Chương I: Mở đầu CHƯƠNG I MỞ ĐẦU I. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI Hiện nay thò trường lao động đang diễn ra sự mất cân đối nghiêm trọng giữa cung và cầu nhân lực. Trong khi lao động giản đơn chưa qua đào tạo đang dư thừa và tạo nên một sức ép lớn về việc làm cho xã hội, thì việc cung ứng lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật và tay nghề thực thụ, đặc biệt là số lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, các nhà quản lý giỏi còn đang thiếu trầm trọng. Trong tiến trình hội nhập AFTA, WTO thò trường ngày càng có nhiều thay đổi, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt trong ngành dòch vụ càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, mục tiêu của công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG là tạo một lợi thế cạnh tranh bền vững. Quyết đònh sự thành bại cần đến rất nhiều yếu tố, mà con người nắm vai trò then chốt để vận hành những yếu tố đó, do đó theo công ty yếu tố quan trọng nhất là vấn đề đầu tư đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp trong ngành dòch vụ cho thuê văn phòng, căn hộ và dòch vụ giải trí nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chính vì nhận thức được điều đó và bản thân công ty cũng chưa có kế hoạch đào tạo cụ thể nên công ty đã đề cao việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh công ty đề ra. Nhưng vấn đề là ai sẽ được đào tạo, và họ cần bổ sung những kiến thức, kỹ năng gì còn đang bỏ ngõ. Do đó đề tài “PHÂN TÍCH NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ ĐỀ XUẤT HÌNH THỨC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH DAEDONG – MIỀN ĐÔNG” được chọn nhằm đáp ứng được vấn đề thực sự cần thiết của công ty cũng như tính thực tiễn của tập luận văn tốt nghiệp này. II. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI Đề tài được thực hiện tại công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG với những mục tiêu sau:  Tìm hiểu các chương trình đào tạo đã và đang thực hiện.  Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo.  Khảo sát các khóa đào tạo có liên quan trên thò trường.  So sánh và lựa chọn hình thức đào tạo ứng với từng nhóm đối tượng. 1 Chương I: Mở đầu III. Ý NGHĨA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI Việc khảo sát thực trạng này giúp cho công ty xác đònh được chính xác, đầy đủ các nhu cầu đào tạo ứng với từng phòng ban/nhóm đối tượng từ đó đề ra những chương trình đào tạo hợp lý cho từng thành viên nhằm tiết kiệm chi phí, thời gian, nguồn lực cho công ty, bản thân người được đào tạo chỉ tập trung vào các điểm cần thiết. Ngoài ra, vấn đề đào tạo còn giúp cán bộ, nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới đáp ứng các yêu cầu phát triển của tổ chức. Cuối cùng giúp công ty có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra, chuẩn bò đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo, phát triển giúp cho đội ngũ cán bộ, nhân viên có điều kiện thăng tiến nhằm thỏa mãn nhu cầu được học hỏi và thể hiện mình. IV. PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI Đề tài chỉ tập trung khảo sát 99 nhân viên người Việt Nam bao gồm lao động gián tiếp và trực tiếp tại công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG ở số 8 bis, đường 3 tháng 2, quận 10, TP. Hồ Chí Minh. Thời gian thực hiện đề tài: 24/9/2004 – 31/12/2004. V. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU V.1 Mô hình nghiên cứu 2 Chương I: Mở đầu Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu Nguồn: Có sử dụng một phần một số tài liệu sau: Trần Minh Thư. Bài Giảng môn Quản Lý Nhân Sự. Trần KimDung. Quản Trò nguồn Nhân lực. Ken Drummond. Business management and training series. 3 Phân tích doanh nghiệp Xây dựng mục tiêu đào tạo Phân tích số liệu và nhận dạng nhu cầu đào tạo Mục tiêu đề tài Phân tích tác nghiệp Phân tích nhân viên Lựa chọn hình thức đào tạo Kết luận, kiến nghò Đào tạo theo mục đích nội dung đào tạo Đào tạo theo cách thức tổ chức Đào tạo theo đòa điểm học Đào tạo theo người hướng dẫn hay giảng viên Nhận dạng các nguồn thông tin Thu thập thông tin Xây dựng phương pháp thu thập số liệu Chương I: Mở đầu V.2 Khung nghiên cứu Hình 1.2 Khung nghiên cứu 4 Phân tích nhu cầu đào tạo bằng dữ liệu sơ cấp Bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp. Mục tiêu đề tài Đánh giá nhu cầu đào tạo Tìm hiểu các chương trình đào tạo đã và đang thực hiện tại công ty. Phân tích doanh nghiệp. Phân tích tác nghiệp Phân tích nhân viên So sánh, lựa chọn các hình thức đào tạo Phân tích nhu cầu đào tạo bằng dữ liệu thứ cấp Tài liệu cty, hồ sơ nhân viên, thực trạng cty Cơ sở lý luận Kết luận, kiến nghò Khảo sát các chương trình đào tạo trên thò trường Các hình thức đào tạo Chương I: Mở đầu V.3 Thu thập dữ liệu  Dữ liệu thứ cấp: − Các thông tin truyền thông trên báo Thời báo Kinh tế Sài Gòn, internet (www.google.com). − Quy chế nhân viên, các văn bản quy đònh về chính sách tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn, bố trí công việc của công ty. Các tài liệu liên quan đến hoạt động doanh nghiệp cũng như mục tiêu, chiến lược kinh doanh của công ty. − Liên lạc và thu thập thông tin từ các trung tâm tư vấn và đào tạo nguồn nhân lực để đạt hiệu quả trong việc khảo sát các khóa đào tạo trên thò trường.  Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin về các kỹ năng cần thiết cho công việc của mỗi nhân viên trong công ty bằng dùng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp. V.4 Xử lý dữ liệu: SPSS V.5 Cơ sở phân tích và diễn dòch dữ liệu Cơ sở phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của các kiến thức/kỹ năng được người trả lời lựa chọn. Những kiến thức /kỹ năng có trung bình cộng lớn hơn hoặc bằng 3 tương ứng với mức đúng thang đo từ 1 –5 trong thang đo mức độ quan trọng và mức độ thành thạo 5 Sai Những kiến thức/ kỹ năng đó được đánh giá là quan trọng, thành thạo Chương I: Mở đầu Đánh giá mức độ ưu tiên đào tạo gồm 2 bước với giả sử mức độ quan trọng và thành thạo cùng thứ nguyên: Bươc1: Những kiến thức/ kỹ năng được đánh giá là quan trọng (những kiến thức/kỹ năng có trung bình cộng lớn hơn hoặc bằng 3 tương ứng với mức thang đo từ 1 – 5 trong thang đo mức độ quan trọng). Bước 2: Những kiến thức/ kỹ năng được đánh giá là quan trọng, ta sẽ tiếp tục xét thêm chênh lệch giữa mức độ quan trọng và thành thạo để đánh giá mức độ ưu tiên đào tạo của các kiến thức/ kỹ năng. Nếu chênh lệch của kiến thức/ kỹ năng đó dương thì cần được đào tạo, thứ tự ưu tiên đào tạo dựa trên sự chênh lệch, chênh lệch càng lớn thì càng được ưu tiên đào tạo trước. Ngược lại chênh lệch của kiến thức/ kỹ năng âm thì không cần đào tạo. So sánh sự khác nhau về mức độ quan trọng, thành thạo của các kiến thức/ kỹ năng giữa các bộ phận, thâm niên, vò trí bằng phân tích anova (để kết quả phân tích anova có ý nghóa ta cần kiểm đònh phương sai). Kết quả kiểm đònh phương sai có ý nghóa khi sig nhỏ hơn 0.05 và để xét sự khác biệt các yếu tố có ý nghóa thì sig nhỏ hơn 0.05. V.6 Tóm tắt bố cục của luận văn Chương I Mở đầu Chương II Cơ sở lý luận Chương III Phân tích thực trạng hoạt động nhân sự tại công ty Liên doanh Daedong – Miền đông Chương IV Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo Chương V Khảo sát các khóa đào tạo trên thò trường và đề xuất các hình thức đào tạo Chương VI Kết luận và kiến nghò 6 Chương II: Cơ sớ lý luận CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ LUẬN I. VAI TRÒ CHIẾN LƯC NHÂN SỰ TRONG HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP Khi xây dựng hay đònh vò một doanh nghiệp, thông thường các yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển. Trong khi đó yếu tố nhân sự thường không được chú trọng lắm, nhất là trong giai đoạn khởi đầu. Sự thiếu quan tâm hoặc không quan tâm đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng “hụt hơi” hay bò loại khỏi “vòng chiến”, một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (tính đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm trên thò trường). Vậy nguồn nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới; đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện; nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp khó khăn và tốn kém hơn nhiều. Vì thế để có thể tồn tại và phát triển một công ty cần phải tập trung tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn của chu kỳ sinh trưởng của doanh nghiệp. Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng ưu thế cạnh tranh và tăng cường khả năng tồn tại của một doanh nghiệp là xác đònh và công nhận vai trò chiến lược của nhân lực, được thể hiện qua những hoạt động trọng điểm và các chỉ tiêu cụ thể của doanh nghiệp 7 Chương II: Cơ sớ lý luận Hồi sinh Chiều phát triển của công ty Giải thể Giai đoạn Khởi đầu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái Trọng tâm Thu dụng Phát triển Duy trì Tái tạo quản lý nhân sự nhân sự nhân sự nhân sự nhân sự Hình 2.1: Mức độ quan trọng nhân sự trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Nguồn: Thời báo Kinh tế sài gòn số 46 – 2004 (ra ngày 11 – 11 – 2004). Hình trên cho thấy mức độ quan trọng của nhân sự tuy có thay đổi trong từng giai đoạn (khởi đầu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái) nhưng tính xuyên suốt và nhất quán được duy trì qua các giai đoạn chính trong suốt chu kỳ phát triển của doanh nghiệp. Công ty liên doanh Daedong – Miền đông bắt đầu hoạt động năm 1998, những năm đầu chiều phát triển của công ty trong giai đoạn khởi đầu, công ty thu dụng nhân sự từ nhiều nguồn khác nhau trên thò trường. Kể từ năm 2003, công ty đang trên đà tăng trưởng, chính vì vậy công ty có phần quan tâm đến nhân sự. Theo như chiến lược phát triển công ty trong những năm tới, công ty càng chú trọng hơn công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. II. CÁC CHỨC NĂNG CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trò nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng cơ bản sau: 8 Chương II: Cơ sớ lý luận  Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.  Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.  Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. III. KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH, LI ÍCH CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO III.1 Khái niệm Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có nghóa là đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi nhân viên biết làm gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp. III.2 Mục đích và lợi ích a) Đối với doanh nghiệp − Tiết kiệm tiền: nếu nhân viên biết cách thức để làm cho đúng, chi phí sẽ thấp hơn, lợi nhuận sẽ cao hơn. − Bảo đảm cho nhân viên ít lúng túng trong công việc và bỏ việc. − Giúp cho doanh nghiệp giữ được khách hàng hiện tại và tạo được khách hàng mới thông qua việc trao dồi năng lực cho nhân viên. − Nhân viên đã qua đào tạo sẽ biết cách thực hiện tốt nhiệm vụ của mình với hiệu năng cao nhờ thế sẽ tiết kiệm được thời gian. − Giảm thiểu những mối bận tâm trong sắp xếp nhân sự vì nhân viên đã qua đào tạo được chuẩn bò tốt hơn và đáng tin cậy hơn trong việc chọn lựa cán bộ. 9 Chương II: Cơ sớ lý luận − Duy trì mối quan hệ: nhà quản lý nào biết quan tâm đến chất lượng đào tạo nhân viên thì sẽ biết cách động viên họ và mức độ đạo đức làm việc nhờ thế cũng sẽ được nâng cao hơn. b) Đối với bản thân nhân viên − Trực tiếp giúp nhân viên hiện tại nâng cao năng suất lao động và phát huy hết năng lực của mình, giúp nhân viên có năng lực chuẩn bò một cách tự tin cho con đường phát triển nghề nghiệp của mình trong doanh nghiệp. − Giúp giảm đi các cú sốc, áp lực và mâu thuẫn do sự khác biệt về kiến thức. − Thông qua đào tạo người lao động nhận được sự động viên, các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp đồng thời tinh thần trách nhiệm cũng được nâng cao. − Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới theo sự phát triển của doanh nghiệp và của thời đại; nhờ đó tránh tình trạng quản lý lỗi thời. − Hỗ trợ và phát triển kỹ năng giao tiếp như nói, nghe, viết thông qua các khóa huấn luyện. − Giúp các nhà quản lý và bản thân nhân viên giải quyết các vấn đề của tổ chức như tranh chấp về chính sách, quyền lợi, thăng tiến, mâu thuẫn nội bộ do hiểu lầm. IV. CÁC BƯỚC CƠ BẢN CỦA MỘT CHU TRÌNH ĐÀO TẠO Một chương trình đào tạo bao gồm các bước theo sơ đồ hình 2.2 10 Phân tích nhu cầu đào tạo Thực hiện chương trình Kỹ năng, kiến thức, khả năng mới của người được đào tạo Đánh giá hiệu quả đào tạo Hoạch đònh chương trình đào tạo Các chỉ tiêu cần đạt của chương trình [...]... LIỆU LIÊN QUAN KHÁC ĐÃ ĐƯC THỰC HIỆN Tạ Huy Phong, (2001) khảo sát nhu cầu đào tạo tại công ty Đầu tư và phát triển kỹ thuật cao và công ty Kỹ thuật điện toàn cầu Đề tài tập trung phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo tại công ty Đầu tư và phát triển kỹ thuật cao và công ty Kỹ thuật điện toàn cầu Sau đó so sánh nhu cầu đào tạo giữa hai công ty và đề xuất giải quyết các vấn đề liên quan đến đào tạo ... nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông CHƯƠNG III HOẠT ĐỘNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH DAEDONG – MIỀN ĐÔNG I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH, CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN I.1 Quá trình hình thành và các hoạt động chính − Công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG được thành lập tháng 6/1995 với sự thỏa thuận của hai bên công ty Đầu tư và dòch vụ Miền Đông (QK7) và Công ty DAEDONG Construction... trưởng và vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty được chú trọng hơn (hình 2.1) Chính vì vậy tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo và đề xuất hình thức đào tạo cho công ty là cần thiết Theo chiến lược phát triển của công ty việc đào tạo và phát triển dành cho mọi đối tượng nhân viên trong công ty Vì vậy đối tượng được khảo sát là toàn thể nhân viên trong công ty gồm lao động gián tiếp và lao... cứu, công ty có cử 8 nhân viên sang học, số ngày học là 1,2 ngày, không thu phí Công ty chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên trong công ty Việc đào tạo nhân viên trong công ty chỉ mang tính chất bộc phát, khi công ty thấy cần thiết phải đào tạo nhân viên cho nhiệm vụ mới, thì cho đi đào tạo Việc đào tạo 22 Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông hiện tại. .. tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên Lê Thò Bích Chi, (2003) xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ lao động các phòng ban công ty dược phẩm Shinpoong Daewoo Việt Nam Đề tài khảo sát nhu cầu đào tạo và khảo sát các khóa đào tạo trên thò trường Sau đó xây dựng kế hoạch đào tạo cho công ty dược phẩm Shinpoong Daedong Việt Nam Công ty Liên doanh Daedong – Miền đông là công ty vừa và. .. chung của công ty Hàng năm, công ty liên doanh Daedong – Miền đông đều lên kế hoạch kinh doanh cho hoạt động kinh doanh của công ty, nhưng công ty lại không chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhân viên để thực hiện tốt nhiệm vụ mới Chính vì vậy, công ty cũng không nắm rõ nhân viên có đủ năng lực để hoàn thành mục tiêu mới của công ty đề ra không Nên công ty khó có thể chuẩn bò kế hoạch đào tạo cho... Ưu điểm: đề tài phân tích nhu cầu đào tạo cho từng bộ phận, các đối tượng thâm niên, cấp quản lý và nhân viên nhằm xác đònh nhu cầu đào tạo của nhân viên Việc so sánh nhu cầu đào tạo của hai công ty nhằm xác đònh rõ hơn nhu cầu đào tạo của nhân viên hai công ty có sự khác nhau  Nhược điểm: có một số lý thuyết đưa vào như hoạch đònh chương trình đào tạo, thực hiện và đánh giá chương trình đào tạo không... doanh nghiệp và nhân viên, doanh nghiệp chỉ đào tạo những nhân viên nào thật sự cần được đào tạo, còn nhân viên sẽ học đúng những kiến thức / kỹ năng hỗ trợ cho công việc của họ IV.2 Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo a) Nhận dạng nhu cầu đào tạo Bảng 2.1: Nguồn thông tin và biểu hiện của nhu cầu đào tạo Nguồn thông tin hỗ trợ Sự biểu hiện nhận dạng nhu cầu đào tạo Báo cáo tài chính Doanh thu sụt... cấp cao và cấp trung, thấp Quản lý cấp trung và thấp chưa có nhiều đề xuất thuyết phục trong công việc chuyên môn của mình, họ còn thụ động trong công tác quản lý Bảng 4.3 sẽ trình bày các yếu tố phản ánh nhu cầu đào tạo từ các hiện tượng trong doanh nghiệp 30 Chương IV: Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo Bảng 4.3: Các yếu tố phản ánh nhu cầu đào tạo của công ty Liên doanh Daedong – Miền đông Nguồn... và không vi phạm nội quy thì sẽ được ký hợp đồng lao động chính thức III.3 Đào tạo và phát triển Từ khi bắt đầu hoạt động vào năm 1998, công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG đã ký hợp đồng với công ty VN Thăng Long Sepre 24 làm nhiệm vụ bảo vệ toàn bộ cho công ty, và công ty TNHH Dòch vụ Anh Đào (ADEN) làm nhiệm vụ dòch vụ tẩy rửa cao ốc Song song với hai hợp đồng ký trên, công ty tuyển lao động và . ty đề ra. Nhưng vấn đề là ai sẽ được đào tạo, và họ cần bổ sung những kiến thức, kỹ năng gì còn đang bỏ ngõ. Do đó đề tài “PHÂN TÍCH NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ ĐỀ XUẤT HÌNH THỨC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY. cầu. Đề tài tập trung phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo tại công ty Đầu tư và phát triển kỹ thuật cao và công ty Kỹ thuật điện toàn cầu. Sau đó so sánh nhu cầu đào tạo giữa hai công ty và đề. nhân sự tại công ty Liên doanh Daedong – Miền đông Chương IV Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo Chương V Khảo sát các khóa đào tạo trên thò trường và đề xuất các hình thức đào tạo Chương