Đang tải... (xem toàn văn)
Tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CẨM NANG SỐNG CÒN CHO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO. Dẫn dắt tổ chức đi qua những thay đổi có thể rất mạo hiểm, và nó đã tạo thành đống đổ nát của nhiều nhà lãnh đạo. Để tránh những nguy hiểm, hãy để một vài quy tắc cơ bản chi phối hành động của bạn – và như là la bàn nội bộ của bạn.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CẨM NANG SỐNG CÒN CHO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO Giảng viên : TS. NGUYỄN HỮU LAM Lớp : QTKD ĐÊM 5 - CAO HỌC K22 Nhóm : 20 Nguyễn Thị Anh Nguyễn Thị Lệ Hiền Trương Thành Long Nguyễn Duy Minh Hoàng Yến Nhi Nguyễn Trúc Phương Phạm Chí Dũng Thiện Hồ Y Vân Thành viên : 1 TP. HCM tháng 01 năm 2014 2 CẨM NANG SỐNG CÒN CHO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO By Ronald A. Heifetz and Marty Linsky Dẫn dắt tổ chức đi qua những thay đổi có thể rất mạo hiểm, và nó đã tạo thành đống đổ nát của nhiều nhà lãnh đạo. Để tránh những nguy hiểm, hãy để một vài quy tắc cơ bản chi phối hành động của bạn – và như là la bàn nội bộ của bạn. Suy nghĩ của nhiều giám đốc điều hành hàng đầu trong những năm gần đây, những người đôi khi sau một thời gian dài đạt được thành công đáng kể, đã bị sụp đổ và chịu những hậu quả. Hoặc suy nghĩ của những cá nhân bạn đã biết ở các vị trí ít nổi bật, có thể là người dẫn đầu sáng kiến thay đổi đáng kể trong các tổ chức của họ, những người đã đột nhiên thấy mình mất việc. Hãy suy nghĩ về bản thân: Trong vai trò lãnh đạo, đã bao giờ bạn bị loại bỏ hoặc bị đẩy sang một bên? Hãy đối mặt với nó, để lãnh đạo là sống một cách nguy hiểm. Trong khi lãnh đạo thường được vẽ ra như là một nỗ lực thú vị và đầy quyến rũ, mà trong đó nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho những người khác theo họ đi qua những khoảng thời gian tốt và xấu, một vai diễn như vậy bỏ qua mặt trái của lãnh đạo: những nỗ lực không thể tránh khỏi để đưa bạn ra khỏi cuộc chơi. Những nỗ lực đôi khi là hợp lý. Những người ở vị trí hàng đầu thường phải trả giá cho một chiến lược sai lầm hoặc một loạt các quyết định sai lầm. Nhưng thường xuyên, một cái gì đó hơn là tại nơi làm việc. Chúng tôi không nói ở đây về chính trị văn phòng thông thường, chúng ta đang nói về cổ phần rủi ro cao bạn phải đối mặt bất cứ khi nào bạn cố gắng để lãnh đạo một tổ chức vượt qua những thay đổi khó khăn nhưng cần thiết. Những rủi ro trong thời gian như vậy là đặc biệt cao bởi vì sự thay đổi đó thực sự biến đổi một tổ chức, có thể là một công ty nhiều tỷ đô la hoặc một đội ngũ bán hàng mười người, đòi hỏi mọi người phải từ bỏ điều thân thương mà họ nắm giữ: thói quen hàng ngày, lòng trung thành, cách suy nghĩ. Đổi lại cho những hy sinh, họ có thể sẽ được đề nghị không có gì hơn khả năng của một tương lai tốt hơn. Chúng tôi gọi những biến đổi to lớn của tổ chức như trên là “thay đổi để thích nghi”, nó là một cái gì đó rất khác biệt so với những “thay đổi kỹ thuật” mà những người có chức quyền gặp hằng ngày. Những vấn đề kỹ thuật dù khó khăn đến mức nào thì vẫn có thể giải 3 quyết được bằng cách sử dụng kiến thức có sẵn và qui trình xử lý vấn đề của tổ chức. Những giải pháp trên thường khó giải quyết được các vấn đề về thích nghi vì chúng đòi hỏi mọi cá nhân trong tổ chức thay đổi phong cách làm việc của họ: con người chính là vấn đề và giải pháp cũng nằm ở con người. Việc xử lý những vấn đề về thích nghi bằng giải pháp kỹ thuật thường có vẻ hiệu quả trong ngắn hạn. Tuy nhiên để thực sự tiến triển, không sớm thì muộn các nhà lãnh đạo và người của mình phải đối mặt với nhiều vấn đề trầm trọng hơn – và việc thực thi giải pháp thường đòi hỏi việc đảo lộn một phần hoặc toàn bộ tổ chức. Đây chính là điểm ẩn dấu nhiều nguy hiểm. Và đa số người lãnh đạo trong những trường hợp như thế này – những nhà lãnh đạo giỏi và lãnh đạo theo niềm tin của bản thân – đều không nhận biết được điều này. Hết lần này đến lần khác, chúng tôi đã thấy những linh hồn gan dạ nhưng ngờ nghệch tiến thẳng, đâm thẳng vào rủi ro cho đến khi nhận ra đã quá trễ để phản ứng. Các vấn đề rủi ro thường ở rất nhiều dạng. Bạn có thể bị tấn công trực diện khi trong cuộc tranh luận người ta tìm cách chuyển hướng nhắm đến đặc điểm cá nhân và phong cách của bạn mà lờ đi những kế hoạch của bạn. Bạn cũng có thể bị cách ly, ép vào vị trí phải xử lý quá sâu vào một vấn đề mà mất đi khả năng bao quát. Bạn cũng có thể bị lôi cuốn bởi những người hỗ trợ mình, sợ bị mất đi sự ủng hộ và quan tâm của họ mà không dám đòi hỏi họ phải có những hy sinh cần thiết để kế hoạch của bạn thành công. Bạn cũng có thể đi chệch hướng khỏi mục tiêu của mình bởi mọi người làm bạn quá tải với công việc hằng ngày của mình. Những hành động trái chiều như trên - dù là cố ý hay vô tình - đều tạo ra sự chống đối của mọi người lên sự mất cân bằng của tổ chức do bạn tạo ra. Bằng cách phá bạn, mọi người muốn trả lại thói quen cũ, giữ nguyên những gì quen thuộc với bạn và tự bảo vệ họ khỏi những phiền phức của việc thích nghi với thay đổi. Họ muốn được thoải mái như xưa trong khi bạn là con kỳ đà cản mũi. Vậy làm sao để bạn tự bảo vệ mình? Với kinh nghiệm hơn 50 năm dạy học và cố vấn, chúng tôi đã tự hỏi mình câu hỏi này hết lần này đến lần khác mỗi khi nhìn những nhà lãnh đạo cấp cao đầy tiềm năng bị loại khỏi cuộc chơi. Thật đau lòng, đôi khi câu hỏi này lại ảnh hưởng đến chính bản thân tôi, một số cá nhân trong số chúng tôi đã đi lệch hướng hoặc thậm chí bị đình chỉ ít nhất một lần khi thực hiện vai trò lãnh đạo. Vậy nên chúng tôi đang trình bày cái mà chúng tôi cho rằng, những câu trả lời thực tiễn rút ra từ quan sát và kinh nghiệm. Cũng cần chú ý rằng những lời khuyên của chúng tôi không chỉ áp dụng cho các 4 lãnh đạo cấp cao mà còn được áp dụng cho những cá nhân đang dẫn dắt sự thay đổi nhưng lại đang nắm giữ những vị trí có rất ít hoặc không có quyền lực trong tổ chức. Cẩm nang sống còn này có 2 phần chính. Phần đầu nói về cái bên ngoài, đưa ra những lời khuyên về mối quan hệ giữa tổ chức của bạn và con người trong đó. Nó dùng để bảo vệ bạn từ những người tìm cách đẩy bạn ra một bên trước khi bạn có thể hoàn thành kế hoạch của mình. Phần thứ 2 nhìn vào bên trong, tập trung vào những nhu cầu con người, và những điểm dễ tổn thương của chính bạn. MỘT MÔI TRƯỜNG THÙ ĐỊCH Lãnh đạo những thay đổi lớn trong tổ chức thường bao gồm việc tái cơ cấu một cách căn bản một mạng lưới phức tạp của con người, công việc và luật lệ mà trước đây nó đã trở thành một phong cách sống bất kể nó kém hiệu quả đến mức nào. Khi những cái hiện tại bị thay đổi, con người sẽ cảm thấy một mất mát lớn và đi ngược lại với kỳ vọng của họ. Họ có thể phải trải qua một giai đoạn cảm thấy không đủ khả năng hoặc mất lòng tin. Vậy nên chẳng có gì lạ nếu họ muốn chống lại những thay đổi hoặc tìm cách loại bỏ những thay đổi mà họ thấy được. Chúng tôi liệt kê dưới đây một số kỹ thuật - tương đối dễ dàng về mặt lý thuyết nhưng lại khó thực hiện - để tối thiểu hóa những đe dọa từ bên ngoài. Điều hành trên và trong xung đột Khả năng giữ vững tầm nhìn trong hàng loạt các hoạt động là cực kỳ quan trọng trong việc giảm sự chống đối. Bất kỳ sĩ quan quân đội nào đều biết tầm quan trọng của việc giữ vững khả năng suy nghĩ đặc biệt là trong màn sương của chiến tranh. Các vận động viên nổi tiếng phải vừa thi đấu vừa quan sát. Chúng tôi gọi kỹ năng này là “ bước khỏi sàn nhảy và đi ra ban công”, nó là hình ảnh thể hiện những suy nghĩ khi bước ra khỏi thực tại và tự hỏi “ điều gì đã thực sự diễn ra ở đây”. Lãnh đạo là một nghệ thuật đầy ngẫu hứng. Bạn có thể được dẫn dắt bởi một tầm nhìn chung, các giá trị cụ thể và một kế hoạch chiến lược của tổ chức, nhưng cái bạn thực sự làm thì không hề có kịch bản sẵn. Bạn phải phản ứng tức thì khi gặp sự việc. Để áp dụng được ẩn dụ của chúng tôi, bạn phải đi tới đi lui giữa “sàn nhảy” và “ban công” hết lần này đến lần khác từng ngày từng tháng từng năm. Có thể kế hoạch hôm nay là có lý nhưng biết đâu ngày mai bạn lại phát hiện ra rằng những hành động của ngày hôm nay lại có những hậu quả chưa lường trước được và cần phải được thay đổi. Việc lãnh đạo tốt về mặt căn bản cần phải có khả năng thấy được điều gì đang xảy ra với bạn và kế hoạch của bạn khi nó đang 5 diễn ra, và hiểu rõ những thay đổi của ngày hôm nay có thể ảnh hưởng đến kế hoạch của ngày mai. Tuy nhiên để có thể có được cái nhìn từ vị trí ban công là điều cực kỳ khó khăn khi bạn bị ngập đầu trong công việc hằng ngày, bị lôi kéo bởi các sự kiện và con người xung quanh - và chính bản thân bạn cũng là phần tử lôi kéo. Thậm chí nếu bạn có thể tách biệt mình khỏi những yếu tố trên thì việc bước sang bên lề và nhìn bức tranh toàn cảnh cũng cực kỳ khó khăn bởi nhiều lý do. Ví dụ như khi bạn có thể nhìn bức tranh toàn cảnh bạn vẫn cần phải hiểu được những cái bạn nghe và thấy. Điều này nói dễ hơn làm. Khi tìm cách tránh những thay đổi khó khăn người ta thường bảo vệ những thói quen và suy nghĩ của họ. Khi bạn muốn hỏi ý kiến của nhiều người, bạn cần để ý đến những suy nghĩ ngầm nói trên. Bạn cũng cần quan sát hành vi của chính mình; nhìn lại bản thân mình một cách khách quan có lẽ là điều khó nhất khi nhìn xuống từ ban công. May mắn thay, bạn có thể học được cả hai một người quan sát và một người tham gia tại cùng một thời gian. Khi bạn đang ngồi trong một cuộc họp, thực hành bằng cách xem là những gì xảy ra trong khi nó đang xảy ra - thậm chí như bạn là một phần của những gì đang xảy ra. Quan sát các mối quan hệ và xem như thế nào sự chú ý của mọi người để một người có thể khác khác nhau: hỗ trợ, cản trở, hoặc lắng nghe. Xem ngôn ngữ cơ thể của người dân. khi bạn làm cho một điểm, chống lại bản năng ở lại ngồi trên cạnh chỗ ngồi của bạn, sẵn sàng bảo vệ những gì bạn nói. Một kỹ thuật đơn giản như đẩy ghế của bạn một vài inch khỏi bàn sau bạn nói có thể cung cấp các chữ cũng như khoảng cách ẩn dụ bạn cần trở thành một người quan sát Lôi kéo những người trung lập Khi lãnh đạo một kế hoạch thay đổi người ta thường thích làm một mình. Chẳng có ai để lấy bớt ý tưởng và dành phần thành công với bạn, điều này thường rất hứng thú. Nó cũng cực kỳ ngu xuẩn. Bạn cần có thêm đối tác, những người có thể giúp bảo vệ bạn khỏi những cuộc tấn công và cũng là những người chỉ ra những điểm sai lầm chết người trong chiến lược hay kế hoạch của bạn. Hơn nữa, bạn sẽ trở nên khó bị tổn thương hơn khi bạn muốn thực hiện một ý tưởng cùng với nhiều người so với khi làm việc đó một mình. Bạn cũng cần phải giữ những kẻ đối lập gần với mình. Việc hiểu được điều mà các đối thủ của mình đang suy nghĩ có thể giúp bạn đối đầu hiệu quả hơn và đánh bại những dự định phá bĩnh của họ - hoặc cho phép bạn vay mượn các ý tưởng giúp cải thiện kế hoạch của mình. Hãy uống cà phê hằng tuần với người muốn bạn thất bại nhất. 6 Mặc dù mối quan hệ với đồng minh và đối thủ là quan trọng, những người quyết định thành bại của bạn lại là những người đứng giữa, những người trung lập nhưng lại mệt mỏi vì kế hoạch của bạn. Họ không có vị trí quan trọng nào trong kế hoạch của bạn nhưng họ có thể bị mất sự thoải mái, sự ổn định và sự đảm bảo của thực tại. Họ đã thấy những thay đổi đến và đi, và họ cũng biết rằng các kế hoạch của bạn sẽ xen vào cuộc sống của họ và làm tương lai họ không chắc chắn. Bạn cần đảm bảo rằng sự khó chịu đó không dẫn đến động thái gạt bạn sang một bên. Những người này cần thấy được chủ ý của bạn là rất hệ trọng – chẳng hạn bạn sẵn sàng để những người không thể thay đổi theo kế hoạch của mình ra đi. Tuy nhiên mọi người cũng cần được thấy rằng bạn hiểu được những mất mát mà bạn đang yêu cầu họ gánh chịu. Bạn cần phải nhìn rõ được mất mát đó dù nó là những thay đổi trong những công việc hàng ngày hay những thay đổi toàn diện của các giá trị cốt lõi của công ty, và công nhận một cách rõ ràng những mất mát đó. Bạn có thể làm được việc này thông qua những thông báo đơn giản, nhưng nó cần một cái gì đó nhẹ nhàng và hợp công chúng hơn - hãy nhớ lại chương trình radio của Franklin Roosevelt : “trò chuyện quanh bếp lửa” trong cuộc khủng hoảng lớn của nước Mỹ - để thuyết phục mọi người rằng bạn thật lòng hiểu rõ họ. Trên cả sự sẵn lòng chấp nhận mất mát là công nhận những hy sinh của người khác, có hai loại hành động cá nhân có thể xóa bỏ những chống đối lên bạn và các kế hoạch của bạn. Cái đầu tiên là thực thi những điều bạn nói. Vào năm 1972, Gene Patterson nhận công việc biên tập viên của tờ St.Peterburg. Mục tiêu của ông ta là nâng vị thế của tờ báo đã được nể trọng trong vùng lên một tầm cao mới, cải thiện danh tiếng về những bài viết hay đồng thời trở thành nguồn tin trực diện và không biết e ngại. Điều này cần nhiều thay đổi lớn không chỉ trong cái nhìn mà cộng đồng giành cho tờ báo mà còn thay đổi cung cách mà các phóng viên nghĩ về bản thân họ và vai trò của họ. Bởi vì những tổ chức hay cá nhân quyền lực sẽ không còn nằm ngoài vòng chỉ trích, và các nhà báo sẽ đôi khi sẽ bị chửi rủa nặng nề bởi người bị đề cập trong bài báo của mình. Một vài năm sau khi Patterson nhận chức, ông tham gia bữa tiệc tại nhà của một biên tập người nước ngoài. Trên đường lái xe về nhà, ông vượt đèn đỏ và đâm vào xe bên cạnh. Cạnh sát đã được gọi đến hiện trường và phạt Petterson về tội lái xe trong trạng thái say xỉn. Patterson đã gọi Bobhaiman, một phóng viên kỳ cựu tại tờ báo, người vừa mới được bổ nhiệm làm biên tập chính của tờ báo, và khăng khăng rằng cần có một tít báo về việc ông bị bắt. Haiman nhớ rằng ông đã cố gắng thuyết phục Patterson không làm việc này vì việc lái 7 xe khi say xỉn mà không gây thương vong thì thì thường ít được lên báo, dù cho sự việc có dính líu đến những nhân vật quyền lực. Tuy nhiên Patterson quả quyết rằng câu chuyện này phải lên trang nhất. Patterson, người hiện vẫn bị xem là kẻ ngoại đạo ở tờ báo, biết rằng nếu ông muốn nhân viên của mình tuân theo chuẩn mực làm báo cao nhất thì bản thâm ông phải tuân theo những chuẩn mực này, ngay cả khi nó là điều bất lợi cho mình. Rất ít nhà lãnh đạo dám tự làm mất mặt mình trên mặt báo. Tuy nhiên việc thể hiện các hành vi mà mình kỳ vọng người khác thể hiện - dù là việc chịu bị cắt giảm lương trong thời kỳ khó khăn hay giành cả ngày làm việc chung với nhân viên của mình để cân chỉnh dây chuyền sản xuất - là điều trọng yếu để mua được lòng tin từ những người có khả năng làm kế hoạch của bạn thất bại. Điều thứ hai bạn có thể làm để vô hiệu hóa các khuynh hướng trái chiều là việc nhận trách nhiệm của chính bạn trong bất kỳ vấn đề nào mà tổ chức đang hiện phải đối mặt. Nếu bạn đã làm việc với công ty một thời gian, dù là ở vị trí thường hay ở vị trí có quyền lực, thì bạn cũng đã ít nhiều đóng góp vào đống hỗn độn của công ty thậm chí nếu bạn là tân binh, bạn cần xác định những lãnh vực mà hành vi của bạn có thể làm trì trệ những thay đổi mà bạn muốn diễn ra. Trong quá trình giảng dạy đào tạo và tư vấn của mình, chúng tôi thường yêu cầu mọi người viết hoặc nói về những thách thức trong quá trình lãnh đạo mà hiện nay họ đang gặp phải. Qua nhiều năm, chúng tôi đã đọc và nghe hàng ngàn những thử thách như vậy. Thường thì trong vế đầu của câu chuyện không hề có tên tác giả. Thông điệp ngầm ý nói rằng: “Nếu như những người khác đã làm đúng thì tôi đã có thể làm tốt hơn”. Tuy nhiên bằng việc quy trách nhiệm như vậy, bạn đang gặp phải rủi ro biến mình thành tấm bia cho mọi người. Nên nhớ rằng bạn đang yêu cầu mọi người đi đến một nơi mà họ ngại không muốn đến. Nếu cùng lúc đó bạn đổ lỗi cho họ là nguyên nhân dẫn đến những thay đổi này thì hẳn nhiên họ sẽ quay lưng lại với bạn. Vào những năm đầu của thập kỷ 90, Leslie Wexner, nhà sáng lập & CEO của công ty Limited, nhận ra công ty cần có những thay đổi lớn, việc này bao gồm cả vấn đề cắt giảm nguồn nhân lực đáng kể. Tuy nhiên nhà tư vấn của ông ta lại nói rằng có một thứ khác cần thay đổi: thói quen đã có từ lâu và đã ăn sâu vào cốt lõi hình ảnh ông ta, ông phải ngừng việc đối xử với công ty như đang đối xử với gia đình mình. Người cha chiều chuộng nay phải trở thành giám đốc điều hành, đặt đúng người đúng việc và đảm bảo họ chịu trách nhiệm cho công việc của mình. “Tôi là một vận động viên được đào tạo để trở thành người 8 chơi bóng chày.” Wexner nhớ lại trong một buổi nói chuyện tại trường Harvard’s Kennedy “rồi một ngày nào đó, có người vỗ vai tôi và nói ‘bóng bầu dục’.và tôi nói ‘không tôi là người chơi bóng chày’. Và anh ta lại nói ‘bóng bầu dục’. Tôi lại nói ‘tôi không biết cách chơi bóng bầu dục, tôi không cao 2 m cũng không nặng cả tạ’. Tuy nhiên, nếu không ai thèm coi bóng chày nữa thì người chơi bóng chày coi như là thất nghiệp. Vậy nên tôi đã nhìn vào trong gương và nói ‘Schlemiel, không ai muốn xem bóng chày cả, hãy chuyển đổi sang bóng bầu dục đi’” Đó là việc ông ta tự thay đổi hình ảnh của bản thân mình - xóa đi hình ảnh người cha đầy vị tha trong mắt những người không hoàn thành công việc của mình - để giúp đưa những nhân viên khác quay lại con đường hỗ trợ tái cấu trúc công ty. Và sự sẵn sàng thay đổi của ông đã giúp bảo vệ chính bản thân ông ấy khỏi những cuộc tấn công trong thời kỳ chuyển mình thành công ấy. Giải quyết xung đột Quản lý xung đột là một trong những thách thức lớn nhất của lãnh đạo trong các mặt thay đổi tổ chức. Xung đột có thể liên quan sự kháng cự trong thay đổi, hoặc nó có thể liên quan đến xung đột quan điểm về làm thế nào thay đổi có thể thực hiện. Thông thường, xung đột thường là tiềm ẩn hơn là có thể nhìn thấy. Bởi vì hầu hết các tổ chức có ác cảm bởi xung đột, xem xung đột là gốc của sự nguy hiểm, và điều chắc chắn có thể thấy được. Nhưng xung đột là một phần cần thiết của quá trình thay đổi, và nếu xử lý tốt, nó có thể là động cơ của sự tiến bộ. Do đó, một mệnh lệnh quan trọng đối với một nhà lãnh đạo đang cố gắng để đạt được sự thay đổi đáng kể là quản lý sự nhiệt tình của nhân viên theo cách làm giảm đi tính tiêu cực và xây dựng sự tích cực của họ. Hai kỹ thuật giúp bạn đạt được điều này. Thứ nhất, tạo ra một nơi an toàn mà các xung đột có thể xảy ra tự do. Thứ hai, kiểm soát nhiệt độ để đảm bảo rằng xung đột không bùng nổ-và đốt cháy bạn trong quá trình xử lý xung đột. Các tàu lớn, nơi các xung đột ở trạng thái kiềm chế, các xung đột quan điểm trộn lẫn, mất đi sự sắc sảo của họ, và được pha trộn vào sự nhất trí-sẽ xem xét và cảm thấy hoàn toàn khác nhau trong những bối cảnh khác nhau Nó có thể là một nơi bảo vệ vật lý, có lẽ một vị trí off-site nơi người cố vấn bên ngoài có thể giúp nhóm làm việc thông qua sự khác biệt của nó. Nó có thể là một tập hợp rõ ràng các quy tắc và quy trình để cung cấp cho những tiếng nói thiểu số tin tưởng rằng họ sẽ được nghe mà không phải phá vỡ quá trình xử lý để đạt được sự chú ý. Nó có thể là ngôn ngữ chung và lịch sử của một tổ chức liên kết mọi người với nhau thông qua những lần cố gắng. 9 Bất cứ hình thức nào, nó là một nơi hoặc một phương tiện để chứa đựng những lực lượng tấn công bởi sự đe dọa của thay đổi lớn. Đây là vấn đề của ai? Điều quan trọng và khó của việc phân biệt giữa sự thay đổi thích ứng và kỹ thuật có thể được minh họa bằng sự suy luận. Khi xe của bạn có vấn đề, bạn phải đi đến thợ cơ khí sửa chữa. hầu hết thời gian, các thợ cơ khí có thể sửa xe. Nhưng nếu xe của bạn gặp rắc rối xuất phát từ cách lái của một thành viên trong gia đình, điều này có khả năng tái diễn. Xử lý vấn đề như vấn đề kỹ thuật thuần túy-đem xe đến thợ cơ khí và tiếp tục chạy sau khi sửa xong-mặt nạ của vấn đề thực tế. Có thể bạn cần phải ngăn mẹ bạn ngừng uống rượu và lái xe, cha của bạn phải từ bỏ giấy phép lái xe, hoặc lũ trẻ phải cẩn thận hơn. Những vấn đề bên trong này thợ cơ khí không thể sửa chữa được. Thay vào đó, sự thay đổi trong gia định bạn là điều cần thiết phải xảy ra, và nó sẽ dễ dàng. Mọi người chống lại sự thay đổi, thậm chí phụ nhận vấn đề đang tồn tại. Bởi vì ngay cả những người không bị ảnh hưởng trực tiếp bởi sự thay đổi thường cảm thấy khó chịu khi ai đó làm đảo lộn sự cân bằng của một nhóm hoặc tổ chức. Việc kháng cự như vậy để thay đổi thích ứng chắc chắn sẽ xảy ra trong kinh doanh. Thật vậy, đó là lỗi cổ điển: Các công ty xử lý thách thức thích ứng này như thể là vấn đề kỹ thuật. Ví dụ, giám đốc điều hành cố gắng để cải thiện dòng dưới cùng bằng cách cắt giảm chi phí trên bảng. Điều này không chỉ tránh sự cần thiết phải có những lựa chọn khó khăn về những khu vực nào cần được cắt, nó cũng mặt nạ thực tế là thách thức thực sự của công ty nằm ở thiết kế lại chiến lược của mình Xử lý thách thức thích ứng như những kỹ thuật cho phép giám đốc điều hành làm những gì họ đã rất xuất sắc tại trong suốt sự nghiệp của họ: giải quyết vấn đề của người khác. Và nó cho phép những người khác trong tổ chức tận hưởng sự yên tĩnhtrong tâm tríkhi biết rằng người đứng đầucủa họ có một kế hoạch để duy trì trật tự và ổn định. Sau khi tất cả, các giám đốc điều hành không phải kích động và những người không phải trải qua sự thay đổi khó chịu. Hầu hết mọi người đều đồng ý rằng, mặc dù nỗi đau có chọn lọc các bài tập cắt giảm chi phí, nó ít gây khó chịu hơn sự đổi mới một công ty Nhưng một chiếc thuyền có thể chịu đựng sức căng lớn trước khi nó bị thổi. Một thử thách to lớn mà bạn phải đối mặt là một nhà lãnh đạo sẽ duy trì những áp lực cho nhân viên 10 [...]... gọi bạn một "nhà lãnh đạo " - và đó là một điều hãnh diện Nhưng thách thức đạt được sự mong đợi của nhân viên đòi hỏi phải có lòng can đảm và sự lãnh đạo lớn hơn Những mối nguy hiểm bên trong Chúng tôi đã mô tả một số ít các chiến thuật trong lãnh đạo bạn có thể sử dụng để tương tác với những người xung quanh, đặc biệt là những người có thể phá hoại những sáng kiến của bạn Những chiến thuật có thể... bài tập cho một sự gián đoạn hoặc một buổi tiệc cho đến một sức ép ràng buộc tạm thời Bạn có thể nói về sự sợ hãi của con người, chỉ trích nhiều hơn tới những hy vọng của họ cho một tương lai hứa hẹn Bằng cách cho mọi người thấy bằng cách nào tương lai phải được nhìn thấy, bạn có thể đến với những hy vọng tiêu biểu hơn là những sợ hãi, và bạn có thể giảm khả năng trở thành những trừng phạt nhẹ cho sự... thể giúp thúc đẩy các sáng kiến của bạn, và cũng quan trọng không kém, nó đảm bảo rằng bạn vẫn còn ở vị trí mà bạn có thể mang lại thành quả cho họ Nhưng từ những quan sát riêng của chúng tôi và kinh nghiệm cá nhân xương máu, 14 chúng tôi biết rằng một trong những cách chắc chắn nhất cho một tổ chức để hạ bệ bạn đơn giản là đẩy bạn vào chính thất bại của mình Trong sức nóng của lãnh đạo, với việc tăng... đúng chỗ Bởi vì những thay đổi lớn yêu cầu con người thông qua toàn bộ tổ chức chấp nhận, bạn như một nhà lãnh đạo cần chống lại những hành động phản đối của nhà cung cấp với những câu trả lời Thay vào đó, sức mạnh cá nhân trong trao đổi, như Roosevelt đã làm, tốt hơn cho công việc và giải quyết vấn đề cho nhiều người khác Nếu như bạn không làm như vậy, thực tế và xác nhận sự thay đổi sẽ không diễn ra... mối quan hệ một cách cởi mở về các khía cạnh kỹ thuật của vấn đề, bằng cách đó có thể cắt giảm mức độ lo lắng của mọi người và theo đó họ có thể nồng nhiệt hơn trong việc hướng tới thách thức lớn hơn Bạn có thể cung cấp cấu trúc cho những vấn đề - quy trình giải quyết, tạo ra những nhóm làm việc với những nhiệm vụ đặc biệt, thiết lập những giới hạn thời gian, thiết lập những luật lệ cho những quyết... thường trong các hóa đơn mặc dù Congress trong suốt thời gian 100 ngày – và bằng cách ấy đã đưa cho người Mỹ một cảm nhận trực tiếp và an toàn, làm yên lòng họ rằng họ có đủ sức chứa trong tay Trong biểu đồ cuộc sống, anh ấy nói về những lo lắng của con người và sự giận dữ và đặt ra những tầm nhìn hiệu quả cho tương lai về việc tạo ra áp lực của những khủng hoảng hiện tại có thể chịu đựng được và cho thấy... cho cuộc xung đột gây ra do quyết định của bạn Trong con mắt của nhiều người, cách duy nhất để vô hiệu hóa các mối đe dọa là tống khứ bạn đi Mặc dù có nguy cơ đó, nhưng hầu hết giám đốc điều hành không thể cưỡng lại sự cám dỗ để giải quyết vấn đề cơ bản về tổ chức của mình Mọi người mong đợi bạn hành xử đúng đắn và sửa chữa những điều ấy, đứng dậy và giải quyết vấn đề Sau cùng, đó là những gì các nhà. .. hiện một cách chăm chỉ, bằng việc bắt buộc họ phải chịu trách nhiệm về việc khắc phục và giải quyết những vấn đề và bởi việc gây ra những xung đột xảy ra trước khi đóng cửa cho đến khi mở cửa Nhưng bạn cũng có thể hạ thấp nhiệt độ hơn khi cần thiết để giảm những náo loạn gây ra sự phản tác dụng Bạn có thể cắt giảm sự nóng giận bằng cách thổi vào không gian của sự thay đổi hoặc bởi việc thảo luận các mối... của bạn trong việc giải quyết các vấn đề của những 12 người khác Khả năng có thể là thực sự cho đến khi bạn tìm ra được diện mạo của bản thân với một vị trí theo đó bạn không thể bày tỏ các giải pháp Khi sự việc đó xảy ra, tất cả các thói quen, huân chương, ý thức phải hoàn thành không theo thứ tự bởi vì bạn phải động viên công việc của những người khác hơn là tìm ra cách của bản thân Cố gắng giải... người một cách tự nhiên bình tĩnh trước sự hỗn loạn Thật không may, mong muốn kiểm soát làm cho bạn dễ bị công kích đến mong muốn của tổ chức để tránh làm việc thông qua các vấn đề gây tranh cãi Trong khi điều này có thể đảm bảo sự tồn tại của bạn trong thời gian ngắn, cuối cùng một cách chính đángbạn có thể thấy mình bị buộc tội vì không thực hiện để đối phó với những thách thức khó khăn khi vẫn còn có . TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CẨM NANG SỐNG CÒN CHO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO Giảng viên : TS. NGUYỄN HỮU LAM Lớp : QTKD ĐÊM 5 - CAO HỌC K22 Nhóm. 2014 2 CẨM NANG SỐNG CÒN CHO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO By Ronald A. Heifetz and Marty Linsky Dẫn dắt tổ chức đi qua những thay đổi có thể rất mạo hiểm, và nó đã tạo thành đống đổ nát của nhiều nhà lãnh đạo. . dụng cho các 4 lãnh đạo cấp cao mà còn được áp dụng cho những cá nhân đang dẫn dắt sự thay đổi nhưng lại đang nắm giữ những vị trí có rất ít hoặc không có quyền lực trong tổ chức. Cẩm nang sống