10 - Quản trị nguồn nhân lực  Bản mô tả công việc Bản mô tả công việc là bản liệt kê chính xác và súc tích những điều mà nhân viên phải thực hiện. Nó cho ta biết nhân viên làm cái gì, làm thế nào, và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được thực hiện. Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô tả công việc. Trong khi không có một mẫu chuẩn mực nào cho bản mô tả công việc, hầu hết những bản mô tả công việc hữu dụng và được trình bày kỹ đều chứa đựng những thông tin sau: - Tên công việc. Tên công việc và những thông tin giúp nhận dạng công việc. - Bản tóm tắt. Bản trình bày ngắn gọn về mục đích của công việc và đầu ra mong đợi từ người lao động cũng như công việc. - Thiế t bị. Bản mô tả trình bày rõ ràng về công cụ, thiết bị và những thông tin cần thiết để thực hiện tốt công việc. - Môi trường. Mô tả điều kiện thực hiện công việc, nơi làm việc và những tính chất liên quan khác của môi trường làm việc như những nguy hiểm và mức độ của tiếng ồn . - Các hoạt động. Bao gồm sự mô tả nhiệm vụ công việ c, trách nhiệm và thái độ hoàn thành công việc. Nó cũng mô tả những tác động, tương tác xã hội đến công việc (ví dụ như cỡ nhóm làm việc, mức độ phụ thuộc trong công việc). - Quyền hành của người thực hiện công việc: Nên xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành về mặt tài chính và nhân sự, thời gian và giám sát sát chỉ đạo nhân viên dưới quyền.  Bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc được rút ra từ bản mô tả công việc. Nó trả lời câu hỏi “Những đặc điểm và kinh nghiệm nào là cần thiết để hoàn tất công việc một cách hiệu quả?” Bản chi tiết tiêu chuẩn công việc rất hữu ích trong việc hướng dẫn chiêu mộ mộ và lựa chọn nhân viên. Lấy ví dụ, giả sử rằng bạn đang tìm kiếm một chuyên gia quản trị nguồn nhân lực cho vị trí như trình bày ở dưới đây. Từ bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc, bạn sẽ biết được những ứng viên thành công phải có văn bằng đại học và 6 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nguồn nhân lực. Mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc nhà quản trị nguồn nhân lực Tên công việc: Quản trị nguồn nhân l ực Mô tả chung về công việc: Chịu trách nhiệm thực hiện hành chính, công việc quản lý các hoạt động nguồn nhân lực của một tổ chức lớn hoặc của hiệp hội. Công việc bao hàm trách nhiệm cho việc hoạch định và quản lý các chương trình HRM như: tuyển mộ, thẩm tra, lựa chọn, đánh giá, bổ nhiệm, thăng tiến, luân chuyển và những thay đổi về nhân viên. Hệ thống thông tin được phổ biến cho những người công nhân cần thiết. Các hoạt động - Tham gia trong việc hoạch định và đề ra các chính sách tổng quát nhằm cung cấp các dịch vụ nhân sự hữu hiệu và đồng nhất. - Truyền đạt các chính sách xuyên suốt tổ chức thông qua các bản tin, các cuộc họp và những hợp đồng cá nhân. Phân tích và thiết kế công việc - 11 - Phỏng vấn ứng viên, đánh giá năng lực, phân loại các đơn xin việc. - Chiêu mộ và chọn lựa các ứng viên để điền khuyết vào các vị trí trống và xem xét đơn xin việc của các ứng viên thích hợp. - Bàn bạc với người giám sát về các vấn đề nhân sự liên quan, bao gồm vấn đề thay thế, sự duy trì hoặc sa thải ứng viên trong giai đoạn tập sự, thuyên chuyển, giáng chức và sa thải nhân công. - Giám sát việc thực hiện các bài kiểm tra. - Đề xướng các hoạt động đào tạo nhân sự và hợp tác những hoạt động khác với công việc của các viên chức và giám sát viên. - Thiết lập một hệ thống đánh giá; đào tạo các nhà giám sát đơn vị trong việc tiến hành đánh giá nhân viên. - Duy trì, bảo quản hồ sơ nhân viên. - Giám sát một nhóm nhân viên một cách trực tiếp và thông qua người dưới quyền. Những yêu cầu năng lực chung - Có kinh nghiệm trong lĩnh vực nguồn nhân lực. Tối thiểu 6 năm. - Giáo dục: Tốt nghiệp đại học về nguồn nhân lực, quản trị kinh doanh hoặc tâm lý công nghiệp. - Kiến thức, kỹ năng và năng lực: Có kiến thức và khả năng thực hành các hoạt động nguồn nhân lực. - Trách nhiệm: Giám sát một phòng gồm ba chuyên gia nguồn nhân lực, một nhân viên bán hàng và một thư ký. 4. Giai đoạn IV: Đánh giá Có một vài nhân tố để đánh giá phương pháp phân tích công việc. Một vài tiêu chuẩn được xem là nền tảng cho đánh giá được giới thiệu ở bảng sau. Mặc dầu, các tiêu chuẩn này có thể là hữu ích trong việc so sánh giữa các phương pháp khác nhau, phương pháp tốt nhất tuỳ thuộc vào mục tiêu cụ thể của tổ chức, cũng như giới hạn về chi phí và các nhân tố khác chi phối của dự án phân tích công việc. Tính hợp lý là tiêu chuẩn cuối cùng được sử dụng để đánh giá xem liệu phương pháp phân tích công việc sẽ được chấp nhận hay không, nếu nó được sử dụng làm cơ sở hỗ trợ để lựa chọn, đào tạo, đánh giá thành tích nguồn nhân lực, hoặc các hoạt động trả lương của tổ chức. Một tổ chức phải làm sáng tỏ tại sao phải tiến hành phân tích công việc. Kết quả của phân tích công việc phải phù hợp với mục đích đã được định hướng trước. Dữ liệu công việc nên được thu thập từ một vài nguồn. Phân tích công việc nên tập hợp các công tác được thực hiện trên công việc, và làm sáng tỏ những công tác quan trọng nhất. Dữ liệu phân tích công việc nên được kiểm tra thường xuyên về độ tin cậy và tính hiệu lực, và kết quả phân tích công việc nên được báo cáo dưới hình thức rõ ràng và dễ hiểu. Theo các chỉ dẫn này, nhà phân tích công việc có thể gia tăng khả năng quy trình phân tích công việc được chấp thuận theo khía cạnh luật pháp. Biểu 4.2 - 10 tiêu chuẩn để đánh giá phương pháp phân tích công việc 12 - Quản trị nguồn nhân lực TT Tiêu chuẩn Định nghĩa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mục đích phục vụ Tính linh hoạt Sự tiêu chuẩn hoá Sự chấp nhận của người sử dụng Đào tạo cần thiết Kích cỡ mẫu Phương pháp Độ tin cậy Thời gian để hoàn tất Chi phí - Những dữ liệu thu thập được có thể được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau? - Phương pháp này có thể được sử dụng để phân tích nhiều công việc khác nhau? - Phương pháp này đem lại dữ liệu mà có thể dễ dàng so sánh với các dữ liệu được thu thập từ phương pháp khác không? - Những người sử dụng phương pháp này có chấp nhận nó như là một cách thức hợp lý để thu thập thông tin công việc hay không? - Cần đào tạo bao lâu để một cá nhân có thể sử dụng phương pháp này để thu thập dữ liệu trong tổ chức - Kích cỡ mẫu là bao nhiêu để có thể đạt được một bức tranh đầy dủ về công việc? - Phương pháp này có thể được sử dụng một cách trực tiếp , hoặc việc triển khai các sửa đổi cần thiết cho phù hợp với một tổ chức cụ thể. - Phương pháp này có cung cấp dữ liệu đáng tin cậy hay không? - Mất thời gian bao lâu để sử dụng phương pháp phân tích công việc này? - Phải chi phí bao nhiêu để thực hiện và sử dụng phương pháp này. III. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện. Nói cách khác, thiết kế công việc là quá trình xác định các công việc cụ thể cần hoàn thành và các phương pháp được sử dụng để hoàn thành công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong tổ chức Một khi phân tích công việc đã được tiến hành một cách hệ thống với bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc có chất lượng cao, tổ chức có thể sử dụng những thông tin này để thiết kế hoặc tái thiết kế công việc. Những thông tin này là rất quan trọng trong việc xây dựng các yếu tố cấu thành nên công việc, thể hiện cách thức tối đa hoá hiệ u suất công việc và mang lại sự thỏa mãn ở nhân viên cũng như khách hàng. 1. Các biến số ảnh hưởng đến thiết kế công việc Việc lựa chọn kiểu thiết kế công việc tùy thuộc vào trạng thái hiện tại của các biến số sau: • Tính thông lệ của công việc: Tính thông lệ của công việc được thể hiện ở mức độ xuất hiện các công việc, một công việc được gọi là có tính thông lệ cao khi công việc đó có xu hướng xuất hiện thường xuyên, ổn định trong một khoảng thời gian dài. Ngược lại một công việc được gọi là tính thông lệ thấp khi Phân tích và thiết kế công việc - 13 mà nó xuất hiện không có quy luật, bất thường, mức độ xuất hiện không thường xuyên, không ổn định. • Dòng công việc: Dòng công việc trong tổ chức thường chịu ảnh hưởng bởi tính chất, bản chất của sản phẩm hay dịch vụ. Sản phẩm hay dịch vụ thường gợi ý trình tự hoặc sự cân đối giữa các công việc nếu tiến trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ muốn hoàn thành hiệu quả. Ví dụ như khung của xe hơi phải được chế tạo trước bộ phận cản xốc và cửa. Sau khi trình tự công việc được phân định, sự cân đối giữa các công việc mới được thiết lập. • Chất lượng cuộc sống lao động: Chất lượng cuộc sống lao động là một khái niệm khá mới mẻ đối với chúng ta, tuy nhiên nó lại là một khái niệm khá quen thuộc của những người quản lý theo trường phái nhân văn. Chất lượng cuộc sống của một người nào đó chính là mức độ thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của họ trong cuộc sống hàng ngày. Vì trong thời đại ngày nay, cuộc sống riêng tư của mỗi cá nhân và công việc mà họ đang làm không còn có một ranh giới rõ ràng, nó có xu hướng càng ngày càng xóa nhòa đi ranh giới đó, cho nên khi nghiên cứu chất lượng cuộc sống, người ta phải quan tâm đến chất lượng toàn diện đó là “chất lượng cuộc sống lao động”. • Khả năng của người lao động: Khả năng của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến thiết kế công việc. Khi Henry Ford sử dụng dây chuyền sản xuất, ông nhận thấy rằng các công nhân thiếu vắng kinh nghiệm hoạt động trên các dây chuyền tự động hóa. Vì thế công việc phải được thiết kế một cách đơn giản và đòi hỏi ít công tác đào tạo. • Tính chất của môi trường: Theo quan điểm hệ thống, mỗi doanh nghiệp được xem như là một hệ thống hoạt động trong môi trường của nó, đó là tập hợp các hệ thống, phân hệ khác có mối quan hệ tác động qua lại với doanh nghiệp. Doanh nghiệp tác động với môi trường thông qua đầu ra còn môi trường tác động lên doanh nghi ệp thông qua đầu vào. Khi môi trường thay đổi, trạng thái ổn định của doanh nghiệp trong môi trường cũng bị phá vỡ. Để thiết lập lại trạng thái cân bằng mới, các doanh nghiệp phải có những phản ứng thích đáng trước sự thay đổi của môi trường nhằm thay đổi trạng thái hiện tại của doanh nghiệp cho phù hợp với trạng thái của môi trường đã thay đổi. Theo quan điểm này, việc thiết kế công việc cũng phải phù hợp với trạng thái vận động biến đổi của môi trường, khi môi trường ổn định thì các kiểu thiết kế công việc thiên về kết cấu chặt chẽ, ngược lại khi môi trường nhiễu loạn thì thiết kế có xu hướng thiên về kiểu linh hoạt. 2. Các phương pháp thiết kế công việc cá nhân a. Chuyên môn hoá công việc: Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên cơ sở phân tích công việc thành các động tác, thao tác, bước công việc sau đó giao phó cho mỗi cá nhân, mỗi cá nhân chỉ chuyên phải thực hiện một bước công việc hoặc một vài thao tác nào đó với quy trình thực hiện công việc đã được xây dựng một cách tối ưu. Bản chất của kiểu thiết kế này là chia nhỏ công việc, giao cho mỗi cá nhân ít việc nhưng khối lượng cho mỗi phần việc tăng lên. Với cách tiếp cận này, người thiết kế sẽ phân chia công việc thành những thao tác, động tác, sau đó sắp xếp chúng nhằm tối thiểu thời gian và những nỗ lực của người lao động. Một khi công việc đã được phân loại, một khối lượng phần việc được nhóm gộp trong công việc. Kết quả phương pháp này là chuyên môn hóa công việc. 14 - Quản trị nguồn nhân lực CMH công việc nhằm làm giảm phạm vi công việc, phân chia thời gian để hoàn thành công việc. CMH giúp tiết kiệm thời gian, cần ít đầu tư và cho phép người công nhân học việc nhanh chóng. Chi phí đào tạo ở mức thấp nhất vì người công nhân chỉ cần thạo một hoặc một số công việc bộ phận. Cách tiếp cận này nhấn mạnh đến tính hiệu quả trong sự nỗ lực, thời gian, chi phí lao động, đào tạo và thời gian học việc. Ngày nay, kỹ thuật này còn rất hữu hiệu và được sử dụng trong các hoạt động dây chuyền. Điều này đặc biệt hữu ích khi phải đối phó với tình trạng công nhân thiếu kiến thức hoặc người công nhân có ít kinh nghiệm trong hoạt động dây chuyền. b. Luân chuyển công việc: Đây là kiểu thiết kế công việc chuyên môn hóa trượt ngang. Về nguyên tắc, mỗi công việc vẫn được thiết k ế theo hướng chuyên môn hóa như đã trình bày trên, song sự chuyên môn hóa chỉ áp dụng cho công việc còn người lao động lại thay đổi bằng cách chuyển chỗ làm việc theo một quy trình nhất định. Thường thì nhân viên làm việc ở mỗi vị trí công tác không quá 2-3 năm còn nhà quản trị thì khoảng 4-5 năm sẽ được chuyển đổi vị trí công tác một lần, việc chuyển đổi vị trí này được thực hiện chủ yếu trong phạm vi nhóm công việc có chuyên môn giống hoặc gần nhau. c. Mở rộng công việc: Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên việc mở rộng phạm vi thực hiện công việc của nhân viên bằng cách tăng thêm việc và giảm khối lượng công việc trong mỗi phần việc. Mở rộng công việc bằng cách nhóm những phần việc tương tự chính hoặc những phần việc mà sử dụng công cụ như nhau lại với nhau. Kiểu thiết kế công việc này là kết quả của quá trình phát triển nhanh chóng của trình độ sản xuất xã hội và do sự biến đổi không ngừng môi trường hoạt động của các doanh nghiệp, chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn, tất cả những điều này làm cho tính thông lệ hóa giảm xuống. Mặt khác, trình độ của người lao động ngày càng tăng lên, họ có khả năng đảm nhiệm tốt nhiều công việc khác nhau cùng lúc, do đó việc thiết kế công việc theo hướng mở rộng công việc là cách thiết kế hợp lý nhằm đảm bảo thích ứng tốt với sự thay đổi, đồng thời khai thác triệt để khả năng lao động của người nhân viên. d. Làm phong phú hoá công việc: Đây là kiểu thiết kế công việc bằng cách mở rộng công việc theo chiều sâu. Gia tăng thêm nhiệm vụ và quyền hạn theo chiều sâu cho người lao động, t ạo điều kiện cho người lao động được tự quyền quyết định nhiều hơn trong công việc của họ, đồng thời tăng mức độ tự chịu trách nhiệm một cách tương ứng. Những trách nhiệm được tăng thêm là không tương tự như những gì mà nhân viên đã làm. Phong phú hoá công việc có thể giống như việc thăng tiến (ở mức độ ít). Ví dụ: Trước đây một nhân viên bưu điện chuyên làm nhiệm vụ phân loại và đóng dấu các loại bưu phẩm, giấy tờ, nay chuyển sang vừa chịu trách nhiệm tiếp nhận, phân loại, đóng dấu và phân phát bưu phẩm giấy tờ trong phạm vi một khu vực dân cư nào đó. Theo Fredrick Herzberg, khi tiến hành phong phú hóa công việc cần tuân theo 5 nguyên tắc sau: Gia tăng những đòi hỏi về công việc: Công việc nên thay đổi trong cách thức gia tăng mức độ khó khăn và trách nhiệm. Phân tích và thiết kế công việc - 15 Gia tăng trách nhiệm giải trình của người công nhân: Cho phép phân chia nhiều quyền hành trong thực hiện công việc, và gia tăng sự kiểm soát cá nhân trong khi trách nhiệm cuối cùng vẫn thuộc về người quản lý. Tạo một thời gian biểu làm việc tự do và hợp lý: Trong giới hạn cho phép, những cá nhân cũng có thể thực hiện công việc theo thời gian biểu riêng của mình. Cung cấp thông tin phản hồi: Tốt hơn là người công nhân báo cáo trực tiếp tình hình thực hiện công việc một cách thường xuyên lên người giám sát. Cung cấp những kinh nghiệm mới: Vị trí và hoàn cảnh làm việc nên bao gồm cả những kinh nghiện mới và tạo sự phát triển cá nhân. Phong phú hóa công việc vẫn dựa trên nền tảng của CMH nhưng có sự cải tiến cơ bản bằng cách giao cho người lao động nhiều quyền quyết định hơn trong công việc của mình, qua đó làm phong phú hóa công việc của họ tăng nhiệt tình lao động, giảm nhàm chán và căng thẳng. e. Thiết kế công việc theo Modul: Thiết kế công việc theo module là một phương pháp thiết kế rất mới mẻ. Theo phương pháp thiết kế này, nhà thiết kế cần nghiên cứu kỹ lưỡng về các công việc phải thực hiện sau đó họ tìm cách chia nhỏ công việc thành các phần việc nhỏ cố gắng sao cho mỗi phần việc như vậy có thể được một người lao động hoàn thành trong vòng vài giờ. Các phần việc phân chia phải mang tính đồng nhất. Sau đó người ta cho phép người lao động được tự do lựa chọn phần việc của mình theo ý thích. Nếu có những phần việc nhàm chán hoặc khó khăn không ai thích làm thì nhà quản trị sẽ tiến hành chia đều cho mọi người. 3. Những phương pháp thiết kế công việc theo nhóm Hiện nay trên thế giới đang có xu hướng chuyển sang thiết kế công việc theo nhóm, đây là kiểu thiết kế được xem là hiện đại nhất. Nó phù hợp với xu thế gia tăng khả năng hợp tác lao động trong điều kiện phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật. Sau đây là các phương pháp thiết kế công việc theo nhóm thông dụng ở các quốc gia phát triển: a. Nhóm lao động hội nhập: Áp dụng cho các công việc đòi hỏi sự hợp tác ở cấp nhóm. Nhóm được tổ chức bao gồm nhiều chuyên môn khác nhau để có khả năng thực hiện được một khối lượng công việc hoàn chỉnh nhất định. Đứng đầu mỗi nhóm là trưởng nhóm có nhiệm vụ điều khiển sự phối hợp hoạt động chung của cả nhóm, nhóm được giao quyền lực rất lớn từ việc tổ chức sản xuất, mua bán nguyên vật liệu, cho đến việc lựa chọn nhân sự và trả lương cho nhân viên. b. Nhóm lao động tự quản: Đây là kiểu tổ chức lao động bằng cách làm phong phú hóa công việc theo chiều sâu. Các nhóm lao động hỗn hợp được giao cho các mục tiêu phải thực hiện trong những khoảng thời gian nhất định với mức chi phí cho trước, nhóm có trách nhiệm tự xác định các nhiệm vụ phải làm và tổ chức thực hiện các nhiệm vụ đó. Nhóm được giao toàn quyền quyết định mọi vấn đề quản lý để thực hiện mục tiêu đặt ra. Đặc điểm của nhóm lao động tự quản là không có người phụ trách chung, mọi công việc của nhóm sẽ do tất cả mọi thành viên của nhóm cùng nhau thảo luận và quyết định. 16 - Quản trị nguồn nhân lực c. Nhóm chất lượng: Đây là dạng của nhóm xung kích thu hút toàn những người tình nguyện, được huấn luyện kỹ để khắc phục các nhiệm vụ đặc biệt quan trọng, khó khăn khi cần thiết. Nhóm chất lượng không phải là một cấu trúc ổn định mà nó chỉ được hình thành khi có nhu cầu, lúc đó các thành viên của nhóm liên quan đến vấn đề cần giải quyết sẽ được triệu tập để tham gia giải quyết vấn đề, khi công việc hoàn thành nhóm sẽ tự giải tán, các thành viên trở về làm việc tại bộ phận làm việc chính của mình. Nhóm này chủ yếu hoạt động ngoài giờ, các thành viên của nhóm thường không đòi hưởng thù lao mà là tự nguyện, họ được doanh nghiệp cấp kinh phí để nghiên cứu. 4. Thiết kế công việc hướng vào người lao động Một khái niệm được định ra làm cầu nối giữa nhiệm vụ của công ty với sự thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng là thiết kế lại công việc định hướng vào người lao động. Người lao động được khuyến khích tham gia vào việc thiết kế lại công việc của họ nhằm có lợi cho cả tổ chức và chính họ. Người lao động có thể đề nghị sự thay đổi trong thiết kế công việc nhằm làm cho công việc của họ hấp dẫn và thỏa mãn hơn, nhưng họ cũng phải chỉ ra cách thức tốt hơn trong việc đạt thành mục tiêu của bộ phận mình tham gia. Với cách tiếp cận này những đóng góp của mỗi người đều được công nhận, hướng nỗ lực của họ vào việc hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức. Để nâng cao chất lượng cuộc sống thì công việc cần được thiết kế hiệu quả. Thiết kế công việc hiệu quả là tìm ra sự hòa hợp giữa tính hiệu quả và nhân tố hành vi. Yếu tố hiệu quả nhấn mạnh đến hiệu suất trong khi yếu tố hành vi lại quan tâm nhiều hơn đến người lao động. Vai trò của các chuyên gia nguồn nhân lực là phải tạo sự cân bằng giữa các nhân tố này. Khi công việc được chuyên môn hóa, nhà thiết kế công việc có thể đơn giản chúng bằng cách cắt giảm số lượng phần việc. Nếu công việc được đa dạng hóa (những kiểu thiết kế công việc kể trên ngoại trừ CMH), chúng phải được mở rộng và làm cho phong phú. IV. ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG Khi phân tích công việc của công nhân thì ngoài việc có thể vận dụng các phương pháp khảo sát đã nghiên cứu trên, thì có thể sử dụng kết hợp với phương pháp định mức lao động để có thể xác định chính xác tiêu chuẩn công việc của công nhân phải hoàn thành. Lý do có thể sử dụng cả phương pháp này là bởi các phương pháp trên không thể định lượng được khối lượng công việc hoàn thành của công nhân, trong khi kết quả làm việc của công nhân thì có thể đo lường chính xác và cụ thể. 1. Bản chất của định mức lao động: Mức lao động: Là lượng lao động hao phí được quy định để hoàn thành một đơn vị sản phẩm (hoặc một khối lượng công vi ệc) đúng tiêu chuẩn chất lượng trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Lượng lao động hao phí trong thực tế chính là thời gian làm việc của công nhân. Vì thế, mức lao động được thể hiện dưới dạng mức thời gian, mức sản lượng, mức phục vụ và mức biên chế. Mức thời gian (được ký hiệu M tg hoặcT tg ): Là lượng thời gian hao phí được quy định cho một hay một nhóm người lao động có trình độ nghiệp vụ thích hợp để hoàn thành một đơn vị sản phẩm (hoặc một khối lượng công việc) đúng tiêu chuẩn chất lượng, trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Phân tích và thiết kế công việc - 17 Mức sản lượng (M sl ): Là số lượng đơn vị sản phẩm (hoặc khối lượng công việc) quy định cho một hay một nhóm người lao động có trình độ thích hợp phải hoàn thành trong một đơn vị thời gian, đúng tiêu chuẩn chất lượng trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Mối quan hệ của mức sản lượng và mức thời gian có thể biểu hiện theo công thức: Trong đó: T là đơn vị thời gian tính trong mức sản lượng (1giờ, 1 ca) Như vậy, mức sản lượng và mức thời gian là hai đại lượng tỷ lệ nghịch nhau. Mức phục vụ (ký hiệu M pv ): Là số lượng máy móc thiết bị, hoặc nơi làm việc hoặc khu vực sản xuất, được quy định cho một hoặc một nhóm công nhân có kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm thích hợp phải phục vụ, trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Thông thường các công việc phục vụ mang tính ổn định và lắp lại có tính chu kỳ. Ví dụ như công việc của công nhân sửa chữa, cơ điện trong nhà máy dệt, may, Mức biên chế (hay còn gọi là mức định biên, ký hiệu M bc ): Là số lượng lao động có trình độ nghiệp vụ thích hợp được quy định chặt chẽ để thực hiện một khối lượng công việc cụ thể, trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Đơn vị đo của mức biên chế là người trên công việc. Mức này được áp dụng trong điều kiện công việc đòi hỏi hoạt động phối hợp của nhiều người mà kết quả không tách riêng được cho từng người, không thể xác định được mức thời gian, mức sản lượng, mức phục vụ. Các dạng biểu hiện của mức lao động luôn gắn liền với điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định, vì thế khi những điều kiện này thay đổi thì mức lao động cũng sẽ thay đổi theo. Xác định được những loại mức lao động trong tổ chức thì đó là một công việc phức tạp, đòi hỏi phải có trình độ nghiệp vụ rõ ràng. Vì vậy, muốn làm tốt công tác định mức lao động trước hết: • Phải coi đây một công việc căn bản của công tác quản trị nguồn nhân lực. Xây dựng mức lao động chính xác, hợp lý là cơ sở để công nhân phấn đấu tăng năng suất lao động để tăng thu nhập của mình; là cơ sở để sắp xếp bố trí công nhân ở các công đoạn của quá trình sản xuất; lập kế hoạch sản xuất; kế hoạch tiền lương; hoạch định nguồn nhân lực, chiêu mộ và tuyển chọn, và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức. • Hơn nữa muốn làm tốt công tác định m ức lao động phải có các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực am tường về công tác định mức lao động trong tổ chức, và không thể thiếu được sự tham gia của các chuyên gia giám sát, đốc công, tổ trưởng sản xuất; thu hút sự tham gia, chủ trì của các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức. Đối tượng để định mức lao động Quá trình sản xuất được chia thành các công đoạn sản xuất (còn gọi là nguyên công hay bước công việ c), và ở mỗi công đoạn sản xuất hay bước công việc lại xác định được hao phí lao động, do đó có thể tính được lượng lao động của toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm. Vì vậy, bước công việc là đối tượng để định mức lao động. tg sl M T M = 18 - Quản trị nguồn nhân lực Định nghĩa bước công việc là một phần của quá trình sản xuất do một hay một nhóm công nhân tiến hành trên một đối tượng lao động nhất định và tại một nơi làm việc cố định. Vì thế, đặc trưng cơ bản của bước công việc là sự cố định của 3 yếu tố công nhân, đối tượng lao động, và nơi làm việc. Thay đổi một trong 3 yếu tố đó sẽ tạo thành một bước công việc mới. Kết cấu bước công việc những thành phần của bước công việc có thể xác định theo hai tiêu thức về mặt công nghệ và về mặt lao động.  Kết cấu bước công viêc về mặt công nghệ: Về mặt công nghệ bước công việc chia thành các giai đoạn chuyển tiếp rồi chia ra thành các bước chuyển tiếp. Giai đoạn chuyển tiếp: Là bộ phận đồng nhất về công nghệ của bước công việc, nó được biểu thị bằng sự cố định của bề mặt gia công, dụng cụ và chế độ gia công. Nếu một trong 3 yếu tố này thay đổi thì sẽ có một giai đoạn chuyển tiếp mới. Ví dụ, bước công việc đánh vecni của người thợ mộc thì có các giai đoạn chuyển tiếp là matic, làm nhẵn chi tiết, sạch bụi, đánh vecni; như vậy bước công việc này có 4 giai đoạn chuyển tiếp. Đặc điểm của giai đoạn chuyển tiếp là có thể hoàn thành ở một nơi làm việc riêng biệt, tức là có thể tách ra thành một bước công việc độc lập. Trong sản xuất khối lượng lớn, trình độ chuyên môn hoá cao, mỗi bước công việc thường chỉ có một giai đoạn chuyển tiếp, nhưng trong sản xuất hàng loạt vừa, hàng loạt nhỏ, đơn chiếc, mỗi bước công việc thường có nhiều giai đoạn chuyển tiếp. Ở mỗi giai đoạn chuyển tiếp có thể gồm một phần việc như nhau được lặp đi lặp lại. Mỗi phần việc đó được giới hạn trên một bề mặt gia công nhất định của đối tượng lao động với loại dụng cụ và chế độ gia công không thay đổi, thì tạo thành một bước chuyển tiếp. Ví dụ như công việc xẻ một khúc gỗ gồm 3 mạch cưa, thì gồm một bước công việc, một giai đoạn chuyển tiếp, và 3 bước chuyển tiếp. Mỗi mạch cưa là một bước chuyển tiếp. Việc phân chia bước công việc về mặt công nghệ nói lên đối tượng lao động được gia công theo trình tự nào, bằng công cụ gì và theo chế độ gia công như thế nào.  Kết cấu của bước công việc về mặt lao động Để định mức lao động cần phải biết những hoạt động của công nhân trong mỗi bước công việc. Về mặt lao động bước công việc được chia thành các thao tác, rồi thành các động tác, và cuối cùng chia thành các cử động. • Thao tác: Là một bộ phận của bước công việc, gồm tổ hợp các động tác của công nhân, nhằm một mục đích nhất định. Ví dụ bước công việc tiện gồm có các thao tác lắp chi tiết cần gia công vào máy, mở máy tiện, đóng máy, đo chi tiết, tháo chi tiết cho vào thùng sản phẩm. • Động tác: Là một bộ phận của thao tác, biểu thị bằng những cử động của người công nhân, nhằm mục đích lấy đi hay di chuyển một vật nào đó. Ví dụ thao tác đo chi tiết, gồm các động tác lấy thước đo, đo chi tiết, đặt thước đ o về chỗ cũ. Yếu tố vật chất không đổi là dấu hiệu chủ yếu để xác định giới hạn của động tác lao động. • Chuyển động (cử động, hay tiểu tác): là một phần của động tác, là yếu tố sơ đẳng trong hoạt động của con người, biểu thị bằng sự di chuyển của một bộ phận nào đó của c ơ thể con người trong quá trình thực hiện công việc. Các chuyển động phổ biến là sự dịch Phân tích và thiết kế công việc - 19 chuyển, giơ tay, cầm, nắm, nghiên mình Ví dụ: Động tác lấy phôi đưa vào mâm cặp, có các cử động: Giơ tay; Nắm lấy phôi; Đưa phôi vào mâm cặp. Phân loại hao phí thời gian làm việc của người công nhân Thời gian làm việc của người công nhân trong một ngày làm việc có thể chia làm hai loại: Thời gian để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất và thời gian lãng phí trong quá trình sản xuất. (xem ở hình 4.3: trang sau) Thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất: Bao gồm: Thời gian chuẩn kết, thời gian tác nghiệp, thời gian phục vụ, thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết. 1. Thời gian chuẩn kết (ký hiệu là T ck ): Là thời gian người lao động dùng vào việc chuẩn bị phương tiện sản xuất để thực hiện công việc được giao và tiến hành mọi hoạt động có liên quan đến việc hoàn thành công việc đó. Thời gian này thường hao phí vào lúc đầu và cuối ngày làm việc. Ví dụ như thời gian nghe tổ trưởng phân công, hướng dẫn kỹ thuật, nhận nguyên liệu, thu dọn nơi làm việc, nộp sản phẩm về kho, 2. Thờ i gian tác nghiệp (ký hiệu T tn ): Là thời gian trực tiếp làm thay đổi trạng thái vật lý và hoá học của đối tượng, nó được lắp đi lắp lại qua từng đơn vị sản phẩm hoặc từng nhóm sản phẩm nhất định. Tỉ trọng loại thời gian này thường lớn nhất trong các loại thời gian hao phí, ví dụ như thời gian để dệt vải, gia công trên máy, Thời gian này có thể chia thành thời gian tác nghiệp chính (T c ) và thời gian tác nghiệp phụ (T p ). 3. Thời gian phục vụ (ký hiệu T PV ): Là thời gian hao phí để trông coi và đảm bảo cho nơi làm việc hoạt động liên tục trong suốt ngày làm việc. Thời gian phục vụ bao gồm: thời gian phục vụ tổ chức và thời gian phục vụ kỹ thuật. 4. Thời gian phục vụ tổ chức (ký hiệu T PVTC ): Là thời gian hao phí để thực hiện công việc phục vụ có tính chất tổ chức như kiểm tra thiết bị, di chuyển phôi liệu, thành phẩm trong phạm vi nơi làm việc, quét dọn nơi làm việc Thời gian lau sạch, thu dọn máy móc thiết bị, dụng cụ lúc giao ca và cuối ca, thời gian quét dọn nơi làm việc 5. Thời gian phục vụ kỹ thuật (T PVKT ): Là thời gian hao phí để làm các công việc phục vụ có tính chất kỹ thuật, nhằm duy trì khả năng làm việc bình thường của máy móc thiết bị. Như điều chỉnh máy móc, sửa lại dụng cụ đã mòn Thời gian phục vụ có thể trùng với thời gian chính, khi đó nó thường được xác định là thời gian tác nghiệp. Thời gian phục vụ chịu sự ảnh hưởng của các nhân tố: Tổ chức phục vụ nơi làm việc, chất lượng của máy móc thiết bị, dụng cụ đồ gá, 6. Thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết (T NC ): Bao gồm thời gian nghỉ ngơi và thời gian nghỉ vì nhu cầu cần thiết của công nhân. • Thời gian nghỉ ngơi: Là thời gian nghỉ cần thiết để duy trì khả năng làm việc bình thường của công nhân trong suốt ca làm việc. Thời gian nghỉ ngơi phụ thuộc vào các yếu tố gây mệt mỏi, như sự căng thẳng thần kinh, sự gắng sức, điều kiện làm viêc • Thời gian nghỉ vì nhu cầu cần thiết: Là thời gian ngừng làm việc để giải quyết những nhu cầu sinh lý tự nhiên như: uống nước, vệ sinh cá nhân Độ dài thời gian [...]... hành quan sát thu thập dữ liệu, tổng hợp tài liệu  24 - Quản trị nguồn nhân lực Bước 1: Chuẩn bị khảo sát Xác định mục đích của chụp ảnh, để giải thích cho cơng nhân được rõ, và chọn đối tượng quan sát thích hợp, nếu để xây dựng mức thì phải chọn cơng nhân có trình độ và khả năng làm việc trung bình tiên tiến, nhưng để nghiên cứu thời gian làm việc của họ thì có thể chọn bất kỳ cơng nhân nào, càng quan. .. liệu thống kê về kết quả thực hiện cơng việc của cơng nhân, kết hợp với kinh nghiệm của chun gia quản trị nguồn nhân lực, hay đốc cơng, nhân viên kỹ thuật, để hình thành mức Tiến trình thực hiện của phương pháp này, bao gồm các bước; - Bước 1: Thống kê kết quả lao động của cơng nhân - Bước 2: Xác định kết quả lao động bình qn - Bước 3: Xác định kết quả lao động trung bình tiên tiến - Bước 4: Kết hợp bước... đủ số lượng cơng nhân cần quan sát hay khơng, nếu khơng đủ là sai; Cộng thời gian của tất cả các cơng nhân trong một giờ làm việc lại, thì phải bằng tích số của số lượng cơng nhân cần quan sát nhân với 60, nếu khơng bằng là đã ghi chép sai Ví dụ: Bảng khảo sát thời gian làm việc của nhóm cơng nhân làm cơng việc dán ghép vải thuộc cơng ty cao su ĐN, biểu quan sát như dưới đây: Biểu 4. 4 – Khảo sát thời... cơng nhân tại mỏ đá SP của xí nghiệp chưa thực sự hiệu quả, bởi vì thời gian hao phí các loại vẫn chiếm một tỷ trọng khá cao, trung bình một ngày thời gian lãng phí của một cơng nhân chiếm khoản 30.28%, tức khoản 0.3028*7*60=128 phút /cơng nhân /ngày, như vậy trung bình một cơng nhân trong một ngày tại 26 - Quản trị nguồn nhân lực mỏ đá sơn phước của xí nghiệp chỉ làm việc thưc tế khoản 292 phút (tức 42 0-128),... việc sử dụng thời gian của cơng nhân như thế nào trong q trình sản xuất Vì thế, phương pháp này thường ngày càng ít được sử dụng trong các doanh nghiệp 22 - Quản trị nguồn nhân lực Phương pháp phân tích khảo sát Phương pháp phân tích khảo sát định mức lao động dựa trên cơ sở phân tích các cơng đoạn của q trình sản xuất, các nhân tố ảnh hưởng đến thời gian làm việc của cơng nhân, hồ sơ máy; và chủ yếu... các đốc cơng, nhân viên kỹ thuật, chun gia quản trị nguồn nhân lực để quyết định mức mới Phương pháp định mức theo thống kê, thường đơn giản, tốn ít cơng sức, và có thể nhanh chóng định mức cho nhiều cơng việc khác nhau trong một thời gian ngắn Phương pháp này khơng chính xác và đã hợp lý hố nhiều mặt tồn tại tiêu cực trong tổ chức, như khơng tính đến phương pháp làm việc hiệu quả, năng lực sản xuất,... giåì N äüi dung c äng v iãûc 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Täøn g 50 Ky ï 55 60 tg(ph) S n hiãûu pháøm B àõt âáưu 6 giåì 1 N háûn v i 3 2 Â ãún m ün 2 3 C ho dáưu v o m ạy 4 C høn bë v i lọt 75 2 20 5 1 15 1 5 K ẹo v i lãn trủc 30 3 6 Â o c àõt 1 25 7 D ạn ghẹp v i 4 100 8 N ọi c huy ãûn 2 4 30 300 Cách ghi theo thời điểm Khi phải quan sát một số lượng cơng nhân lớn và các cơng việc của họ có nhiều sự khác... chép: Ứng với mỗi việc trên thực tế ghi số cơng nhân tham gia trên đầu đoạn thẳng biểu diễn thời gian, khi số cơng nhân thay đổi, ghi số cơng nhân thay đổi đó tại thời điểm xảy ra sự thay đổi * Tổng hợp dữ liệu: Thời hạn cho mỗi nội dung quan sát tính theo cơng thức T = Σ Li ni Trong đó: Li : là độ dài đoạn thẳng thứ i có cùng số cơng nhân nI : là số cơng nhân ghi trên đầu đoạn thẳng i Cách kiểm tra:...20 - Quản trị nguồn nhân lực này được quy định phụ thuộc vào phương tiện giải quyết nhu cầu sinh lý của cơng nhân 7 Thời gian ngừng cơng nghệ (NCN): Là thời gian ngừng làm việc do u cầu của cơng nghệ như thời gian chờ máy chạy tự động, thời gian chờ thép đỏ... khăn cho q trình tổng hợp Số thứ tự vào cột A; tên nội dung quan sát vào cột B; Thời gian tức thời vào cột C và D; số sản phẩm vào cột F; những điều cần ghi chú vào cột G Trong q trình quan sát tuyệt đối khơng được rời vị trí, khơng được kết hợp làm việc khác Người quan sát phải tập trung tư tưởng để quan sát có phân tích nhằm xác định rõ các nội dung hao phí thời gian, xác định rõ ngun nhân gây ra ngừng . nghiệm trong lĩnh vực nguồn nhân lực. Mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc nhà quản trị nguồn nhân lực Tên công việc: Quản trị nguồn nhân l ực Mô tả chung về công việc: Chịu trách. hoạch định nguồn nhân lực, chiêu mộ và tuyển chọn, và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức. • Hơn nữa muốn làm tốt công tác định m ức lao động phải có các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực am. nghiệp đại học về nguồn nhân lực, quản trị kinh doanh hoặc tâm lý công nghiệp. - Kiến thức, kỹ năng và năng lực: Có kiến thức và khả năng thực hành các hoạt động nguồn nhân lực. - Trách nhiệm: