Đang tải... (xem toàn văn)
Hoạch định chương trình đào tạo , phát triển kỹ năng nghề nghiệp, nhân viên hành, các dây chuyền sản xuất , công ty liên doanh Lever, Việt Nam
Luận Văn Thạc Só Trang Đại Học Kinh Tế TP.HCM MỤC LỤC CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 1.3 YÙ NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 1.5.1 Phương pháp thu thập số liệu 1.5.2 Phương pháp nghiên cứu 1.6 BỐ CỤC LUẬN VĂN CHƯƠNG II: THỰC NGHIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CÔNG TY TRONG BỐI CẢNH CẠNH TRANH KINH TẾ QUỐC TẾ 2.2 KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ SỰ THÀNH CÔNG CỦA MỘT SỐ CÁC CÔNG TY LỚN TRÊN THẾ GIỚI CÓ LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN 10 2.2.1 Bài học từ Motorola 10 2.2.2 Bài học từ Tae Kwang Vina 12 2.2.3 Bài học từ Tire Plus 14 2.3 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP 15 2.3.1 Khái niệm 15 2.3.2 Mục tiêu đào tạo phát triển 16 2.3.3 Trách nhiệm phận đào tạo phát triển 16 2.4 CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 17 2.4.1 Phân tích nhu cầu đào tạo phát triển 17 2.4.2 Hoạch định chương trình đào taïo 19 2.4.3 Các tiêu cần đạt chương trình đào tạo phát triển 22 2.4.4 Đánh giá hiệu đào tạo 22 CHƯƠNG 3: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY LEVER VIỆT NAM 24 Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang Đại Học Kinh Tế TP.HCM 3.1 GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN UNILEVER VÀ UNILEVER VIỆT NAM 24 3.2 GIỚI THIỆU CÔNG TY LIÊN DOANH LEVER VIEÄT NAM 25 3.2.1 Sản phẩm 28 3.2.2 Sơ đồ tổ chức công ty liên doanh Lever Việt Nam Error! Bookmark not defined 3.3 SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LEVER VIỆT NAM TẠO NÊN NHỮNG THÁCH THỨC VÀ CƠ HỘI ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN TAY NGHỀ NHÂN VIÊN 31 3.4 ĐÁNH GIÁ CÁC ĐẶC ĐIỂM BÊN TRONG 41 3.4.1 Đặc điểm nhân viên vận hành sản xuất 41 3.4.2 Hoạt động sản xuất 42 3.4.3 Hoạt độngTPM 44 3.4.4 Hoạt động đào tạo phát triển tay nghề 46 CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN 49 4.1 SƠ ĐỒ HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NGHỀ NGHIỆP CHO TH VẬN HÀNH TẠI CÔNG TY LEVER VIEÄT NAM 49 4.2 PHÂN TÍCH NHU CẦU 50 4.3 HOAÏCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG 55 4.3.1 Mục tiêu 55 4.3.2 Noäi dung 55 4.3.3 Hình thức đào tạo 64 4.3.4 Các nguyên tắc hỗ trợ 66 4.4 PHÂN TÍCH NHÂN VIÊN 66 4.4.1 Phương pháp phân tích nhân viên để xác định nhu cầu người 68 4.4.2 Các bước triển khai để xác định nhu cầu thợ vận hành 72 4.5 ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TAY NGHỀ 74 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76 5.1 KẾT LUẬN 76 5.2 KIẾN NGHỊ NHỮNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 77 Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang Đại Học Kinh Tế TP.HCM DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ Bảng 1: câu hỏi trả lời đào tạo & phát triển nhân viên thực tiễn 10 Bảng 2: thị phần ngành hàng năm 2005 mục tiêu 2006 31 Bảng 3: cạnh tranh hoá mỹ phẩm thị trường Việt Nam 38 Bảng 4: đa dạng quy cách đóng gói tốc độ thay hàng năm 43 Bảng 5: chương trình đào tạo thợ vận hành công ty Lever Việt Nam 61 Hình 1: sơ đồ bước chương trình đào tạo phát triển 17 Hình 2: tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm Unilever Việt Nam 25 Hình 3: tốc độ gia tăng sản lượng hàng năm Lever Việt Nam .26 Hình 4: tốc độ gia tăng sản lượng bột giặt xuất 33 Hình 5: biểu đồ bình quân đề nghị cải tiến thợ vận hành 34 Hình 6: biểu đồ chi phí đầu tư tiền tiết kiệm hàng năm từ hoạt động TPM 34 Hình 7: biểu đồ so sánh chi phí sản xuất công ty hàng đầu giới .35 Hình 8: cấu tuổi trình độ nhân viên vận hành sản xuất .42 Hình 9: sơ đồ hoạch định chương trình đào tạo thợ vận hành 50 Hình 10: sơ đồ phân tích nhân viên để xác định nhu cầu thợ vận hành 70 Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang Đại Học Kinh Tế TP.HCM CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU 1.1 Lý hình thành đề tài Công ty liên doanh Lever Việt Nam sau 10 năm hình thành phát triển có bước tiến vượt trội thị trường sản phẩm chăm sóc sức khỏe cá nhân gia đình Sự phát triển không ngừng với phương thức kinh doanh độc đáo, đại Lever Việt Nam làm thay đổi hẳn diện mạo thị trường cạnh tranh mỹ phẩm chất tẩy rửa Việt Nam Trong thành công này, nhân tố định thắng lợi công ty kế hoạch sản xuất kinh doanh tính chuyên nghiệp sức sáng tạo đột phá đội ngũ nhân viên công ty Để khai thác phát huy tối đa hết lực khả tư người, công ty trọng đến hoạt động đào tạo phát triển kỹ nghề nghiệp cho nhân viên Trước vấn đề trên, sau cân nhắc cẩn thận, định chọn đề tài: “Hoạch định chương trình đào tạo phát triển kỹ nghề nghiệp cho nhân viên vận hành dây chuyền sản xuất công ty liên doanh Lever Việt Nam” tảng cho việc tiến hành chương trình đào tạo phát triển tay nghề nhân viên liên tục, nhằm mục đích hỗ trợ doanh nghiệp việc khai thác cách có hiệu lực lượng lao động nâng cao vị cạnh tranh thị trường hoá mỹ phẩm Việt Nam 1.2 Mục tiêu đề tài Phân tích thiết lập chương trình đào tạo phát triển kỹ nghề nghiệp cho nhân viên vận hành máy công ty liên doanh Lever Việt Nam dựa nhu cầu nhân viên, yêu cầu nhà quản lý mong đợi công ty, chương trình làm tảng đạo cho việc tiến hành tất hoạt động đào tạo phát triển tay nghề liên tục, qua làm gia tăng đáng kể khả cạnh tranh công ty tương lai Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang Đại Học Kinh Tế TP.HCM 1.3 Ý nghóa thực tiễn đề tài Xây dựng chương trình khung thống để công ty tiến hành hoạt động đào tạo phát triển tay nghề cho nhân viên vận hành máy Là tài liệu tham khảo hữu ích cho nhà hoạch định chiến lược đào tạo gắn liền với thực tiễn xuất phát từ nhu cầu thật nhân viên công việc yêu cầu nhà quản lý nhân viên Giúp nâng cao vị cạnh tranh công ty thị trường thông qua việc nâng cao lực đội ngũ thợ vận hành 1.4 Phạm vi nghiên cứu Vì điều kiện khách quan giới hạn mặt nguồn lực, nên đề tài bao gồm phần hoạch định, tức phần đầu trình hoạch định – thực – đánh giá hiệu chương trình đào tạo phát triển kỹ nghề nghiệp (tay nghề) cho nhân viên vận hành dây chuyền sản xuất công ty liên doanh Lever Việt Nam thuộc tập đoàn Unilever Việt Nam 1.5 Phương pháp thực 1.5.1 Phương pháp thu thập số liệu Thu thập thông tin thứ cấp: tìm kiếm thông tin ảnh hưởng đến hoạt động công ty từ mục tiêu tăng trưởng tập đoàn Unilever Việt Nam kế hoạch mở rộng quy mô hoạt động công ty tương lai, việc đổi công nghệ sản xuất, việc cải tiến chất lượng, việc giảm giá thành…để nghiên cứu nhu cầu đào tạo phát triển liên tục tay nghề nhân viên Thu thập thông tin sơ cấp: nghiên cứu phận, nhà máy sản xuất công ty Lever Việt Nam quan sát thực nghiệm, phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm…một cách trực tiếp nhằm biết thực trạng tay nghề đội ngũ nhân viên vận hành dây chuyền sản xuất Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang Đại Học Kinh Tế TP.HCM 1.5.2 Phương pháp nghiên cứu Từ thông tin trên, tiến hành phân tích đặc điểm bên thách thức nghề nghiệp hội phát triển tay nghề nhân viên áp lực từ tăng trưởng nhanh công ty để xác định nhu cầu đào tạo phát triển tay nghề Hoạch định chương trình đào tạo phát triển tay nghề sở thách thức điểm yếu thợ vận hành Xây dựng mô hình phân tích nhân viên để xác định xác thợ vận hành có nhu cầu đào tạo kỹ số kỹ chương trình 1.6 Bố cục luận văn Luận văn viết khoảng 70 trang, bao gồm phần sau: Chương 1: Giới Thiệu (4 trang) Nêu lên lý hình thành đề tài, mục tiêu đề tài, ý nghóa thực tiễn, phạm vi nghiên cứu phương pháp thực đề tài Chương 2: Thực Nghiệm Cơ Sở Lý Thuyết (15 trang) Kinh nghiệm thực tiễn thành công số công ty lớn có liên quan đến việc đào tạo phát triển tay nghề nhân viên Các sở lý thuyết cần thiết cho việc hình thành phát triển đề tài hoạch định chương trình đào tạo phát triển tay nghề nhân viên Chương 3: Sự Phát Triển Của Công Ty Liên Doanh Lever Việt Nam Tạo Nên Những Cơ Hội, Thách Thức Đối Với Tay Nghề Nhân Viên & Các Điểm Mạnh, Điểm Yếu Bên Trong (24 trang) Giới thiệu tổng quan công ty Lever Việt Nam với sản phẩm, thị trường, thị phần, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng, qua tạo nên thách thức hội phát triển kỹ nghề nghiệp (tay nghề) nhân viên Đồng thời phân tích đánh giá chi tiết đặc điểm lực lượng lao động Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang Đại Học Kinh Tế TP.HCM công ty hoạt động sản xuất, hoạt động đào tạo phát triển tay nghề tại, qua tìm kiếm điểm mạnh phát huy điểm yếu có cần phải nhanh chóng khắc phục Chương 4: Hoạch Định Chương Trình Đào Tạo Và Phát Triển (25 trang) Phân tích kỹ tay nghề nhân viên mục tiêu tốc độ tăng trưởng công ty để xác định nhu cầu đào tạo phát triển nghề nghiệp cho người nhằm gia tăng vị cạnh tranh giúp công ty đáp ứng cách tốt yêu cầu ngày cao thị trường người tiêu dùng Xây dựng chương trình đào tạo thống phận/phòng ban liên quan đến hoạt động nghề nghiệp nhân viên vận hành sản xuất, dựa nhu cầu đào tạo xác định trình độ nhân viên làm tảng cho việc tiến hành hoạt động đào tạo phát triển tay nghề thợ vận hành Gợi ý số cách thức đo lường đánh giá hiệu chương trình đào tạo phát triển tay nghề để chuẩn bị đưa chương trình vào thực Chương 5: Kết Luận Kiến Nghị ((2 trang) Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang Đại Học Kinh Tế TP.HCM CHƯƠNG II: THỰC NGHIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Vai trò đào tạo phát triển công ty bối cảnh cạnh tranh kinh tế quốc tế Trong thời đại kinh tế tri thức xu toàn cầu hóa kinh tế, hội chia xẻ cho tất doanh nghiệp lớn nhỏ Sự thành công doanh nghiệp ngày không phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp mà phụ thuộc vào doanh nghiệp sở hữu nguồn lực tri thức có sức sáng tạo mang tính đột phá biết cách tổ chức, khai thác, sử dụng hợp lý Với tốc độ thay đổi công nghệ vận động đối thủ cạnh tranh nhằm tiến lên phía trước biến động môi trường kinh doanh buộc doanh nghiệp phải không ngừng trang bị cho đội ngũ nhân viên xuất sắc để đảm nhận vai trò thay đổi tương lai Kinh nghiệm công ty thành đạt chứng tỏ nhờ họ trọng vào công tác đào tạo phát triển nhân viên Chất lượng người xem ưu cạnh tranh môi trường cạnh tranh Vì vậy, đào tạo phát triển xem mũi đột phá phát triển kinh tế xã hội nói chung hiệu kinh doanh doanh nghiệp nói riêng Những lực lượng ảnh hưởng đến nơi làm việc, biến đào tạo phát triển nhân viên trở thành nhân tố cho phát triển công ty: Xu toàn cầu hoá: cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi khả linh hoạt cao khả không ngừng đổi để làm sản phẩm dịch vụ năm tốt Mỗi công ty phải chuẩn bị để ứng phó với xu hội nhập kinh tế toàn cầu WTO với việc gở bỏ dần rào cản thuế quan hàng rào bảo hộ nước Xuất thị trường toàn cầu, xây dựng nhà máy hải ngoại, liên minh với công ty nước hay sáp nhập kinh tế đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo cho quản trị gia quốc tế, nhà quản lý địa phương hay Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang Đại Học Kinh Tế TP.HCM đào tạo văn hoá tập quán kinh doanh quốc gia Toàn cầu hoá buộc công ty phải tiến hành đào tạo để nhân viên tiếp cận với cách thức kinh doanh hoàn toàn nhằm đáp ứng với công việc thay đổi tương lai hay đơn để tồn đối đầu hiệu thị trường nội địa quen thuộc sau hội nhập vào kinh tế toàn cầu Thách thức chất lượng: cấp độ quốc gia hay quốc tế, để bán hàng, công ty phải cung cấp sản phẩm dịch vụ có chất lượng Một vài quốc gia đòi hỏi công ty phải có tiêu chuẩn chất lượng phù hợp ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, TQM (total quality management), Six Sigma, GMP (good manufacturing practice), HACCP (Hazard Analyst & Critical Control Point) hệ thống chất lượng khác số ngành xem tiêu chuẩn bắt buộc Đào tạo thành phần quan trọng quy trình đảm bảo chất lượng, giúp nhân viên kiểm soát trình kỹ thuật thống kê kỹ khác liên quan đến chất lượng mà họ sử dụng để hình thành nên chất lượng sản phẩm trước xuất xưởng sửa chữa sản phẩm dịch vụ sau đến tay khách hàng Đào tạo giúp nhân viên nhà quản lý kỹ thiết yếu để làm việc tạo nên sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao Kỹ thuật mới: kỹ thuật thay đổi cách thức chơi với khắp giới (game online), giao tiếp toàn cầu (điện thoại vệ tinh), làm việc nơi (laptop) Internet, email, hội thảo qua mạng, e-commerce giúp công ty giao dịch thương mại với phần lại giới cách xa hàng ngàn dặm thực làm thay đổi cách thức kinh doanh ngày Kỹ thuật yêu cầu kỹ mới, vai trò công việc thường dẫn đến kết cần phải tiến hành đào tạo lại nhân viên để cập nhật liên tục thông tin kiến thức Nhân viên cần kiến thức cụ thể công việc kỹ nâng cao để làm Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang 10 Đại Học Kinh Tế TP.HCM việc với thiết bị kỹ thuật cao Kỹ thuật chí thay đổi cách thức giảng dạy truyền thống bảng đen phấn trắng mà thay video conferencing, intranet, e-learning, overhead projector Dưới kết khảo sát thực tạp chí Đào tạo, thuộc Hội đào tạo phát triển Hoa Kỳ (ASTD) Cục thống kê lao động, thực vào năm 1995, tiến hành nghiên cứu thực tế 15.000 công ty đào tạo phát triển Bảng 1: câu hỏi trả lời đào tạo & phát triển nhân viên thực tiễn Câu hỏi Bao nhiêu % công ty tiến hành đào tạo thức Tổng chi phí đào tạo Thời gian đào tạo nhân viên bình quân hàng năm Chi phí chi cho đào tạo tính theo quy mô công ty Chi phí đào tạo phân chia theo ngành nghề Trả lời 70% Từ $50 đến $60 tỷ USD hàng năm 30 giờ/năm Công ty nhỏ (50-99 nhân viên) đầu tư gần 1/3 chi phí công ty lớn (>500 nhân viên) Đứng đầu ngành vận tải, viễn thông công cộng Đứng cuối ngành dịch vụ, xây dựng bán lẻ Loại nhân viên quan tâm Quản lý, chuyên gia, kỹ thuật viên thích đào với việc đào tạo công nhân, thợ vận hành, thợ thủ công tạo Bao nhiêu % khoá đào Hầu hết công ty 50% thợ vận tạo tiến hành hành đào tạo chổ, khoảng 23% thực chuyên gia bên chuyên gia bên công ty 2.2 Kinh nghiệm thực tiễn thành công số công ty lớn giới có liên quan đến việc đào tạo phát triển nhân viên 2.2.1 Bài học từ Motorola Công ty Motorola Mỹ phải đối mặt với tình khó khăn Năm 1982, doanh số bán hàng Motorola ngang với Texas Raymond A.Noe, Employee training and development, 2nd edition, Introduction to T&D, page 23-24 Nguồn: George T Milkovich & John W Boudreau (2002), Quản trị nguồn nhân lực, Đào tạo, tr.374-375 Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang 63 Đại Học Kinh Tế TP.HCM Chất lượng Cơ điện LQT Đánh giá yếu tố nguy hiểm She LTN Engineer NNT Module Bôi trơn AM 4.2 Engineer NNT Module truyền động AM 4.3 Engineer TQT Module thủy lực, khí nén AM 4.4 Engineer TQT Engineer NNH Production/TPM VTM QA VVN Kiến thức HACCP (cho s.phẩm lỏng) QA/Production TNT Tháo ráp OJT Công cụ TPM She Module điện AM 4.5 (điện bản) Kỹ vận hành Phân tích công việc trọng yếu Module Bulon AM 4.1 An toàn Engineer/T&D NNT Sữa chữa Engineer/T&D TQT Engineer TQT Kỹ gây ảnh hưởng T&D NAV Kỹ huấn luyện T&D NAV Huấn Luyện Thành Trainer T&D NAV LSUPA (Dupont safety audit) She QHD Điều tra tai nạn, cố Thực tập trở thành huấn luyện viên (huấn luyện thợ vận hành) Công cụ phân tích (nâng cao) She QHD Production/T&D NAV Production/TPM VCV Phân tích PM Production/TPM VTM Thành phần chất lượng (Q component) QA/TPM VTM Ma trận chất lượng (QM Matrix) QA/TPM VTM Chuyển giao PM >AM cấp cao Engineer TQT Tiến trình thực AM bước SPC (statistic process control) Chuyển giao PM >AM cao cấp Kỹ chung Trình độ An toàn Kỹ vận hành Công cụ TPM Chất lượng Cơ điện Trong nội dung chương trình đào tạo thợ vận hành, có kỹ đối tác bên tham gia đào tạo kỹ năng, kiến thức Sơ cấp cứu (Hội chữ thập đỏ TP.HCM), Phòng cháy chữa cháy (Cảnh sát PCCC Quận 9), MSDS (Merck), LSUPA (Dupont) Kỹ gây ảnh hưởng (Trường đào tạo Tân Đức) tính chuyên nghiệp đơn vị tổ chức khoá học hàng năm thực đối tác bên cho Lever Việt Nam Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang 64 Đại Học Kinh Tế TP.HCM Như vậy, dựa vào nội dung thức chương trình đào tạo này, Lever Việt Nam nhanh chóng tiến hành chương trình đào tạo cách có hiệu quả, toàn diện để không ngừng phát triển tay nghề nhân viên vận hành sản xuất, bước nâng cao sức cạnh tranh công ty thông qua khả đáp ứng cao thợ vận hành với yêu cầu sản xuất nhanh, nhiều, rẻ linh hoạt công ty Các nội dung đào tạo phát triển áp dụng tốt cho nhóm đối tượng thợ vận hành (lớn tuổi nhiều kinh nghiệm trình độ thấp trẻ tuổi kinh nghiệm trình độ cao) cách đào tạo – với kỹ ban đầu trình độ – áp dụng cho thợ vận hành chưa có trình độ lành nghề đào tạo lại – với kỹ nâng cao trình độ trở lên – áp dụng cho thợ vận hành có trình độ lành nghề thiết kế theo cấp độ với bước phát triển phù hợp từ dễ đến khó, từ đến nâng cao 4.3.3 Hình thức đào tạo Phụ trách T&D (training and development) nhà máy chịu trách nhiệm theo dõi, phối hợp với phận đào tạo công ty trưởng phận sản xuất để tổ chức khoá huấn luyện định kỳ cho thợ vận hành theo nội dung nhu cầu đào tạo xác định cho thợ vận hành Chương trình đào tạo thực công ty dựa nhu cầu đào tạo xác định theo trình độ thợ vận hành, trọng vào thực hành (OJT) phát triển người Kết hợp vừa kèm cặp – hướng dẫn chổ, vừa phân tích – thảo luận nhóm học lý thuyết sơ đồ mô hình Thời gian tiến hành đào tạo linh hoạt theo tình hình sản xuất thực làm việc sau làm việc Đào tạo làm việc áp dụng cho kỹ có nhiều thợ vận hành tham dự thời điểm không sản xuất Đào tạo sau làm việc áp dụng cho kỹ có thợ vận hành tham dự thời điểm phải sản xuất liên tục ngừng máy để thực tập bố Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang 65 Đại Học Kinh Tế TP.HCM trí thợ vận hành học Trong trường hợp đó, dù hay sau làm việc, thợ vận hành trả lương đầy đủ tham gia tiếp nhận chương trình đào tạo công ty ghi nhận vào hồ sơ huấn luyện để theo dõi tiến Sau hoàn thành nội dung trình độ đạt yêu cầu, thợ vận hành hội đủ điều kiện yêu cầu lý thuyết, thực hành kết thực nghiệm máy cho thấy thợ vận hành có nhiều thay đổi/tiến so với trước xem xét đánh giá để cấp chứng trình độ tay nghề Mỗi trình độ đào tạo khoảng thời gian từ đến tháng tuỳ theo mức độ thời gian yêu cầu có thi kiểm tra lý thuyết, thực hành sau nội dung để đánh giá mức độ thông hiểu, cộng với khoảng thời gian từ đến tháng đo lường sau đào tạo để theo dõi tiến thợ vận hành thông qua khả vận dụng vào thực tế công việc Chứng trình độ tay nghề ghi nhận nỗ lực tự đào tạo phát triển, việc trao tặng chứng trình độ cho thợ vận hành cách biểu dương tôn vinh thành tích đạt thợ vận hành cho thân cho công ty Chương trình đào tạo phải xem xét cập nhật lại năm lần để luôn đưa bổ sung kỹ phù hợp với phát triển không ngừng thợ vận hành Thời gian để thợ vận hành hoàn thành cấp độ kỹ từ 1.5 năm đến năm thêm khoảng thời gian năm để đánh giá hiệu đào tạo Nếu có đủ lực tiếp thu, bình quân sau năm, thợ vận hành có đủ khả trở thành huấn luyện viên kỹ vận hành, hỗ trợ công ty đào tạo thợ vận hành khác, kỹ chuyên môn khác phận khác tiếp tục đảm nhận đào tạo Khi tay nghề nhân viên vận hành sản xuất đạt trình độ cấp người thợ bộc lộ khả phát triển khác, ta thực việc luân chuyển công việc Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang 66 Đại Học Kinh Tế TP.HCM huấn luyện đa kỹ để tạo hội cho nhân viên khám phá khả tiềm ẩn khác, việc giúp nhân viên phát triển thân lên vị trí cao giúp tìm kiếm nhân tài chuẩn bị sẳn sàng lực lượng thay đủ khả sử dụng cần thiết Điều có ý nghóa đặc biệt quan trọng thị trường lao động cạnh tranh nay, mà sức lao động hàng hoá công ty danh tiếng khác tìm cách thu hút nhân lực giỏi chế độ lương thưởng hấp dẫn 4.3.4 Các nguyên tắc hỗ trợ Các bên liên quan đặc biệt cấp quản lý trực tiếp nhà máy cần tạo điều kiện cho thợ vận hành tham gia đầy đủ theo thời lượng nội dung đào tạo xác định nhu cầu đào tạo chương trình đào tạo thợ vận hành theo trình tự xếp thống phận sản xuất với phận có liên quan khác Tiếp tục trì chế trả lương cho thợ vận hành tham gia tiếp nhận hội đào tạo (đang áp dụng chưa thức đưa vào sách công ty), việc tạo động lực khuyến khích thợ vận hành cố gắng tham gia học tập cách đông đủ hứng khởi Các giảng nội dung đào tạo phải gắn với thực tế công việc, trọng thực hành tạo điều kiện cho thợ vận hành bộc lộ khả tư duy, phân tích, tinh thần làm việc tập thể khả trình bày ý tưởng trước thợ vận hành khác thông qua báo cáo kết theo nhóm cuối giảng thảo luận Thợ vận hành cung cấp tài liệu phương tiện hỗ trợ học tập thích hợp 4.4 Phân tích nhân viên Hỗ trợ cho chương trình đào tạo vận dụng cách có hiệu thực tế với đặc điểm riêng Lever Việt Nam (40% thợ vận hành mới, 32% Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang 67 Đại Học Kinh Tế TP.HCM trình độ cấp 3, 17% 45 tuổi) phải tiến hành phân tích nhu cầu nhân viên Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu định hướng nhu cầu Phân tích nhân viên giúp thợ vận hành nên nhận chương trình đào tạo cách khách quan, xác có tham gia đánh giá, phân tích, thảo luận, nghiên cứu trạng cách khoa học cởi mở nhiều bên bao gồm thợ vận hành, huấn luyện viên, cấp quản lý, phòng đào tạo Quyết định xem thợ vận hành nhận nội dung đào tạo tổng số 145 thợ vận hành phải xuất phát từ nhu cầu thật thợ vận hành theo kiểu áp đặt từ xuống tiến hành cách đại trà, giống cho tất Đặc điểm khác hai hệ thợ vận hành (lớn tuổi nhiều kinh nghiệm trình độ thấp trẻ tuổi kinh nghiệm trình độ cao) vị trí công tác máy khác (khuấy trộn, đóng túi, đóng hủ, đóng chai, đóng tuýp), nhà máy khác (sản phẩm lỏng, bột giặt) đòi hỏi thợ vận hành có nhu cầu đào tạo khác Lúc người thợ vận hành vị trí trung tâm nhân tố định việc lựa chọn tham gia hội đào tạo để phát triển thân nhằm đáp ứng với kỳ vọng nhà quản lý mong đợi ngày cao công ty Ta so sánh khác hai cách đào tạo, cách đào tạo đại trà cách đào tạo theo nhu cầu Ví dụ: ta có thợ vận hành với nhu cầu đào tạo khác năm sau: Thợ vận hành 1: có nhu cầu đào tạo kỹ A, B, C, D Thợ vận hành 2: có nhu cầu đào tạo kỹ B, D, E, F Thợ vận hành 3: có nhu cầu đào tạo kỹ A, C, F, G Thợ vận hành 4: có nhu cầu đào tạo kỹ C, D, E, G Thợ vận hành 5: có nhu cầu đào tạo kỹ B, C, E, F Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang 68 Đại Học Kinh Tế TP.HCM Trường hợp 1: với cách đào tạo đại trà không xuất phát từ nhu cầu Không xác định nhu cầu đào tạo thợ vận hành mà tiến hành đào tạo kỹ A, B, C, D, E, F, G cho tất thợ vận hành, tổng số lượng thợ vận hành tham gia khoá đào tạo luôn người với khoá đào tạo, gây lãng phí nguồn lực thời gian cách không cần thiết mà lại gây khó chịu cho người nhu cầu Trường hợp 2: với cách đào tạo định hướng theo nhu cầu Chương trình đào tạo thích hợp xếp nội dung đào tạo cho thợ vận hành theo nhu cầu thợ vận hành sau: Kỹ A: cho thợ vận hành 1, Kỹ B: cho thợ vận hành 1, 2, Kỹ C: cho thợ vận hành 1, 3, 4, Kỹ D: cho thợ vận hành 1, 2, Kỹ E: cho thợ vận hành 2, 4, Kỹ F: cho thợ vận hành 2, 3, Kỹ G: cho thợ vận hành 3, Như vậy, thợ vận hành tham gia vào khoá đào tạo chương trình đào tạo dựa nhu cầu thân Không thiết tất thợ vận hành phải tham gia đầy đủ khóa đào tạo mà người có nhu cầu Việc phân tích nhân viên giúp thiết kế chương trình đào tạo bao gồm tài liệu, giảng viên, cách thức truyền đạt nhận dạng phù hợp cho đối tượng Hoạch định chương trình đào tạo cho thợ vận hành dựa theo nhu cầu nhân viên giúp tránh lãng phí đào tạo dàn trãi, tiết kiệm nhân lực, chi phí thời gian 4.4.1 Phương pháp phân tích nhân viên để xác định nhu cầu người Nguyên tắc Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang 69 Đại Học Kinh Tế TP.HCM Tập trung vào mặt hạn chế, chưa đạt thợ vận hành so với mục tiêu phải đạt năm Sử dụng chứng (dữ liệu, số, kiện) định lượng để đánh không dựa vào cảm tính hay suy đoán cá nhân Không gây bất ngờ cho hai bên, thợ vận hành người tham gia đánh giá bàn bạc đồng ý Vai trò nhà quản lý phát triển nhân viên Do đó, phân tích nhu cầu đào tạo đề nghị nội dung đào tạo thích hợp cho thợ vận hành phát triển tay nghề trách nhiệm nhà quản lý Việc phân tích nhu cầu đào tạo không dừng lại thảo luận hay đánh giá, quy trình liên tục ý kiến phản hồi “học hỏi, cầu tiến” từ hai phía, thợ vận hành bên đánh giá Xác định mục tiêu năm cho dây chuyền/cho thợ vận hành Dựa vào mục tiêu PQCDSM đề hàng năm từ công ty phân bổ cụ thể cho dây chuyền, mục tiêu kỳ vọng công ty yêu cầu nhà quản lý mà thợ vận hành phải cố gắng thực năm nhằm đóng góp vào hoàn thành kế hoạch hay chiến lược tổng thể công ty Các mục tiêu hay nhiệm vụ phân bổ cho dây chuyền hay thợ vận hành phụ trách dây chuyền phải thật SMART (specific, measurable, aspirational, realistic, timebound – cụ thể, đo lường được, có tính thách thức, thực tế, có mốc thời gian) Mục tiêu dây chuyền năm bao gồm số lượng chất lượng cải tiến, tai nạn lao động, trình độ tự chủ bảo dưỡng, hiệu suất vận hành thiết bị, suất lao động, mức chất lượng kỳ vọng Phương pháp phân tích nhân viên Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang 70 Đại Học Kinh Tế TP.HCM Việc xác định nhu cầu đào tạo người phương pháp tổng hợp thực cách kết hợp phương pháp quan sát trường, nghiên cứu số liệu thực tế hiệu vận hành tổn thất trình chạy máy, hỏi chuyên gia vấn trực tiếp để xác định nhu cầu đào tạo phát triển cho riêng đối tượng thợ vận hành, sở thống quan điểm chung thợ vận hành, bên đánh giá (quản lý trực tiếp, phụ trách đào tạo (T&D), huấn luyện viên) có tham khảo ý kiến trưởng phận Trong trình thực đề tài, dựa vào kinh nghiệm làm việc thân Lever Việt Nam với hiểu biết có từ trình nghiên cứu, tác giả xin đề xuất mô hình phân tích nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo cho thợ vận hành Lever Việt Nam sau: Hình 10: sơ đồ phân tích nhân viên để xác định nhu cầu thợ vận hành Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang 71 Đại Học Kinh Tế TP.HCM Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang 72 Đại Học Kinh Tế TP.HCM 4.4.2 Các bước triển khai để xác định nhu cầu thợ vận hành Bước 1: xác định nhu cầu đào tạo dự kiến cho thợ vận hành Căn vào kế hoạch hoạt động năm dây chuyền nhà máy cụ thể hoá từ mục tiêu, dự án hàng năm công ty giao cho nhà máy, cấp quản lý trực tiếp, phụ trách T&D nhà máy trưởng nhóm xác định thợ vận hành cần phải làm để hoàn thành tiêu dây chuyền Muốn hoàn thành tiêu thợ vận hành cần phải hỗ trợ kỹ năng, kiến thức so với trình độ Đầu bước nhu cầu đào tạo dự kiến năm thợ vận hành nhằm giúp cho thợ vận hành có thêm kỹ kiến thức để đạt mục tiêu công ty đề Thời gian đào tạo quy định cho thợ vận hành tối thiểu ngày năm, trưởng phận sản xuất chịu trách nhiệm việc đảm bảo xếp, bố trí nội dung đào tạo cho thợ vận hành huấn luyện đủ thời gian Bước 2: đánh giá trực tiếp thợ vận hành chuyên gia nhu cầu đào tạo dự kiến năm Nghiên cứu số liệu thực tế hiệu vận hành thiết bị thợ vận hành hiệu suất sử dụng máy, số lỗi chất lượng, trọng lượng đóng gói dư thiếu, tổn thất vận hành dây chuyền (thời gian thay đổi sản phẩm lâu hay nhanh, thời gian ngừng máy nhiều hay ít, số lần hỏng hóc nhiều hay ít, thời gian khởi động hiệu chỉnh máy, tốc độ vận hành so với tốc độ chuẩn, mức độ hoàn thành tiêu năm ngoái, tỷ lệ phế phẩm ) có tham khảo ý kiến thợ vận hành cách vấn, thảo luận trực tiếp nhu cầu đào tạo dựa mặt yếu chưa đạt, đồng thời quan sát thực tế dây chuyền mà người thợ vận hành để tìm điểm yếu kỹ năng, sau vấn chuyên gia (quản lý trực tiếp, huấn luyện viên, phụ trách T&D) trình độ kỹ thợ vận hành Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang 73 Đại Học Kinh Tế TP.HCM Bước 3: tìm kiếm điểm chung Tìm kiếm phần giao điểm chung ý nghóa số liệu thực tế ghi chép từ hiệu vận hành dây chuyền kết hợp với đánh giá quản lý trực tiếp thợ vận hành, cộng với nhận xét huấn luyện viên phụ trách T&D nhà máy để lựa chọn nội dung đào tạo phù hợp với thợ vận hành Đầu bước nhu cầu đào tạo chọn lọc đề xuất định tính định lượng Bước 4: nhu cầu đào tạo chọn lọc Thảo luận với trưởng phòng đào tạo trưởng phận để thống nội dung đào tạo cho thợ vận hành, điều có nghóa trưởng phận trưởng phòng đào tạo có trách nhiệm theo dõi, hỗ trợ, tạo điều kiện đảm bảo thợ vận hành đào tạo phát triển theo nhu cầu định Bước 5: nhu cầu đào tạo thức thống cho thợ vận hành Phỏng vấn lần cuối với thợ vận hành để kiểm tra xác nhận lại nhu cầu đào tạo năm thảo luận để thống nhu cầu đào tạo xác định, việc giúp tìm khác biệt khác có lần khẳng định cam kết bên để phát triển Nhận xét: phân tích nhu cầu đào tạo thợ vận hành quy trình thực hàng năm, dựa số liệu định lượng phân tích logic các bên tham gia nhằm tìm kiếm đồng thuận, thống Đây công việc làm lần xong mà công việc điểm kết thúc, gắn kết phát triển thợ vận hành với phát triển công ty, thông qua yêu cầu nhà quản lý khả đáp ứng nhân viên với mức độ ngày cao theo yêu cầu cạnh tranh thị trường Nhu cầu đào tạo phải xác định cho tất 145 thợ vận hành để thu thập nhu cầu thật sự, chuẩn bị Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang 74 Đại Học Kinh Tế TP.HCM lên kế hoạch đào tạo Nó cần quan tâm trách nhiệm nhiều người cam kết cấp quản lý phát triển nhân viên 4.5 Đo lường đánh giá hiệu đào tạo phát triển tay nghề Hiệu việc đào tạo đánh giá sử dụng kết có liên quan Các tiêu chí đánh giá tìm hiểu xem học viên có cảm thấy việc đào tạo bổ ích không? (phản ứng học viên), học viên nhớ lại hiểu rõ kiến thức đào tạo không? (thông hiểu), học viên có áp dụng kiến thức vào công việc hay không? (phát triển kỹ năng), kỹ phát triển có ảnh hưởng đến kết tổ chức hay không (kết quả), chí học viên có với cảm giác tốt đẹp tổ chức hay công việc hay không? (thái độ) Với tiêu chí vậy, việc đánh giá khả tiếp thu vận dụng kỹ năng, kiến thức vào thực tế công việc thợ vận hành theo tác giả nên bao gồm hai phần: đánh giá mức độ thông hiểu đánh giá việc vận dụng Đánh giá việc thông hiểu: việc đánh giá khả tiếp thu thợ vận hành nội dung truyền tải từ huấn luyện viên Việc đánh giá thông qua kiểm tra chổ, tập thực hành thông hiểu vấn đề nào, mức độ hứng thú, ý kiến riêng thợ vận hành vấn đề Khả tiếp thu xác định kiểm tra sau khóa đào tạo Đính kèm với kiểm tra mức độ tiếp thu đánh giá khoá đào tạo huấn luyện viên cách dạy, kỹ sư phạm, thời lượng, ví dụ thực tế, việc chuẩn bị tài liệu, tính hữu ích kỹ năng, mặt chưa đạt cần bổ sung Đánh giá việc vận dụng: đánh giá khả vận dụng kiến thức vào thực tế công việc thợ vận hành từ nội dung đào tạo để khắc phục điểm yếu thợ vận hành, dây chuyền xác định từ nhu cầu đào tạo Khả vận dụng nói chung khó để xác định Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang 75 Đại Học Kinh Tế TP.HCM nhìn thấy kết ngắn hạn mà thường phải trải qua trình, dựa vào kết vận hành thợ vận hành để xác định, để phân tích Ta đánh giá khả vận dụng thợ vận hành cách xem xét theo thời gian hiệu thực tế từ kết làm việc thợ vận hành, thông qua quan sát trực tiếp thiết bị cụ thể trường, tình trạng hoạt động máy nghiên cứu số liệu hiệu vận hành, báo cáo chất lượng, suất, tổn thất, chi phí lao động, độ tin cậy để nhận định đường xu hướng sau: Xu hướng tăng giảm tổn thất hiệu suất vận hành máy: dịch chuyển trước sau đào tạo, việc tăng lên hay giảm xuống (nếu có) tăng giảm tự nhiên hay lực vận hành thợ vận hành tiến lên so với trước sau loại trừ tất yếu tố khách quan khác Xu hướng chất lượng (chỉ số lỗi chất lượng, trọng lượng đóng gói, tình trạng vệ sinh tiệt trùng, phế phẩm ) có giảm xuống đáng kể sau thời gian thợ vận hành huấn luyện nhóm nội dung chất lượng hay không Thời gian hao phí cho việc chuyển đổi sản phẩm, thời gian dùng để điều chỉnh hiệu chỉnh máy, thời gian hỏng hóc, thời gian ngừng máy, cách thức thợ vận hành giải cố, vấn đề phát sinh trình chạy máy nào, kỹ vận dụng Số lượng chất lượng ý tưởng cải tiến thợ vận hành đề xuất hàng tháng có điểm độc đáo, sáng tạo có điểm khác biệt so với trước, có liên quan đến nội dung đào tạo hay không Số lượng cải tiến có trọng tâm (kaizen) thợ vận hành báo cáo hàng năm Đặc biệt nghiên cứu chất lượng kaizen báo cáo phong cách trình bày, tự tin, tính logic, khả hiểu biết, mức độ phối hợp thành viên việc vận dụng công cụ phân tích TPM kiến thức đào tạo vào đề tài kaizen cụ thể Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang 76 Đại Học Kinh Tế TP.HCM CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1 Kết luận Chỉ sau mười năm vào hoạt động, Lever Việt Nam không ngừng gặt hái thành công gần chiếm lónh thị trường hoá mỹ phẩm nước, hạt nhân trung tâm việc tạo nên sức mạnh cạnh tranh Lever Việt Nam người, chìa khoá làm nên lực người đào tạo phát triển, điều thể rõ hành động chiến lược công ty Lever Việt Nam công ty sản xuất, chiến lược đào tạo người trọng vào thực hành quan tâm đến hiệu thực tế chiến lược đầu tư khôn ngoan khéo léo lại bản, dài hạn Việc cam kết rõ ràng tiêu thời gian đào tạo thể rõ quan điểm xem trọng đào tạo, xem việc phát triển nhân viên vai trò trách nhiệm nhà quản lý, việc rõ ràng mẻ thị trường lao động Việt Nam Việc phân tích nhu cầu hoạch định chương trình đào tạo cho công ty liên doanh Lever Việt Nam đề tài có điểm sau: Đánh giá thách thức nghề nghiệp hội phát triển công ty Lever Việt Nam mang đến từ tốc độ tăng trưởng nhanh với yêu cầu sản xuất nhanh, nhiều, rẻ, vận hành an toàn, có chất lượng linh hoạt cao công ty tay nghề nhân viên vận hành dây chuyền sản xuất hoá mỹ phẩm, từ phân tích nhu cầu đào tạo phát triển tay nghề thợ vận hành Thiết lập nên chương trình đào tạo thống toàn công ty dựa cấp độ kỹ thợ vận hành với nhóm nội dung bao phủ toàn hoạt động có liên quan đến nghề nghiệp thợ vận hành từ an toàn, chất lượng, vận hành sản xuất, TPM, kỹ thuật điện kỹ hỗ trợ chung Dựa vào nội dung chương trình đào tạo làm tảng với nhu cầu đào tạo xác định thợ vận hành, Lever Việt Nam nhanh chóng tiến hành Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Só Trang 77 Đại Học Kinh Tế TP.HCM chương trình đào tạo để phát triển kỹ nhân viên toàn công ty cách quy, toàn diện, tổng thể Xây dựng mô hình phân tích nhân viên để tiến hành công tác đào tạo dành cho đối tượng có nhu cầu thật sự, tránh tình trạng phải đào tạo đại trà lôi kéo người nhu cầu Do đó, mặt vừa tiết kiệm thời gian, chi phí, nguồn lực cho công ty mặt khác không gây khó chịu cho người nhu cầu lại bị bắt buộc phải tham gia 5.2 Kiến nghị nghiên cứu Đánh giá hiệu đào tạo phần công việc quan trọng chương trình đào tạo phát triển, nhằm có thông tin phản hồi xác chương trình để có điều chỉnh thích hợp Do đó, nghiên cứu tập trung vào mảng đề tài Vừa hỗ trợ thêm thông tin cho đề tài vừa giúp phát triển đề tài hoạch định chương trình đào tạo theo chiều sâu Lúc đó, chương trình đào tạo vòng tròn khép kín: phân tích nhu cầu, hoạch định chương trình, thực đánh giá hiệu quả, giúp Lever Việt Nam có chiến lược đào tạo phát triển tay nghề toàn diện, tổng thể Hiện với tổng số 145 thợ vận hành, việc phân tích nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo cho người chiếm lượng thời gian tương đối Do đó, tương lai, nghiên cứu mô hình hoá quy trình phân tích nhân viên máy tính để phân tích nhu cầu đào tạo phát triển tay nghề cho thợ vận hành Các thông tin chương trình đào tạo, liệu nhân viên, kỹ thuật vấn, bảng câu hỏi thiết kế, mã hoá tiêu chuẩn hoá máy tính, kết hợp với đánh giá trực tiếp chuyên gia (cấp quản lý, huấn luyện viên, phụ trách đào tạo) tay nghề thợ vận hành giúp công ty xác định nhu cầu đào tạo thợ vận hành nhanh chóng hơn, dễ dàng Học viên: Trần Minh Quaân ... cho nhân viên vận hành dây chuyền sản xuất công ty liên doanh Lever Việt Nam? ?? tảng cho việc tiến hành chương trình đào tạo phát triển tay nghề nhân viên liên tục, nhằm mục đích hỗ trợ doanh nghiệp. .. phần hoạch định, tức phần đầu trình hoạch định – thực – đánh giá hiệu chương trình đào tạo phát triển kỹ nghề nghiệp (tay nghề) cho nhân viên vận hành dây chuyền sản xuất công ty liên doanh Lever. .. hoạch định chương trình, tức phần đầu trình hoạch định – thực – đánh giá hiệu chương trình đào tạo phát triển kỹ nghề nghiệp cho nhân viên vận hành sản xuất công ty liên doanh Lever Việt Nam, nên
