MỤC LỤC MỤC LỤC HÌNH MỤC LỤC BẢNG MỞ ĐẦU CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) Hình 1.2 Các giai đoạn trình quản trị chiến lược 11 Hình 1.3 Mơ hình PEST (trái) mơ hình lực lượng (phải) 13 Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích .14 CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI VIETTEL .16 Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) 19 Bảng 2.1 Một số liệu kinh tế Việt Nam 10 năm gần (TCTK) 21 Bảng 2.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên Viettel (EFE) 30 Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với số công ty 31 Bảng 2.4 Một số thơng tin tài Viettel từ 2005-2010 32 Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người) 35 Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động Việt Nam (12/2010) 37 Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động Việt Nam (12/2010) 38 Bảng 2.6 Ma trận đánh giá yếu tố bên Viettel (IFE) 41 Điểm mạnh 41 Mạng lưới diện phủ sóng, khả đáp ứng phạm vị 100% xã vùng biển đảo toàn quốc 41 Thị phần viễn thông di động chiếm 36,4% .41 Tài mạnh có tiềm lực lớn .41 Cơng nghệ đại, đầu tư tốt, có khả nghiên cứu phát triển cải tiến sáng tạo 41 Uy tín, thương hiệu khẳng định thị trường ngồi nước .41 Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh tranh 41 Điểm yếu 41 Cơ cấu tổ chức quản lý phụ thuộc nhiều vào hoạt động quốc phịng, mang nhiều tính hành 41 Chất lượng dịch vụ chưa đồng chưa cao .41 Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với Mobiphone, Vinaphone 41 Nguồn nhân lực đơng, phát triển nóng chưa đáp ứng yêu cầu công việc 41 Tổng cộng 41 CHƯƠNG III LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 43 Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT 47 Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel 53 Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) 63 Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh hãng thị trường .63 KẾT LUẬN 67 REFERENCES 69 MỤC LỤC HÌNH Hình 1.1 Hình 1.2 Hình 1.3 Hình 1.4 Hình 2.1 Hình 2.2 Hình 2.3 Hình 3.1 Hình 3.2 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) Các giai đoạn trình quản trị chiến lược 11 Mơ hình PEST (trái) mơ hình lực lượng (phải) 13 Các ma trận sử dụng để phân tích .14 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) 19 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người) 35 Thị phần thuê bao di động Việt Nam (12/2010) 38 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) 63 Mức độ cạnh tranh hãng thị trường .63 MỤC LỤC BẢNG Bảng 2.1 Một số liệu kinh tế Việt Nam 10 năm gần (TCTK) 21 Bảng 2.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên Viettel (EFE) 30 Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với số công ty 31 Bảng 2.4 Một số thơng tin tài Viettel từ 2005-2010 32 Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động Việt Nam (12/2010) 37 Bảng 2.6 Ma trận đánh giá yếu tố bên Viettel (IFE) 41 Điểm mạnh 41 Mạng lưới diện phủ sóng, khả đáp ứng phạm vị 100% xã vùng biển đảo toàn quốc 41 Thị phần viễn thông di động chiếm 36,4% .41 Tài mạnh có tiềm lực lớn .41 Cơng nghệ đại, đầu tư tốt, có khả nghiên cứu phát triển cải tiến sáng tạo 41 Uy tín, thương hiệu khẳng định thị trường ngồi nước .41 Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh tranh 41 Điểm yếu 41 Cơ cấu tổ chức quản lý phụ thuộc nhiều vào hoạt động quốc phịng, mang nhiều tính hành 41 Chất lượng dịch vụ chưa đồng chưa cao .41 Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với Mobiphone, Vinaphone 41 Nguồn nhân lực đơng, phát triển nóng chưa đáp ứng yêu cầu công việc 41 Tổng cộng 41 Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT 47 Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel 53 MỞ ĐẦU Sự cần thiết Ở Việt Nam, sau chuyển đổi chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang chế thị trường, doanh nghiệp nước ta gặp nhiều khó khăn cơng tác hoạch định chiến lược Các doanh nghiệp cần thiết phải nghiên cứu, triển khai công cụ kế hoạch hố có đủ tính linh hoạt để ứng phó với thay đổi thị trường Một chiến lược kinh doanh phải xây dựng sở phân tích dự đốn hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thơng tin tổng qt mơi trường kinh doanh bên nội lực doanh nghiệp Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel ví dụ điển hình mơ hình chuyển đổi sang chế thị trường thành công Từ cơng ty nhỏ, gặp nhiều khó khăn, khơng có thương hiệu thị trường, đến Tập đoàn Viễn thông Quân đội nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nước, thương hiệu viễn thông số thị trường Việt Nam phát triển mở rộng hoạt động sang thị trường quốc tế khu vực Có thành trên, không nhắc tới thành công Viettel việc xây dựng thương hiệu công ty, lựa chọn chiến lược nhằm tận dụng lợi thế, tiềm công ty để mở rộng chiếm lĩnh thị trường Như vậy, việc hoạch định thực chiến lược kinh doanh quan trọng, định tới tồn phát triển công ty Trong khuôn khổ giới hạn đề tài, nhóm chúng đưa nghiên cứu, phân tích từ hoạch định “Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di dộng nước Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel giai đoạn 20112015” sở áp dụng lý thuyết với kiến thức môn học thuộc chương trình đào tạo Thạc Sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế liên kết Đại học Quốc gia Hà Nội Trường Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ Mục tiêu nghiên cứu Xây dựng chiến lược mở rộng thị phần viễn thơng di dộng Tập đồn Viễn thông Quân đội Viettel Việt Nam giai đoạn 2011-2015 sở phân tích áp dụng sở lý thuyết quản trị chiến lược Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu đề tài sâu phân tích, đánh giá đưa định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa lý luận chung xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Phạm vi nghiên cứu dựa vào số liệu thống kê cụ thể mơi trường vĩ mơ, mơi trường ngành tình hình kinh doanh Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel từ năm 2005 đến 2010 định hướng phát triển đến năm 2015 Phương pháp tiếp cận Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận vật biện chứng kết hợp với kiến thức từ môn học quản trị chiến lược môn học khác chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế để đánh giá tồn q trình hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel Ngồi ra, đề tài sử dụng phương pháp như: thống kê, phân tích, mơ hình hóa để phân tích đánh giá đưa chiến lược kinh doanh mở rộng thị phần viễn thông di động nước Tập đồn Bố cục trình bày Các nội dung nghiên cứu phân tích hoạch định chiến lược mở rộng thị phần viễn thông di động nước Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel giai đoạn 2011 đến 2015 chia thành 03 chương sau: - Chương I Cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược - Chương II Phân tích hoạt động kinh doanh Tập đồn Viễn Thơng Qn đội Viettel - Chương III Lựa chọn chiến lược Giải pháp thực CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm vai trò quản trị chiến lược 1.1.1 Khái niệm Trong giai đoạn đầu trình hình thành phát triển lý thuyết quản trị chiến lược, người ta xem chiến lược kế hoạch dài hạn, phận hợp thành hệ thống kế hoạch tổ chức nhấn mạnh đến chức hoạch định chiến lược Mặc dù có nhiều tác giả nghiên cứu cách trình bày khác quản trị chiến lược, nhiên quản trị chiến lược định nghĩa vừa khoa học, đồng thời nghệ thuật hoạch định, tổ chức thực đánh giá chiến lược Như trình phát triển mình, khái niệm quản trị chiến lược mở rộng nhiều Nếu giai đoạn đầu, định chiến lược thực lần cho khoảng thời gian dài cơng việc nhà quản trị cấp cao, nay, trình quản trị chiến lược q trình thường xun, liên tục địi hỏi tham gia tất thành viên tổ chức 1.1.2 Vai trò quản trị chiến lược Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động nay, thường tạo hội nguy bất ngờ, trình quản trị chiến lược giúp nhận biết hội nguy tương lai, doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua thử thách thương trường, vươn tới tương lai nỗ lực Việc nhận thức kết mong muốn mục đích tương lai giúp cho nhà quản trị nhân viên nắm vững việc cần làm để đạt thành cơng Như khuyến khích hai nhóm đối tượng nói đạt thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt phúc lợi lâu dài doanh nghiệp Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết kế hoạch đề mơi trường bên ngồi, biến động lớn doanh nghiệp phải cố gắng chủ động Để tồn phát triển, doanh nghiệp phải xây dựng cho hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi với biến động thị trường Do quản trị chiến lược theo hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc theo thị trường mà có tác động thay đổi mơi trường kinh doanh Tóm lại, quản trị chiến lược sản phẩm khoa học quản lý đại dựa sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm nhiều công ty Tuy mức độ thành công doanh nghiệp lại phụ thuộc vào lực triển khai, thực hiện, kiểm soát hệ thống bên xem nghệ thuật quản trị kinh doanh 1.1.3 Phân loại chiến lược Corporate Strategy Functional Strategy Operational Strategy Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) Chiến lược chia thành loại chính: (i) Chiến lược tập đồn chiến lược tập đồn hay cơng ty; (ii) Chiến lược kinh doanh chiến lược nhằm thực lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; (iii) Chiến lược chức chiến lược thực chức hoạt động công ty chiến lược nhân sự, chiến lược marketing… (hình 1.1) 1.2 Các giai đoạn trình quản trị chiến lược Trong trình quản trị chiến lược kinh doanh, người quản trị phải thực loạt hoạt động theo trình tự từ hoạch định chiến lược, thực chiến lược đánh giá chiến lược (hình 1.2) 1.2.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược trình xác định nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh nhằm phát điểm mạnh - yếu bên trong, hội - thách thức từ bên để lựa chọn chiến lược tối ưu thay Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế lựa chọn chiến lược phù hợp cho tổ chức Để thực việc cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác đề kiểu chiến lược 1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ mục tiêu chủ yếu Bước trình quản trị chiến lược xác định sứ mệnh mục tiêu chủ yếu tổ chức Sứ mệnh mục tiêu chủ yếu tổ chức cung cấp bối cảnh để xây dựng chiến lược 10 đội ngũ đông đảo hết lớp trường lại đến lớp khác Nếu học họ dùng sau trường làm có thu nhập tỷ lệ dùng tiếp Viettel cao người có thu nhập sẵn sàng trả mức giá cao để có dịch vụ tốt Do đối tượng Viettel cần chăm sóc tập trung vào giá thấp cho dịch vụ gia tăng để giữ khách hàng sau thành khách hàng trung thành đem lại lới ích cao; • Với quy mơ vùng phủ sóng, cơng nghệ 3G tốt, Viettel cần tập trung mạnh để thâm nhập thị trường đối thủ Đặc biệt khu vực thành thị nhân viên văn phòng hầu hết sử dụng email cơng việc lướt web trở thành thói quen đọc báo hàng ngày nên công nghệ 3G Viettel lợi lớn với sách linh hoạt giá cước, gói sản phẩm để thâm nhập thị trường… Ngồi hãng viễn thơng nhỏ khác thị trường có khó khăn định, với kinh nghiệm quản lý phát triển thị trường tiềm lực tài Viettel chuẩn bị sẵn sàng phương án mua lại hãng khác để thâm nhập thị trường • Việc mua lại EVN Telecom có tác động lớn đến chiến lược pháp triển thị trường Viettel vì: - EVN Telecom với số thuê bao 1.6 triệu thị phần Viettel tăng 1.4% - Viettel tiếp tục tận dụng hệ thống mạng lưới, nhân EVN đơn vị có mạng lưới rộng khắp nước theo đơn vị điện lực tất huyện lỵ; - Viettel tận dụng toàn số trạm phát song BTS EVN tại, 3000 km cáp quang truyền dẫn tín hiệu dọc đất nước; mở thêm 03 cổng kết nói internet với quốc tế góp phần tăng tốc độ truyền dẫn internet cho mạng di động 3G nhân tố quan trọng để phát triển thuê bao di động tình trạng bão hồ 56 Với việc mua lại lực phủ sóng, đáp ứng nhu cầu khách hang tiềm lực sở vật chất, nhân sự, công nghệ thị trường Viettel có bước phát triển mạnh đủ sức cạch tranh với Vinaphone Mobiphone kể trương hợp hãng có sáp nhập lại với tương lại (Nên hỏi them anh Cơng đề nay) • Các đối tượng khách hàng đặc thù lực lượng quân đội lực lượng đông đảo với lợi doanh nghiệp quân đội, diện phủ sóng rộng khắp, kết hợp với cơng tác an ninh quốc phịng việc phát triển thuê bao đến đối tượng khách hàng có thị trường lớn ổn định Đối với đối tượng thực sách riêng biệt liên quan đến sách chung quân đội an ninh quốc phịng chi phí khơng thành vấn đề mà lợi ích khác đem lại cho Viettel quan trọng chí quan trọng mà từ khơng cạch tranh với Viettel • Cùng với việc nhập mở rộng thị trường Viettel phải giữ thị trường thiết phải có sách tích cực chuyển thuê bảo trả trước sang trả sau, nâng cao chất lượng dịch vụ trì sách giá, sản phẩm đảm bảo cạnh tranh linh hoạt phản ứng kịp thời với đối thủ để giữ thuê bao không chạy sang hãng khác theo chương trình khuyên mại 3.3.2 Tiếp tục trì đầu tư mở rộng nâng cao chất lượng phủ sóng, khả phục vụ khách hàng Đây lợi quan trọng để Viettel có phát triển vượt bậc thời gian qua định đến phát triển tương lại Do thiết cần tiếp tục đầu tư để tiếp tục trì lợi 57 Khơng trì vùng phủ sóng rộng mà cịn nâng cao chất lượng sóng thoại, 3G, đồng thời đầu tư thử nghiệm triển khai hệ 4G đảm bảo công nghệ sau năm 2015 Việc đầu tư không cho hệ thống viễn thơng, truyền dẫn mà cịn đầu tư cho sản phẩm mới, công nghệ đầu tư vào sản xuất để giảm chi phí Đặc biệt thiết bị đàu cuối với lợi hãng tự sản xuất điện thoại Viettel có nhiều sách kết hợp dịch vụ thiết bị để thâm nhập phát triển thị trường 3.3.3 Tiếp tục xây dựng sách giá với gói sản phẩm, cạnh tranh linh hoạt theo phân khúc khách hàng Viettel có lợi sách giá sản phẩm theo gói cạnh tranh linh hoạt, nhiên khơng trì với sách hãng khác có sach tương tự cạnh tranh mạnh với Viettel Do Viettel cần trì tốt sách giá, sản phảm với nhóm đối tượng khách hàng Các hãng viễn thơng nhỏ thâp nhập thị trường có đối tác nước ngồi có tiềm lực tài mạnh sẵn sàng sử dụng giá để cạnh tranh phản ứng linh hoạt Trong đặc thù thù doanh nghiệp nhà nước lại Bộ quốc phòng nên định, cấu xử lý định Viettel không nhanh nhậy Do Viettel đặc biệt cần phải có chế riêng để phản ứng nhanh nhậy với sách đối thủ 3.3.4 Quản trị nguồn nhân lực thay đổi cấu nâng cao chất lượng dịch vụ từ yếu tố người Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước biến động mạnh mẽ mơi trường kinh doanh, tính chất khớc liệt cạnh tranh nhu cầu đòi 58 hỏi đáp ứng ngày cao nhân viên, tất vấn đề sức ép lớn đới với doanh nghiệp Trong đó, vấn đề quản trị nguồn nhân lực một yếu tố mang tính chất sớng cịn, đặc biệt với Viettel giúp khắc phục điểm yêu Doanh nghiệp bị phụ thuộc vào quân đội, chất lượng dịch vụ chưa cao Từ nhu cầu thực tế Viettel phải tăng lợi cạnh tranh so với hãng viễn thông khác cách tổ chức một hệ thống quản trị nguồn nhân lực tồn diện: xây dựng sơ đờ tở chức rõ ràng, có hệ thớng kiểm tra hiện đại, xác, sử dụng người lao động cách hiệu quả, giải quyết sách, chế đợ kịp thời, tiêu chí đánh giá cơng việc ch̉n hóa, sách lương thưởng cơng bằng, hoạch định nguồn nhân lực đảm bảo người, việc • Tuyển chọn đào tạo nguồn nhân lực: Công tác tuyển chọn đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp quan trọng, góp phần định phát triển doanh nghiệp Với Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel cần: - Xây dựng quy trình tuyển dụng cho phận, tiêu thức tuyển dụng chức danh; tùy vào vị trí tuyển dụng mà có hình thức tuyển dụng khác thi tuyển hay vấn - Hàng năm Tập đoàn vào kế hoạch nhu cầu để tuyển dụng lao động với phương châm thu hút người lao động trẻ, yêu ngành nghề, đáp ứng u cầu cơng việc Bên cạnh đó, cơng ty thường xun quan tâm, bố trí, xếp cán phù hợp với lực, trình độ chuyên môn, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh - Luôn trọng đẩy mạnh hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, đặc biệt kỹ nghiệp vụ chuyên môn nhân viên nghiệp vụ đơn vị như: thường xuyên mở lớp bồi dưỡng chỗ để nâng cao trình độ tay 59 nghề hiểu biết người lao động ngành, tiến hành đào tạo đào tạo lại nhằm nâng cao hiệu lao động lao động có Người lao động ln khuyến khích tạo điều kiện tham gia lớp đào tạo nâng cao trình độ chun mơn Đặc biệt phịng cơng nghệ mạng, phịng phát triển phần mềm dịch vụ, marketing, phục vụ… • Các chế độ sách người lao động: Đảm bảo chế độ sách cho người lao động tập đồn ln vấn đề quan tâm lãnh đạo Tập đoàn áp dụng hệ thống bảng lương Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 Chính phủ quy định doanh nghiệp nhà nước Chính sách lương không hợp lý cấn sửa lại xin chế riêng khuyến khích động viên cán CNV Tập đồn, gia tăng hiệu đóng góp, tăng suất chất lượng hồn thành cơng việc 3.3.5 Giải pháp quản trị tài Hiện kinh giới giai đoạn hồi phục yếu không ổn định, kinh tế nước ta gặp nhiều khó khăn lạm phát tăng cao, cân thương mại, rủi ro tài Tập đồn có nguy hữu, ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh mở rộng thị phần nước quốc tế Tập đồn Cơng tác quản trị tài Tập đồn giai đoạn phải ln tập trung vào khả huy động vốn lưu động sử dụng vốn hiệu quả, tránh lãng phí Kế họach huy động vốn phải phù hợp với chương trình kinh doanh, đầu tư, khơng bị động vốn Ban Tài Chính Kế Tốn Viettel phải phối hợp với phận khác kế họach, đầu tư để lập kế họach tài theo tháng, quý, năm rà soát thường xuyên việc thực kế họach để có sở huy động vốn 60 cách kịp thời Các kế họach tài phải ln tính đến khả dự phịng thay đổi thích ứng với nhu cầu Kế hoạch tài cịn cần đặc biệt lưu ý sử dụng hiệu nguồn tài để đem lại chi phi hoạt động thấp đồng thời đủ lực để đầu tư vào công nghệ 4g, công nghệ sản xuất thiết bị đầu cuối mở rộng nâng cao chất lượng vùng phủ sóng 3.3.6 Giải pháp Marketing Đây giải pháp quan trọng, góp phần vào thành cơng lớn Viettel Ở đây, nhắm chủ yếu vào phân khúc thị trường người lao động, công chức, học sinh, sinh viên, vùng nông thôn, thành thị… tầng lớp thu nhập trung bình chủ yếu Trên sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét mục tiêu, nhiệm vụ xác định, nhà quản lý cần lựa chọn chiến lược phát triển, tăng vị Tập đoàn cách tập trung phát triển sản phẩm dịch vụ mà mạnh như: dịch vụ thơng tin di động, Internet Tiếp tục trì gói dịch vụ khác phù hợp với nhiều đối tượng xã hội như: Gói cha con; Happy Zone; Tomato; Sumo Sim; Homephone; Sea+… Dịch vụ Dcom-3G loại hình dịch vụ truy cập Internet qua điện thoại, Ipad…mới tầng lớp người lao động có mức trung bình trở lên sử dụng ngày có xu hướng tăng mạnh Người sử dụng dễ dàng kiểm tra trao đổi thông tin với bạn bè, đối tác gia đình đâu tồn quốc với tốc độ cao với chi phí thấp Cần đưa nhiều loại hình dịch vụ Dcom-3G để thu hút nhiều đối tượng khác sử dụng thuê bao trọn trói phần, dùng thẻ nạp, gói cước hỗ trợ học tập - tin học - ngoại ngữ gói thơng tin hỗ trợ cộng đồng Gói cước Sea+ gói cước kỳ vọng 61 đông đảo người dân vùng biển sử dụng Nhờ gói Sea+ ngư dân Việt Nam dễ dàng kết nối với người thân giá đình, bạn bè, Hải quân, Cứu hộ cứu nạn…và tra cứu thơng tin thời tiết, sóng thần…tại khu vực ngư trường vùng biển mà họ quan tâm Hiện nay, thị trường viễn thông Việt nam phát triển mạnh, nhà mạng cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần Vì vậy, Viettel cần phải nỗ lực tung gói cước giá rẻ, hỗ trợ tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ nhắm vào đối tượng học sinh sinh viên nhằm tăng thị phần Đồng thời Viettel phải tiếp tục trì đẩy mạnh chiến dịch khuyến mại đưa gói cước giá rẻ để thu hút khách hàng đối tượng người lao động bình dân Bên cạnh đó, Viettel thường trì đợt khuyến mại tặng 100% thẻ nạp, tặng cổng Modul cho thuê bao Internet…vào dịp lễ, Tết… Song song với hoạt động trên, Viettel cần phải tổ chức lại hệ thống đại lý, nhà phân phối, độc quyền… Tại thành phố khu đô thị lớn nước có đại lý cung cấp Mở rộng mạng lưới điểm tiếp nhận bảo hành từ 800 lên 1200 điểm, nâng số trung tâm bảo hành từ lên Cuối cùng, Viettel tiếp tục kế hoạch quảng bá giới thiệu thông tin sản phẩm phương tiện: hội thảo, báo chí, tuyên truyền, băng rơn, truyền hình, xe bt, taxi, chương trình nhân đạo, chương trình văn hóa… với Sologan truyền thống tập đồn “Hãy nói theo cách bạn” 62 S-fone Mobifone Viettel, Vinaphone Vietnam mobile, Gtel, EVN, Beeline Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) Quality S-Fone Viettel, Mobifone Vinaphone VN mobile, Gtel, EVN, Beeline Price Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh hãng thị trường 63 3.4 Tổ chức thực 3.4.1 Xây dựng mục tiêu hàng năm Với chiến lược thâm nhập phát triển thị trường mục tiêu hàng năm Viettel cần tăng trường bình quân 1% thị phần với số thuê bao triệu thuê bao/năm Đây thực thách thức lớn Viettel, với số liệu thực tế tốc độ phát triển tăng trưởng Viettel năm 2006 đến việc hồn tồn có sở đạt 3.4.2 Xây dựng hệ thống sách kế hoạch hỗ trợ Căn trạng với mục tiêu cụ thể hàng năm để triển khai thực cần sách kế hoạch hỗ trợ thực phù hợp Cụ thể Viettel cần xậy dựng hồn thiện sách chủ yêu theo giải pháp nêu đầu tư, giá sản phẩm, nhân sự, quản trị tài marketing… Các sách đồng thời phải có kế hoạch hỗ trợ hành động tổ chức triển khai thực 3.4.3 Xây dựng chương trình hành động, ngân sách thủ tục quy trình thực Từ mục tiêu hàng năm mục tiêu chiến lược, với sách hệ thống có tiếp tục thể chế hóa thành chương trình hành động cụ thể thủ tục quy trình thực kế hoạch hành động Kế hoạch hành động phải bao gồm tối thiểu nội dung yếu: Đối tượng thực hiện, thời gian thực hiện, nội dung công việc, người hỗ trợ, người giám sát, người báo cáo ngân sách nguồn lực cần thiết cho 64 34.4 Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính, sở vật chất… Từ kế hoạch hành động cụ thể triển khai sách để thực mục tiêu hàng năm mục tiêu chiến lược cần thiết phải phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính, sở vật chất kế hoạch thời gian để tổ chức thực Đây kế hoạch ngân sách để triển khai kế hoạch kinh doanh hàng năm thực chiến lược Viettel 3.4.5 Lựa chọn hoàn thiện cấu tổ chức máy phù hợp với chiến lược Căn yêu cầu cụ thể chiến lược kế hoạch hàng năm phần nghiệp vụ cần xem xét điều chỉnh lại cho phù hợp cấu định cạnh tranh với đối thủ; Cơ cấu sách phần nghiên cứu phát triển; Cơ cấu cho phận phát triển mạng lưới… Trong thời gian tới sau 2015-2020 tất yếu muốn cạnh tranh với đối thủ Viettel phải chuyển đổi mơ hình doanh nghiệp sang Cơng ty cổ phần Do giai đoạn cần nghiên cứu áp dụng mơ hình phần cho đơn vị trực thuộc, phận chức 3.4.6 Tổ chức cam kết thực chiến lược Để triển khai chiến lược thành công, nhiệm vụ quan trọng truyền thơng cho tồn nhân viên Cơng ty hiểu rõ chiến lược Cơng ty Qua họ hình dung mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh nhận thức giá trị cốt lõi Công ty Những nội dung làm nhân viên yên tâm tâm thực kế hoạch thân góp phần hồn thành kế hoạch mục tiêu chiến lược Cơng ty Trong nội dung việc truyền thông cam kết thực chiến lược nhân viên lãnh đạo Cơng ty quan trọng cam kết bên để triển khai thực phần đấu đạt mục tiêu chiến lược đề 65 3.4.7 Kiểm tra kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trình thực Trong trình thực chiến lược kinh doanh giám sát, kiểm tra việc cần thiết, phải thực Có nhiều hình thức kiểm tra khác nhau, tuỳ theo mục đích khác Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel tổ chức hệ thống kiểm tra sau: - Ban kiểm soát tiến hành kiểm tra thường xuyên hoạt động Ban giám đốc Tập đồn, Trung tâm Viễn thơng Viettel, phòng ban; - Kiểm tra đột xuất hoạt động đơn vị thành viên, sau lập báo cáo trình Hội đồng quản trị - Tổng Giám đốc phận giúp việc tiến hành kiểm tra định kỳ đột xuất đơn vị thành viên Các kênh thông tin nội bao gồm: báo cáo tài chính, báo cáo sơ kết hàng quý, báo cáo tổng kết cuối năm Viettel tổ chức thu thập thơng tin từ bên ngồi thơng tin phản hồi từ phía khách hàng (sổ đóng góp ý kiến), thơng tin đối thủ cạnh tranh Từ nguồn thông tin thu thập lãnh đạo Tập đồn tiến hành phân tích, đánh giá tiến trình thực chiến lược, tình hình mơi trường để từ xem xét điều chỉnh chiến lược Hàng năm, Tập đoàn điều chỉnh tiêu chiến lược việc thực chiến lược kế hoạch năm; thực việc điều chỉnh giá cước; nghiên cứu cải thiện chế quản lý tài Trong q trình thực chiến lược, Tập đồn phải ý tới công tác kiểm tra, giám sát, thu thập thông tin cần thiết có điều chỉnh hợp lý, kịp thời Hy vọng rằng, với mục tiêu đề ra, Viettel tiếp tục gặt hái nhiều thành công nữa, giúp cho thương hiệu Viettel đứng 66 vững lòng khách hàng thị trường Việt Nam, Đông Nam Á thị trường Với chiến lược đắn hiệu tận dụng nguồn lực Tập đoàn với đạo ban lãnh đạo đồng lịng trí cán cơng nhân viên Tập đoàn giúp Viettel đứng vững giai đoạn khủng hoảng kinh tế, tiếp tục phát triển mở rộng thị trường KẾT LUẬN Xây dựng chiến lược kinh doanh cho đơn vị sản xuất kinh doanh dịch vụ việc vô quan trọng, khó khăn phức tạp khơng dễ dàng thực Trong thời đại hội nhập phát triển kinh tế quốc tế việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp có ý nghĩa lâu dài, tạo định hướng, bước vững cho doanh nghiệp ổn định tiến lên gặt gái thành công Từ vấn đề mổ sẻ định hướng chiến lược bước giải vấn đề đổi cơng nghệ, hợp lý hóa sản xuất, mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển nguồn nhân lực để đưa doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược đề Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel doanh nghiệp đời muộn, năm qua không ngừng phấn đấu vươn lên tìm hướng thích ứng với mơi trường kinh doanh mơ hình hoạt động Tập đồn có chi phối nhà nước Ngày nay, Viettel có chỗ đứng vững thương trường, nhà cung cấp thị trường viễn thơng lớn có diện phủ sóng nhiều nước, nhà mạng cung cấp dịch vụ truy cấp Internet tốc độ cao lớn Đông Nam Á Với kiến thức học chương trình Cao học Quản trị kinh doanh kiến thức thực tiễn trình làm việc Tập đồn, 67 Nhóm chúng tơi xin trình bày quan điểm việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel giai đoạn 2011-2015 Việc hoạch định chiến lược đầy đủ bước mang lại cho nhà lãnh đạo Tập đồn có nhìn rõ nét cơng việc mình, góp phần nâng cao lực cạnh tranh xác định giải pháp tối ưu để với mục tiêu ổn định phát triển Tập đoàn theo nghị Đại hội đồng Tập đồn đề giữ vị trí số thị trường viễn thông nước, Đông Nam Á mở rộng sang thị trường quốc tế khác Trong khuôn khổ tập lớn môn “Quản trị chiến lược”, đưa vấn đề lý thuyết quản trị kinh doanh quan điểm việc xây dựng chiến lược kinh doanh Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel Tuy nhiên, giới hạn kiến thức lý thuyết thực tiễn thân thành viên nhóm, báo cáo khơng thể tranh khỏi thiếu sót, chúng tơi mong nhận góp ý thầy bạn học Cuối cùng, nhóm chúng tơi xin bày tỏ lịng cảm ơn thân thành giảng viên Dr Anthony Robert Sanichara Prof Dr Vũ Thành Hưng tận tình giảng dạy mơn học “Quản trị chiến lược”, hướng dẫn tạo điều kiện cho nhóm hồn thành báo cáo Đồng thời, nhóm xin cảm ơn thầy cô giáo Trung Tâm Công nghệ đào tạo Hệ thống việc làm, Đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ truyền đạt kiến thức thơng qua khóa học thiết kế chương trình 68 REFERENCES Charles D Schewe and Alexander Hiam, The Portable MBA in Marketing, 2007 Fred R David, Strategic management - Concept and cases, 13th Edittion, Pearson International Edition, 2011 Garry D Smith, Danny R Arnold, Bobby G Bizzell, Competitive & Business Strategies , Statistic Publish House, Hanoi, 2006 GRIGGS - MBA Program, Human Resource Management, GRIGGS University, 2010 GRIGGS - MBA Program, Organizational Behavior, GRIGGS University, 2010 Michael E Porter, Competitive Strategy, Scientific & technique Publish Houe, Hanoi, 1996 Nguyễn Hữu Thân, Human Resource Management, Labor Publish House, 2008 Philip Kotler, Northernwestern University and Kevin Lane Keller, Dartmounth College Marketing Management, 13th Edittion, Pearson International Edition, 2009 69 ... chính: (i) Chiến lược tập đoàn chiến lược tập đồn hay cơng ty; (ii) Chiến lược kinh doanh chiến lược nhằm thực lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; (iii) Chiến lược chức chiến lược thực... QN ĐỘI VIETTEL 2.1 Giới thiệu Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel Năm 1989, Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin đời, sau năm vào hoạt động đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội, ... dựng chiến lược kinh doanh dựa lý luận chung xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Phạm vi nghiên cứu dựa vào số liệu thống kê cụ thể môi trường vĩ mô, mơi trường ngành tình hình kinh doanh