Đang tải... (xem toàn văn)
ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐÀ NẴNGKHOA QUẢN TRỊ KINH DOANHGIÁO TRÌNHQUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔIGIẢNG VIÊN: NGUYỄN PHÚC NGUYÊN MỤC LỤCGIỚI THIỆU3CHƯƠNG 1 TẠI SAO SỰ THAY ĐỔI PHẢI DIỄN RA6CHƯƠNG 2 HIỂU ĐƯỢC THỰC TRẠNG11CHƯƠNG 4 NHỮNG RÀO CẢN THAY ĐỔI18CHƯƠNG 5 RÀO CẢN CON NGƯỜI ĐỂ THAY ĐỔI27CHƯƠNG 6 PHÂN TÍCH TỔ CHỨC31CHƯƠNG 7 TRUYỀN THÔNG SỰ THAY ĐỔI MỘT CÁCH HIỆU QUẢ39CHƯƠNG 8 QUẢN TRỊ KẾ HOẠCH THAY ĐỔI50CHƯƠNG 9 QUẢN TRỊ CON NGƯỜI THÔNG QUA THAY ĐỔI55CHƯƠNG 10 TẠO RA MỘT KẾ HOẠCH KINH DOANH CHO THAY ĐỔI59 GIỚI THIỆUHầu hết chúng ta đều không sẵn sàng để thay đổi Chúng ta dự định làm mọi thứ theo một cách đã quen thuộc.Nhưng không may, mọi thứ xung quanh ta đều đang thay đổi, đôi khi sự thay đổi đó chậm chạp nhưng đôi khi nhanh hơn chúng ta muốn, đôi khi việ chúng ta có những trải nghiệm mới khiến chúng ta thích thú nhưng ở một thời điểm trước đó chúng ta lại cố tình tránh xa nó.Đây là một sự thật đúng cho cả các tổ chức. Những năm gần đây đã chứng kiến việc giới thiệu rất nhiều sự thay đổi tới ngành công nghiệp và thương mại các nguyên liệu mới, công nghệ mới, tốc độ du lịch, viễn thông, nhận thức xã hội, sự tái hợp chính trị, toàn cầu hóa, và cạnh tranh quốc tế đây chỉ là một vài sự thay đổi và một trong số đó các tổ chức có quyền không tạo ra áp lực vào những dạng thay đổi này. Vấn đề ở đây là sự xung đột do tất cả các thay đổi đó bao trùm lấy nhau. Sự thay đổi có thể cần thiết nhưng những lo ngại tự nhiên của chúng ta với sự thay đổi đó ngay lập tức tạo ra nhiều áp lực mâu thuẫn. Thất bại để nhận diện và giải quyết những xung đột này là lý do chính tại sao những thay đổi xảy ra, thường điều này mang tính tích cực và có lợi cho hầu hết những người tham gia, tuy nhiên lại không tạo ra lợi ích, sự phát triển hay an toàn có thể dự đoán được. Và cuốn sách này sẽ giúp bạn hiểu được những xung đột tác động và thúc đẩy các quá trình cái sẽ giúp bạn thực hiện và quản trị sự thay đổi một cách hiệu quả.Đoạn sau phần này nói về những cuốn sách tham khảo liên quan tới bộ sách này nên không dịchLàm sao để đọc cuốn sách này.Cuốn sách này được viết theo từng bước rõ ràng để giúp bạn đạt được những điều căn bản nhất có thể. Một vài yếu tố lý thuyết được đưa ra nơi có liên quan để giúp bạn tập trung vào những vấn đề có thể giúp bạn tối ưu hiệu suất mọi người.Tuy nhiên, cuốn sách này không phủ nhận một số kiến thức nhất định khác bởi vì các tổ chức điều khác nhau (và đôi khi các phòng ban trong tổ chức cũng khác nhau). Do đó một cách tiếp cận tốt với phương pháp đọc của bạn đó là cân nhắc các vấn đề bạn gặp phải có trong cuốn sách này và làm thế nào để sử dụng chúng một cách có lợi cho tổ chức của bạn, điều này có ý nghĩa hơn là việc áp dụng một cách máy móc các kỹ thuật giống nhau như cách nó được cung cấp. Để kết thúc điều này, tác giả đã tạo ra một vài vùng bạn có thể thích dừng lại khi đọc và xem xét việc thực hiện đối với trách nhiệm của bạn những nơi đó được làm nổi bật với một dấu chấm hỏi lớn như được thể hiện ở bên dưới và thường được kèm theo bởi một câu hỏi bạn có thể phải xem xét. Trên thực tế, đó là thời gian phù hợp để bắt đầu suy nghĩ làm sao bạn bắt đầu, để thực hiện việc tạo ra sự thay đổi: ?Tại sao việc quản trị sự thay đổi lại quan trọng đối với cá nhân bạn bây giờ?Viết ra những suy nghĩ và ý kiến của bạnĐể trả lời câu hỏi đó, bạn có thể viết ra những điều như:Tôi đang được nói bởi tổ chức rằng những điều phải thay đổiTôi sẽ làm những điều về việc thay đổi cách thức làm việc trong vùng trách nhiệm của tôiTôi không thích những thứ đang diễn ra xung quanh mìnhTôi sẽ giúp bạn giải quyết tất cả những vấn đề thay đổi, nhưng chỉ có bạn sẽ hiểu làm thế nào những điều đó “hoạt động đối với bạn”Tôi khuyến nghị rằng bạn đọc qua toàn bộ cuốn sách từ đầu tới cuối, để có cảm giác thay đổi trong môi trường làm việc, và sau đó xem lại các phần mà bạn cần áp dụng cụ thể, để làm thức tỉnh trí nhớ của bạn.Những hộp màu xám ở mỗi chương chứa những mẹo và dấu hiệu để tập trung sự chú ý của bạn vào những vấn đề quan trọng. Ở cuối mỗi chương là một tóm tắt hữu ích những điểm đã được đề cập trong chương.Những điều cuốn sách đề cậpCuốn sách này được quan tâm nhất tới làm thế nào để quản trị sự thay đổi của tổ chức theo một cách hiệu quả nhất cho tổ chức của bạn. Bạn sẽ học được điều gì từ cuốn sách nàyTại sao thay đổi lại diễn raLàm thế nào hiện trạng mang đến những tác động tích cực và tiêu cực lên sự thay đổi.Điều gì dẫn tới sự thay đổi trong tổ chức của bạnLàm thế nào để nhận ra và xử lí những rào cản thay đổiLàm thế nào để phân tích văn hóa của tổ chức và sử dụng ảnh hưởng của nó để giúp bạn quản trị việc thay đổi.Làm thế nào các tổ chức phản ứng một cách truyền thống để thay đổi ở những nền tảng khác nhau.Làm thế nào để xác định “nhân tố ảnh hưởng” của sự thay đổi và làm thế nào biến chúng thành lợi thế của bạn.Làm thế nào đối phó với những phản hồi tiêu cực để thay đổiLàm thế nào để tiếp cận với bước khởi đầu thay đổiLàm thế nào để tạo ra một kế hoạch kinh doanh cho sự thay đổi
ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐÀ NẴNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI GIẢNG VIÊN: NGUYỄN PHÚC NGUYÊN MỤC LỤC GIỚI THIỆU CHƯƠNG TẠI SAO SỰ THAY ĐỔI PHẢI DIỄN RA CHƯƠNG HIỂU ĐƯỢC THỰC TRẠNG 11 CHƯƠNG NHỮNG RÀO CẢN THAY ĐỔI 18 CHƯƠNG RÀO CẢN CON NGƯỜI ĐỂ THAY ĐỔI 27 CHƯƠNG PHÂN TÍCH TỔ CHỨC 31 CHƯƠNG TRUYỀN THÔNG SỰ THAY ĐỔI MỘT CÁCH HIỆU QUẢ 39 CHƯƠNG QUẢN TRỊ KẾ HOẠCH THAY ĐỔI 50 CHƯƠNG QUẢN TRỊ CON NGƯỜI THÔNG QUA THAY ĐỔI 55 CHƯƠNG 10 TẠO RA MỘT KẾ HOẠCH KINH DOANH CHO THAY ĐỔI 59 GIỚI THIỆU Hầu hết chúng ta đều không sẵn sàng để thay đổi -‐ Chúng ta dự định làm mọi thứ theo một cách đã quen thuộc Nhưng không may, thứ xung quanh ta thay đổi, đôi thay đổi chậm chạp nhưng đơi khi nhanh hơn chúng ta muốn, đôi khi việ chúng ta có trải nghiệm mới khiến chúng ta thích thú nhưng ở một thời điểm trước đó chúng ta lại cố tình tránh xa nó Đây là một sự thật đúng cho cả các tổ chức Những năm gần đây đã chứng kiến việc giới thiệu rất nhiều sự thay đổi tới ngành công nghiệp và thương mại -‐ các nguyên liệu mới, công nghệ mới, tốc độ du lịch, viễn thông, nhận thức xã hội, sự tái hợp trị, tồn cầu hóa, và cạnh tranh quốc tế -‐ đây chỉ là một vài sự thay đổi số tổ chức có quyền khơng tạo áp lực vào dạng thay đổi này Vấn đề ở đây là sự xung đột do tất cả các thay đổi đó bao trùm lấy nhau Sự thay đổi có thể cần thiết nhưng những lo ngại tự nhiên của chúng ta với sự thay đổi đó lập tức tạo ra nhiều áp lực mâu thuẫn Thất bại để nhận diện và giải quyết xung đột này là lý do chính tại sao những thay đổi xảy ra, thường điều này mang tính tích cực có lợi cho hầu hết người tham gia, nhiên lại khơng tạo ra lợi ích, sự phát triển hay an tồn có thể dự đốn được Và cuốn sách này sẽ giúp bạn hiểu được những xung đột tác động và thúc đẩy các trình -‐ cái sẽ giúp bạn thực hiện và quản trị sự thay đổi một cách hiệu quả [Đoạn sau phần nói sách tham khảo liên quan tới sách nên không dịch] Làm sao để đọc cuốn sách này Cuốn sách viết theo bước rõ ràng để giúp bạn đạt điều căn bản nhất có thể Một vài yếu tố lý thuyết được đưa ra nơi có liên quan để giúp bạn tập trung vào những vấn đề có thể giúp bạn tối ưu hiệu suất mọi người Tuy nhiên, cuốn sách này không phủ nhận một số kiến thức nhất định khác bởi vì tổ chức điều khác (và đôi phòng ban tổ chức khác nhau) Do đó một cách tiếp cận tốt với phương pháp đọc của bạn đó là cân nhắc vấn đề bạn gặp phải có sách làm để sử dụng chúng cách có lợi cho tổ chức bạn, điều có ý nghĩa việc áp dụng cách máy móc các kỹ thuật giống nhau như cách nó được cung cấp Để kết thúc điều này, tác giả đã tạo ra một vài vùng bạn có thể thích dừng lại khi đọc và xem xét việc thực hiện đối với trách nhiệm của bạn -‐ những nơi đó được làm nổi bật với dấu chấm hỏi lớn thể bên thường kèm theo bởi một câu hỏi bạn có thể phải xem xét Trên thực tế, đó là thời gian phù hợp để bắt đầu suy nghĩ làm sao bạn bắt đầu, để thực hiện việc tạo ra sự thay đổi: ? Tại việc quản trị thay đổi lại quan trọng đối với cá nhân bạn bây giờ?Viết ra những suy nghĩ và ý kiến của bạn Để trả lời câu hỏi đó, bạn có thể viết ra những điều như: -‐ -‐ -‐ Tôi đang được nói bởi tổ chức rằng những điều phải thay đổi Tôi sẽ làm những điều về việc thay đổi cách thức làm việc trong vùng trách nhiệm của tơi Tơi khơng thích những thứ đang diễn ra xung quanh mình Tơi giúp bạn giải tất vấn đề thay đổi, có bạn hiểu làm thế nào những điều đó “hoạt động đối với bạn” Tôi khuyến nghị rằng bạn đọc qua toàn bộ cuốn sách từ đầu tới cuối, để có cảm giác thay đổi trong mơi trường làm việc, và sau đó xem lại các phần mà bạn cần áp dụng cụ thể, để làm thức tỉnh trí nhớ của bạn Những hộp màu xám ở mỗi chương chứa những mẹo và dấu hiệu để tập trung sự ý của bạn vào những vấn đề quan trọng Ở cuối mỗi chương là một tóm tắt hữu ích những điểm đã được đề cập trong chương Những điều cuốn sách đề cập Cuốn sách này được quan tâm nhất tới làm thế nào để quản trị sự thay đổi của tổ chức theo một cách hiệu quả nhất cho tổ chức của bạn Bạn sẽ học được điều gì từ cuốn sách này -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ Tại sao thay đổi lại diễn ra Làm thế nào hiện trạng mang đến những tác động tích cực và tiêu cực lên thay đổi Điều gì dẫn tới sự thay đổi trong tổ chức của bạn Làm thế nào để nhận ra và xử lí những rào cản thay đổi Làm thế nào để phân tích văn hóa của tổ chức và sử dụng ảnh hưởng của để giúp bạn quản trị việc thay đổi Làm tổ chức phản ứng cách truyền thống để thay đổi nền tảng khác nhau -‐ -‐ -‐ -‐ Làm thế nào để xác định “nhân tố ảnh hưởng” của sự thay đổi và làm thế biến chúng thành lợi thế của bạn Làm thế nào đối phó với những phản hồi tiêu cực để thay đổi Làm thế nào để tiếp cận với bước khởi đầu thay đổi Làm thế nào để tạo ra một kế hoạch kinh doanh cho sự thay đổi CHƯƠNG 1 TẠI SAO SỰ THAY ĐỔI PHẢI DIỄN RA Nói với người bạn hay đồng nghiệp thay đổi diễn nơi làm việc bạn có thể nhận lấy một cái nhún vai hay bình luận như “Tốt thơi, nó nhất định xảy ra khơng sớm thì muộn, đúng chứ?” Điều là, chúng ta làm quen với thật khơng có tồn điều đó chỉ là vấn đề thời gian trước khi sự thay đổi tác động lên chúng ta một lần nữa Điều duy nhất chắc chắn trong mơi trường kinh doanh đó là mọi thứ sẽ thay đổi! Nhưng tại sao điều này phải trở thành tình huống? Bạn có thể cảm nhận những điều tổ chức bạn làm việc cách tuyệt vời dù nữa, vậy thì tại sao phải thay đổi nếu nó vẫn đang vận hành tốt? Hầu hết chúng ta có thể chọn cách tránh thay đổi có thể, thay đổi đó lại có tác động đến chúng ta? Theo cách tơi có thể giải thích dùng biểu đồ gọi đường cong sigmoid Đây là một đường cong hình chữ S được dùng để đại diện cho mọi kiện xảy qua quãng thời gian -‐ Do có thể đại diện cho quãng đời con người, từ lúc sinh ra cho tới lúc mất đi; Một sản phẩm mới từ việc thiết kế cho tới phát triển để hoàn thành sản phẩm và giao hàng; hay một sự phát triển tổ chức qua thời gian Sự phát triển tổ chức qua thời gian có thể thể bên Hình thành: Viễn cảnh -‐ Hoạch định Phát triển: Chuyển đổi: Lớn lên -‐ Ổn định -‐ Đạt mục tiêu Chậm lại -‐ Lạc hậu Như bạn thấy, Tơi cũng có những đặc điểm của 3 giai đoạn phát triển của tô chức: Giai đoạn 1: Hình thành Thơng thường khi con người làm việc cùng nhau khá thiếu nghiêm túc (thường hỗn loạn) dưới một doanh nhân có tầm nhìn xa để tạo ra một điều gì đó mới Mặc dù áp lực này thường là giai đoạn vui vẻ cho mọi người trong tổ chức Giai đoạn 2: Phát triển Mỗi tổ chức thành lập cần phải xây dựng phương thức hoạt động để hỗ trợ cho kết quả của việc lớn lên và ổn định Giai đoạn này tổ chức có thể trở nên quan liêu và tự mãn Giai đoạn 3: Chuyển hóa Thơng thường sự quan liêu và tự mãn che đậy sự thật rằng sản phẩm/dịch vụ của tổ chức khơng cịn mới và mang tính cạnh tranh hơn nữa và tổ chực bị đe dọa với việc bị suy giảm, thu mua và đóng cửa Điều mà biểu đồ thể phát triển tổ chức việc di chuyển thay đổi trong suốt thời gian -‐ nó khơng thể đứng n một chỗ bởi vì tất cả những tổ chức xung quanh có xu hướng phát triển riêng, xu hướng thay đổi Tất nhiên, độ dài đường cong khác cho tổ chức, sớm hay muộn thì giai đoạn chuyển đổi cũng sẽ diễn ra, và điều gì sẽ xảy sau đó? Liệu chúng ta có nên bỏ cuộc và dọn đi hay khơng, hay đó sẽ là một con đường khác? ? Tổ chức của bạn đang ở đâu? Vẽ một đường cong sigmoid và đánh dấu nơi bạn nghĩ tổ chức đang được định vị tại thời điểm này Nếu có thể, cố gắng ghi thời gian phía dưới 3 giai đoạn Thật khơng may, khơng có sự lựa chọn nào khác và rằng nó là để nhận thức khi tổ chức của bạn đang tiếp cận giai đoạn 3 và sau đó bắt đầu phát triển một đường cong sigmoid -‐ tương lai Trong thuật ngữ kinh doanh, điều biết đến như “tái phát minh tổ chức” Tái phát minh tổ chức Tài phát minh tổ chức thực sự là một quá trình của: -‐ -‐ -‐ Hiểu chính xác nơi tổ chức đang đứng trên đường cong sigmoid Tiếp tục phát triển thị trường đang hoạt động bằng việc phát triển những ý tưởng và sản phẩm/dịch vụ mới Chọn đúng thời gian để tung ra những ý tưởng mới, và tổ chức, bước vào tương lai mới Điều này có thể được minh họa bởi việc chỉnh lại biểu đồ đường cong sidmoid để thể hiện một giai đoạn mới: Từ thời điểm giới thiệu sản phẩm mới, tổ chức sau bắt đầu đường khác với những giai đoạn hình thành, phát triển và chuyển hóa mới, tạo ra nhiều ý tưởng hơn…cho giai đoạn tiếp theo, đường cong tiếp theo và mọi thứ khác Như bạn có thể biết, giới thiệu sản phẩm hay bắt đầu thay đổi có thể mang tới những tình huống “hỗn loạn” khơng lường trước -‐ sau tất cả, đó là gì mà giai đoạn trong đường cong sigmoid thể hiện Nếu bạn cân nhắc bên tổ chức bạn, công việc khác ngành bạn trải qua trình giống nhau, dù sẵn sàng hay không, bạn sẽ chỉ bắt đầu hiểu được tại sao mọi thứ vẫn tiếp tục vận động và tại bạn khơng có sự lựa chọn nào Nhưng để trở thành một phần của sự vận động thì bạn sẽ sẵn sàng hay khơng sẵn sàng? Tuy nhiên, vấn đề phát triển đường cong sigmoid mà chúng ta chưa xử lí khơng phải là việc sự thay đổi sẽ xảy ra (chúng ta biết nó phải xảy ra) mà là việc nào nó diễn ra? Sự thay đổi qua thời gian Mọi tổ chức có đường cong sigmoid riêng nó, tổ chức khác sẽ vận động theo những nhịp điệu riêng theo những lí do khác nhau: -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ Mơi trường kinh doanh có thể phát triển chậm hơn đối với một vài tổ chức, ví dụ như các trường đại học sẽ thay đổi với tốc độ rất chậm vì mong muốn giữ lại những tiêu chuẩn học thuật thuộc về lịch sử Cấu trúc tổ chức có thể ngăn cản sự thay đổi nhanh chóng ngay cả khi tổ chức muốn đạt thay đổi đó, ví dụ nhiều phận dịch vụ dân đang có những thủ tục quan liêu thì việc tạo ra những thay đổi là rất khó để thực hiện Những nhà lãnh đạo tổ chức có thể khơng muốn thay đổi thứ họ thấy Một tổ chức có thể khơng có đủ tài hay nguồn lực để giải thay đổi cần thiết Chống lại sự thay đổi có thể trở nên mạnh hơn những nhân tố dẫn dắt thay đổi Bởi vì nhịp điệu của sự thay đổi là khác nhau nên cuốn sách này không thể cung cấp cho bạn kế hoạch bạn mong muốn theo quy trình thay đổi mà có thể bạn sẽ thực hiện ? Suy nghĩ tổ chức bạn, bạn nghĩ có nhân tố tác động trực tiếp hay ra tốc độ của nhịp điệu thay đổi? Bạn nghĩ rằng tốc độ thay đổi trong môi trường làm việc bạn nhanh lên hay chậm xuống? Bạn nghĩ việc thực thi nào nên được tiến hành với bạn? Điều chúng ta chắc chắn đối với hầu hết các tổ chức, tốc độ thay đổi tăng lên theo cấp số nhân, nghĩa là tốc độ của sự thay đổi đang chuyển động với tỉ lệ ngày càng tăng Một ví dụ của tốc độ đang tăng lên của sự thay đổi có thể được nhìn thấy ở British Airways Nhìn vào lịch sử của cơng ty để xác định những thời điểm đường cong sigmoid phát triển: -‐ -‐ 1924-‐1976: Bắt nguồn khai thác hoạt động bay thương mại tới thời điểm bắt đầu hoạch định cho việc tư nhân hóa đường bay thực 1976 -‐ 1996: Chuẩn bị và di chuyển qua giai đoạn tư nhân hóa và trở thành tổ chức thương mại -‐ -‐ 1996 -‐ 1999: Hoạt động của hàng không trong thị trường ngày càng cạnh tranh với giám đốc điều hành mới Từ sau 1999: Sự thay đổi của giám đốc điều hành để giải quyết hiệu suất hoạt động năm trước bối cảnh cạnh tranh tăng lên hơn bao giờ hết Điều được thể hiện qua giai đoạn việc “tái sáng tạo” là tốc độ tăng lên sự thay đổi đang xuất hiện ở ngành công nghiệp hàng không: -‐ -‐ -‐ -‐ 1924 -‐ 1976: 52 năm 1976 -‐ 1996: 20 năm 1996 -‐ 1999: 3 năm Sau 1999 Vậy thì, điều chúng ta có thể nói bây giờ khơng chỉ là sự thay đổi chắc chắn sẽ xảy ra, mà bởi vì tốc độ thay đổi đang tăng nhanh hơn bao giờ hết nên chúng ta cần phải trở nên hiểu biết hơn để thực hiện những thay đổi khi nó tới với tổ chức ? Nhìn lại lịch sử tổ chức của bạn, bạn có thể xác định được thời điểm thay đổi diễn ra và tốc độ tại mỗi thay đổi đã diễn ra? Bạn sẽ thực hiện điều nỗ lực quản lí thay đổi trong tương lai? Tóm tắt: -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ Điều chắc chắn duy nhất trong môi trường kinh doanh chính là việc thay đổi nhất định sẽ diễn ra Thay đổi xuất với “vòng đời” tổ chức, thể qua giai đoạn là hình thành, phát triển và chuyển hóa Ba giai đoạn trong vòng đời sẽ vận động với tốc độ khác nhau đối với các tổ chức khác nhau Nhịp điệu thay đổi của tồn cầu nói chung đang dần nhanh hơn Việc hiểu được vòng đời của tổ chức và xác định thời thời điểm để “tái sáng tạo” là rất quan trọng 10 Ngăn chặn phòng ban hoặc bộ phận Cấu trúc phân tầng nhiều tổ chức tiếp tục trì mặc dù thu hẹp quy mô và tái thiết kế kế hoạch, việc bỏ đi phòng ban và bộ phận nghiêm ngặt dựa vào hoạt động Mặt khác thì cấu trúc này củng cố cấu trúc phân tầng cho tổ chức, nơi mà chức tách biệt với nhau, thường với văn hóa quy tắc riêng mình, họ có thể tạo kế hoạch thay đổi cho toàn tổ chức chấp nhận khó khăn để thực hiện Đây là một tình huống khác, nơi việc tham gia của mọi người ngay từ ban đầu là cực kỳ quan trọng để đạt được cả về toàn bộ chuỗi đầu ra và phản hồi và để tiếp tục truyền thông kế hoạch, tiến độ Một phương pháp để nhận được sự đồng ý vượt qua các rào cản chức năng là tổ chức nhóm quản trị thay đổi tạo thành từ người đại diện từ tất chức năng Hỗ trợ nhóm này với các thông tư, thư điện tử theo tuần hay tháng để cho mọi người biết được những điều đang xảy ra Cố gắng tránh việc phòng ban chức năng phát hành các thông tin truyền thông riêng của mình Thu nhận thơng tin Phần cuối cùng của chuỗi truyền thông là để chắc chắn bạn nhận được phản hồi các nhiệm vụ và kế hoạch đang diễn ra như mong muốn Đây phần quản trị người thông qua thay đổi, một chủ đề đề cập chương 9, phần này nên trở thành một phần của hệ thống quản trị thành tích Quản trị xản xuất nói về: -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ ? Đảm bảo nhân viên của bạn biết họ được kỳ vọng điều gì Đảm bảo rằng họ có những cơng cụ chính xác và kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ được kỳ vọng Tiếp tục giám sát và khuyến khích nhóm của bạn Thiết đặt các cuộc họp để bàn về những cơng việc nào có thể được cải thiện Mang lại sự hỗ trợ hết mình và sự trung thành cho nhân viên của bạn Hệ thống quản trị thành tích tổ chức bạn có bao gồm thành phần trên không? 48 Tóm tắt -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ Trong phần lớn tổ chức, có hệ thống truyền thông đạt hiệu Kỹ truyền thông tốt mang ý nghĩa sống cho kế hoạch thay đổi thành cơng Bởi vì mục đích của truyền thơng là làm một điều gì đó xảy ra nên bạn có trách nhiệm làm cho việc truyền thơng chắc chắn hồn thành và hiệu Truyền thông thay đổi hiệu có tham gia bên hữu quan từ giai đoạn đầu tiên của kế hoạch Những người không tham gia vào kế hoạch sẽ tự tạo ra những thơng tin khơng chính xác mà họ cho rằng nó đang diễn ra Truyền thông hiệu không hỗ trợ cho dự án thay đổi thành công mà cịn có thể động viên nguơif tham gia đảm bảo cam kết họ 49 CHƯƠNG 8 QUẢN TRỊ KẾ HOẠCH THAY ĐỔI Trong chương chúng ta nhận tầm quan trọng việc để người tham gia vào dự án thay đổi từ giai đoạn ban đầu Kế hoạch thay đổi sẽ thường tạo ra phản ứng từ mọi người trong tất cả các cấp bậc và cần phải nhận ra rằng có một vài người quan trọng có tác động chính lên khả năng của bạn để thực hiệu quả quy trình thay đổi Tại thời điểm viết cuốn sách này, có 2 ví dụ hay về ảnh hưởng bất lời lên khu vực công tại Nước Anh: -‐ -‐ Hiệu suất kém của tàu điện Anh Quốc và việc ngăn các khoản đầu tư đã tạo một kết cục tồi tệ Trì hỗn việc giới thiệu hệ thống kiểm sốt giao thông hàng không mới do hỗ trợ cơng nghệ yếu kém Trong cả 2 ví dụ này, sự hỗ trợ cần thiết cho việc hoàn thành thành công của dự án thay đổi đã bị ngăn chặn với những kết quả tồi tệ ? Nghĩ về một kế hoạch thay đổi bạn được tham gia hay hi vọng đc tham gia Xác định liệt kê người quan trọng cho dự án Ví dụ người vị trí chính và có thể dùng sức mạnh và ảnh hưởng của họ tác động lên dự án, tiêu cực và tích cực Phân tích tác động Dựa trên quy mơ của cơng ty bạn có thể tìm thấy ở hoạt động này nhiều hay ít thử thách Một phương pháp tiếp cận nó là quan sát sơ đồ quản trị tổ chức, xác định người quan trọng quanh bạn, đánh dấu cá nhân cách đó Nhưng điều này vẫn không đủ chi tiết về cái cần tao ra một chiến lược ý nghĩa Bạn cũng cần phải xác định tác động mà mỗi người có thể chấp nhận hay chống đối dự án của bạn ? Quay lại với danh sách những người quan trọng và thêm một vài đo lường tác động -‐ có thể dùng từ phân loại đơn giản Cao/Trung Bình/Thấp Trong danh sách ban đầu, bạn có tính tới người quan trọng bên ngồi tổ chức khơng? Đó có thể là các hiệp hội, ngân hàng, khách hàng hay những các nhà hữu quan khác Bây bạn bắt đầu phát triển quan điểm chi tiết thứ tác động tơi đề xuất bạn đối chiếu với mức độ hỗ trợ tham gia 50 thảo luận dưới đây, trong bảng đó sẽ thể hiện con người và tác động của họ lên dự án mẫu Một thử nghiệm xa hơn về tác động của họ là để cố gắng đánh giá sự hỗ trợ của họ như thế nào với dự án được đề xuất Ở một mức độ nào đó, điều này có thể chủ quan lúc đầu, nhưng sẽ cung cấp một nền tảng hợp lý, tìm ra những yếu tố hỗ trợ chiến lược Những điều bạn đang cố gắng để làm ở đây là để xác định cá nhân nào bạn có thể dựa vào sự hỗ trợ của họ, và với mức độ nào; mỗi cá nhân có thể cố gắng để trì hỗn hay ngăn chặn dự án của bạn vì bất cứ lí do gì Khi làm điều này, bạn nên thực tế trong ghi nhận rằng thời gian và con người thay đổi, đôi nhanh, nên tiếp tục kiểm tra cách nhìn kết luận bạn, từ đó bạn sẽ biết được bạn đang ở đâu! Trở nên thực tế trong đánh giá ban đầu bạn sau thường xuyên cố gắng để làm rõ tình cho cá nhân đã cải thiện hay xấu đi Một thang đo hỗ trợ đề xuất được cung cấp nhưng bạn có thể muốn thiết kế tiêu chuẩn riêng của bạn tùy theo dự án bạn đang quản lý Mức độ hỗ trợ Mức độ hỗ trợ bạn có thể kỳ vọng từ những người nắm vai trị chính là rất quan trọng để đạt được thực thi hiệu quả của kế hoạch thay đổi Thang hỗ trợ được dùng trong bảng như sau: + 4 Sẵn sàng để dùng vị trí, tên tuổi và thúc đẩy danh tiếng dự án + 3 Sẵn sàng tham gia và hỗ trợ những quy trình thay đổi + 2 Sẵn sàng hỗ trợ dự án với vùng chức năng riêng + 1 Ủng hộ nhưng không chủ động cung cấp sự hỗ trợ Trung lập -‐1 Chống lại sự thay đổi nhưng có thể khơng thể hiện tiêu cực -‐ 2 Xây dựng rào cản chống lại thay đổi với vùng chức năng riêng của họ -‐ 3 Thể hiện sự khơng đồng tình với thay đổi nhưng khơng chủ động đấu tranh chống lại nó -‐ 4 Sẵn sàng sử dụng vị trí, tên tuổi và danh tiếng chống lại dự án 51 Bảng phân tích tác động cho dự án thay đổi phần mềm hồ sơ khách hàng Tên/Vị trí Chủ tịch Giám đốc điều hành Giám đốc tài Giám đốc nhân sự Giám đốc hoạt động Giám đốc bán hàng Quản lý hoạt động Quản lý bán hàng Quản lý dịch vụ khách hàng Kế toán trưởng Quản lý kỹ thuật Cơng đồn Khách hàng Cấp độ tổ chức Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị Quản trị Tác động Thấp Mức độ hỗ Mức độ tham trợ gia Nil Cao C Trung bình -‐2 C Thấp +1 E Trung bình E Cao +4 B Thấp +1 E Quản trị cấp Cao cao Quản trị Cao +1 C +4 A Quản trị cấp Thấp cao Quản trị Cao -‐2 C A Quản trị Quản trị +1 +4 E E Thấp Cao Điều quan trọng là bạn có thể xác định những tác động bạn cần giải quyết trong việc mang lại những thay đổi tích cực ? Quay lại danh sách tác động chính của bạn: Bạn có thể thêm vào một vài dấu hiệu của mức độ hỗ trợ bạn có thể mong muốn từ các cá nhân theo thang đo trên? Nó nói lên công việc quản trị thay đổi bạn dễ dàng hay khó khăn? Mức độ tham gia Đo lường cuối cùng tôi sử dụng trong bảng cố gắng để phản ánh mức độ tham gia bạn có thể kỳ vọng từ những người tác động chính 52 Tơi tiếp cận điều cách xác định giai đoạn thích hợp tới quản trị chương trình thay đổi mẫu -‐ thay đổi phần mềm dữ liệu khách hàng -‐ và sau đó xác định mức đơ khác nhau của sự tham gia (A-‐E) bạn có thể yêu cầu: A B C D E Phát triển tiêu chuẩn và mục tiêu x x Thiết kế giai đoạn X x Kiểm tra sản phẩm hiện hành X X Quyết định mua X X X Họp đánh giá X X x Cập nhật truyền thông X x X X Thí điểm/chạy kép X X X Thực hiện x X x Áp dụng những tiêu chuẩn này cho dự án mâu trong bảng, bạn có thể nhìn thấy xác định người cần chú ý đặc biệt nếu dự án thay đổi thực hiện thành công: -‐ -‐ -‐ Giám đốc điều hành, người có thẻ có tác động cao lên định, họ lại trung lập trong cung cấp hỗ trợ Quản lý bán hàng, một cá nhân khác có tác động cao với dự án trong vùng chức năng của mình, nhưng chỉ thể hiện sự hỗ trợ hời hợt Quản lý kỹ thuật, người cần tham gia vào giai đoạn dự án sự sự giúp chỉ ở mức trung lập Trong tất trường hợp đó, cần thiết phải thực hành động cụ thể -‐ họp, thảo luận, truyền thông, -‐ để tăng lên mức độ hỗ trợ từ cá nhân Thất bại điều này sẽ khiến kế hoạch thay đổi có rủi ro bị dừng lại hoặc thất bại, vị những phản ứng tiêu cực hay trung tính từ những người quan trọng Tuy nhiên, một điều cần được thỏa hiệp trong tâm trí khi xử lí những người tác động chính -‐ điều họ nói khơng phải là điều họ làm, và lý trí có thể được thay đổi! Phương pháp để quản trị những khả năng này là duy trì liên lạc thường xuyên với người tác động chính, chắc chắn rằng họ ln ln nhận thức được những đang xảy ra và giữ liên lạc với họ trong mọi sự phát triển Tóm tắt -‐ -‐ Thực hiện và quản trị kế hoạch thay đổi thành công yêu cầu một sự hiểu biết về những cá nhân quan trọng, người có thể tác động lên những quyết định quan trọng Những người quan trọng có thể bao gồm những cá nhân bên ngoài tổ chức 53 -‐ -‐ -‐ Thơng tin thích hợp để hiểu được làm thế nào thỏa hiệp với những cá nhân bao gồm việc xác định tác động họ có thể có, hỗ trợ họ có thể mang lại và mức độ tham gia được yêu cầu Những tiêu chuẩn này có thể khác nhau cho những dự án khác nhau và tiêu chuẩn có thể được thiết kế để đánh giá những người này trong tổ chức của bạn Thất bại trong xác định và xử lí bất kỳ tiêu cực nào từ những người quan trọng có thể dẫn đến thất bại kế hoạch thay đổi bởi việc thiếu cam kết 54 CHƯƠNG 9 QUẢN TRỊ CON NGƯỜI THÔNG QUA THAY ĐỔI Như đã được nhắc đến ở những chương trước, bất kỳ kế hoạch thay đổi nào cũng có thể tạo ra sự chống lại và những rào cản từ hầu hết các cấp bậc trong tổ chức Ở một mức độ nào đó, sự chống lại này dựa trên cá nhân (hay sự ích kỷ) và có thể nhận thức khơng phù hợp Bất kỳ lí do căn bản nào, trừ khi thay đổi được quản lý hiệu quả và đúng đắn, con người sẽ hình thành rào cản -‐ cái sẽ rất khó để phá bỏ Phản ứng của con người với thay đổi Con người đối mặt với tình thay đổi có thể chống lại kế hoạch trừ họ có thể nghĩ điều có ý nghĩa đối với họ Một cách để giảm đi điều này và đạt được sự chấp nhận từ ban đầu là giải thích sự thay đổi cách chi tiết và cách mà những điều đó sẽ được nhìn nhận trong tương lai Chính vậy, truyền trông thay đổi từ ban đầu đầy đủ để cho phép người hình dung bản thân họ trong mơi trường mới và xem xét bằng trực giác điều đó như thế nào Chống lại sự thay đổi là không thể từ chối -‐ Thay đổi chỉ được thực hiện hiệu quả như được kiểm sốt bởi những người mà họ bị chính thay đổi đó tác động Nói chung, người vượt qua quy trình giai đoạn đối mặt với thay đổi: Gặp gỡ Tiếp nhận và chấp nhận một ấn tượng cá nhân về sự thay đổi được đề xuất và tác động của nó lên cá nhân mình Cảm xúc Phản ứng ban đầu với thay đổi theo những kinh nghiệm trong quá khứ, những giá trị cá nhân, suy nghĩ, và cảm nhận; và những tác động (được nhận thức, dù đúng hay sai) mà thay đổi sẽ có Kiểm tra Nhìn nhận kiến thức sẵn có và xem xét theo những cách mà cá nhân có thể đối phó với thay đổi Giai đoạn này có thể bao gồm một sự nhìn nhận về những ý kiến sẵn có ví dụ như: 55 -‐ -‐ -‐ -‐ Rời bỏ tổ chức Cố gắng chỉnh sửa sự thay đổi theo một vài cách Thay đổi phản ứng và hành vi Đợi xem điều gì xảy ra tiếp theo Rút lui Chấp nhận sự thay đổi như một điều không thể tránh khỏi nhưng nhưng ngừng hợp tác với quy trình thay đổi Hãy chú ý rằng giai đoạn này có thể đến trước giai đoạn “kiểm tra” Khôi phục Hợp tác với quy trình truyền thơng nhằm mục đích phát triển những khái niệm -‐ những thứu sẽ cho phép cá nhân chấp nhận và thích nghi với thay đổi Hội nhập Thỏa thuận với việc chấp nhận những nhân tố thay đổi chỉ ra một cá nhân cảm thấy thoải mái với tình huống mới Phản ứng với thay đổi chắn dựa tâm trí cá nhân cụ thể Những cá nhân tích cực hướng tới: -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ Đương đầu với thay đổi Khám phá sự thay đổi và việc thực thi của nó một cách đầy đủ Cố gắng hiểu tác động sẽ có của thay đổi lên họ Hình dung tình để xác định giải vấn đề liên quan trên tinh thần xây dựng Thử nghiệm với khả đề nghị, việc hình dung hội thể hiện Tại một đầu khác của thang điểm, những cá nhân tiêu cực sẽ có xu hướng: -‐ -‐ -‐ Bóp méo sự thay đổi, áp dụng những thuộc tính không tồn tại và chống lại kết quả tiêu cực để hình thành sự hỗ trợ cho vị trí của họ Cố gắng để thương lượng hay thuyết phục vị trí họ để đạt lợi thế mở rộng trong việc trao đổi hợp tác Tạo ra tiêu chuẩn không cố định trong một nỗ lực để làm suy giảm truyền thông tránh khỏi kế hoạch thay đổi nhận đồng ý từ người khác Những phản ứng tiêu cực thường bao gồm hay nhiều điều sau đây: 56 Chủ nghĩa cơ hội Tìm cơ hội tổ chức những sự kiện quanh mối quan tâm của riêng họ mà không quan tâm tới tác động họ có thể tạo ra lên kế hoạch thay đổi Xây dựng đế chế Dành lợi thế của bất kỳ sự mơ hồ hay thiếu kiến thức nào để cải thiện tình trạng hay quy mơ phịng ban trong báo cáo… Tuyên truyền thông tin sai lệch Cố tình đưa thơng tin khơng chính xác hay sai lệch nhằm làm giảm uy tín của kế hoạch thay đổi Phá hoại quy trình Thất bại trong việc tham gia vào quy trình thay đổi bằng việc ngừng hỗ trợ (làm việc với vai trò); hay thất bại trong chia sẻ kiến thức quan trọng và hữu ích (làm nào để làm việc với thiết bị được chuyển giao đến với sự quan tâm của những người khác) Những phản ứng này sẽ thất bại với một thang điểm hành vi cá nhân: -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ Sự cam kết Sự hợp tác Sự hỗ trợ Sự chấp nhận Sự không khác biệt Sự thờ ơ Sự phản kháng Trở nên chậm chạp Sự phá hoại Thúc đẩy mọi người thang điểm này được hồn thành sử dụng quy trình được đề cập trong cuốn sách: -‐ -‐ -‐ Truyền thông Khuyến khích Quản trị hoạt động Bởi vì với tất cả các quy trình quản trị, làm mọi thứ chính xác ngay tại thời điểm bắt đầu và tồn bộ điều đó dễ dàng hơn và hành cơng sớm hơn 57 Có nhiều hội cho việc hình thành rào cản -‐ thứ phá hủy bất kỳ kế hoạch thay đổi nào tồn tại trong tổ chức Tuy nhiên, dự án thay đổi thành công là một điều quý giá đối với tổ chức, đáng giá với đấu tranh bạn Tất gì bạn cần là một kế hoạch! Tóm tắt -‐ -‐ -‐ Một điều quan trọng khó khăn nhất, khía cạnh của thay đổi đang quản lí con người thơng qua nó Những cá nhân có phản ứng với ý tưởng thay đổi, bao gồm từ phản ứng tích cực, từ chấp nhận cam kết tới phản ứng tiêu cực cho đến cả sự phá hoại Quản trị con người thông qua những lớp này yêu cầu: o Truyền thông tốt o Quản trị động lực o Giám sát thực hiện 58 CHƯƠNG 10 TẠO RA MỘT KẾ HOẠCH KINH DOANH CHO THAY ĐỔI Mặc dù yếu tố bổ sung hay bạn có nhiều chuẩn bị phải hoạch định cho những thay đổi dựa trên nhiều mô hình của các quy trình hoạch định kinh doanh Quy trình hoạch định của bạn có thể dựa trên một vài hay toàn các yếu tố sau đây: Xác định mục tiêu Biết bạn muốn đâu khởi đầu kế hoạch thay đổi Đây thời gian để nhìn lại sứ mệnh và mục tiêu hay để làm rõ những điều mới cho tương lai Chi tiết sự phát triển những mục tiêu ý nghĩa có trong chương 4 của cuốn sách Mục tiêu rõ ràng cho phép bạn di chuyển tới quy trình tiếp theo Thu hút người của bạn Bởi vì bạn phải có sự chấp nhận của những người tham gia vào quy trình thay đổi, bạn cần thu hút mọi người tập trung từ giai đoạn đầu tiên Do đó, đây là thời điểm tốt để quyết định mức độ tham gia của mọi người Giai đoạn đầu tiên của sự tham gia là để mọi người biết được mục tiêu đề xuất và kiểm tra lại rằng những mục tiêu đó được mọi người chấp nhận và chắc chắn là bạn khơng bỏ sót điều gì Thiết lập một quy trình truyền thơng hiệu quả Bạn sẽ tiếp tục truyền thông những vấn đề thay đổi như thế nào trong tổ chức? Việc truyền thông cần lên kế hoạch phần kế hoạch Tổ chức quy trình truyền thơng và để mọi người biết truyền thơng để làm gì Chú ý rằng giai đoạn này có thể hình thành khoản chi tài chính và nhớ hãy cho phép sử dụng ngân quỹ tài chính Thiết lập các nhóm liên ngành Một trong những điều giết chết kế hoạch thay đổi trong tổ chức là chủ nghĩa cá nhân được thể hiện qua những rào cản chức năng hay rào cản phân tầng Thực sự quan trọng để làm cho kế hoạch của bạn không gặp phải những vấn đề này, cách chắn đồng ý từ tất phòng ban/chức năng, dù có hay khơng sự tham gia của họ vào quy trình thay đổi thực sự Hiểu văn hóa tổ chức 59 Việc cho phép văn hóa tổ chức hay trạng diễn mà không có thắc mắc nào, khơng sớm thì muộn cũng sẽ đưa bạn đến một rào cản chính Thực hiện phân tích văn hóa từ đó bạn có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu hiện trạng từ đó bạn có thể sử dụng hay loại bỏ nó ngay từ ban đầu (nếu có thể) Một lần nữa, thu hút mọi người trong việc phân tích này từ đó họ có thể nhìn thấy điểm mạnh điểm yếu tổ chức, giúp họ nhận thức vấn đề có thể diễn ra qua thời gian khi thực hiện kế hoạch thay đổi Xác định những rào cản con người Giống như văn hóa tổ chức, những rào cản có thể được hình thành bởi con người Những rào cản này có thể đóng vai trò quan trọng trong việc ngăn ngừa một sự thay đổi dễ dàng Xác định những khả năng thơng qua quy trình quản trị thành tích, những thái độ cá nhân thông qua tổ chức Từ đó tạo ra những kế hoạch cá nhân cho sự cải thiện và quản lí mỗi cá nhân để chắc chắn rằng sự cải thiện đang diễn ra Cùng thơi điểm đó, thực hiện việc truyền thông thật tốt và động viên mọi người mọi cách Xác định những người tác động chính Thực hiện một phân tích tác động (như được giải thích trong chương 8) để xác định những người nắm vai trị chủ chốt có thể phá hủy kế hoạch thay đổi của bạn Khi đã xác định được những thơng tin đó (điều này có thể thay đổi khi thời gian trôi qua), chắn bạn lập kế hoạch với việc cân nhắc tới người này, những người có khả năng dừng kế hoạch của bạn bằng một vài cách Nếu bạn đang có ý định tạo ra một kế hoạch để xuất bản, bạn có thể muốn loại bỏ việc phân tích cho người đọc nói chung (vì bắt đầu chủ quan) Thường xuyên xem xét phân tích tăng lên/giảm truyền thông với người quan trọng như một điều bắt buộc để duy trì sự hỗ trợ của họ Những yêu cầu con người Hầu hết kế hoạch thay đổi thường bao gồm những vấn đề con người Đó có thể là người từ bỏ cơng việc và tìm một cơng việc mới Cũng có thể là vấn đề của đào tạo và tái đạo tạo nhiều người trong tổ chức Một phần kế hoạch bạn phải xác định vấn đề người liệt kê hành động cần thiết, bạn có thể phòng ban bạn Từ đó, 60 chắn thay đổi diễn thành công Nhớ giá trị thích hợp tác động vào ngân quỹ tài chính Yêu cầu tồn kho Dự án thay đổi của bạn có thể cần thiết bị, cơng nghệ mới hay cả một quy trình Cần làm rõ yêu cầu cách chi tiết thể giá trị tài Cũng cần phải tiến hành phân tích chi phí lợi ích để chắn chi phí thực bù lại giá trị mà thay đổi mang tới cho tổ chức Phân tích chi phí lợi ích có thể kết hợp đơn giản lợi ích tài và phi tài chính với nhau từ những yêu cầu tồn kho và một sự so sánh của giá trị chi phí so với lợi ích Yêu cầu tài chính Dự án thay đổi tốn bao nhiêu? Chắc chắn bạn không nhận sự đồng ý từ bộ phận tài chính nếu khơng có một câu trả lời thuyết phục cho câu hỏi đó Cách tốt nhất để nhận được sự đồng thuận từ bộ phận tài chính là soạn ra một ngân sách cho kế hoạch thay đổi (có thể năm), thời gian ngân sách bắt đầu khi dự án được diễn ra và đừng quên thể hiện tình hình tài chính vào năm cuối dự án Điều có thể lợi ích đến với tổ chức qua thời kỳ thay đổi bình quân Thang điểm thời gian Tồn bộ kế hoạch thay đổi nên có một thang điểm thời gian rõ ràng kèm theo mỗi hành động và mỗi phần kế hoạch -‐ ghi nhớ mục tiêu SMART và hiểu chính xác khi mong đợi nhiệm vụ giai đoạn hoàn thành! Sao chép thông tin vào một bản kế hoạch và xuất bản cho những người trong tổ chức, nhờ đó họ có thể biết được những điều được kỳ vọng và khi nào nó xảy ra Cố gắng chắc chắn rằng nó xảy ra Hãy chú ý rằng, cho dự án thay đổi cụ thể của bạn, có thể ở đó là những khu vực bổ sung bao hàm kế hoạch thay đổi kinh doanh, ví dụ vài mẫu tiếp thị có thể được sử dụng Đây là những trường hợp: -‐ -‐ -‐ Bao gồm mọi vấn đề và khía cạnh của kế hoạch Chắc chắn rằng bạn con người và năng lực để thực hiện toàn bộ kế hoạch Cho phép mọi sự mở rộng ngân sách 61 Sẽ là lúng túng khi phải thừa nhận rằng bạn quên đề cập đến cung cấp một thứ gì đắt đỏ, trong trường hợp này bạn sẽ khơng thực hiện được kế hoạch vì sự từ chối về mặt tài chính Tơi chúc cho bạn sẽ luôn thành công trong nghiên cứu về sự thay đổi thành công để hỗ trợ cho một tổ chức thành công 62 ... TRUYỀN THÔNG SỰ THAY ĐỔI MỘT CÁCH HIỆU QUẢ 39 CHƯƠNG QUẢN TRỊ KẾ HOẠCH THAY ĐỔI 50 CHƯƠNG QUẢN TRỊ CON NGƯỜI THÔNG QUA THAY ĐỔI 55 CHƯƠNG 10 TẠO RA MỘT KẾ HOẠCH KINH DOANH CHO THAY ĐỔI 59... ? ?quản ? ?trị ? ?sự ? ?thay ? ?đổi của tổ chức theo một cách hiệu quả nhất cho tổ chức của bạn Bạn sẽ ? ?học được điều gì từ cuốn sách này -? ?‐ -? ?‐ -? ?‐ -? ?‐ -? ?‐ -? ?‐ Tại sao ? ?thay. .. ? ?thay ? ?đổi Làm thế nào để tiếp cận với bước khởi đầu ? ?thay ? ?đổi Làm thế nào để tạo ra một kế hoạch ? ?kinh doanh cho ? ?sự ? ?thay ? ?đổi CHƯƠNG 1 TẠI SAO SỰ ? ?THAY ĐỔI