Phân tích và thiết kế công việc - 27 % Tin cậy ong muốn Z 90 95 95.5 98 99 1.65 1.96 2.00 2.33 2.58 Ví dụ: Thời gian lắp chi tiết 4.9 phút và độ lệch chuẩn mẫu 1.1 phút. Độ tin cậy mong muốn là 95%. Sai số chấp nhận là +/- 10%. Hãy xác định số lần bấm giờ cần thiết: n = 2 )( x a zs = 2 ) )9.4(10.0 )1.1(96.1 ( = 19.36 (chọn là 20) • Chuẩn bị đồng hồ bấm giờ: Phải có đồng hồ bấm giờ 2 kim hoặc đồng hồ bấm giờ 1 kim. Bấm giờ liên tục phải có đồng hồ bấm giờ 2 kim, đối với những thao tác kéo dài hơn 1 phút có thể sử dụng đồng hồ đeo tay có kim giây. Bấm giờ không liên tục thì dùng đồng hồ bấm giờ 1 kim. Bước 2: Tiến hành khảo sát Khi tiến hành bấm giờ phải theo đúng các điểm ghi đã xác định, phải ghi chính xác số đo ở vị trí kim dừng trên mặt đồng hồ. Phải theo dõi hoạt động của công nhân xem họ có thực hiện đúng trình tự các thao tác và chế độ vận hành máy móc thiết bị như quy định không. Phải bảo đảm số lần đo theo quy định. Phải ghi đầy đủ những lần đo có sự cố độ t xuất ngẫu nhiên dẫn tới thiếu chính xác. Số liệu ghi cho các lần đó của bấm giờ liên tục là thời gian tức thời còn của bấm giờ không liên tục là thời hạn của mỗi lần đo. Bước 3: Phân tích kết quả • Xác định thời hạn của mỗi lần đo: - Nếu bấm giờ liên tục, thời hạn của mỗi lần đo là lấy thời gian tức thời của mỗi lần đo sau trừ đi thời gian tức thời của lần đo kề trước đó. - Nếu bấm giờ không liên tục: số liệu ghi được chính là thời hạn của mỗi lần đo. • Lập thành một dãy số bấm giờ: Với số lần đo đã xác định và thực hiện thì thời hạn của mỗi lần đo của một bộ phận bước công việc mà ta nghiên cứu lập thành một dãy số bấm giờ. • Đánh giá chất lượng của dãy số: Dãy số là chất lượng khi hệ số ổn định thực tế (Kodtt) không lớn hơn hệ số ổn định tiêu chuẩn (Kodtc), trong đó Kodtt được xác định bằng công thức: Kodtt = Tmax/Tmin. Và Kodtc được cho như ở biểu 4.9 dưới đây. Nếu Kodtt vượt Kodtc, cần loại bỏ Tmax hay Tmin và tính lại và cứ thế loại dần các số Tmax và Tmin không nằm trong dãy số bấm giờ hiệu quả . Kết quả tính toán tiếp theo được chấp nhận nếu số lượng các thời gian loại ra khỏi dãy chiếm không quá 20% tổng số dãy. 28 - Quản trị nguồn nhân lực Biểu 4.9 - Bảng quy định hệ số tiêu chuẩn (cho phép) Phương pháp hoàn thành thao tác Lượng thời gian hoàn thành Kodtc Thủ công và nửa cơ khí - Dưới 10 giây - 10 đến 30 giây - 31 đến 60 giây - Lớn hơn 1 phút 2 1.7 1.5 1.3 Hoàn toàn cơ khí - Dưới 10 giây - 10 đến 30 giây - 31 đến 60 giây - Hơn 1 phút 1.5 1.3 1.2 1.1 • Thời gian quan sát thực tế mỗi thành tố công việc (T - Observed Time): T j = n t i ∑ (i : 1 đến n số hạn trong dãy số) • Thời gian thực hiện bình thường mỗi thành tố công việc (NT – Normal Time) Thời gian thực hiện bình thường của mỗi thành tố công việc là thời gian quan sát thực tế đã được điều chỉnh bởi chỉ số mức thực hiện: NT j = T j xPR j PR (Performance Rating) : Chỉ số thực hiện, được ước tính để chỉ mức độ thực hiện quan sát so với bình thường. PR thường nhận giá trị từ 80 – 120%. • Xác định thời hạn trung bình của toàn bộ bước công việc (NT - Normal Time): NT = ∑ j NT = ∑ jj xPRT ( j : 1 đến m số bộ phận có trong bước công việc ) • Thời gian định mức (Standard Time) ST = NTxAF AT là hệ số cho phép (Allowance factor) để tính đến thời gian nghỉ ngơi cần thiết, nhu cầu cá nhân, chờ tiếp nhận, Nếu tính so với thời gian thực hiện công việc, AF = 1 + A Nếu tính so với thời gian ngày làm việc, AF = 1/(1-A’) Ví dụ ghi chép kết quả của việc khảo sát và tính toán các chỉ tiêu như ở các biểu dưới đây: Biểu 4.10- Ví dụ bấm giờ liên tục của công việc tiện: Số lần quan sát STT Nội dung quan sát Điểm ghi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Phân tích và thiết kế công việc - 29 1 Lắp chi tiết Tay chạm cầu giao 0.5 21.7 43 65.7 87.9 109.1 131.6 152.8 175 195.7 2 Mở máy Lưỡi dao chạm phôi 1.2 22.2 44.1 66.2 88.4 109.8 132.3 153.5 175.7 196.4 3 Tiện thô Bóc hết chi tiết 19 40.5 63 84.9 106.5 128.6 150.5 172.5 193 214 4 Đóng máy Sản phẩm hết quay 19.7 41.2 63.8 86 107.3 129.7 151.2 173.1 193.6 214.7 5 Tháo chi tiết Tay chạm phôi 21 42.3 65 87.2 108.6 131 152.2 174.3 195.2 216 • Các kết quả của bấm giờ: Biểu 4.11 - Tính toán các chỉ tiêu Số lần quan sát STT Nội dung quan sát Điểm ghi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kodtt Kodtc 1 Lắp chi tiết Tay chạm cầu giao 0.5 0.7 0.7 0.7 0.7 0.5 0.6 0.6 0.7 0.5 1.4 1.5 2 Mở máy Lưỡi dao chạm phôi 0.7 0.5 1.1 0.5 0.5 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 2.2 1.5 3 Tiện thô Bóc hết chi tiết 17.8 18.3 18.9 18.7 18.1 18.8 18.2 19 17.3 17.6 1.098 1.3 4 Đóng máy Sản phẩm hết quay 0.7 0.7 0.8 1.1 0.8 1.1 0.7 0.6 0.6 0.7 1.833 1.5 5 Tháo chi tiết Tay chạm phôi 1.3 1.1 1.2 1.2 1.3 1.3 1 1.2 1.6 1.3 1.6 1.3 Biểu 4.12 - Tổng hợp kết quả và xác định định mức Số lần quan sát PR NT Nội dung quan sát 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kodtt (tính lại) Kodtc Tổng ti n hiệu quả Trung bình Lắp chi tiết 0.5 0.7 0.7 0.7 0.7 0.5 0.6 0.6 0.7 0.5 1.4 1.5 6.2 10 0.62 1.00 0.62 Mở máy 0.7 0.5 0.5 0.5 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 1.4 1.5 6.8 9 0.76 1.00 0.76 Tiện thô 17.8 18.3 18.9 18.7 18.1 18.8 18.2 19 17.3 17.6 1.098 1.3 183 10 18.27 1.05 19.18 Đóng máy 0.7 0.7 0.8 0.8 0.7 0.6 0.6 0.7 1.333 1.5 7.8 8 0.97 1.00 0.97 Tháo chi tiết 1.3 1.1 1.2 1.2 1.3 1.3 1 1.2 1.3 1.3 1.3 12.5 9 1.39 1.10 1.53 216 22.01 23.06 Tổng thời gian bình thường toàn bộ công việc = 23.06 Hệ số cho phép = 0.1 Thời gian định mức của công việc = 25.4 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 1. Phân tích công việc là gì? Kết quả của phân tích công việc sử dụng vào các mục đích gì? 30 - Quản trị nguồn nhân lực 2. Tiến trình phân tích công việc? Nội dung các giai đoạn trong tiến trình đó? 3. Các phương pháp phân tích công việc? 4. Hãy đề nghị nhiệm vụ phân tích một công việc? Tiến hành phân tích công việc trên và báo cáo kết quả? 5. Thiết kế công việc là gì? Các yếu tố ảnh hưởng và các phương pháp thiết kế công việc? Các xu hướng trong thiết kế công việc. 6. Khái niệm về định mức lao động và các phương pháp định mức được sử dụng? 7. Hãy thực hành phương pháp bấm giờ. 8. Tổ chức nhóm thực hiện dự án “Phân tích công việc”. Chiêu mộ và lựa chọn - 1 CHƯƠNG V CHIÊU MỘ VÀ LỰA CHỌN I. CHIÊU MỘ 1. Khái niệm và vai trò chiêu mộ đối với tổ chức Chiêu mộ là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết chức vụ trống cho tổ chức, là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau. Hoạch định không chính xác, các tổ chức có thể lựa chọn sai số lượng hoặc loại ứng viên. Ngược lại, không có chiêu mộ hữu hiệu để tạo ra đủ số lượng ứng viên thì ngay cả hệ thống lựa chọn tốt nhất cũng ít có giá trị. 2. Tiến trình chiêu mộ CHIẾN LƯỢC TỔ CHỨC Các KH nguồn nhân lực Số lượng và loại ứng viên Mục tiêu chiêu mộ và thứ tự ưu tiên • Thu hút số lượng lớn ứng viên • Thu hút các ứng viên có khả năng • Thu hút các ứng viên sẵn sàng chấp nhận • Điền khuyết vị trí nhanh chóng • Điền khuyết các vị trí ở chi phí tối thiểu • Thuê những nhân viên giỏi • Thuê những nhân viên sẽ ở lại tổ chức • Q uan h ệ c ộ n g đồn g tích c ự c Triết lý chiêu mộ • Nguồn bên trong hoặc bên ngoài? • Điền khuyết các vị trí trống • Cam kết sự đa dạng? • Định hướng marketing cho các ứng viên? • Đạo đức trong chiêu mộ? Lựa chọn chiêu mộ • Các kế hoạch • Thời gian • Phương pháp • Nguồn Hình 5.1 - Tiến trình chiêu mộ 2 - Quản trị nguồn nhân lực a. Mục tiêu chiêu mộ Một chương trình chiêu mộ tốt cần phục vụ cho nhiều mục tiêu và đôi khi các mục tiêu này lại mâu thuẫn nhau. Mục tiêu thường đề cập là: - Thu hút một số lượng lớn ứng viên cần thiết cho chọn lựa. - Thu hút tỷ lệ cao số nhân viên có khả năng, những người quan tâm đến việc chấp nhận đề nghị việc làm. - Các mục tiêu sau khi thuê nhân viên cũng phải được xem xét - tiến trình chiêu mộ phải tạo ra những nhân viên hoàn thành công việc tốt và chấp nhận làm việc cho tổ chức trong một thời gian hợp lý. - Mục tiêu thêm nữa là các nỗ lực chiêu mộ nên có tác động lợi ích ngoại vi, đó là hình ảnh chung của tổ chức nên được tăng cường, và thậm chí đối với những ứng viên không thành công cần để lại thái độ tích cực đối với công ty và sản phẩm. - Tất cả các mục tiêu trên nên được đáp ứng ở mức độ nhanh nhất và chi phí ít nhất có thể. Cân đối các mục tiêu khác nhau nên được thực hiện cùng với việc tham khảo chiến luợc và giá trị của tổ chức. b. Triết lý chiêu mộ Một trong số những vấn đề chính của triết lý chiêu mộ đó là thăng tiến chủ yếu từ bên trong hay là thuê từ bên ngoài cho tất cả các cấp bậc. Khía cạnh thứ hai của triết lý chiêu mộ liên quan đến việc nhấn mạnh vào đâu: đơn thuần là điền khuyết các chức vụ trống hay thuê những người cho nghề nghiệp dài hạn. Tổ chức tìm những người với các kỹ năng cần thiết cho các vị trí hiện tại, hay cố gắng tìm kiếm các ứng viên tài năng có thể đáp ứng yêu cầu quản trị trong tương lai. Xem xét ngắn hạn có thể nhấn mạnh việc điền khuyết chức vụ trống nhanh chóng, trong khi cách nhìn dài hạn thì sẽ mất nhiều thời gian hơn cho việc tìm thấy đúng người nhằm mang lại lợi ích dài hạn cho công ty. Khía cạnh thứ ba của triết lý chiêu mộ liên quan đến việc cam kết tìm kiếm và thuê mướn nhiều loại nhân viên, đảm bảo sự đa dạng của nhân viên. Một vài công ty hãy còn ở giai đoạn chỉ là tuân thủ luật pháp như cơ hội làm việc công bằng, trong khi các công ty khác, coi trọng sự đa dạng như là nguyên tắc trung tâm của đời sống tổ chức. Các hoạt động chiêu mộ, cả bên trong và bên ngoài, chủ động khuyến khích sự tham gia của tất cả mọi người, các chương trình đào tạo diện rộng và tiến trình tư vấn cố gắng tạo ra bầu không khí chào đón và hỗ trợ tất cả ứng viên. Khía cạnh thứ tư của triết lý chiêu mộ là liệu ứng viên được đối xử, được xem như là một hàng hoá được mua hay là một khách hàng cần được phục vụ. Các tổ chức áp dụng định hướng marketing đối với chiêu mộ sẽ dành thời gian và tiền bạc để xác định những điều mà khách hàng của họ (các ứng viên tiềm năng) muốn và thiết kế các hoạt động chiêu mộ và thông điệp cho các phân đoạn thị trường khác nhau. Khía cạnh thứ năm của triết lý chiêu mộ là ý nghĩa đạo đức, ở góc độ công bằng và thành thật trong tiến trình chiêu mộ. d. Thuê muớn ngược chu trình Chiêu mộ và lựa chọn - 3 Một vấn đề chiến lược liên quan đến chiêu mộ bên ngoài là khi nào thì thực hiện nó. Hầu hết các công ty chiêu mộ mỗi năm để đáp ứng nhu cầu của năm đó. Họ cố gắng thuê nhiều người trong năm mà sản xuất tăng vọt và thuê rất ít trong suốt những năm khi mà ngành công nghiệp, kinh tế hoặc công ty đang trong chu kỳ suy thoái. Tuy nhiên, hoạch định chiêu mộ ngắn hạn là không hiệu quả. Trong những năm phát đạt, công ty cố gắng thuê nhiều nguời vào cùng thời điểm mà đối thủ cạnh tranh cũng đang chiêu mộ nhiều. Nhu cầu cao này dẫn đến việc tăng lương và chất lượng thuê sẽ thấp đi. Các công ty thuê mướn ngược chu trình là những công ty có thể thuê mướn trong chu kỳ giảm sút, vì họ là những người có tiềm lực tài chính mạnh. Các công ty thích tham gia vào thuê mướn ngược chu trình nhấn mạnh hoạch định nguồn nhân lực để tránh thiếu hụt, duy trì độ tuổi quân bình của các nhà quản trị, và đào tạo và phát triển. e. Thay thế chiêu mộ truyền thống Chiêu mộ truyền thống không phải lúc nào cũng đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lực của công ty. Trong trường hợp này cách tiếp cận truyền thống là tăng cường những nỗ lực chiêu mộ - sử dụng quảng cáo khác (chưa sử dụng), mở rộng hợp đồng với trung tâm việc làm, hoặc chiêu mộ ở khu vực địa lý rộng hơn. Đi đôi với việc thực hiện nhiều cách thức giống nhau của chiêu mộ, các công ty có thể cố gắng thu hút ứng viên bằng cách cải thiện hoặc thay đổi sự khích lệ, như gia tăng lương hoặc phúc lợi hay cung cấp lịch trình làm việc linh hoạt. Các công ty còn thay đổi trọng tâm của chiêu mộ vào nhóm lao động có số lượng liên quan lớn và sử dụng không đúng mức; ví dụ như chiêu mộ từ những người đã về hưu, những người khiếm khuyết, các ứng viên ở khu vực hẻo lánh, các bà mẹ có trẻ thơ Các phương pháp khích lệ cũng như phương pháp chiêu mộ và thông điệp nên được thiết kế theo nhu cầu và ước muốn của những nhóm này. Trong một vài trường hợp, những nhân viên này có thể cần sự trợ giúp với các công cụ có khả năng thích ứng hoặc sự thay thế, đi lại đến nơi làm việc hoặc đào tạo thêm. Có nhiều giải pháp thay thế việc chiêu mộ truyền thống, mà liên quan đến việc không thuê ai cả. Rất nhiều công ty áp dụng chiến lược nhân sự chỉ giữ lại một số lượng nhỏ cán bộ nòng cốt cùng với việc thuê nhân viên tạm thời hoặc hợp đồng. Chi ến lược này cũng được áp dụng trong các công ty lớn của Nhật và cũng cho phép họ đề nghị việc làm suốt đời cho nhóm nhân viên được lựa chọn. 3. Chiêu mộ bên trong Hầu hết các công ty điền khuyết chức vụ trống từ bên trong bất cứ khi nào có thể. Có nhiều phương pháp chiêu mộ nội bộ được sử dụng cho các cấp độ công việc khác nhau. Những công việc ở cấp độ thấp chẳng hạn như các công việc thủ công và các công việc văn phòng thường được gọi là các công việc không chuyên nghiệp. Những người này được trả theo lương giờ. Ngược lại, những chuyên gia hành chính, quản trị và những nhân viên chuyên môn được trả theo lương cơ bản. a. Chiêu mộ bên trong cho các công việc không chuyên nghiệp Một vài công ty nhỏ hoặc những công ty không có công đoàn thường có hệ thống phi chính thức để bố trí những nhân viên được đề bạt. Khi có một vị trí trống, người phụ trách tuyển dụng có thể lệ thuộc vào trí nh ớ để đề xuất các ứng viên hoặc có thể hỏi người giám sát giới thiệu những nhân viên có khả năng. Hạn chế chính của hệ thống này là: (1) những ứng viên giỏi có thể 4 - Quản trị nguồn nhân lực bị bỏ sót, (2) sự thiên vị có thể xảy ra, và (3) những nhân viên giỏi có thể được nhà giám sát của họ giữ lại thay vì là tiến cử để đề bạt họ cho nơi khác. b.Chiêu mộ nội bộ cho các công việc chuyên nghiệp Quy trình niêm yết và đấu thầu ít khi được dùng làm phương pháp chiêu mộ nội bộ cho các vị trí chuyên nghiệp hoặc quản trị ở khu vực tư nhân, mặc dầu một vài tổ chức sử dụng nó một cách thành công. Các tổ chức không bao giờ sử dụng phương pháp này để điền khuyết các vị trí quản trị cấp cao. Để xác định các ứng viên các tổ chức thường xem xét hồ sơ luân chuyển hoặc hình thành một ủy ban gồm các nhà quản trị cao hơn để ủy ban đưa ra thông tin đánh giá và đề cử ứng viên. Tuy nhiên những tổ chức lớn hơn thì thấy rằng họ cần một phương pháp hệ thống hơn xác định các ứng viên, đặc biệt nếu họ muốn khuyến khích thuyên chuyển giữa các bộ phận. Các công ty này sẽ xây dựng các kế hoạch tiếp nối quản trị và hệ thống thông tin được vi tính hoá dựa trên giáo dục, kỹ năng, thành tích, kinh nghiệm của nhà quản trị và công việc và vị trí tham khảo. Khi vị trí trống xảy ra, hệ thống thông tin có thể tìm kiếm nhanh chóng và tạo ra danh sách liệt kê các ứng viên tiềm năng. 4. Chiêu mộ bên ngoài Nỗ lực chiêu mộ bên ngoài muốn thành công cần phải lập kế hoạch kỹ càng và có sự hợp tác. Thường trong các công ty vừa và lớn, các chuyên gia nguồn nhân lực thực hiện hầu hết các hoạt động chiêu mộ. Những người này có thể là các chuyên gia nguồn nhân lực, những người đã dành thời gian trong việc thực hiện các hoạt động chiêu mộ hoặc những nhà chiêu mộ thường xuyên, những người chuyên nghiệp trong việc tìm kiếm và rà soát các nhân viên mới tiềm năng. Nhà chiêu mộ có thể ra quyết định tuyển dụng cho một vài công việc ở cấp độ thấp (trong sơ đồ cơ cấu tổ chức) nhưng thông thường họ thường bố trí, đánh giá và sau đó chuyển những nhân viên có khả năng nhất cho nhà quản trị (hoặc thỉnh thoảng cho nhóm) của đơn vị mà vị trí trống xuất hiện. Nhà quản trị này, được gọi là nhà quản trị phụ trách tuyển dụng , tiến hành ra quyết định cuối cùng Để tìm được ứng viên thích hợp, nhà chiêu mộ phải làm việc chặt chẽ với nhà quản trị tuyển dụng trong suốt tiến trình chiêu mộ. a. Lập kế hoạch cho chiêu mộ bên ngoài Trước khi bắt đầu với nỗ lực chiêu mộ, nhà chiêu mộ phải lập kế hoạch phương pháp sử dụng, làm thế nào sử dụng chúng, và khi nào bắt đầu chiêu mộ để có được số ứng viên cần thiết vào thời điểm mà công ty cần đến. Một qui luật là những vị trí ở cấp độ cao thường mất thời gian lâu hơn để điền khuyết. Một vài nhân tố khác có thể làm cho chiêu mộ khó khăn và mất thời gian hơn: • Nhu cầu của tổ chức là để tìm kiế m bí mật và/hoặc yêu cầu không có quảng cáo. • Vị trí phức tạp về kỹ thuật mà các ứng viên có khả năng sẽ khó tìm. • Sự cạnh tranh ở thị trường về loại ứng viên cần tuyển. • Một ngành kém, công ty tồi hoặc danh tiếng của bộ phận kém. • Trả lương thấp trong khi các công ty khác đang đề nghị các cá nhân có khả năng tương tự. • Bản mô tả công việc không rõ ràng hoặc mối quan hệ báo cáo nhập nhằng. • Không có sự hỗ trợ về nhà ở hoặc chi phí tái bố trí được trả bởi công ty Chiêu mộ và lựa chọn - 5 • Một nơi không mong muốn Thời gian để bắt đầu chiêu mộ có thể tính theo công thức: Tcm = Tsd - t1 - t2 - t3 Trong đó: - Tcm: là thời điểm bắt đầu hoạt động chiêu mộ - Tsd: là thời điểm cần sử dụng nhân viên - t1: Khoảng thời gian cần có để thu nạp hồ sơ - t2: Khoảng thời gian cần thiết để lựa chọn ứng viên - t3: Khoảng thời gian cần thiết để huấn luyện nhân viên làm quen với môi trường làm việc mới. Mục tiêu chiêu mộ thường được thể hiện ở số vị trí được điền khuyết. Tuy nhiên, những gì nhà chiêu mộ cần biết là bao nhiêu hồ sơ hoặc phỏng vấn sơ bộ sẽ cần để có được số lượng ứng viên qua hết các bước tuyển chọn và sẵn sàng chấp nhận đề nghị. Dựa trên kinh nghiệm quá khứ ở các công việc tương tự, nhà chiêu mộ có thể tính toán tỷ lệ sàng lọc cho các công việc khác nhau hoặc các phương pháp chiêu mộ khác nhau. Tỷ lệ sàng lọc là số lượng các ứng viên, những người đáp ứng ở mỗi giai đoạn của tiến trình chọn lựa và vào vòng trong so sánh vơi số lượng ứng viên bắt đầu ở mỗi giai đoạn. Ví dụ giả sử rằng (1) 25% các ứng viên những người nộp hồ sơ dựa vào quảng cáo trên báo đáp ứng các tiêu chuẩn để được lọt vào vòng phỏng vấn sơ bộ, (2) khoảng 50% những người tham dự phỏng vấn sơ bộ được mời vào phỏng vấn sâu, (3) khoảng 20% những người được mời thất bại trong việc theo đuổi công việc, (4) 33% của những ứng viên còn lại nhận được đề nghị việc làm và (5) 75% các ứng viên được đề nghị chấp nhận việc làm. Dựa trên cơ sở của tỷ lệ sàng lọc của chiêu mộ quá khứ, các chuyên gia nguồn nhân lực có thể tính toán rằng một công ty phải hút bao nhiêu ứng viên để thuê được số nhân viên cần thiết. Dự liệu kinh nghiệm trước cũng có thể giúp đỡ nhà chiêu mộ lập kế hoạch sẽ viếng thăm 600 150 75 60 20 15 Liên lạc (Nhận hồ sơ) Mời phỏng vấn sơ bộ Mời phỏng vấn lần 2 Tham dự phỏng vấn lần 2 Nhận đề nghị việc làm Chấp nhận đề nghị việc làm Số lượng ứng viên Đề nghị/chấp nhận: 4/3 Phỏng vấn/đề nghị: 3/1 Mời/phỏng vấn: 5/4 Rà soát/mời: 2/1 Liên lạc/rà soát: 4/1 Tỷ lệ Hình 5.3 – Hình chóp sàng lọc chiêu mộ 6 - Quản trị nguồn nhân lực bao nhiêu khu trường hoặc phải dùng bao nhiêu quảng cáo để thu hút số ứng viên như mong muốn. b. Thông tin chiêu mộ và hệ thống theo dõi hồ sơ Trước khi bắt đầu chiêu mộ ứng viên, các chuyên gia nguồn nhân lực phải có một hệ thống để theo dõi ứng viên trong suốt quá trình chiêu mộ và lựa chọn. Hệ thống này có thể làm bằng tay hoặc máy, tùy thuộc vào số lượng ứng viên phải quản lý. c. Các phương pháp không chính thức Sự tham khảo ứng viên, còn được gọi là quảng cáo truyền miệng là nhanh chóng, hiệu quả và thường ít tốn kém. Nhân viên sẽ tiến cử bạn bè và những người quen của họ, những người có khả năng và thích hợp với công việc, họ có khuynh hướng giới thiệu những người có khả năng, thích hợp nhất cho công việc và sau đó họ sẽ giám sát những nhân viên này một khi được tuyển dụng. Mỗi nhân viên nhận được các thông tin về vị trí trống mỗi khi nó xuất hiện. Vì thế số nhà chiêu mộ của công ty nhiều như là số các nhân viên của nó. Một vài công ty còn thưởng cho những nhân viên khi giới thiệu những ứng viên giỏi. Một hạn chế của quảng cáo truyền miệng là phương pháp này có thể giảm thiểu khả năng công ty đáp ứng được các mục tiêu hành động xác thực. Nếu lực lượng lao động của công ty ở độ tuổi trưởng thành thì những bạn bè của những người này cũng có khuynh hướng cũng là những người trưởng thành. Vì vậy công ty nên kết hợp các phương pháp chính thức và phi chính thức để tạo ra sự đa dạng nguồn chiêu mộ. Quảng cáo truyền miệng cũng không có khả năng tạo ra số lượng lớn ứng viên cần thiết để mở rộng phạm vi hoạt động. d. Các phương pháp thông thường Các phương pháp chiêu mộ thông thường tìm kiếm các ứng viên từ thị trường lao động, những người không có mối liên hệ trước với công ty. Những phương pháp truyền thống bao gồm quảng cáo qua báo, sử dụng các trung tâm giới thiệu việc làm và các công ty săn đầu người, và chiêu mộ từ trường đại học. Quảng cáo chiêu mộ qua báo. Phương pháp chiêu mộ chính thức thông thường nhất là quảng cáo. Quảng cáo chiêu mộ có mục tiêu là những người đang tìm việc, mục đích là thu hút những người đang tìm việc nộp đơn vào công việc cho một công ty cụ thể. Một hình thức của quảng cáo là quảng cáo ẩn danh, đó là công ty không nêu tên công ty mà sẽ yêu cầu các ứng viên nộp hồ sơ hoặc gởi thông tin về một hộp thư bưu điện nặc danh. . • Chiêu mộ Internet. Chiêu mộ Internet phát triển nhanh hơn bất kỳ phương pháp chiêu mộ nào khác trong vòng một vài năm trở lại đây. Internet là cách tốt nhất để hướng đến các ứng viên mạnh về máy tính và kỹ thuật và cũng là cách ít tốn kém nhất để hướng đến khán giả toàn cầu. Các trung tâm việc làm. Một phương pháp chính thống khác của chiêu mộ là sử dụng các trung tâm việc làm. Một trung tâm tìm và giới thiệu các ứng viên, tiến cử họ với các công ty thích hợp để đánh giá sâu hơn và lựa chọn cuối cùng. Một trung tâm có thể rà soát một cách hiệu qu ả chỉ khi nó hiểu thấu đáo vị trí mà nó muốn điền khuyết. Vì vậy điều cực kỳ quan trọng là người sủ dụng lao động nên cụ thể và chính xác khi mô tả vị trí và yêu cầu của nó cho trung tâm việc làm. [...]... và giá trị cá nhân với giá trị, sứ mệnh, hình ảnh, văn hoá và không khí của tổ chức Quyết định theo đuổi cơ hội việc làm Hình 5. 4 - Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn công việc Quyết định lựa chọn công việc 10 - Quản trị nguồn nhân lực 6 Xem xét công việc thực tế Một khi nhân viên mới được chiêu mộ và lựa chọn, họ phải điều chỉnh để phù hợp với công việc mới và với tổ chức Thường tỷ lệ thay thế nhân. .. các nhân tố chủ quan mà họ có thể không nhận thức được 3 Người tìm việc không có đủ thông tin để có thể phân biệt dựa trên cơ sở các nhân tố chủ quan và khách quan về công ty hoặc công việc; vì thế họ có khuynh hướng bị ảnh hưởng mạnh bởi các nhân tố chiêu mộ chính, chẳng hạn như kỹ năng hoặc sự lịch thiệp của người phỏng vấn Cách tiếp cận nhân tố khách quan Thông thường nghiên cứu xác nhận các nhân. .. pháp thống kê - sự tương quan và hồi qui Sự tương quan được sử dụng để đánh giá cường độ và phương hướng mối quan hệ giữa các biến số trong khi hồi qui sử dụng mối quan hệ để dự báo điểm số của một biến số từ điểm số của một hoặc nhiều biến số khác Phân tích tương quan Phân tích tương quan được sử dụng để xác định mức độ quan hệ giữa hai biến số Ví dụ như các chuyên gia nguồn nhân lực có thể muốn biết... Hệ số tương quan Pearson có một vài đặc điểm quan trọng: • Gía trị số của r dao động trong dãy -1.0 đến +1.0 • Dấu của hệ số (- hoặc +) chỉ ta phương hướng của mối quan hệ 12 - Quản trị nguồn nhân lực • Độ lớn của r chỉ ra cường độ của mối quan hệ • Chỉ số này chỉ thích hợp cho mối quan hệ tuyến tính (đường thẳng) Khi r = +1.0, có mối quan hệ tuyến tính thuận hoàn hảo giữa hai biến, khi biến X tăng,... tiêu chuẩn quan trọng a Tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá nhà chiêu mộ Trong việc đánh giá thành tích của các cá nhân chiêu mộ, nhà quản trị nguồn nhân lực phải luôn ghi nhớ sự khó khăn của công việc tìm kiếm cũng như số các vị trí nhà chiêu mộ cần điền khuyết Nhà chiêu mộ sẽ có khả năng định vị 10 người lao động chân tay một cách nhanh chóng hơn là 10 kỹ sư và 10 kỹ sư nhanh hơn là 10 nhà quản trị Sau khi... Sự khác nhau về chất lượng của nguồn chiêu mộ Hai lý do căn bản cho sự khác biệt về chất lượng ứng viên của các nguồn chiêu mộ đã được đưa ra Một, căn cứ vào nghiên cứu RJP, gợi ý rằng các nguồn phi chính thức, chẳng hạn như việc tuyển dụng lại các nhân viên và người quen của nhân viên, các ứng viên đã được cho biết về cả khía cạnh tốt hoặc xấu của công việc và vì thế có tỷ lệ thay thế nhân viên thấp... Các chuyên gia nguồn nhân lực có thể sử dụng phương trình hồi quy để dự báo thành tích của một ứng viên bằng cách thay thế khả năng cơ học được đo lường của ứng viên vào công thức Mức độ chính xác của phương trình hồi quy dự báo về thành tích của ứng viên lệ thuộc vào cường độ của mối quan hệ giữa khả năng cơ học và thành tích Hiếm khi trong lựa chọn nhân sự, các chuyên gia nguồn nhân lực dự báo thành... Mặc dầu các nhân tố chiêu mộ không luôn tác động một cách trực tiếp đến quyết định lựa chọn công việc cuối cùng, cách tiếp cận chuyên nghiệp của chiêu mộ là cần thiết để thu hút và duy trì sở thích về các công việc mong muốn của ứng viên Các nhân tố khách quan • • • • Lương Bản chất công việc Cơ hội thăng tiến Vị trí Các nhân tố công việc được nhận thức Các nhân tố chiêu mộ Các nhân tố chủ quan • Sự... các nhân viên được tuyển dụng và những người đạt được việc làm có sự giới thiệu của nhà chiêu mộ Cuối cùng, người đánh giá có thể khảo sát các ứng viên, cả những người chấp nhận và từ chối đề nghị việc làm để xem xét liệu sự cư xử của các nhà chiêu mộ b Tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá nguồn chiêu mộ Khi các nguồn chiêu mộ hoặc phương pháp chiêu mộ được sử dụng, điều quan trọng là nhà quản trị nguồn nhân. .. mỗi quan hệ nghịch hoàn hảo giữa hai biến, nhưng trong trường hợp này, khi biến X gia tăng thì biến Y giảm Trong trường hợp r = 0, X và Y liên hệ nhưng mối quan hệ không được biểu hiện theo đường thẳng Phân tích hồi quy Phân tích hồi quy cho phép chuyên gia nguồn nhân lực sử dụng mối quan hệ vốn có của hai biến số để dự báo hành vi tương lai của một biến số Hệ số tương quan Pearson chỉ ra mối quan . 131.6 152 .8 1 75 1 95. 7 2 Mở máy Lưỡi dao chạm phôi 1.2 22.2 44.1 66.2 88.4 109.8 132.3 153 .5 1 75. 7 196.4 3 Tiện thô Bóc hết chi tiết 19 40 .5 63 84.9 106 .5 128.6 150 .5 172 .5 193 214 4 Đóng. quan sát Điểm ghi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kodtt Kodtc 1 Lắp chi tiết Tay chạm cầu giao 0 .5 0.7 0.7 0.7 0.7 0 .5 0.6 0.6 0.7 0 .5 1.4 1 .5 2 Mở máy Lưỡi dao chạm phôi 0.7 0 .5 1.1 0 .5 0 .5. sử dụng để đánh giá nguồn chiêu mộ Khi các nguồn chiêu mộ hoặc phương pháp chiêu mộ được sử dụng, điều quan trọng là nhà quản trị nguồn nhân lực phải đánh giá xem những nguồn nào là hữu hiệu