Đang tải... (xem toàn văn)
NGH ỊCH LÝ CỦA VIỆC THẮNG LỢI NHANH CHÓNG Tác giả : Mark E. Van Buren Todd Safferstone Nhóm 22 : 1 Nguyễn Anh Tuấn 2 Phạm Nguyên Bình 3 Nguyễn Thế Phương 4 Nguyễn Thị Thanh Huyền Giáo viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Hữu Lam Mark E. Van Buren và Todd Safferstone làm việc cho công ty Huấn luyện nguồn nhân lực. Mark E. Van Buren: giám đốc huấn luyện, có trụ sở đặt tại Washington, DC. Todd Safferstone: giám đốc quản lý trong Ban điều hành công ty, có trụ sở đặt tại London. Các nhà lãnh đạo mới cần phải nhanh chóng chứng tỏ bản thân, nhưng việc tìm kiếm kết quả nhanh chóng vốn dĩ luôn nguy hiểm. Đâu là những cạm bẫy, và làm thế nào các nhà quản lý có thể tránh được những cạm bẫy đó? Bí quyết nào dẫn người lãnh đạo khi chuyển sang một cương vị mới đến thành công cho? Cách đây vài năm, tại hội nghị bàn tròn giữa các thành viên trong ban lãnh đạo chương trình Đào tạo và Phát triển – đây là nhóm của những người lãnh đạo hầu hết đến từ các công ty lớn, những người có trách nhiệm đào tạo những tài năng lãnh đạo – đã tài trợ cho một dự án nghiên cứu để tìm ra những nhà lãnh đạo tài ba. Cùng làm việc với 22 thành viên của Hội nghị bàn tròn là những đối tác nghiên cứu, nhóm thành viên thứ 9 của chúng tôi đã tiến hành điều tra 5.400 nhà lãnh đạo trong những cương vị mới và cách những nhà quản lý thực hiện những mục tiêu theo ý cá nhân, cách hành xử mà họ đang thể hiện, và họ đã đang như thế nào trong tuần đầu tiên ở cương vị mới. Chúng tôi đã đặt câu hỏi cho những nhà lãnh đạo về hiệu quả công việc trong nhóm, và chúng tôi cũng hỏi những người quản lý của họ về mức độ hiệu quả công việc mà những nhóm đó thể hiện dựa trên thang điểm 10. Cuối cùng, chúng tôi đã tìm được những tấm gương mẫu mực thể hiện người lãnh đạo, đó là những người thành công trong cương vị mới từ những phấn đấu trong sự nghiệp. Giữa những lãnh đạo mới có hiệu suất cao, một thuộc tính nổi bật trong họ: vững vàng một mục tiêu để thực hiện đạt kết quả. Thật vậy, hầu hết họ đã cố xoay sở để đạt “sự thắng lợi nhanh chóng” – một cái mới và khả thi ra góp phần vào sự thành công trong c
Nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng NGH ỊCH LÝ CỦA VIỆC THẮNG LỢI NHANH CHÓNG Tác giả : Mark E. Van Buren & Todd Safferstone Nhóm 22 : 1- Nguyễn Anh Tuấn 2- Phạm Nguyên Bình 3- Nguyễn Thế Phương 4- Nguyễn Thị Thanh Huyền Giáo viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Hữu Lam Mark E. Van Buren và Todd Safferstone làm việc cho công ty Huấn luyện nguồn nhân lực. Mark E. Van Buren: giám đốc huấn luyện, có trụ sở đặt tại Washington, DC. Todd Safferstone: giám đốc quản lý trong Ban điều hành công ty, có trụ sở đặt tại London. Các nhà lãnh đạo mới cần phải nhanh chóng chứng tỏ bản thân, nhưng việc tìm kiếm kết quả nhanh chóng vốn dĩ luôn nguy hiểm. Đâu là những cạm bẫy, và làm thế nào các nhà quản lý có thể tránh được những cạm bẫy đó? Bí quyết nào dẫn người lãnh đạo khi chuyển sang một cương vị mới đến thành công cho? Cách đây vài năm, tại hội nghị bàn tròn giữa các thành viên trong ban lãnh đạo chương trình Đào tạo và Phát triển – đây là nhóm của những người lãnh đạo hầu hết đến từ các công ty lớn, những người có trách nhiệm đào tạo những tài năng lãnh đạo – đã tài trợ cho một dự án nghiên cứu để tìm ra những nhà lãnh đạo tài ba. Cùng làm việc với 22 thành viên của Hội nghị bàn tròn là những đối tác nghiên cứu, nhóm thành viên thứ 9 của chúng tôi đã tiến hành điều tra 5.400 nhà lãnh đạo trong những cương vị mới và cách những nhà quản lý thực hiện những mục tiêu theo ý cá nhân, cách hành xử mà họ đang thể hiện, và họ đã đang như thế nào trong tuần đầu tiên ở cương vị mới. Chúng tôi đã đặt câu hỏi cho những nhà lãnh đạo về hiệu quả công việc trong nhóm, và chúng tôi cũng hỏi những người quản lý của họ về mức độ hiệu quả công việc mà những nhóm đó thể hiện dựa trên thang điểm 10. Cuối cùng, chúng tôi đã tìm được những tấm Nhóm 22 1 Ý TƯỞNG NGẮN Những nhà lãnh đạo mới vào cương vị thường cố gắng để chứng minh bản thân bằng cách tìm kiếm những thắng nhanh chóng. Tuy nhiên, khi theo đuổi các kết quả sớm, họ có thể dễ dàng rơi vào một hoặc hơn một trong năm cạm bẫy, đó nghịch lý làm giảm đi sự thành công của họ. Để thoát khỏi những cạm bẫy đó, những nhà lãnh đạo mới phải thay đổi mục tiêu chuyển từ mục tiêu thành tích cá nhân sang mục tiêu thành tích tập thể “Tập thể thắng lợi nhanh”. Để làm được điều này, họ phải truyền đạt tầm nhìn một cách rõ ràng, phát triển các khả năng của con người, sẵn sàng tìm hiểu, và kéo mọi người lại thành nhóm làm nên sự thành công của dự án. Nói cách khác, những nhà lãnh đạo mới trong nhóm thành công nhanh chóng phải chứng minh những kỹ năng làm việc hiện tại trong sự thay đổi quản lý và lãnh đạo. Nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng gương mẫu mực thể hiện người lãnh đạo, đó là những người thành công trong cương vị mới từ những phấn đấu trong sự nghiệp. Giữa những lãnh đạo mới có hiệu suất cao, một thuộc tính nổi bật trong họ: vững vàng một mục tiêu để thực hiện đạt kết quả. Thật vậy, hầu hết họ đã cố xoay sở để đạt “sự thắng lợi nhanh chóng” – một cái mới và khả thi ra góp phần vào sự thành công trong công việc kinh doanh tạo nên địa vị của họ. Những người đó đạt được thành tựu thắng lợi nhanh chóng chiếm trung bình gần 20% cao hơn so với những đồng nghiệp khác. Điều này có vẻ thuyết phục nhưng không phải là khám phá đáng ngạc nhiên; quản trị chuyên nghiệp thường yêu cầu một cách thức điều hành mới mẻ để nhanh chóng đạt những mục tiêu trong nhiệm kỳ. Sự thành công nhanh chóng là điều cốt yếu được đảm bảo lại cho những ông chủ của những lãnh đạo, người hi vọng họ đã chính xác trong quyết định đề bạt; việc quyết định của của những thành viên trong nhóm đặt niềm tin vào vị lãnh đạo mới hay không; và cố gắng giữ vị trí bình đẳng bình khi tham gia công việc của nhóm. Những khám phá của chúng tôi trở nên thú vị khi chúng tôi kiểm tra sự nổ lực của những lãnh đạo. Trong nhóm đó, chúng tôi nhận ra một sự ảnh hưởng cao của năm hành vi cư xử đó là : quá tập trung vào chi tiết, phản ứng tiêu cực trước sự chỉ trích, đe dọa người khác, vội vàng đưa ra kết luận và quản lý tiểu tiết trong báo cáo gửi đến họ. Kiểm tra danh sách này, chúng tôi nhận thấy đó là những cạm bẫy mà những người lãnh đạo có thể mắc phải nếu họ cứ khăng khăng không nghi ngờ về những thắng lợi nhanh chóng. Cái chúng tôi phải đối mặt, đó là nghịch lý. Việc mải miết theo đuổi một chiến thắng nhanh chóng lại chính là trở ngại lớn nhất khiến các lãnh đạo mới không giành được chiến thắng đó. Nhận thức được rằng mình phải có được những chiến thắng nhanh chóng để chứng tỏ bản thân, những lãnh đạo mới thường vấp ngã khi theo đuổi những kết quả sớm. Trong một số trường hợp, họ xoay sở để có chiến thắng đó, nhưng cách làm thì không đẹp, tác dụng phụ vô cùng nguy hiểm, và do đó khả năng lãnh đạo của họ cần phải xem xét lại. Xác định được nghịch lý, chúng tôi thật sự ngạc nhiên về hiệu quả cao trong công việc của những nhà lãnh đạo này bị kéo giảm. Nghiên cứu kỹ các đặc trưng của nhóm đó, chúng tôi tìm được một con đường đúng đắn để đi sau những thắng lợi nhanh chóng, và dựa vào những thế mạnh khác nhau của những nhà lãnh đạo để chia sẽ: những kỹ năng tuyệt vời trong quản lý thay đổi. Với những nhà lãnh đạo mới, họ có thể muốn khuấy động những thứ, nhưng họ cũng hiểu rằng hệ quả của việc thăng tiến là nhóm mới của họ là phải đối phó với quá trình chuyển đổi của riêng họ. Giải pháp chúng tôi đề xuất trong bài viết này có tác dụng tư vấn mang âm hưởng cá nhân của những nhà lãnh đạo. Nó cũng gợi ý những cách mà các tổ chức nên đầu tư vào phát Nhóm 22 2 Nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng triển phong cách lãnh đạo. Đó là điều quan trọng nhất để phát hiện cái mà nhiều nhà lãnh đạo đang làm sai. NĂM CẠM BẪY ĐỐI VỚI SỰ THẮNG LỢI NHANH CHÓNG Các công ty thường rất cẩn thận trong việc lựa chọn nhà lãnh đạo mới và kỳ vọng rất cao đối với họ, kết quả nghiên cứu của chúng tôi trong hai năm chứng tỏ rằng những lãnh đạo mới thường vấp ngã khi thắng lợi nhanh chóng. Những lãnh đạo mới được bổ nhiệm không đáp ứng được yêu cầu không chỉ ảnh hưởng đến chính họ mà còn kéo theo hoạt động đi xuống của mọi người xung quanh, trong đó có những cấp dưới trực tiếp với tỷ lệ 15%. Hơn 60% những lãnh đạo làm việc không tốt đã vấp phải ít nhất một trong 5 cạm bẫy dưới đây. Những cạm bẫy này phổ biến ở cả những nhà lãnh đạo cấp thấp, cấp trung và cấp cao (trình bày ở “những cạm bẫy thắng lợi nhanh chóng”). Rõ ràng, kinh nghiệm không phải là yếu tố quyết định để tránh được nghịch lý này. Những cạm bẫy thắng lợi nhanh chóng Đảm nhận vai trò lãnh đạo mới là không chỉ khó đối với cấp thấp. Quản lý các cấp thực hiện vai trò mới có thể rơi vào cạm bẫy, kết quả từ vấn đề hành vi. Biểu đồ này cho thấy tỷ lệ phần trăm của lãnh đạo các cấp mà chúng tôi đã nghiên cứu. 1. Cạm bẫy 1: Quá tập trung vào chi tiết Hành động sai lầm thông thường nhất đối với các lãnh đạo vừa được bổ nhiệm là có khuynh hướng bị sa lầy vào những chi tiết vụn vặt. Để tìm kiếm những chiến thắng nhanh chóng, lãnh đạo vừa được bổ nhiệm cố gắng trở nên xuất sắc nhất ở một khía cạnh nào đó trong công việc mới. Quá tập trung chú ý vào mục tiêu này, họ sẽ không dành đủ sự chú ý cho những trách nhiệm lớn hơn. Ví dụ: Loretta, quản lý cho một chuỗi cửa hàng ăn nhanh. Loretta mất ba năm rưỡi để vươn lên vị trí quản lý của chuỗi 20 cửa hàng ở một quận mới thành lập. Lo sợ rằng các đồng nghiệp có thể chưa tin tưởng mình, cô đã rất háo hức chứng tỏ bản thân mình. Khi còn là một quản lý một cửa hàng, Loretta đã tăng doanh số với những ý tưởng trưng bày sản phẩm và quảng cáo. Do vậy cô quyết định nhân rộng thành công này ở phạm vi cả quận. Khi nhận thấy các cửa hàng khác được bố trí không giống cửa hàng trước đây mình phụ trách, cô đã lao vào tìm hiểu phối màu của từng cửa hàng, không gian quầy, diện tích quảng cáo qua cửa Nhóm 22 3 Lãnh đạo cấp thấp Lãnh đạo cấp trung Lãnh đạo cấp cao Quá tập trung vào chi tiết 19% 17% 15% Phản ứng tiêu cực trước sự chỉ trích 11% 10% 13% Đe dọa người khác 9% 12% 12% Vội vã kết luận 11% 10% 10% Quản lý tiểu tiết 10% 9% 11% Ý TƯỞNG THỰC HÀNH Để tránh những nghịch lý của sự thành công nhanh chóng, nhà quản lý mới phải nhận ra và tránh năm cạm bẫy mà họ có thể mắc phải dọc theo đường đi, đó là : quá tập trung vào chi tiết, phản ứng tiêu cực trước sự chỉ trích, đe dọa người khác, vội vàng đưa ra kết luận và quản lý tiểu tiết. Họ phải chuyển mục tiêu từ mục tiêu thành công nhanh chóng của cá nhân sang mục tiêu thành công nhanh chóng của tập thể, làm việc cùng với sự tôn trọng thành viên trong nhóm để khai thác khả năng trí não dẫn đến sự hoàn thành công việc của nhóm. Kết quả một dự án thắng lợi chứng minh những luận điểm sau đây: •Giá trị : Dự án hoặc làm tăng doanh thu hoặc làm giảm chi phí. Nếu dự án thành công, nó được chú ý bởi những nhà lãnh đạo cấp 2. •Tính khả thi : Dự án có thể được hoàn thành một cách kịp thời mà không làm sao lãng các thành viên trong công việc hàng ngày của họ và không cần thêm nguồn lực mới. •Sự tác động của tập thể : tất cả những thành viên chủ chốt trong nhóm đều nhận ra “dấu ấn” của họ trong sự thắng lợi và họ tự hào về những đóng góp để đạt được những thành công đó. •Cơ hội cho các nhà lãnh đạo tham gia : dự án đòi hỏi những nhà lãnh đạo mới phải tìm kiếm đầu vào, hướng dẫn và huấn luyện từ các báo cáo trực tiếp, đồng nghiệp và các nhà quản lý. •Cơ hội cho các nhà lãnh đạo học hỏi : trong quá trình thực hiện dự án, nhà lãnh đạo mới học được từ nhóm sự năng động, những điểm mạnh, yếu, động lực và nguyện vọng của mỗi thành viên. Ví dụ : Giám đốc vừa thăng chức của bộ phận hư cấu công nghệ mới của Worldwide Media Solution, Steve Rosen, nhận ra rằng thành tích của Fiona Kepley, chuyên gia về Web 2.0, cho việc tiến hành phát triển một nội dung mới một cách nhanh chóng với những ý tưởng sáng tạo. Làm việc cùng nhau, họ đưa ra ba ý tưởng về một tập thể thành công nhanh chóng, tất cả đều liên quan đến việc hướng dẫn dựa trên nền Wiki về đánh giá hệ thống nhà hàng, cái có thể sẽ xuất hiện trước phiên bản tiêu chuẩn hướng dẫn trên giấy tiếp theo của đối thủ cạnh tranh chính. Sử dụng công cụ chuẩn đoán trên trang 60, họ phát hiện ra rằng chỉ có một ý tưởng của họ hứa hẹn đủ sức thu hút một khối lượng người xem quan trong trong một thời điểm. Họ đưa vào Wiki trong ít nhất một tháng, và sau 3 tháng họ đã thu thập, xếp hạng được 20% số lượng nhà hàng, số liệu nhiều hơn từ trước đến giờ. Nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng sổ. Dễ nhận thấy cô đã bị sa lầy vào những chi tiết đó như thế nào, nhưng kết quả là vô cùng tai hại. Bởi cá nhân cô quá chú ý đến các chi tiết, các thành viên còn lại trong đội không thấy vai trò của họ trong việc này. Cô đã không tạo ra được sự hiểu biết chung để khiến các thành viên trong đội quản lý cửa hàng áp dụng những ý tưởng trưng bày và quảng cáo của cô cho các địa điểm của họ. Đa số các ý tưởng đều rất mù mờ với họ, cô đã bỏ qua rất nhiều vấn đề về hoạt động mà họ coi là những ưu tiên hàng đầu. Trong vòng 9 tháng, kỳ vọng về một chiến thắng nhanh chóng đã bị thay bằng một thất bại nhanh chóng. Dù lượng khách tăng lên ở một vài cửa hàng, nhưng doanh số chung của chuỗi cửa hàng so với cùng kỳ năm trước lại giảm đi. Cuối cùng cô bị chuyển sang vị trí nhân viên trong bộ phận marketing. 2. Cạm bẫy 2: Phản ứng tiêu cực trước sự chỉ trích Hành động sai lầm thứ hai dẫn tới hiệu quả lãnh đạo thấp là có khuynh hướng phản ứng tiêu cực trước sự chỉ trích. Dựa vào thành công ở vị trí cũ, một nhà quản lý có thể nghĩ rằng mình có quyền và khi không phải tất cả mọi người đều đón chào những thay đổi mà họ đề xuất, họ xem những lời chỉ trích là hành động gây chiến và thậm chí còn tìm cách trả đũa. Nhóm 22 4 Nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng Với những lãnh đạo mới có xu hướng này, tham vọng về một chiến thắng nhanh chóng sẽ càng làm cho xu hướng này rõ ràng hơn. Hãy cũng xem xét trường hợp của Denise. Cô bắt đầu sự nghiệp tại Thung lũng Silicon với tư cách thành viên, sau đó trở thành đội trưởng bán hàng, rồi được thăng chức lên giám đốc bộ phận bán hàng trực tiếp cho thị trường trung gian, rồi tiếp tục lên vị trí giám đốc bán hàng và marketing toàn cầu. Với nhiệm vụ khiến cho tất cả các bộ phận tăng trưởng với tỉ lệ 30% trong vòng 6 tháng, cô đã bắt tay vào việc ngay tức thì. Sau 3 tháng, lần đầu tiên cô nhận được những nhận xét về hoạt động của mình, không phải đều tốt cả. Các thành viên trong đội mới cho rằng cô đã đẩy mạnh xúc tiến những sản phẩm không phù hợp với sở thích của khách hàng và không lắng nghe những ý kiến phản đối. Thay vì xem xét các ý kiến đó để học hỏi, Denise lại thấy sự chỉ trích đó là bằng chứng về một nhóm chống đối lại sự thay đổi không chịu lùi bước. Cô khiển trách họ không tiêu chuẩn hóa chiến lược bán hàng và tiếp tục kế hoạch của mình. Đến hết thời hạn 6 tháng, doanh số giảm rõ rệt. Nhận thấy không thể đạt được mục tiêu, Denise quyết định rời bỏ tổ chức. 3. Cạm bẫy 3: Đe dọa người khác Như một tất yếu khi các lãnh đạo mới được thăng chức, những người xung quanh trở nên sợ hãi họ. Quá tự tin vào các kế hoạch của mình, họ nhầm lẫn giữa sự tuân lệnh và sự tán thành của cấp dưới. Nhóm 22 5 SỨC MẠNH CỦA TẬP THỂ THẮNG NHANH CHÓNG Nếu bạn là một nhà quản lý tạo ra sự chuyển giao ở một vai trò lãnh đạo, thắng lợi nhanh chóng không nên thể hiện trong bảng thành tích cá nhân hay những dự án ưa thích nhưng về việc quản lý một nhóm mang tính cá nhân của bạn. Tập trung vào để tập thể thắng lợi nhanh chóng đảm bảo công việc bạn đang thực hiện như một nhà lãnh đạo là một thành công. Bạn có thể gây ảnh hưởng lớn nhất đến nhóm thắng lợi nhanh bằng cách làm như sau : •Làm cho mọi người tin tưởng, không đứng ngoài cuộc. Theo định nghĩa, nhóm thắng lợi nhanh chóng buộc bạn phải trở thành viên của nhóm nếu bạn muốn thành công. Thay vì quan sát bên ngoài (lặng lẽ mong đợi về sự thành công hoặc sự thất bại), các báo cáo trực tiếp của bạn cần phải tham gia đầy đủ và trở thành bộ phận vào trong trò chơi. Để làm được điều đó, họ phải có một sự cải tiến mang ý nghĩa kinh doanh, điều mà họ có thể tự hào. Theo quan điểm của họ, bất kỳ tác động tích cực từ hoạt động của họ đối với nhóm chỉ nhằm về sản phẩm. •Hiểu không chắc chắn Dễ dàng đánh giá thấp (hoặc bỏ qua) những lo âu về bổ nhiệm mới đối với họ, những người sẽ báo cáo cho bạn. Nếu bạn chỉ quan tâm vào quá trình thay đổi của riêng bạn, bạn sẽ thất bại trong việc đánh giá nhân viên, việc này thường rất khó khăn trong thời gian đầu. Sớm nhấn mạnh thành tích tập thể sẽ tạo nền tảng không chắc chắn, ngược lại nên gửi đi một tín hiệu rõ ràng về sự thành công là nỗ lực không ngừng của tập thể. •Thể hiện sự khiêm tốn Quá nhiều nhà lãnh đạo tiếp cận quá trình chuyển đổi như thể họ không còn gì để học hỏi. Nhấn mạnh tập thể thắng lợi nhanh buộc bạn phải tìm kiếm hướng dẫn nhóm của bạn như họ làm việc với bạn để xác định và theo đuổi nhanh thành quả. Đây là điều tuy nhỏ, nhưng xây dựng uy tín trên sự khiêm tốn thì thật khó. Trong việc tìm lời khuyên, bạn hãy chứng tỏ sự tôn trọng đối với khả năng của nhóm và sự sẵng lòng học hỏi. •Học hỏi từ nhóm của bạn Không có khối lượng nào một ngày một trong cùng nhóm mà bạn hiểu được, qua thảo luận có thể bổ sung kiến thức cho bạn từ các hoạt động mà bạn đang lãnh đạo nhóm. Làm việc hướng tới tập thể thành công nhanh chóng mang đến cho bạn một cơ hội hiếm có để tìm hiểu những điểm mạnh, yếu, động lực và sự năng động của nhóm. Nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng Yun Lin là một ví dụ. Anh là một ngôi sao sáng trong tổ chức. Sau 8 năm ở vị trí phó chủ tịch tại bộ phận kinh doanh tín dụng thương mại của hãng dịch vụ tài chính Asia-Pacific, anh được thăng chức làm CEO. Yun Lin cảm thấy anh đã chứng tỏ được bản thân và anh chỉ còn một bước nữa để trở thành giám đốc của cả công ty. Yun Lin tự tin rằng mình đủ kiến thức để chỉ ra và đương đầu với mọi trở ngại để đạt được một chiến thắng nhanh chóng. Nhưng không may, anh khiến cả đội làm việc sợ hãi vì cách nói chuyện khinh khỉnh và hay ra lệnh. Kết quả, Yun Lin không được cấp dưới ủng hộ và doanh số đạt được thấp hơn mục tiêu tới 20%. Yun Lin đưa ra chiến lược để xoay chuyển tình thế, nhưng đội của anh đã không còn đủ nhiệt tình. Sau 9 tháng không có sự tiến triển, không còn cơ hội thăng tiến trong tương lai gần, anh đã rời khỏi công ty. 4. Cạm bẫy 4: Vội vã kết luận Vài người lãnh đạo muốn đạt được chiến thắng nhanh chóng nên đã bắt đầu hành động một cách quá nhanh chóng. Những người lãnh đạo này đi vào những giải pháp có sẵn để giải quyết vấn đề thay vì làm nó cùng với những người khác. Đó là cách thức đã chống lại Dan, đội trưởng tại một nhà thầu quốc phòng. Trước khi anh thăng chức, anh là kỹ sư của nhóm phục vụ những khách hàng cao cấp. Sau khi nhóm anh đạt được một số thành tích, anh được bổ nhiệm giữ vai trò giám sát ở một nhóm khác với nhiệm vụ phát triển phiên bản hiệu chỉnh cho ba khách hàng. Thời hạn cho công việc này rất được kì vọng và Dan rất lo lắng vì tiến triển công việc trong nhóm của anh rất chậm. Anh ta đã tự tiến hành phân tích nhanh chóng nhu cầu khách hàng, diễn dịch từ những nghiên cứu trước thay vì thu thập dữ liệu mới. Phân tích này cho anh thấy rằng thiết kế sản phẩm chỉ cần một cải tiến nhỏ và ba phiên bản mới này sẽ được hoàn thành bằng một nửa thời gian dự kiến. Sau đó, anh ta tiến tới việc tự mình đưa ra một thiết kế mới và chỉ đạo những người còn lại trong nhóm tập trung vào dữ liệu kỹ thuật, nhà cung cấp và quản lý khách hàng. Dan đã thực hiện mọi thứ nhanh chóng, nhưng đó không phải là thành quả tốt. Bởi vì anh ta giải quyết vấn đề trước khi hiểu thấu nhu cầu của khách hàng, kết quả là hai trong ba khách hàng đã từ chối. 5. Cạm bẫy 5: Quản lý tiểu tiết Những nhà lãnh đạo chưa quen với trách nhiệm của mình thường mắc phải lỗi khi xen vào những việc của người khác làm. Không để cho những người trong nhóm tự thực hiện theo mục tiêu đề ra và sợ họ không theo đúng mục tiêu đó - họ là những người quản lý tiểu tiết. Jane là một ví dụ điển hình. Sau 18 tháng làm đại diện trung tâm dịch vụ khách hàng, cô ta được đảm trách Trung tâm tư vấn. Cô quyết định thực hiện một kế hoạch đột phá nhằm củng cố vai trò mới này, để thực hiện điều này, cô chọn cách cố gắng tăng tỷ lệ cuộc gọi giải quyết vấn đề trước nhất của nhóm lên ít nhất 10%. Để theo đuổi mục tiêu, cô bắt đầu chú ý đến hiệu quả làm việc thông qua báo cáo công việc trong ngày, cô yêu cầu mọi người trong nhóm phải báo cáo tất cả những tình huống gồm các vấn đề trong dịch vụ hay những bất thường xảy ra. Những bản báo cáo dạng này làm cho những người trong nhóm cảm thấy phiền phức vì họ không có đủ thời gian để tìm hướng giải quyết cho các vấn đề vướng mắc trong dịch vụ. Họ đánh giá thấp, chán nản và không hào hứng với mục tiêu của Jane đề ra. Kết quả là trong vòng 5 tháng, tỷ lệ cuộc gọi giải quyết vấn đề trước nhất không tăng mà còn giảm 15%. Mỗi vấn đề mất Nhóm 22 6 Nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng nhiều thời gian hơn để giải quyết và điện thoại viên không có động lực để giải quyết những cuộc gọi khó. Nói chung, để trở thành một người lãnh đạo thành công, Jane phải thay đổi kế hoạch thực hiện. Trong mỗi trường hợp, chúng ta gặp những kiểu thất bại riêng biệt, nhưng không có gì lạ và bất ngờ khi có những nhà lãnh đạo kém có thể gặp nhiều cạm bẫy một lúc. Có một điều thường thấy là những người lãnh đạo chú ý quá nhiều đến chi tiết thì thường hay có kết luận vội vã và quản lý tiểu tiết. Dễ để nhận thấy những người lãnh đạo cần phải hoàn thiện bản thân hơn nữa khi họ cảm thấy nắm chắc vai trò của mình. Chúng tôi cũng thấy rằng những nhà lãnh đạo có phản ứng tiêu cực thường có xu hướng đe doạ người khác. PHÁ BỎ NGHỊCH LÝ Làm thế nào để giúp những nhà lãnh đạo ở cương vị mới tránh được nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng? Loại trừ khả năng bỏ qua việc kết luận sớm, theo phân tích của chúng tôi, trên thực tế những nhà lãnh đạo chỉ xoáy sâu vào việc đạt kết quả nhanh chóng. Họ chú trọng vào những kiểu thành tựu khác nhau, thay vì nắm chắc vấn đề để giải quyết chúng, họ lại theo đuổi những gì mà họ cho là để đạt đến thắng lợi nhanh chóng (xem bảng Sức mạnh của tập thể thắng lợi nhanh chóng). Tiến đến chiến thắng nhanh chóng được thực hiện bởi nhóm không chỉ là nhiệm vụ xây dựng cho nhóm mà nó còn được đo bằng kết quả kinh doanh. Nếu chiến thắng không thể hiện bằng việc cắt giảm chi phí, tăng trưởng doanh thu hay kết quả kinh doanh thì nó không được công nhận. Chiến thắng đạt được khi nó thực sự là đóng góp của cả nhóm. Có hai câu hỏi đặt ra: Người chủ chốt trong nhóm nhận thấy sự đóng góp của mình vào thành quả đạt được? Họ tự hào về những đóng góp của mình? Nếu câu trả lời cho hai câu hỏi trên là “không” thì không đạt được chiến thắng. Để giúp những nhà lãnh đạo chuyển tiếp nắm bắt cơ hội nhằm đạt được thắng lợi, chúng tôi đã phát triển công cụ dự báo (xem phần Nhắm đúng đến thắng lợi nhanh chóng). Người lãnh đạo không nên tự sử dụng công cụ này mà nên dùng để thu hút mọi người trong đội (trong 2 ví dụ trên, Jane cần sử dụng công cụ này để làm giảm sự hoài nghi của mọi người trong đội hơn Dan). Bất kỳ cơ hội nào cũng phải được phân tích giá trị, chi phí, rủi ro và tính khả thi của nó. Đó được coi là nguyên tắc để đạt được chiến thắng trong bất kỳ ý tưởng kinh doanh nào. Nhà lãnh đạo chuyển tiếp giỏi nhất tiếp cận cách quản trị để đạt đến thắng lợi nhanh chóng qua lăng kính của quản trị chứ không đơn giản là công việc quản trị. Chắc chắn, họ biết cách kiểm soát vấn đề và họ cũng nhận thấy được giá trị cuối cùng để làm cơ sở để họ quản lý nhóm của mình. Những nhà lãnh đạo giỏi nhận ra rằng quyết tâm đạt được thắng lợi nhanh chóng của họ có thể được châm ngòi bởi sự thận trọng của nhóm, và những chiến thắng đạt được sẽ dựa trên việc hợp tác của cả nhóm thay vì mong muốn sự phục tùng của họ. Nhóm 22 7 Nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng NHẮM TỚI MỤC TIÊU THÀNH CÔNG NHANH CHÓNG NHƯ Ý MUỐN Làm việc như một thành viên được tôn trọng trong nhóm, phát huy khả năng động não của nhóm sẽ đem đến một chiến thắng tập thể nhanh chóng – có nghĩa là, một sự đóng góp vào thành công của doanh nghiệp được thực hiện không chỉ là do bạn, lãnh đạo mới, mà bởi tất cả các thành viên trong nhóm. Bây giờ, hãy ghi điểm số cho mỗi lựa chọn trong bảng trắc nghiệm thành công nhanh chóng bên phải. Bạn sẽ có một cái nhìn công bằng về mối quan hệ giữa sự tác động trong mỗi lựa chọn - và có thể chọn những tập thể giành chiến thắng nhanh chóng để theo đuổi. Nếu điều này nghe như lời khuyên từ một cuốn sổ tay quản lý sự thay đổi, đó không phải ngẫu nhiên. Nói chung, trong các dự án thành công nhanh chóng, những hướng giải quyết của những nhà lãnh đạo trong khoảng thời gian đương vị là tương tự các sáng kiến quản lý. Cả hai đều yêu cầu các nhà lãnh đạo phải xây dựng nhóm và phát triển con người. Cả hai đều yêu cầu các mục tiêu rõ ràng rằng nó xoay quanh một nguyên nhân chung và đảm bảo rằng mọi người biết những gì ở trong đó. Trong thực tế, các nhà lãnh đạo chúng ta đã nghiên cứu những người hưởng lợi từ chiến thắng nhanh chóng được chăm lo để thay đổi cơ bản về quản lý: Họ truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng, phát triển mối quan hệ kiến trúc, thể hiện cảm xúc, đóng góp một vai trò trong việc phát triển khả năng của nhóm, và kéo mọi người lại với nhau. Kết quả, những dự án “Thắng lợi nhanh” của họ đã thành công. Sự quan tâm của chúng ta hướng về những thay đổi trong suốt quá trình chuyển đổi cương vị lãnh đạo có thể không gây ngạc nhiên. Tuy nhiên, thật đáng ngạc nhiên và kinh hoàng khi nhận ra rằng những chương trình phát triển lãnh đạo ít được quan tâm như thế nào so với năng lực lãnh đạo. Hầu hết các công ty đề bạt người giữ vai trò lãnh đạo bằng chính kiến thức và kỹ năng kỹ thuật của họ. Nhưng các nhà phát triển tài năng tốt nhất nhận ra rằng thật là cần thiết để trang bị cho các nhà lãnh đạo không chỉ với các kỹ năng cần thiết trong vai trò mới của mình (năng lực "vị trí") mà còn với những kỹ năng cần thiết để quản lý sự quá độ vào những vai trò đó (năng lực "quá độ"). TẦM QUAN TRỌNG CỦA THÀNH TỰU TẬP THỂ Nghịch lý giành chiến thắng nhanh chóng là có thực, và hậu quả của nó thì ảnh hưởng sâu rộng. Các nhà lãnh đạo chúng ta đã nghiên cứu là những người tránh được các cạm bẫy từ 20% đến 30% cao hơn so với đồng nghiệp của họ đã vấp phải; những người xây dựng được một đội ngũ tuyệt vời nhất cùng với kỹ năng phát triển con người đã đi xa hơn một cách ấn tượng, nhiều hơn gần 60% so với đồng nghiệp của họ. Đối với các công ty, lợi ích của việc trợ giúp trong quá trình quá độ của các nhà lãnh đạo tránh những nghịch lý thắng nhanh là rõ ràng. Nhóm 22 8 Nghịch lý của việc thắng lợi nhanh chóng Sức ép lên những người lãnh đạo mới cho thấy việc giành chiến thắng nhanh chóng sẽ không đi xa, và cũng không cần thiết. Một thành quả sớm – hay một chiến thắng nhanh – làm tăng cường độ tin cậy cho các nhà lãnh đạo mới. Tuy nhiên, trong phân tích cuối cùng, thước đo sự thành công của một chiến thắng nhanh chóng không có khuôn mẫu hoặc tốc độ tác động của nó lên điểm mấu chốt. Đó là sự khôn ngoan giành được trong một phương sách. Người lãnh đạo mới có đạt được một sự nắm bắt chắc chắn về những điểm mạnh, điểm yếu động lực và nguyện vọng trong các báo cáo trực tiếp của mình? Họ có áp chế được các động thái trong mối quan hệ công việc của nhóm mình? Họ có hiểu rõ hơn về những thách thức trong lãnh đạo mà họ có khả năng đối đầu? Nếu câu hỏi này có thể được trả lời một cách quả quyết, thì người lãnh đạo có thể di chuyển nhóm của họ vào phạm vi hoạt động, nơi những chiến thắng sẽ đến khó hơn và tồn tại lâu hơn. Các tổ chức nghiên cứu đánh giá sức mạnh của chiến thắng tập thể - và các mối nguy hại bên cạnh những chiến thắng nhanh chóng bị theo đuổi một cách đơn phương - có thể tạo cho họ một nền tảng trong quá trình đào tạo năng lực lãnh đạo. Thay vì chứng kiến một tỉ lệ lớn những tài năng mà họ đã đề bạt bị biến mất, họ có thể bắt đầu nhận thức đầy đủ hơn cho việc đầu tư vào năng lực lãnh đạo của họ. Ý NGHĨA CỦA BÀI VIẾT Nhà lãnh đạo phải gắn mình với tập thể, chuyển mục tiêu thành tích cá nhân sang mục tiêu thành tích tập thể. Sẵn sàng hợp tác trong công việc và thiết lập nên các mối quan hệ công việc với mọi đồng nghiệp. Tránh năm cạm bẫy mà họ có thể mắc. Làm cho mọi người tin tưởng, khai thác khả năng tư duy, sáng tạo của nhóm. Nhóm 22 9 . chóng NGH ỊCH LÝ CỦA VIỆC THẮNG LỢI NHANH CHÓNG Tác giả : Mark E. Van Buren & Todd Safferstone Nhóm 22 : 1- Nguyễn Anh Tuấn 2- Phạm Nguyên Bình 3- Nguyễn Thế Phương 4- Nguyễn Thị Thanh Huyền Giáo. đạo – đã tài trợ cho một dự án nghiên cứu để tìm ra những nhà lãnh đạo tài ba. Cùng làm việc với 22 thành viên của Hội nghị bàn tròn là những đối tác nghiên cứu, nhóm thành viên thứ 9 của chúng. mà những nhóm đó thể hiện dựa trên thang điểm 10. Cuối cùng, chúng tôi đã tìm được những tấm Nhóm 22 1 Ý TƯỞNG NGẮN Những nhà lãnh đạo mới vào cương vị thường cố gắng để chứng minh bản thân bằng cách