thời gian của phiên họp, ông không dùng quyền lực vị trí của mình như là Giám đốc điều hành mà thay vào đó chỉ là một người đóng góp các ý tưởng. Ông lắng nghe quan điểm của mọi người trước khi thể hiện quan điểm của mình. Ông đặt ra câu hỏi và thách thức các quan điểm. Trong một cuộc họp với đội ngũ tiếp thị của mình, ông đã lắng nghe trình bày từ các nhà quản lý quan hệ công chúng, tiếp thị,và quảng cáo. Khi ông nói, ông lưu ý rằng công ty đã bỏ nhiều tiền hơn đối thủ trong một nỗ lực để nâng cao khả năng hiển thị cho sản phẩm chủ đạo của mình nhưng vẫn chưa thực hiện được một phần nhỏ trong thị phần của đối thủ. Ông đã yêu cầu triệu tập một nhóm nhỏ trong một tuần để tìm hiểu tại sao. Nhận thức được rằng "trả lời của ông chủ" sẽ bóp nghẹt sự sáng tạo của nhóm và do đó làm hại nhiều hơn lợi, ôngchống lại sự cám dỗ trạng thái của mình. Trong yêu cầu nhóm của ông chịu trách nhiệm về chẩn đoán các vấn đề, Chris đã không cáo buộc bất cứ ai hay đổ lỗi cho ai. Qua đó ông chuyển tải vai trò của ông là giúp đội xử lý thông tin. Ông đã nói rõ với những người làm việc cho ông thấy rằng công việc của mình không phải là để cung cấp những câu trả lời, mà là để giúp tìm ra giải pháp tốt nhất. Cách tiếp cận của ông đích thực hợp tác khuyến khích những người thông minh xung quanh mình đóng góp ý kiến của họ. Nhiệm vụ đã tạo ra nửa tá lý thuyết sâu sắc và khả thi và một số kế hoạch khôi phục toàn diện, kế hoạch hấp dẫn nhất trong số đó đã được đưa vào hành động. Nó đã tạo ra những hy vọng trong việc thay đổi thị phần trong ba quý tới. Trong quá trình đó, một số ý tưởng cho các chiến dịch tiếp thị thành công [...]... ty rằng không phải siết chặt nguồn lực thời gian vì giá trị của nó mà thay vào đó phải sử dụng nó một cách có chiến lược Một người lãnh đạo luôn nhắc đi nhắc lại với người quản lý những hạn chế về mặt thời gian, cố gắng thúc đẩy họ làm thật nhiều việc trong khoảng thời gian được giao thì có thể khiến tổ chức trở nên quay cuồng và cuối cùng không mang lại được hiệu quả Một người lãnh đạo truyền đạt... nhân viên cảm thấy an toàn cho họ Do đó, toàn đội sẽ đưa công ty về phía trước Thông điệp 4: Quản lý thời gian Mỗi nhà điều hành nhận thấy thời gian là hữu hạn.Các nhà tổ chức, các lớp học về quản lý thời gian và các trợ lý cho chúng ta biết về thời gian mà chúng ta không có Với việc đáp ứng thời hạn cuối cùng, các nhà quản lý vượt qua các hạn chế này bằng cách cố gắng siết chặt và kiểm soát khoảng thời... ra Kết quả dưới sự lãnh đạo của mình, công ty của Chris đã thiết lập nó như là một tổ chức có thế lực về vốn trí tuệ trong lĩnh vực công nghệ Công ty của ông hiện nay được coi là nguồn duy nhất về thông tin thị trườngvà được trả lệ phí đáng kể để công bố phát hiện của mình Giống như các nhà lãnh đạo cấp 5 Jim Collins mô tả, Chris tách cái tôi của mình ra khỏi công việc Các nhà lãnh đạo như Chris hiểu... làm ít việc hơn nhưng phải làm chúng thật tốt Điều này tạo cho các nhà quản lý sự tin tưởng để có thể sử dụng nguồn lực quý giá này một cách tốt nhất Theo cách đó thì những người có liên quan làm việc trong giới hạn thời gian cho phép thì sẽ làm những gì cần được làm Nếu một nhà điều hành hàng đầu cho rằng các nhân viên cần “tập trung vào những kết quả đầy hứa hẹn” thì các nhà quản lý thường làm sáng... và gậy r7 driver của nó là sản phẩm dẫn đầu trong dòng sản phẩm hàng trăm triệu dollar Alan, giám đốc điều hành công ty về kỹ thuật, đã gửi thông điệp rằng thời gian phải được kháng cự lại và ông đã đưa ra những mong đợi không hợp lý Thông điệp của Mark King là thời gian không phải là kẻ địch và có những đòn bẩy khác dễ kiểm soát hơn mà có thể được sử dụng để vượt qua các thách thức sắp tới Alan xem... Alan, là người đứng đầu một công ty về kỹ thuật hạng trung ở thung lũng Silicon Một kỹ sư trước đây bị kiểm soát bởi thời gian, danh sách những điều cần làm và điện thoại BlackBerry, ông ta bắt đầu mỗi ngày bằng việc thấy rằng mình luôn chậm trễ Alan luôn quan niệm rằng thời gian là kẻ thù, ông đã truyền đạt thông điệp này cho các thành viên trong đội của ông và bảo họ rằng bằng việc quản lý thời gian... của công ty Mỗi người trong công ty biết làm thế nào để cá nhân đóng góp cho tương lai của nền văn hóa thú vị đó Bằng cách nhận ra các tác động của truyền đạt rõ ràng và trực tiếp và tìm kiếm thông tin phản hồi từ các đội của họ, các nhà lãnh đạo thúc đẩy, chứ không lạm dụng quyền lực vị trí của họ Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất tôi biết, những CEO hiểu rằng những rủi ro của truyền thông sai lệch là... thị những số liệu cho mọi người thấy về việc bán hàng, chi phí, doanh thu Tất cả nhân viên trong công ty đều được sàn lọc theo tính cộng tác cũng như kỹ năng phân tích của họ, làm việc sáu người trong một nhóm (theo Hải quân SEAL của Mỹ, số sáu là con số lý tưởng của người tham gia vào bất kỳ dự án nào có cường độ cao) Cá nhân chỉ có hiệu quả như nhóm của họ khi tất cả mọi người trong công ty tuân thủ... làm bất cứ điều gì để làm thỏa mãn những kỳ vọng của các nhà đầu tư” Nhà lãnh đạo hiểu được tầm quan trọng của việc truyền đạt đúng về thời gian là Mark King, giám đốc điều hành của TaylorMade-adidas Golf King muốn đưa ra một sản phẩm tạo sự thay đổi về mặt công nghiệp để đánh dấu lễ kỷ niệm 25 năm thành lập công ty vào mùa xuân năm 2004 Việc kinh doanh dụng cụ chơi gofl giống như âm nhạc, xe hơi, và... cả mọi người trong công ty có thể biết được chiến thắng là như thế nào: tỷ số P/E là 15, 20% thị phần, và 30% tăng trưởng doanh thu hàng năm Nếu mục tiêu của công ty là thu được 20 triệu USD trong quý thứ ba thì mục tiêu phải được chia nhỏ thành các nhiệm vụ chiến lược được đánh dấu trên bảng điểm này Tinh thần của công ty là một chức năng của các cam kết tập thể của mình để thành công, không phải là . NĂM THÔNG ĐIỆP NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN PHẢI QUẢN LÝ Thông thường, các nhà lãnh đạo hiếm khi giải thích rõ ràng khi họ nói vế cấu trúc tổ chức, báo cáo tài chính, công việc lãnh đạo và văn. nhà lãnh đạo cần có để thực hiện nhiệm vụ? Mô týp tinh thần nào lãnh đạo cần có? Tôi cho rằng lãnh đạo ví như một đầu tàu xe lửa. Đoàn tàu đựơc dẫn dắt bởi những toa và kiểm soát. Khi người. chính, cảm xúc về công việc của lãnh đạo, quản lý thời gian và văn hóa tổ chức. Nắm bắt những thông điệp này sẽ điều khiển được tổ chức thành công. Khi nhà lãnh đạo làm cho tổ chức chia sẻ và