Đang tải... (xem toàn văn)
Chiến lược quốc tế của công ty P&G
Chiến lược quốc tế của công ty P&G 11/09/2010 12:34 PM P&G là công ty đa quốc gia với các sản phẩm nổi tiếng rất thành công tại thị trường Mỹ và thế giới. Bên cạnh những thành công đạt được công ty cũng gặp nhiều khó khăn trong quá trình mở rộng thị trường ra bên ngoài nước Mỹ Triết lí kinh doanh. Năm 1930, P&G bắt đầu bán sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế. Tuy nhiên thị trường US vẫn là thị trường chính tiêu thụ các sản phẩm của P&G. Doanh thu chủ yếu của công ty có được từ thị trường US. Các công ty con được thành lập tại các quốc gia khác chủ yếu đẻ mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận và doanh thu bán hàng được chuyển về nước chủ nhà. Năm 1930 P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước ngoài là công ty Hedley & Co. Ltd đặt tại Anh và công ty này chỉ bán dòng sản phẩm xà phòn Fairy. Các công ty con hoạt động dưới các định hướng chiến lược từ công ty mẹ, công ty mẹ đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt cụ thể cho các công ty con ở nước ngoài Văn hóa kinh doanh. P&G kinh doanh ở nước ngoài giống như cách mà họ kinh doanh tại thị trường US, họ không quan tâm đến văn hóa của địa phương, P&G tất cả các thị trường trên thế giới đều giống thị trường US về văn hóa kinh doanh. Chính sự lầm tưởng này đã khiến cho P&G gặp phải rất nhiều khó khăn và một số thất bại khi tìm cách thâm nhập thị trường địa phương của các quốc gia trên thế giới. Chiến lược marketing. Với định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế trong thời gian này, các chiến lược marketing của P&G được bê nguyên xi từ nội dung lẫn hình thức của các chiến lược marketing từ công ty mẹ sang các công ty con ở các quốc gia khác trên thế giới. Ví dụ về chiến lược sản phẩm được sản xuất theo nhu cầu của thị trường US, giá cả không có sự phân biệt giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các quốc gia mà P&G kinh doanh sản phẩm của minh. Các mẩu quảng cáo của P&G ở các thị trường mới này là các mẩu quảng cáo của P&G sử dụng tại thị trường US. Sản phẩm được sản xuất hàng loạt từ các nhà máy chính và được phân bổ trên toàn cầu. Cơ cấu tổ chức. Các công ty con được lập ở nước ngoài chỉ kinh doanh một số sản phẩm chủ yếu, cấu trúc công ty là cấu trúc thứ bậc theo sản phẩm, có các giám đóc nhãn hàng. Những vị trí chủ chốt của các công ty con ờ nước ngoài đo người của công ty mẹ cử sang, lao động địa phương chỉ được thuê một số ít và ở các vị trí không mấy quan trọng. P&G đã sử dụng chiến lược kinh doanh quốc tế để bán sản phẩm của mình trên toàn thế giới trong thời gian đầu. Bước đầu thì chiến lược này đem lại cho P&G những thành công tốt đẹp, thị trường tiêu thụ được mở rộng một cách nhanh chóng, các sản phẩm của P&G được phân phối rộng rãi trên toàn cầu tạo ra lợi nhuận đáng kể cho công ty. Năm 1937 thì doanh số của công ty là 230 triệu usd. Tuy nhiên định hướng chiến lược này ngày càng bộc lộ nhiều yếu kém, doanh số của P&G giảm dần qua các năm, nhận ra chiến lược này không còn phù hợp do mắc phải các rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực từ các nhà bán lẻ địa phương. Điển hình vào những thập niên 90 thì doanh số của P&g sụt giảm nhanh chóng. Ví dụ cụ thể là trường hợp P&G thâm nhập thị trường Ba Lan năm 1991. Vào mùa hè năm 1991, P&G gia nhập vào thị trường Ba Lan với sản phẩm Vidal Sasson Wash&Go và nước gội đầu"all in one" là sản phẩm bán chạy nhất ở Mỹ và châu Âu. Sản phẩm được đưa ra thông qua cuộc tiếp thị ồ ạt chớp nhoáng kiểu Mỹ đối với quy mô chưa từng thấy ở Ba Lan. Lúc đầu chiến dịch dường như hiệu quả, P&G chiếm được hơn 30% thị trường nước gội đầu, nhưng đầu năm 1992 doanh thu đột ngột giảm mạnh. Sau đó là những đồn đại: Wash&Go gây rụng tóc và nhiều gầu-những tuyên bố của P&G đã bị phủ nhận. Tiếp theo là những truyện cười, một câu truyện được lan truyền tại Ba Lan là "Tôi rửa ô tô của tôi bằng Wash&Go, và lốp xe trở nên cứng". Phân tích thất bại của P&G Trong chiến lược thâm nhập thị trường Ba Lan thì P&G đã dùng định hướng chiến lược quốc tế. P&G đã đánh đồng thị trường US với thị trường Ba Lan. Ở thị trường nước chủ nhà thì việc P&G quảng cáo thường xuyên, rầm rộ sẽ làm cho doanh số của nhãn hàng được quảng cáo ngày càng tăng cao. Nhưng ở thị trường Ba Lan thì việc này không những tốn kém mà còn gây ra tác dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã không nghiên cứu kĩ về văn hóa của người Ba Lan. Theo khảo sát của một hang nghiên cứu thị truồng thì số người không thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số ngưới không thích các sản phẩm của P&G. Người Ba Lan đã quen với suy nghĩ rằng hàng hóa quảng cáo là do đó là những hàng hóa ế ẩm kém chất lượng không bán được. Nguyên nhân thứ hai trong thất bại của P&G chính là sản phẩm Wash&Go. P&G đã lấy nguyênxi sản phẩm phục vụ nhu cầu của người Mỹ sang phục vụ những người Ba Lan. Người Ba Lan suy nghĩ rằng Wash&Go là sản phẩm đáp ứng cho người tiêu dùng Mỹ sử dụng hằng ngày quá thượng lưu đối với người tiêu dùng Ba Lan là những người ít coi trọng vệ sinh cá nhân (vào thời điểm đó). Trước một số yếu kém của chiến lược quốc tế, P&G dần chuyển định hướng chiến lược từ quốc tế sang đa địa phương nhằm đáp những nhu cầu và áp lực từ địa phương, khác phục những yếu kém của chiến lược quốc tế. Nguồn http://www.scribd.com/doc/22023655/chien-luoc-kinh-doanh-toan-cau-cua-P-G Ý kiến cá nhân : Qua chiến lược kinh doanh toàn cầu của công ty P&G tôi thấy công ty chỉ mới bước đầu mở rộng thị phần ra bên ngoài nước Mỹ, khi đó hầu hết các doanh thu là ở thị trường Mỹ, việc mở rộng sẽ cho công ty tăng giá trị thương hiệu của mình lên trên phạm vi toàn cầu. Nhưng bước đầu họ đã gặp nhiều khó khăn khi họ bê nguyên xi các sản phẩm bán ở Mỹ sang các thị trường nước khác mà không tìm hiểu xem thị trường các nước này mong muốn 1 sản phẩm như thế nào? Cũng như tìm hiểu thói quen phong tục tập quán sinh hoạt của địa phương. Sản phẫm thì sản xuất từ nhà máy chính rùi mới chuyển tới các chi nhánh, như vậy sẽ làm tăng them phí vận chuyển, kinh doanh sẽ không lâu dài thay vào đó đầu tư dây chuyền sản xuất ngay tại địa phương sẽ làm giảm phí vận chuyển, kinh doanh sẽ dài lâu và khi thị trường thay đổi nhu cầu thì có thể linh hoạt chuyển đổi theo để ngày càng phát triển. Sự thất bại bước đầu của P&G là không tìm hiểu văn hóa của địa phương của thị trường mà minh xâm nhập. Họ đem nguyên bản những sản phẩm được coi là tiêu thụ rất mạnh bên Mỹ sang .Thời gian đầu do hiếu kì và quảng cáo rầm rộ có thể làm cho doanh số tăng .Nhưng thời gian sau do không phù hợp với lối sống sinh hoạt thì khách hàng người tiêu dùng sẽ không còn sử dụng nữa dẫn đến doanh số dần sục giảm qua các năm. Biện pháp đề ra ở đây là nên tiến hành khảo sát thị trường tìm hiểu văn hóa lối sống từng vùng và đầu tư trang thiết bị máy móc ngay chính tại địa phương để tạo ra các sản phẫm phù hợp với nhu cầu người tiêu dung. Chiến lược kinh doanh của Petrolimex 04/12/2010 09:57 AM Gần 55 xây dựng và trưởng thành, trong bất kể thời gian nào, hoàn cảnh nào Petrolimex cũng luôn là công cụ điều tiết, giữ vai trò chủ đạo, chủ lực của Nhà nước trong việc đáp ứng mọi nhu cầu về xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu cho sự nghiệp phát triển kinh tế, xã hội, bảo đảm an ninh quốc phòng và nhu cầu tiêu dùng của nhân dân trong cả nước. Những năm gần đây (đặc biệt là giai đoạn 2005- 2009), điều kiện kinh doanh của Petrolimex gặp nhiều khó khăn vì giá xăng dầu thế giới liên tục tăng cao, một thời gian dài Nhà nước phải bù lỗ cho kinh doanh xăng dầu, không có tích lũy, ảnh hưởng đến mọi hoạt động của Petrolimex. Gần 2 năm qua, kinh doanh xăng dầu chuyển sang cơ chế thị trường, Nhà nước không bù lỗ nữa nhưng tình hình kinh doanh vẫn gặp không ít khó khăn do liên tục phải đảm đương nhiệm vụ bình ổn giá, khống chế lạm phát. Song cái khó không bó cái khôn, ngoài việc kinh doanh xăng dầu, Petrolimex còn phát triển mạnh kinh doanh sang nhiều lĩnh vực phục vụ cho nhiệm vụ chính, như kinh doanh nhiên liệu bay, gas, dầu mỡ nhờn, nhựa đường, hóa chất; kinh doanh vận tải xăng dầu đường bộ, đường thủy, cơ khí; thiết kế, xây lắp các công trình xăng dầu, dầu khí; kinh doanh bất động sản, xuất nhập khẩu tổng hợp, bảo hiểm, ngân hàng; tin học viễn thông và tự động hóa… Đặc biệt, trong 5 năm qua, Petrolimex có sự đột phá mạnh mẽ, đầu tư vào nhiều lĩnh vực: gần 4.360 tỷ đồng để xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng, ứng dụng và phát triển hệ thống công nghệ thông tin hiện đại; hệ thống quản lý tiến tiến; lắp đặt và đưa vào sử dụng các hệ thống phòng chống cháy nổ đảm bảo an toàn cho các công trình xăng dầu. Các hệ thống đều đảm bảo được tính đồng bộ, thống nhất đạt tiêu chuẩn chất lượng khu vực đáp ứng yêu cầu sự nghiệp công nghiệp hóa- hiện đại hóa đất nước. Nhiều dự án có tổng giá trị lớn đã được Hội đồng quản trị phê duyệt và đang thực hiện có hiệu quả. Điển hình như chiến lược đầu tư phát triển đội tàu viễn dương cho 2 Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu đường thủy (Vipco và Vitaco); đầu tư và đưa vào quản lý, khai thác, sử dụng tàu Vân Phong 1… làm tăng năng lực vận tải của đội tàu viễn dương Petrolimex, đủ sức cạnh tranh và vươn ra thị trường thế giới. Bên cạnh đó, Petrolimex thực hiện có hiệu quả các chủ trương của Đảng và Nhà nước về sắp xếp, đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp. Hiện tại Petrolimex có 23 doanh nghiệp cổ phần, trong đó có 1 Ngân hàng Thương mại cổ phần và 1 Công ty TNHH 1 thành viên tại Singapore; 3 công ty liên doanh. Petrolimex cũng đang tiến hành cổ phần hóa theo đề án tái cấu trúc mô hình tổ chức để tiến tới hình thành một Tập đoàn Xăng dầu đa sở hữu phát triển mạnh mẽ và bền vững. Chính những đột phá ấy mà Petrolimex luôn là một trong số ít doanh nghiệp có số nộp ngân sách lớn nhất cả nước. 5 năm qua, Petrolimex đã nộp vào ngân sách nhà nước gần 77.000 tỷ đồng, bình quân hơn 15.000 tỷ đồng/năm. Doanh thu năm 2005 là gần 44.000 tỷ đồng đến năm 2009 là hơn 105.000 tỷ đồng đạt 241% so với năm 2005. Tổng lợi nhuận đạt gần 4.710 tỷ đồng, bình quân hơn 941 tỷ đồng/năm. Tạo đủ việc làm cho trên 25.000 lao động, thu nhập ổn định và được cải thiện. Thu nhập bình quân tháng/người năm 2005 khoảng 2,6 triệu đồng đến năm 2009 đã tăng gấp đôi, là 5,2 triệu đồng. Chiến lược kinh doanh-“Đặt lợi ích doanh nghiệp trong tổng thể lợi ích quốc gia, lợi ích của người tiêu dùng” Những đột phá ấy mang lại hiệu quả cao trong sản xuất- kinh doanh của Petrolimex. Nhất là từ tháng 10/2007, khi ông Bùi Ngọc Bảo chính thức nhận trách nhiệm là Tổng giám đốc của Petrolimex. Kết quả trong thời gian qua càng khẳng định sự quyết đoán trong quản lý, điều hành, dám nghĩ dám làm của Tổng giám đốc Bùi Ngọc Bảo để kế thừa và phát huy truyền thống của Petrolimex, nhằm đạt mục tiêu phát triển Petrolimex lên tầm cao mới, trở thành Tập đoàn Xăng dầu đa sở hữu phát triển mạnh mẽ và bền vững. Với vai trò là Ủy viên Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc chỉ đạo chung, ông Bùi Ngọc Bảo trực tiếp phụ trách và chỉ đạo xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển dài hạn, trung hạn và hàng năm của tổng công ty; công tác tổ chức, cán bộ; các lĩnh vực: tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, công nghệ thông tin; công tác đổi mới và phát triển doanh nghiệp; các hoạt động đầu tư và kinh doanh ngoài lãnh thổ Việt Nam. Quyết định phương thức, quy mô, cơ chế kinh doanh, phương án định giá (hàng hoá, vật tư, thiết bị, xuất nhập khẩu và kinh doanh nội địa). Quyết định mục tiêu; quy mô, hình thức đầu tư các dự án; định mức kinh tế kỹ thuật; các quy định quản lý nội bộ; quy hoạch phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật; công tác quy hoạch và phát triển nguồn nhân lực; bảo hộ quyền sở hữu nhãn hiệu và phát triển thương hiệu Petrolimex. Với quan điểm “Lợi ích của doanh nghiệp phải đặt trong tổng thể lợi ích của quốc gia, lợi ích của người tiêu dùng”, nên thời gian qua, đứng trước những thời điểm giá xăng dầu thế giới biến động phức tạp (đặc biệt trong năm 2008), Tổng giám đốc Bùi Ngọc Bảo đã cùng tập thể Ban lãnh đạo Petrolimex luôn thực hiện tốt nhiệm vụ bình ổn thị trường của Chính phủ giao; chỉ đạo, điều hành toàn bộ các đơn vị trong hệ thống đảm bảo xăng dầu luôn được cung ứng đầy đủ, kịp thời góp phần quan trọng trong việc ổn định đời sống xã hội. Những năm qua, Petrolimex luôn là đơn vị đi đầu và gương mẫu trong việc bảo đảm chất lượng hàng hóa, chống gian lận thương mại, bảo vệ người tiêu dùng (trong mặt hàng xăng dầu), tích cực đầu tư cho công tác bảo đảm an toàn cháy nổ, bảo vệ môi trường. Ngoài ra, Petrolimex là đơn vị cung ứng mặt hàng xăng dầu quốc nội nhiều nhất (gần 60% thị phần) nhưng lại có số chênh lệch cấp bù hàng năm qua kiểm tra của các cơ quan chức năng của Nhà nước có giá trị nhỏ nhất trong tất cả các đầu mối nhập khẩu. Tổng giám đốc Bùi Ngọc Bảo là người thực sự coi trọng con người, ông cho rằng: “…Đặt con người vào vị trí trung tâm, coi doanh nghiệp là phương tiện để con người phát huy tài năng, sáng tạo…”, xem “con người là chủ thể của mọi hoạt động”. Chính quan điểm đó đã duy trì được sự gắn kết, tính kỷ luật của hệ thống, tạo nên một sức sống mới cho Petrolimex phát triển. Petrolimex đã xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, các kế hoạch đào tạo dài hạn, chủ động xây dựng và quy hoạch đội ngũ cán bộ… Đặc biệt, từ 2005 đến nay đã đầu tư gần 39 tỷ đồng cho công tác đào tạo, đã triển khai chương trình đào tạo giám đốc chuyên nghiệp cho khoảng 150 người, cán bộ quản lý cấp trung cho khoảng gần 700 người và bắt đầu triển khai chương trình đào tạo cửa hàng trưởng (khoảng 2.000 người). Hiện Petrolimex đã có đội ngũ chuyên gia đầu ngành về các mặt quản lý, kỹ thuật, kinh doanh với gần 100 cán bộ có học vị tiến sỹ, thạc sĩ, số lượng CBCNV có trình độ đại học chiếm 26% trong tổ số lao động; 100% công nhân viên được đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ. Petrolimex là đơn vị tiên phong trong nghiên cứu, đề xuất các dự án quy hoạch, tiêu chuẩn xăng dầu, an toàn vệ sinh lao động, vệ sinh môi trường, các chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước về kinh doanh xăng dầu để từng bước xây dựng thị trường xăng dầu canh tranh lành mạnh có sự quản lý của Nhà nước… đảm bảo lợi ích của người tiêu dùng, chống gian lận thương mại. Petrolimex cũng đi đầu trong hợp tác quốc tế, chủ động tìm kiếm thị trường, thiết lập quan hệ thương mại với các nước trong khu vực và quốc tế, làm trọn nghĩa vụ quốc tế trong lĩnh vực xăng dầu với hai nước bạn Lào và Campuchia. Đồng thời chủ động tìm kiếm các đối tác tiềm năng khác như Trung Quốc; các đội tàu biển nước ngoài; các khu công nghiệp, khu chế xuất… Nguồn : www.petrolimex.com.vn BÌNH LUẬN: Xăng dầu là một loại năng lượng không thể thiếu đối với Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung. Và Petrolimex là một công ty đi đầu trong lĩnh vực xăng dầu ở Việt Nam. Là một người lãnh đạo thong minh ông Bùi Ngọc Bảo- tổng giám đốc công ty Petrolimex đã đưa ra chiến lược kinh doanh “ Đặt lợi ích của doanh nghiệp phải đặt trong tổng thể lợi ích của quốc gia, lợi ích của người tiêu dùng”, nên dù giá xăng dầu thế giới biến động phức tạp( nhất là năm 2008) nhưng xăng dầu trong nước luôn đảm bảo cung ứng đầy đủ, kịp thời góp phần quan trọng trong việc ổn định đời sống xã hội. Và Petrolimex đã nộp vào ngân sách nhà nước gần 77.000 tỷ đồng trong 5 năm qua. Trong chiến lược quản trị nhân sự, ông “Đặt con người vào vị trí trung tâm, coi doanh nghiệp là phương tiện để con người phát huy tài năng, sáng tạo…”, xem “con người là chủ thể của mọi hoạt động”. Chính quan điểm đó đã duy trì được sự gắn kết, tính kỷ luật của hệ thống, tạo nên một sức sống mới cho Petrolimex phát triển. Chiến lược kinh doanh độc đáo của McDonald 16/12/2010 03:44 PM “Bạn có thích bản nhạc này không? Chúng tôi sẵn sàng phục vụ bạn”. Câu nói này đã mở đầu cho một chiến lược phục vụ khách hàng mới trên thị trường thức ăn nhanh của tập đoàn McDonald trên toàn cầu. Hiện nay, trung bình mỗi ngày, cứ bốn người Mỹ thì có một người ghé vào quán fastfood của McDonald, tập đoàn thức ăn nhanh lớn nhất thế giới. Đây là một con số mà bất cứ hãng thức ăn nhanh nào cũng mơ ước. Thành công của McDonald là ngoài sức tưởng tượng. Với biệt danh "con gà đẻ trứng vàng", McDonald đang có đưa ra mục tiêu đạt mức doanh thu 9 tỷ USD/năm vào năm 2008. Mục tiêu trên có lẽ khá khó khăn nếu bạn biết rằng doanh thu hiện nay của McDonald chỉ khoảng 6 tỷ USD. Nhưng với McDonald, mọi thứ đều có thể khi hãng áp dụng các chiến lược kinh doanh riêng biệt. Thưởng thức âm nhạc khi dùng hambuger Và bước đi đầu tiên trong tham vọng đẩy mạnh doanh thu đồng thời thu hút một lượng lớn khách hàng, McDonald đã trang bị các loại máy nghe nhạc MP3, hệ thống tải nhạc từ Internet tại các cửa hàng fastfood của mình trên toàn nước Mỹ. Đáng chú ý nhất là mạng Blaze Net của McDonald cho phép khách hàng có thể vừa dùng thức ăn nhanh vừa download nhạc, ảnh kỹ thuật số từ Internet vào điện thoại di động hay máy tính xách tay của mình. Mạng này được tích hợp vào các máy ATM lắp đặt trong cửa hàng của McDonald. Hiện McDonald vẫn chưa công bố cụ thể sẽ có bao nhiêu cửa hàng được trang bị những chiếc ATM gắn Blaze Net. "Chúng tôi muốn hướng tới những cửa hàng fastfood của tương lai, nơi mà khách hàng cảm thấy thoải mái với những công nghệ hiện đại" - Bill Whitman, phát ngôn viên của McDonald cho biết. Thời gian thử nghiệm của kế hoạch mới là từ 60 đến 90 ngày. Sau đó, tuỳ thuộc sự đón nhận của khách hàng, McDonald sẽ mở rộng ra các cửa hàng khác của mình. Cửa hàng đầu tiên được thử nghiệm là Oak Brook. Tại đây, một menu hoàn toàn mới được đưa ra phục vụ khách hàng, song song với đó là công nghệ mới bao gồm Internet không dây, màn hình tinh thể lỏng để khách hàng có thể thưởng thức và download âm nhạc trong khi dùng đồ ăn. Bước đi đến cửa hàng fastfood công nghệ cao của McDonald thể hiện quyết tâm thu hút khách hàng cũng như tưởng nhớ đến cố giám đốc điều hành Charlie Bell, người khai phá hướng kinh doanh mới này cho McDonald, qua đời cách đây không lâu vì bệnh ung thư. Lúc đó, vào năm 1993, khi Bell còn là giám đốc McDonald tại Australia, ông đã đề xuất kế hoạch áp dụng công nghệ mới vào các cửa hàng thức ăn nhanh. Tuy nhiên, do nhiều khó khăn nên mãi hơn 10 năm sau, ước mơ của Bell mới trở thành hiện thực. Nhớ lại năm 1993, Bell cho biết sẽ có kế hoạch cắt giảm số lượng nhà hàng dự định mở trong năm đó. Số tiền tiết kiệm, khoảng 260 triệu USD, sẽ được sử dụng để tung ra một loạt các chiến lược kinh doanh mới có sự tham gia của công nghệ cao tại tất cả điểm bán hàng của McDonald. Còn việc đáp ứng các yêu cầu về sức khoẻ cho mọi người, McDonald cũng đưa vào sử dụng một loại dầu mới được coi là có lợi cho tim trong các món rán của mình. Bell nói: "Chẳng ai hài lòng với tình hình kinh doanh hiện nay của McDonald, đặc biệt là tôi. Nhưng tôi đảm bảo với các bạn rằng các chi nhánh và hệ thống cửa hàng trên toàn thế giới của chúng tôi vẫn rất mạnh và các kế hoạch xoay chuyển tình thế của chúng tôi sẽ đạt hiệu quả cao nhất". Lúc đó, theo nhận định của các nhà phân tích kinh tế thì đó chỉ là những lời nói nhằm "che mắt thiên hạ", thực tế như thế nào chắc chỉ có mỗi McDonald biết được mà thôi. Nhưng giờ đây, McDonald đã làm các chuyên gia kinh tế phải cảm thấy hổ thẹn vì những lời nhận xét sai lệch của mình khi hãng không những chứng minh được việc áp dụng công nghệ cao trong kinh doanh là hoàn toàn hợp lý mà nó còn cải thiện đáng kể dịch vụ chăm sóc khách hàng để qua đó nâng cao đáng kể số lượng khách hàng trung thành. "Đây là thời điểm McDonald đã vượt qua được giai đoạn khó khăn nhất và tiếp tục vững chắc ở vị trí số 1 thế giới về thức ăn nhanh", John Kane, nhà phân tích thị trường tại hãng Moors & Cabot Capital Markets, cho biết. Chính sách chiêu mộ các nhà thiết kế thời trang hàng đầu Không ngừng thay đổi đó là một trong những bí quyết kinh doanh của McDonald. Tháng 7 vừa qua, McDonald cũng công bố kế hoạch tìm kiếm các nhà thiết kế thời trang nổi tiếng để tạo ra cho các nhân viên cùng gần 300.000 cửa hàng của hãng trên toàn nữa Mỹ một phong cách thời trang mới và lôi cuốn hơn. Theo McDonald thì các nhà thiết kế mẫu tại hai hãng thời trang nổi tiếng là Tommy Hilfiger và Sean "P. Diddy" đang nằm trong tầm ngắm của hãng. "Chúng tôi sắp có một bộ mặt hoàn toàn mới từ cung cách phục vụ, trang trí cửa hàng cho đến trang phục của các nhân viên" - Bill Whitman, phát ngôn viên của McDonlad cho biết. "Mong muốn của chúng tôi là tạo ra các bộ trang phục mới cho các nhân viên mà họ sẽ thích mặc ngay cả khi đã hết giờ làm việc". Hiện McDonald vẫn chưa chọn được bất cứ nhà thiết kế thời trang nào. Steve Stoute, chuyên gia tư vấn nhãn hiệu của McDonald, cho biết: Các ứng cử viên bao gồm nhà thiết kế thời trang nổi tiếng với nhãn hiệu Phat Farm, Russell Simmons, nhà thiết kế Sean John, người tạo ra nhãn hiệu American Eagle và cả Giorgio Armani, bậc thầy trong lĩnh vực thời trang thế giới. Từ trước đến nay, trang phục của các nhân viên McDonald tại mỗi chi nhánh luôn khác nhau. McDonald chỉ đặt ra yêu cầu cho các nhân viên của mình về trang phục: áo phông màu trắng, có túi ngực nhỏ có hình chiếc bánh hambuger hay chữ M, quần sẫm màu và thắt lưng. Dự án thiết kế thời trang trị giá 40 triệu USD này của McDonald là một phần trong chiến dịch nâng cao hình ảnh nhãn hiệu của hãng trên toàn thế giới. Sau khi áp dụng thử nghiệm tại Mỹ, McDonald sẽ áp dụng đối với toàn bộ các chi nhánh của mình trên thế giới. Ngoài ra, Mark Stoute, chuyên gia marketing đứng đằng sau những thành công của McDonald trong chiến dịch quảng cáo rầm rộ "Im lovin it" năm 2003, cũng đã thuyết phục được ca sỹ nổi tiếng Justin Timberlake quảng bá hình ảnh McDonald trong giới trẻ trên toàn thế giới. Quả thật, giờ đây nếu có ai đặt câu hỏi: Giữa hambuger, thịt chiên và nhạc MP3 có điểm gì chung, hay công ty kinh doanh nào sẽ cần đến những bậc thầy trong làng thời trang thế giới, bạn có thể thấy ngay câu trả lời tại các cửa hàng thức ăn nhanh của McDonald. Kết quả của các chiến lược kinh doanh độc đáo này chính là việc McDonald đang thu hút ngày một đông khách hàng đến với các cửa hàng thức ăn nhanh của mình trên toàn cầu. Nguồn: www.lantabrand.com/ Bình luận: Từ trước đến nay chúng ta chỉ quan niệm đến cửa hàng ăn để ăn uống, không ai nghỉ đến cửa hàng ăn để giải trí và thư giản. Đây chỉ là điều in sâu trong tiềm thức chúng ta, nhưng McDonald đã nhận ra được nhu cầu đó và đưa nó vào thực tế, họ phục vụ dịch vụ cung cấp internet để khách hàng download nhạc và tải các hình ảnh từ internet vào máy tính xách tay vào máy- những việc mà thời gian đó bạn chỉ có thể thực hiện trong các cơ sở kinh doanh dịch vụ internet, việc kết hợp ăn uống và giải trí đã mang lại nhận thức mới mẻ cho khách hàng, họ cảm thấy họ được phục vụ một cách tốt nhất, cảm thấy nhà kinh doanh rất quan tâm đến họ. Vì thế họ thường xuyên tìm đến các cơ sở của McDonald hơn. Khi họ nghĩ phải đi đâu ăn bây giờ, họ sẽ nhớ tới McDonald với các dịch vụ tuyệt vời họ ko chỉ được ăn mà còn được giải trí. Bên cạnh đó ít ai nghĩ là đầu tư vào thời trang của các nhân viên cửa hàng sẽ giúp đấy mạnh doanh thu kinh doanh. Đó có vẻ là 2 vấn đề không liên quan gì tới nhau. Nhưng McDonald đã thực hiện đầu tư vào trang phục của các nhân viên trong cửa hàng qua đó họ đã tạo được sự quan tâm, tạo sự chú ý cho khách hàng và sau đó nói tới của hàng McDonald bên cạnh chất lượng món ăn người ta nghĩ ngay đến sự thu hút của các bộ trang phục của nhân viên, nó tạo điểm nhấn trong lòng khách hàng. Khi bạn tạo được điều đó thì bạn sẽ thành công. Thương hiệu Biti’s- Khẳng định vị thế nhờ chiến lược “phủ dày, phủ xa” 04/12/2010 10:01 AM Trong những doanh nghiệp Việt Nam, Biti’s luôn tự hào là một trong những doanh nghiệp thành công trong việc quảng bá thương hiệu giày dép Việt Nam ra thế giới. Trong những thời điểm ngành da giày Việt Nam đang phải đối mặt với việc áp thuế của EU, không ít doanh nghiệp gặp khó khăn do thị trường truyền thống đã mất, thị trường nội địa đang bị chiếm lĩnh bởi hàng Trung Quốc, thị trường mới chưa kịp khai phá Thêm nữa, thị trường bán lẻ Việt Nam đang được các nhà đầu tư trên thế giới đánh giá cao, việc phải cạnh tranh gắt gao trong chính thị trường nội địa khiến nhiều nhà sản xuất trong lĩnh vực da giày gặp khó. Đứng trước thách thức đó, Biti’s đã chủ động xây dựng chiến lược phát triển toàn diện, đầu tư xây dựng thương hiệu và phát triển hệ thống phân phối rộng khắp các vùng miền, không chỉ ở Việt Nam mà cả ở thị trường quốc tế. Theo ông Vưu Khải Thành – Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Biti’s - ngoài phương thức kinh doanh truyền thống, công ty luôn tìm những hướng đi mới, dám chấp nhận rủi ro trong kinh doanh, nhằm phục vụ cho chiến lược kinh doanh “phủ dày, phủ xa”. Đến nay, Biti’s có đến 4.500 đại lý trên toàn quốc cùng hệ thống văn phòng đại diện, showroom giới thiệu sản phẩm tại 40 quốc gia trên thế giới. Ngoài hệ thống phân phối chính thức, sản phẩm của Biti’s còn thông qua những mạng lưới phân phối lẻ không chính thức, có mặt ở những vùng nông thôn xa xôi, hẻo lánh. Đặc biệt, các dịch vụ chăm sóc khách hàng như các chương trình khuyến mãi, tư vấn hỗ trợ khách hàng sẽ được thực hiện tới tận khách hàng; hướng phát triển thương hiệu lâu dài là sẽ đầu tư xây dựng các trung tâm phân phối theo hướng chuyên nghiệp và cao cấp hơn. Các trung tâm tiếp thị và kinh doanh của Biti's sẽ được xây dựng theo đúng các form chung trên toàn quốc, nhằm hướng tới việc nâng cao tính chuyên nghiệp trong phân phối sản phẩm. Ngoài ra, chính sách “áp dụng một giá” trên toàn quốc cũng khiến người tiêu dùng an tâm khi chọn mua hàng. Đây được coi là chiến lược phát triển, gia tăng sức cạnh tranh về thương hiệu trong khu vực và thế giới. Hiện tại, trên 70% sản phẩm của Biti’s được tiêu thụ thị trường nội địa và 30% xuất khẩu. ÔngVưu Khải Thành khẳng định, thị trường nội địa vẫn là “đất sống” của Biti’s và công ty luôn tập trung cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã phong phú, cơ cấu lại sản xuất, chuyển sang thiết kế các sản phẩm mới như: giày tây, giày dép nữ thời trang cho phù hợp với nhu cầu và xu hướng của thị trường. Không thoả mãn với những gì đã đạt được, Biti’s đã mạnh dạn “đem chuông đi đánh xứ người” và chinh phục được người tiêu dùng ở nhiều nước; trong đó, nhiều sản phẩm đã được khách hàng tại các thị trường khó tính như: Anh, Mỹ, Pháp ưa chuộng. Riêng tại thị trường Trung Quốc, Biti’s phát triển được hơn 20 tổng đại lý và hơn 350 đại lý kinh doanh tiêu dùng tại hầu hết các tỉnh miền Tây - Nam Trung Quốc như: Trùng Khánh, Vân Nam, Quảng Tây, Quảng Đông, Phúc Kiến, Hồ Bắc ., có mặt ở cả Bắc Kinh và Thượng Hải. Bí quyết để xây dựng thành công thương hiệu tại thị trường sản xuất và xuất khẩu giày dép lớn nhất thế giới này là công ty đã nhạy bén nắm bắt cơ hội kinh doanh, luôn đổi mới sản phẩm và công nghệ sản xuất, đăng ký và bảo hộ thương hiệu kịp thời, chú ý đặc điểm và tâm lý kinh doanh của thương nhân Trung Quốc… Khai thác triệt để cơ hội phát triển kinh doanh tại thị trường các nước lân cận cũng như trong khu vực, nhằm nâng cao tỷ trọng sản phẩm xuất khẩu mang thương hiệu Biti's đạt 50% vào năm 2010 là kế hoạch hướng tới của Công ty TNHH Bình Tiên. Theo xu hướng hội nhập, Biti’s cũng đã xây dựng thương hiệu Gosto thành sản phẩm giày dép thời trang, phục vụ cho đối tượng có thu nhập cao, phát triển dòng sản phẩm giày dép đặc chủng chơi thể thao; bên cạnh đó là việc tiếp tục khẳng định thương hiệu tại các thị trường truyền thống như Trung Quốc, hướng tới thị trường tiềm năng như Trung Đông, Campuchia, Nga, Hoa Kỳ. Tất cả những điều đó đều không nằm ngoài mục tiêu: giữ vững vị trí của một thương hiệu mạnh quốc gia BÌNH LUẬN: Trong thời điểm Việt Nam đang hội nhập toàn cầu, thị trường giày dép Việt Nam đang có những biện đổi lớn bởi sự canh tranh gay gắt của ngững sản phẩm nước ngoài , hàng nhái, hàng giả… thì việc Biti’s dàm chấp nhập “rủi ro”, nâng cao mạng lưới phân hpối sản phẩm trên khằp tình thành. Chúng ta có thể dễ dảng nhận thấy sản phẫm Biti’s có mặt từ thành thị đến nông thôn. Bên cạnh đó, chất lượng sản phẩm Biti’s thì không cần bàn, rất bền và mang êm chân. Những bậc phụ huynh thường ưu tiên mua giày dép Biti’s cho trẻ nhỏ Xác định việc phát triển thương hiệu đồng hành cùng nâng cao chất lượng, Biti’s đã thành lập Viện đào tạo Biti's và các trung tâm đào tạo của các chi nhánh trên toàn quốc để đạo tạo và đào tạo lại cán bộ công nhân viên, đáp ứng được những yêu cầu cập nhật nhất trong tiến trình hội nhập ra thế giới của hàng Việt. Đây là chiến lược cụ thể để tạo thế và lực cho Biti's và Biti's cũng tự hào là công ty tư nhân đầu tiên ở Việt Nam có riêng một viện đào tạo của chính mình. Khai thác triệt để cơ hội phát triển kinh doanh tại thị trường các nước lân cận cũng như trong khu vực, nhằm nâng cao tỷ trọng sản phẩm xuất khẩu mang thương hiệu Biti's đạt 50% vào năm 2010 là kế hoạch hướng tới của Công ty TNHH Bình Tiên. Theo xu hướng hội nhập, Biti’s cũng đã xây dựng thương hiệu Gosto thành sản phẩm giày dép thời trang, phục vụ cho đối tượng có thu nhập cao, phát triển dòng sản phẩm giày dép đặc chủng chơi thể thao; bên cạnh đó là việc tiếp tục khẳng định thương hiệu tại các thị trường truyền thống như Trung Quốc, hướng tới thị trường tiềm năng như Trung Đông, Campuchia, Nga, Hoa Kỳ. Tất cả những điều đó đều không nằm ngoài mục tiêu: giữ vững vị trí của một thương hiệu mạnh. Chiến lược kinh doanh của cà phê Trung Nguyên 04/12/2010 09:54 AM Ra đời vào giữa năm 1996 -Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt Nam, hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới gần 1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43 quốc gia trên thế giới với các thị trường trọng điểm như Mĩ, Trung Quốc. Bên cạnh đó, Trung Nguyên cũng đã xây dựng được một hệ thống hơn 1000 cửa hàng tiện lợi và trung tâm phân phối G7Mart trên toàn quốc. Là công ty đầu tiên áp dùng mô hình kinh doanh nhượng quyền thương hiệu tại thị trường Việt nam. Bằng sự năng động và sáng tạo, Trung Nguyên đã xây dựng được một hệ thống quán nhượng quyền rộng khắp cả nước và thị trường quốc tế.Từ hệ thống Nhượng quyền này, Trung Nguyên đã mang tới người yêu cà phê một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng, mang bản sắc văn hóa Việt nam, những tinh hoa của nhân loại. Trong không gian Trung Nguyên, những tín đồ cà phê ở khắp mọi nơi sẽ cảm nhận được những nét văn hóa cà phê độc đáo của Việt nam, chứa đựng những tinh hoa về mặt giá trị triết lý bao trùm, hướng nhân loại tới những giá trị phát triển mới: sáng tạo, hài hòa và phát triển bền vững.với hàng trăm ngàn quán cà phê trải dọc đất nước đang kinh doanh sản phẩm cà phê Trung Nguyên, và một hệ thống quán nhượng quyền rộng khắp cả nước, quốc tế chúng tôi khát khao mang đến cho người yêu cà phê không chỉ là những tách cà phê ngon nhất mà còn là những nét văn hóa cà phê đặc sắc nhất. Những tín đồ cà phê đến với Trung Nguyên sẽ được trải nghiệm trong những không gian cà phê mà ở đó họ được chia sẻ và đồng cảm và minh chứng một tinh thần cà phê mới. Năm 2008, đánh dấu một bước phát triển mới, quan trọng đối với hệ thống quán Nhượng Quyền Trung Nguyên. Bằng việc thay đổi về hệ thống nhận diện thương hiệu cho hệ thống quán, Trung Nguyên đã cho ra đời một mô hình quán mới, đẹp hơn và sang trọng hơn, một không gian thực sự dành riêng cho những người yêu cà phê. Tháng 9/2008, tại sân bay Changi Singapore, Trung Nguyên đã cho ra đời mô hình cà phê mới, hoàn toàn khác biệt về hình thức những vẫn có sự kế thừa những nét đặc trưng và tính văn hóa cao của hệ thống hiện tại. Mô hình mới đã nhận được sự đánh giá rất cao của những người yêu cà phê và những người bạn lớn của Trung Nguyên. Tiếp theo chuỗi sự kiện đó là hang loạt những quán cà phê theo mô hình này đã tiếp tục ra đời và tạo nên một làn sóng mới về quán nhượng quyền Trung Nguyên: Với thông điệp“ TRUNG NGUYÊN NƠI HỘI TỤ CỦA NHỮNG NGƯỜI YÊU VÀ ĐAM MÊ CÀ PHÊ" được thể hiện qua rất nhiều yếu tố tại hệ thống quán, tập trung vào các chủ đề: Am hiểu, đam mê cà phê: Chỉ phục vụ những loại sản phẩm cà phê chất lượng đặc biệt nhất Sử dụng những công nghệ hiện đại nhất & Bí quyết Phương Đông đặc biệt. Đội ngũ phục vụ được đào tạo và am hiểu kỹ lưỡng về cà phê cùng với một tinh thần cà phê mới. Không gian đặc biệt đem lại nguồn cảm hứng cho sáng tạo: Cùng với triết lý cà phê về sự sáng tạo và phát triển bền vững, không gian quán cà phê sẽ được thiết kế để mang lại cho người yêu cà phê sự thoải mái, tiện dụng để khuyến khích tối đa khả năng tư duy và sáng tạo nhằm đạt được những thăng hoa, thành công trong cuộc sống. Không gian chia sẻ và kết nối những đam mê: Cho những người đam mê cà phê, quán cà phê Trung Nguyên sẽ là nơi gặp gỡ, sẽ chia những sự vui buồn, thành công trong cuộc sống của tất cả mọi người đến từ khắp nơi trên toàn thế giới. Bất kể họ là ai, da trắng hay da nâu; người giàu hay người ngèo; người đó theo trường phái, tôn giáo nào hay thuộc đảng phái chính trị nào. Tất cả sẽ cùng nhau bên một không gian cà phê nồng ấm sự sẻ chia, sự chân thành để hướng thế giới đến một sự an bình, hài hòa hơn. (Nguyễn Trường - Tổng hợp từ Trungnguyen.com.vn) BÌNH LUẬN: Với thời gian thành lập và phát triển ngắn nhưng cà phê trung nguyên đã có những phát triển vượt bậc. Từ một công ty non trẻ cà phê trung nguyên là người tiên phong trong kinh doanh nhượng quyền tại thị trường việt nam. Hiện nay, tập đoàn Trung Nguyên có khoảng gần 2000 nhân viên làm việc cho công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ phần TM & DV G7 tại 3 văn phòng, 2 nhà máy và 5 chi nhánh trên toàn quốc cùng với công ty liên doanh VGG hoạt đông tại Singapore. Ngoài ra, Trung Nguyên còn gián tiếp tạo công ăn việc làm cho hơn 15.000 lao đông qua hệ thống 1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước.Với chiến lược trở thành một tập đoàn kinh tế bao gồm 10 công ty thành viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực: trồng, chế biến, xuất khẩu, chăn nuôi, truyền thông, bất động sản… Với tham vọng trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh phục.trung nguyên đã và đang tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn hóa Việt. VNPT Global và chiến lược toàn cầu 01/12/2010 02:13 PM Lễ công bố thoả thuận đầu tư giữa Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế VNPT và Công ty Singapore Technologies Telemedia (ST Telemedia) tại Hà Nội diễn ra vào tháng 3/2010 đã thực sự tạo ra một dấu ấn quan trọng trong quá trình phát triển của VNPT Global. Chắc chắn đôi bên sẽ đạt được mục tiêu trong việc tìm kiếm, đầu tư vào những công ty có tiềm năng kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông trên toàn cầu. Đồng thời VNPT Global sẽ có thêm cơ hội để tiếp cận với những hình thức đầu tư mới, đa dạng hay kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực viễn thông của ST Telemedia ở những thị trường đã và đang phát triển. Là Công ty thành viên của VNPT, được thành lập vào tháng 1/2008 bởi ba cổ đông: VNPT - với số vốn góp chi phối, MobiFone và VNPost - mỗi đơn vị 5% vốn góp; Công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế VNPT – gọi tắt là VNPT Global hiện là một trong “những cánh tay” nối dài chủ lực của VNPT nhằm vươn xa, tỏa rộng ra khắp các châu lục. Tính đến nay, tuy mới tròn 2 năm nhưng VNPT Global đã có được 05 công ty thành viên, có trụ sở đặt ở nước ngoài: 02 đặt tại Mỹ (Deluxe Telecom LLC và VNPT Global US); Singapre (VNPT GS Ttd.); Hong Kong (VNPT Global HK Ltd.) và Cộng hòa Séc (VNPT – GC). Hiện VNPT Global đang tích cực mở rộng mạng lưới viễn thông của VNPT trên phạm vi toàn cầu, gồm các POP đa dịch vụ, dự án di động có hạ tầng (MNO), mạng di động ảo (MVNO),… POP đầu tiên được VNPT Global xây dựng vào tháng 12/2008 là POP Internet tại HongKong. Thông qua các POP, VNPT Global cung cấp các dịch vụ viễn thông, gồm: dịch vụ thoại, dữ liệu và các gói dịch vụ giá trị gia tăng cho các đối tượng mục tiêu như các doanh [...]... ra những chiến lược dài hạn và ngắn hạn cho chính mình Là người chủ/người quản lý doanh nghiệp, bạn cần phải có một chiến lược để thành công Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn của công ty Các ông chủ/người quản lý công ty rất dễ quên và bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi vì họ rất bận rộn với công việc hiện tại Trong trường hợp này, bạn không thể biết làm thế nào để định vị được công việc... được tinh thần hợp tác đôi bên cùng có lợi Chiến lược kinh doanh đúng đắn của công ty đã tạo ra uy tín về thương hiệu và chất lượng sản phẩm tốt nhất Như vậy, Công ty cổ phần Đồng Tâm thành công ở thị trường trong nước cũng như ở thị trường thế giới và trong tương lai không xa công ty sẽ thành công hơn nữa Chiến lược kinh doanh của Apple 30/11/2010 03:55 PM Chiến lược mà Apple sử dụng khác hẳn với đối... loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép Chiến lược đa dạng hóa sạn phẩm Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện, ACB đã có Công ty chứng khoán (ACBS), Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA), đang chuẩn bị thành lập Công ty Cho thuê tài chính và Công ty Quản lý quỹ Với vị thế cạnh tranh đã được thiết... Tâm – đến nay đổi tên thành Công ty cổ phần Đồng Tâm Dotalia Năm 2002, thành lập Công ty cổ phần Thành Phát - Long An (nay là công ty cổ phần Đồng Tâm) có trụ sở đặt tại số 25 Quốc lộ 1A, xã Long Hiệp, huyện Bến Lức, tỉnh Long An Năm 2006, Công ty cổ phần Thành Phát - Long An chính thức đổi thành Công ty cổ phần Đồng Tâm Đến tháng 10/2006, có trụ sở chính của Công ty TNHH Sản xuất – Xây dựng – Thương... nghệ Công ty , thiết bị cũ kỹ lạc hậu, lúc đầu chỉ hơn 100 lao động, chủ yếu là may gia công xuất khẩu Sau 30 năm xây dựng và phát triển, dưới sự nỗ lực phấn đấu không ngừng của toàn thể CBCNV, đến nay Công ty may Việt Tiến đã trở thành một doanh nghiệp tiêu biểu nhất trong ngành Dệt may Việt Nam đang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ Công ty con là: 21.600 người, trong đó số cán bộ công nhân viên do Công. .. phố Hồ Chí Minh, đồng thời công ty đầu tư mới dây chuyền sản xuất ngói màu theo công nghệ của Italia Năm 2007 là năm tư duy đột phá trong lĩnh vực đầu tư của Công ty cổ phần Đồng Tâm miền Bắc triển khai xây dựng Khu liên hợp sản xuất vật liệu xây dựng trang trí nội thất tại Hải Dương và đầu tư xây huyền sản xuất ngói màu hiện đại theo công nghệ của Italia và sáp nhập các công ty thành viên trong hệ thống... thức: Sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng có thẻ mang lại nhiều thách thức cho doanh nghiệp Chiến lược S-O: theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của doanh nghiệp Chiến lược W-O: vượt qua những điểm yếu để theo đuổi cơ hội Chiến lược S-T: xác định rõ cách mà doanh nghiệp có thể sử dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài Chiến lược W-T: thiết... http://www.dnthanam.com/?ls=newd &ty= 7&id=U9 BÌNH LUẬN: Theo quan điểm cá nhân tôi, công ty Vinamilk là một công ty sữa hàng đầu của Việt Nam, với triết lý kinh doanh của công ty la trở thành sản phẩm dược yêu thích nhất thì doanh nghiệp này đã phần nào đạt được mục tiêu của mình Có thể nói Vinamilk la một trong những công ty đi đầu về hoạt động xã hội với hàng loạt các chương trình ủng hộ người nghèo... phục vụ khách thân thiện mà còn bởi họ trân trọng những đóng góp của tập đoàn này cho xã hội “Nguồn gốc tạo nên sự khác biệt” là chiến lược kinh doanh rất thành công của tập đoàn Mai Linh ập đoàn Acer với chiến lược đa thương hiệu 10/11/2010 11:54 AM Nhằm khẳng định vững chắc hơn nữa tầm vóc toàn cầu của mình, Acer đã giới thiệu một chiến lược phát triển mới cho bốn thương hiệu nổi tiếng bao gồm Acer,... đó Chiến lược của Apple không phải là nói cho bạn về những điểm yếu của họ là gì (trong trường hợp bạn không tin vào sản phẩm), mà chiến lược của họ là chia sẻ với khách hàng lời nhận xét của những người khác, những người đang sử dụng và nói về sản phẩm của họ Điều đó sẽ khách quan và đáng tin cậy hơn Để áp dụng ý tưởng trên, các doanh nghiệp nên khuyến khích các khách hàng tin tưởng vào sản phẩm của . Chiến lược quốc tế của công ty P&G 11/09/2010 12:34 PM P&G là công ty đa quốc gia với các sản phẩm nổi tiếng rất thành công tại thị. phương của các quốc gia trên thế giới. Chiến lược marketing. Với định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế trong thời gian này, các chiến lược marketing của