Đang tải... (xem toàn văn)
Khi khoa học kỹ thuật không còn là sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, thì các nhà quản trị bắt đầu chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để tại lợi thế cạnh tranh cho mình. Vấn đề cấp thiết hiện nay đối với các doanh nghiệp là làm sao để có thể thu hút, giữ chân nhân tài và phải khai thác tối ưu các lợi thế, năng lực của nhân viên. Trung tâm thông tin di động khu vực II (TPHCM) – VMS Mobifone tuy đã có những chính sách khen thưởng kỷ luật sách nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc, tuy nhiên vẫn chưa được thành công như mong đợi.Để góp phần vào mục tiêu chung của trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty, em xin chọn đề tài luận văn là: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Trung tâm thông tin di động khu vực II –VMS Mobifone” với mục đích sẽ tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Trung tâm II. Từ đó có thể đóng góp giải pháp để nhân viên có thể phát huy hết năng lực, hoạt động tích cực hơn.Mục tiêu nghiên cứuLuận văn này được xây dựng dựa trên các mục tiêu như sau:Khái quát về Trung tâm thông tin di động khu vực II –VMS Mobifone.Phân tích thực trạng về việc tạo động lực làm việc cho người lao động.Khảo sát các chính sách tạo động lực làm việc của người lao động tại Trung tâm II, từ đó tìm ra nguyên nhân làm giảm động lực làm việc của họ.Thông qua việc nghiên cứu và phân tích thực tế, luận án sẽ đề ra những giải pháp nhằm tạo động lực hoạt động cho người lao động tại Tâm II.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trên cơ sở khảo sát thực tế về động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm thông tin di động khu vực II (TPHCM) VMS Mobifone, phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm khuyến khích, động viên làm việc, phát huy năng lực làm việc của họ.
1 PHẦN MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Nguồn nhân lực luôn là một yếu tố quyết định đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia. Do đó, để thực hiện thắng lợi mục tiêu chiến lược của sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa, chúng ta cần nhận thức một cách sâu sắc, đầy đủ những giá trị to lớn và có ý nghĩ quyết định của nhân tố con người. Con người được xem là yếu tố căn bản, là nguồn lực có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong một tổ chức. Ngày nay, chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển. Khi nền kinh tế thế giới bước vào giai đoạn hội nhập toàn cầu, vấn đề cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì yếu tố con người luôn luôn được chú trọng. Khi khoa học kỹ thuật không còn là sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, thì các nhà quản trị bắt đầu chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để tại lợi thế cạnh tranh cho mình. Vấn đề cấp thiết hiện nay đối với các doanh nghiệp là làm sao để có thể thu hút, giữ chân nhân tài và phải khai thác tối ưu các lợi thế, năng lực của nhân viên. Trung tâm thông tin di động khu vực II (TPHCM) – VMS Mobifone tuy đã có những chính sách khen thưởng kỷ luật sách nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc, tuy nhiên vẫn chưa được thành công như mong đợi. Để góp phần vào mục tiêu chung của trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty, em xin chọn đề tài luận văn là: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Trung tâm thông tin di động khu vực II – VMS Mobifone” với mục đích sẽ tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Trung tâm II. Từ đó có thể đóng góp giải pháp để nhân viên có thể phát huy hết năng lực, hoạt động tích cực hơn. Mục tiêu nghiên cứu Luận văn này được xây dựng dựa trên các mục tiêu như sau: Khái quát về Trung tâm thông tin di động khu vực II –VMS Mobifone. Phân tích thực trạng về việc tạo động lực làm việc cho người lao động. 2 Khảo sát các chính sách tạo động lực làm việc của người lao động tại Trung tâm II, từ đó tìm ra nguyên nhân làm giảm động lực làm việc của họ. Thông qua việc nghiên cứu và phân tích thực tế, luận án sẽ đề ra những giải pháp nhằm tạo động lực hoạt động cho người lao động tại Tâm II. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trên cơ sở khảo sát thực tế về động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm thông tin di động khu vực II (TPHCM) VMS Mobifone, phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm khuyến khích, động viên làm việc, phát huy năng lực làm việc của họ. Phương pháp nghiên cứu + Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại Trung tâm II để phục vụ cho việc phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá. + Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động. + Sử dụng phương pháp thống kê mô tả phân tích tổng hợp, suy luận logic, phương pháp so sánh đối chiếu, …để nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên. + Dùng phần mềm SPSS để thống kê và phân tích dữ liệu. Bố cục nghiên cứu: gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc cho người lao động Chương 2 : Khảo sát thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Trung tâm thông tin di động khu vực II (TPHCM) - Mobifone Chương 3: Đề xuất các giải pháp và kiến nghị Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Hình thành mô hình động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm II. Phân tích mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố trong mô hình, để nhận định được thực trạng của Trung tâm làm nền tảng cho các giải pháp. Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực cho người lao động đang công tác tại Trung tâm thông tin di động khu vực II (TPHCM) VMS Mobifone. 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 Lý luận về động lực làm việc của người lao động. 1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc. Mỗi hoạt động con người đều hướng vào đích nhất định. Khi người lao động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thỏa mãn những nhu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó có thể là vật chất hay tinh thần. Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau cả về ý chí hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi được xác định như nhu cầu, ý muốn, nghị lực hay là sự thôi thúc cá nhân, động cơ hướng tới mục đích. Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra bên ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó. “Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”. Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm nâng cao mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có một ảnh hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu. Một yếu tố tạo động lực sẽ khơi dậy và định hướng hành động. Điều này có nghĩa là khi một người được tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động theo một cách thức nào đó. Động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc nào chúng ta cũng biết rõ điều gì đã tạo động lực cho mình. Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động. Hình 1.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow Nhu cầu ăn uống, áo quần, nơi ở… Sự đảm bảo. Sự ổn định tương lai. Nhu cầu được yêu mến. Mối quan hệ xã hội tốt. Thành đạt Tự tin, Tự trọng. Được công nhận NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG NHU CẦU TỰ KHẲNG ĐỊNH Tự phát triển Tự hoàn thiện Tầm quan trọng lên nhiều người NHU CẦU AN TOÀN 1 2 3 4 5 NHU CẦU SINH HỌC NHU CẦU XÃ HỘI 4 1.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động. • Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Maslow đã lập luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó thường được quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. Bởi vậy, điều quan trọng đối với các nhà quản lý là phải biết được những nhu cầu thông thường quan trọng nhất. Nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu cơ bản sau: Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, không khí để thở, các nhu cầu làm con người thoải mái… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Bậc này là bật thấp nhất: bật cơ bản nhất. Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đẩu được xuất hiện. Nhu cầu an toàn thể hiện trong cả vật chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự 5 sống còn của mình trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng. Nhu cầu này thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định cuộc sống. Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, lập gia đình, tham gia cộng đồng, đi làm việc, tham gia câu lạc bộ, làm việc nhóm… Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng, phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến,… Khác với các nhu cầu trên thì nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài long bên trong mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đó. Nhu cầu tự khẳng định: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong than đo bậc nhu cầu Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện, được biến các năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết khả năng để tự khẳng định mình, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo, tạo ra quyền lực. Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau. Về nguyên tắc, con người cần được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được khuyến khích để thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn. Người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động. Để nâng cao động lực cho nhân viên thì cần thiểu họ đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu trên và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc đó. Từ đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý nhất. 6 • Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài. Nhân tố động viên Nhân tố duy trì Đạt kết quả mong muốn. Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp. Trách nhiệm. Sự tiến bộ, thăng tiến Sự tăng trưởng như mong muốn. Chế độ, chính sách của tổ chức. Sự giám sát trong công việc không thích hợp. Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên. Lương bổng, phúc lợi không phù hợp Quan hệ với các cấp không tốt Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. 7 Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến. • Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một quan điểm về bản chất con người. Ông đã đưa ra thuyết X: Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể. Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và phải đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc. Họ thích vị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác. Đối với nhóm người này các nhà quản trị cần tạo động lực làm việc cho họ bằng cách động viên họ thông qua các hình thức như sau: Có những kỹ luật đi kèm. Cung cấp cho họ những nhu cầu an toàn trong tương lai (đảm bảo công việc lâu dài…) để khuyến khích họ. Khen thưởng hợp lý. Tuy nhiên, sau này, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn chỉnh những nhận xét và đặt tên là thuyết Y: Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù hợp họ có thể thích thú với nó. Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên. Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân từ công việc. 8 Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong những điều kiện phù hợp. Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng nhìn chung chưa được khai thác đúng mức. Đối với nhóm người này thì cần động viên họ theo cách: Giao cho họ những công việc có tính thử thách. Tạo cơ hội cho họ bước lên những nấc thang nhu cầu cao hơn (tự thể hiện và nắm lấy quyền lực). Tạo điều kiện để họ phát huy tính sáng tạo của mình. Đào tạo nâng cao trình độ… Kết luận: những người thuộc nhóm (X) xấu, những người thuộc nhóm (Y) tốt. (Y) và (X) là các thái độ, các quan điểm định kiến đối với con người, nên nhà quản trị có thể có quan điểm của thuyết (Y) về con người, nhưng vẫn xử sự theo phương thức chỉ đạo kiểm tra giống như quan điểm chủ đạo của thuyết (X) đối với một số người trong thời gian ngắn giúp họ “lớn lên”, cho đến khi họ thực sự là những người như thuyết (Y) giả định. • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ. V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định. Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo. Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc…mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc ĐỘNG VIÊN NỖ LỰC HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC KHEN THƯỞNG Hình 1.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Vroom. 9 biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được. Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu đồ như sau: Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phần thưởng. 10 • Thuyết công bằng của J.Stacy Adam Học thuyết phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công bằng. Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ.” Các quyền lợi được hưởng như: được khen thưởng, hưởng các chế độ phúc lợi, làm việc trong điều kiện thuận lợi và có cơ hội thăng tiến… Sự đóng góp thể hiện ở mặt số lượng và chất lượng của công việc mà người lao động hoàn thành, sự nỗ lực của bản thân, trách nhiệm và sáng kiến,… Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể. • Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990). Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây. Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện: Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen ngợi. Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm. Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt. • Quan điểm của Hackman và Oldham [...]... VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II (TPHCM) VMS - MOBIFONE 2.1 Giới thiệu Trung tâm thông tin di động khu vực II – VMS Mobifone 2.1.1 Lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ, tầm nhìn sứ mệnh của Trung tâm thông tin di động khu vực II (TPHCM) VMS – Mobifone 2.1.1.1 Lịch sử hình thành của Tổng công ty Thông tin di động VMS Mobifone Công ty thông tin di động (VMS) thành lập... Trung tâm thông tin di động khu vực II VMS Mobifone ở TPHCM 24 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về các vấn đề sau: Phần thứ nhất: Lý luận về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Trình bày khái niệm động lực làm việc Phân tích động lực làm việc theo từng cấp bậc Mục đích của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Tạo động lực làm việc. .. nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc tại công ty Trên cơ sở đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp, cũng đang trong quá trình không ngừng đổi mới và phát triển để kịp thời đáp ứng yêu cầu của thời đại mới Đề tài “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Trung tâm thông tin di động khu vực II VMS Mobifone (TPHCM)” hiện tại có một số cá nhân. .. thông tin di động khu vực II được thành lập ngày 07/05/1994 theo quyết định số 90/QĐ-TCHC của Công ty Trung tâm thông tin di động và quyết định số 1439/QĐ-TCCB ngày 09/6/1997 của Tổng Công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam Phạm vi hoạt động của Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II là khu vực thành phố Hồ Chí Minh 2.1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ Để kinh doanh có hiệu quả trong lĩnh vực Dịch vụ viễn thông, ... cho người lao động dựa trên các lý thuyết về động lực và hành vi Vai trò của người quản lý trực tiếp trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Phần thứ hai: Ảnh hưởng của môi trường đến động lực làm việc và công tác tạo động lực cho người lao động Bao gồm: yếu tố cá nhân người lao động, yếu tố công việc, yếu tố doanh nghiệp 25 CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TIỄN VÀ PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC... Phòng Tin học tính cước Hệ thống các cửa hàng giao dịch Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức nhân sự Trung tâm thông tin di động khu vực II (TPHCM) VMS Mobifone Phòng Thanh toán cước phí 30 2.1.3 Tình hình nhân sự tại Trung tâm thông tin di động khu vực II Trong năm 2010, theo quyết định của Tổng Giám đốc công ty về việc tổ chức thực hiện mô hình tổ chức sản xuất mới, đơn vị đã tiến hành bố trí sắp xếp lại nhân. .. chuyển dịch lao động ra khỏi doanh nghiệp Trong phạm vi nghiên cứu tại Trung tâm thông tin di động khu vực II, tôi nhận thấy vai trò của việc nâng cao động lực cho người lao động là vô cùng quan trọng Có như vậy mới làm tăng hiệu suất làm việc, phát huy năng lực con người, tăng doanh thu cho đơn vị, tạo ra thế cạnh tranh trên thị trường, Khi nghiên cứu đề tài, tôi mong muốn tìm ra các giải pháp có tính... lượng lao động 1.4 Lịch sử nghiên cứu về nâng cao động lực làm việc cho người lao động Nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị đối với công ty Muốn vậy việc xây dựng một chính sách đúng đắn, trong đó chú trọng đến lợi ích và nhu cầu của người lao động: tiền lương, cơ hội phát triển nghề nghiệp, nhu cầu giao tiếp,… sẽ có tác động tạo ra động lực làm việc cho nhân viên Làm thế nào... phát triển, chính sách lương, phúc lợi, môi trường làm việc tuy không trực tiếp tạo động lực làm việc cho người lao động nhưng đây là các yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của họ, đồng thời góp phần làm tăng tính hiệu quả của việc khen thưởng Người quản lý cũng có một vai trò rất quan trọng trong việc khuyến khích, động viên nhân viên làm việc Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà... TPHCM tâm thông tin di động khu vực II ngưng giao dịch tại cửa hàng Nguyễn Văn Trỗi, quận Phú Nhuận đồng thời có một số thay đổi nhân sự trong các cửa hàng trực thuộc Trung tâm, cho nên ta nhận thấy các biến động như sau: 31 Bảng 2.2: Thống kê biến động nhân sự chính thức tại Trung tâm II (Nguồn: Số liệu của Phòng Tổ chức-Hành chính năm 2011) Năm Tổng số Lao động Lao động Tuyển dụng lao động nghỉ việc