12 - Quản trị nguồn nhân lực hết mình để đạt mục tiêu, nó có thể là nguyên nhân khiến nhân viên từ bỏ và không cố gắng thực hiện công việc vì tất cả đều tin rằng việc đạt được thành tích này là không thể. Xác định phương pháp để thực hiện công việc cũng rất hữu ích. Ví dụ đại diện thương mại chiếm khách hàng từ các đại diện thương mại khác có thể đạt được mục tiêu đề ra nhưng sẽ làm tổn hại người khác. Vì vậy tiêu chuẩn phải được công bố rõ ràng (thu hút khách hàng mới). Cuối cùng, điều thực sự quan trọng là khung thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải dễ thấy và đo lường được. Đơn giản yêu cầu đại diện thương mại gia tăng mức độ thỏa mãn khách hàng là chưa đủ. Phải chính xác về bao nhiêu và khi nào điều này cần phải hoàn thành cũng phải được công bố rõ. 2. Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích a. Thời gian đánh giá Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên. Khi nào việc đánh giá hoàn tất? Đối với các tổ chức tiến hành đánh giá hàng năm, có 2 sự lựa chọn về thời gian tiến hành đánh giá: một số thì đánh giá dựa vào thời gian xác định như ngày tiến hành thuê mướn lao động, một cách khác có thể tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm. Mặc dầu đánh giá hàng ngày là chính xác và được các nhà quản trị dùng nhưng nó không phải là ý kiến hay vì nó rất tốn kém. Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức. Nếu giới lãnh đạo của công ty chú trọng vào kiểm tra sau thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng quý hoặc năm). Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong công tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng. b. Nội dung đánh giá Tiêu chuẩn để đánh giá hệ thống đánh giá thành tích được mô tả ở phần trước cung cấp cơ sở để ra các quyết định quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá. Quyết định quan trọng là lựa chọn loại thành tích để đánh giá. Có ba loại thông tin thành tích cơ bản. Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác của nhân viên. Hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc. Cuối cùng, hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền tảng” liên quan với công việc của nhân viên: Công việc đã được hoàn tất hay không, và lợi ích nào tạo ra? Mỗi một loại đánh giá có một vài thu ận lợi và hạn chế. 9 Đánh giá dựa trên đặc điểm Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm. Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế. ******************************** Ví dụ về hệ thống đánh giá dựa trên hành vi, đặc điểm và kết quả A. Đánh giá dựa trên đặc điểm Đánh giá nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn sau: Rất thấpThấp Trung bình Cao Rất cao 1. Trung thành với công ty Rất thấpThấp Trung bình Cao Rất cao 2. Khả năng giao tiếp Rất thấpThấp Trung bình Cao Rất cao 3. Sự hợp tác Đánh giá thành tích - 13 B. Đánh giá dựa trên hành vi: Sử dụng thang dưới đây, đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên biểu hiện các hành vi sau: 1= không bao giờ 2= Thỉnh thoảng 5= Hầu như luôn luôn 3= Hiếm khi 4= Thường xuyên Chào khách hàng theo cách thức vui vẻ và thân thiện Không thể giải thích các khía cạnh kỹ thuật của một sản phẩm cho khách hàng Điền vào các phiếu thanh toán một cách chính xác, yêu cầu sự chấp thuận từ người giám sát cho các phiếu thanh toán lớn hơn một số tiền xác định, chẳng hạn 1 triệu đồng. C. Hệ thống đánh giá dựa trên kết quả Từ dữ liệu về sản xuất và nhân viên, vui lòng cung cấp các thông tin sau cho mỗi nhân viên: 1. Số lượng sản phẩm sản xuất trong tháng: 2. Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra do kiểm soát chất lượng: 3. Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra để sửa chữaa từ kiểm soát chất lượng: 4. Số ngày vắng mặt trong tháng mà không có chứng nhận y tế: ******************************** 9 Đánh giá dựa trên hành vi Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ. Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc. Ví dụ như nhân viên bán hàng nên chào khách khi họ đi vào cửa hiệu, giúp họ tìm thứ họ cần, thu tiền nhanh chóng, và cảm ơn họ đã mua sắm tại cửa hàng. Điều có thể xảy ra là nhân viên bán hàng không chào hỏi hoặc trợ giúp khách hàng, lại có thể thực hiện tốt và đạt những mục tiêu về bán hàng, nhưng các cá nhân này sẽ không đại diện cho cửa hiệu theo cách mà nhà quản trị mong muốn. 9 Đánh giá dựa trên kết quả Để tránh các vấn đề vốn có đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụng cách thức đánh giá dựa trên kết quả đạt được. Cách này đáp ứng các vấn đề nền tảng như là bao nhiêu xe hơi được bán hoặc nhân viên mang lại bao nhiêu lợi nhuận cho công ty trong tháng. Khi mà cách thức sử dụng để đạt được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công, đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp. Theo cách thức này, cả hai nhân viên bán hàng được mô tả ở phần trên sẽ nhận được điểm đánh giá như nhau, ngay cả khi họ đạt cùng một kết quả nhưng sử dụng nhiều phương tiện khác nhau. 14 - Quản trị nguồn nhân lực Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc. Như thành tích của một giáo viên trung học là gì? Phải chăng nó được phản ánh qua số lượng học sinh thi trượt (chủ yếu do học sinh không chịu học) ? Hơn nữa, kết quả là không nhất quán dưới sự kiểm soát của từng nhân viên. Sự hư hỏng thiết bị, chuyển đổi kinh tế, sự không may mắn, không đủ ngân sách hoặc thiếu sự hỗ trợ của nhân viên, hoặc các nhân tố không chịu sự kiểm soát trực tiếp của nhân viên có thể ảnh hướng lớn đến kết quả công việc. Đánh giá kết quả vì vậy bị tác động bởi những nhân tố ngoại lai này. Một vấn đề khác là đánh giá dựa trên kết quả có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “ có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên. Ví dụ, một tổ chức đánh giá thành tích của nhân viên nhận đơn đặt hàng qua điện thoại dựa vào tiêu chuẩn doanh thu từ các đơn hàng này, nhân viên ở bộ phận điện thoại sẽ tìm cách trì hoãn tiếp nhận các cuộc gọi đến để huỷ đơn hàng của khách hàng hoặc sắp xếp cuộc gọi lại vì những điều này ảnh hưởng đến doanh thu bán hàng. Những hoạt động như vậy không phải là những điều mà tổ chức hướng đến và sẽ làm tổn hại đến công việc kinh doanh trên nền tảng của quản trị quan hệ khách hàng. Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Đánh giá dựa trên kết quả bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích cho tổ chức. Hạn chế cuối cùng của cách đánh giá này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên. Mặc dầu đánh giá chỉ ra rằng kết quả là thấp hơn mức độ chấp nhận, chúng không thường cung cấp thông tin rõ ràng về cách cải thiện thành tích công việc. Người đánh giá nên cẩn trọng trong việc xác định loại thành tích nào là thích hợp để đánh giá cho một công việc cụ thể. Trừ phi có sự liên kết rõ ràng giữa đặc điểm và hiệu quả công việc, đánh giá dựa trên đặc điểm nên tránh; thông thường, rất ít vấn đề phát sinh với hệ thống đánh giá dựa trên hành vi và kết quả. Sự kết nối cấu trúc một cách rõ ràng của cách tiếp cận dựa trên hành vi và kết quả có thể là thích hợp nhất cho nhiều công việc. Phần kế tiếp sẽ mô tả các phương pháp cụ thể của đánh giá thành tích. c. Cách thức đánh giá Loại đánh giá Đánh giá tương đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của một nhân viên được so sánh với thành tích của nhân viên khác ở cùng một công việc. Đánh giá tuyệt đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của nhân viên chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc Các phương pháp đánh giá Thành tích có thể được đánh giá theo nhiều cách th ức khác nhau. Hầu hết những cách thức đánh giá hiện đang được sử dụng có thể phân loại hoặc là chủ quan hay khách quan. Đánh giá khách quan, tiêu biểu là cách thức đánh giá dựa trên kết quả, trong khi đánh giá chủ quan có thể được sử dụng để đánh giá đặc điểm, hành vi hoặc kết quả. 9 Đánh giá khách quan (objective measures) Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sản phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các công việc chính. Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số Đánh giá thành tích - 15 khác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn.Ví dụ số sản phẩm lỗi sản xuất ra có thể xuất phát từ việc hỏng máy hoặc chất lượng nguyên vật liệu mua vào từ nhà cung cấp. Có năm loại chính của đánh giá khách quan: đánh giá số lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh. • Đánh giá số lượng sản xuất. Ngành công nghiệp chế tạo sử dụng đánh giá số lượng sản xuất đã hơn 100 năm. Việc đánh giá đơn giản liên quan đến việc đếm số lượng sản phẩm do một công nhân sản xuất ra hoặc số lượng sản phẩm hỏng hoặc các số liệu định lượng khác. Đánh giá sản lượng là thích hợp khi nhân viên sản xuất ra các sản phẩm vật chất và có thể đo lường được. Tuy nhiên như với bất kỳ đánh giá dựa trên kết quả, đánh giá sản lượng có thể không phù hợp cho nhiều công việc trong tổ chức hoặc chúng có thể bị ảnh hưởng bởi những nhân tố ngoài tầm kiểm soát của nhân viên. Ví dụ nếu đồng nghiệp thường chậm trễ trong việc cung cấp nguyên liệu cho nhân viên thì tỷ lệ hiệu suất của nhân viên đó bị giảm. Hoặc nếu nhân viên đượ c giao nhiệm vụ với các máy móc cũ và có nguy cơ ngừng hoạt động thì hiệu suất của nhân viên này thường là thấp. Đối với yêu cầu hiệu lực của đánh giá sản lượng, phải đáp ứng ba điều kiện sau: (1) việc sản xuất phải dựa trên cơ sở lặp lại, (2) Số sản phẩm sản xuất nên được tính toán, (3) và nhân viên nên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra. • Doanh s ố bán. Thành tích về sản lượng bán thường được đánh giá thông qua chỉ tiêu doanh số bán trong một giai đoạn thời gian. Một cách điển hình, mức doanh số có thể chấp nhận được xác định và thành tích vượt qua ngưỡng này sẽ được thưởng. Đánh giá doanh số bán là đánh giá dựa trên đặc điểm và có nhiều thiếu sót như đánh giá sản lượng. Ví dụ nhân viên bán hàng phụ trách khu vực nông thôn phải dành nhiều thời gian đi lại giữa các thị trấn, trong khi nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm ở thành phố lớn có thể dành nhiều thời gian cho những hợp đồng với khách hàng thực sự. Sản lượng bán của nhân viên ở thành phố lớn sẽ nhiều hơn so với nhân viên phụ trách khu vực nông thôn, thậm chí cả hai đều nỗ lực và có kỹ năng như nhau. Tiêu chuẩn doanh số này bị “nhiểu” bởi sự khác biệt về khu vực phụ trách, cũng được biết đến với tên xu hướng cơ hội. Vì thế sử dụng doanh số bán như là chỉ số so sánh thành tích khi cá nhân có thể kiểm soát thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh nhằm tránh tác động của “nhiễm yếu tố bên ngoài” chẳng hạn như sự khác biệt khu vực phục vụ. • Dữ liệu cá nhân. Thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi được sử dụng để đánh giá thành tích. Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết như số lần vắng mặt hay đi trễ hoặc số lượng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viên nhận được. Có những vấn đề nghiêm trọng nảy sinh khi sử dụng dữ liệu nhân viên. Đó là sự nhiễm yếu tố bên ngoài. Nếu nhân viên vắng mặt nơi làm việc là do bị đau ốm hoặc do bị hư xe, điều này không có nghĩa rằng nhân viên đó có thành tích kém. Dữ liệu nhân viên cần cân nhắc đến tính liên quan. Nếu một nhân viên thường đi làm trễ nhưng tạo ra nhiều sản phẩm và có chất lượng cao hơn đồng nghiệp, liệu nhân viên đó có phải là người thực hiện công việc kém hay không? Đánh giá nhân viên có thể là ít tin cậy vì một vài giám sát viên ghi lại sự vắng mặt và trễ một cách cẩn thận hơn giám sát khác. Dữ liệu cá nhân được sử dụng như một công cụ đánh giá thành tích khi có sự liên hệ mật thiết giữa tiêu chuẩn (ví dụ việc đi trễ) và hiệu quả công việc thực tế, chẳng hạn như trì hoãn việc sản xuất là bắt nguồn từ việc đi trễ của nhân viên. • Trắc nghiệm thành tích. Trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏ ng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa. Ví dụ phi công được cho 16 - Quản trị nguồn nhân lực thực hiện việc điều hành bay trong khoang lái mô phỏng nhằm đánh giá khả năng xử lý thông thường và trong các trường hợp khẩn cấp. Trắc nghiệm thành tích là hữu ích trong trường hợp khó thu thập các thông tin so sánh hoặc dữ liệu thành tích bị nhiễu, nhưng chúng tồn tại nhiều hạn chế. Trước kết, nó không đầy đủ vì chỉ một vài khía cạnh của công việc được mô phỏng. Thứ hai, nếu nhân viên biết được họ đang được kiểm tra, họ sẽ nỗ lực hết mình để đạt thành tích cao. Vấn đề cuối cùng là tính thực tế, các trắc nghiệm thành tích thường là rất tốn kém về thời gian và tiền bạc để phát triển và thực thi. • Đánh giá đơn vị kinh doanh. Các đánh giá khách quan ở trên ít khi hữu ích cho tất cả nhà quản trị. Tuy nhiên, thành tích của những nhà quản trị cấp cao thi thoảng được đo lường bằng cách đánh giá khách quan thành tích của đơn vị mà họ phụ trách. Các tiêu chuẩn có thể bao gồm giá cổ phiếu, sinh lời trên tài sản, lợi nhuận, hoặc thị phần. Rõ ràng, các đánh giá này có thể bị nhiễu bởi các nhân tố kinh tế ngoài kiểm soát của nhà quản trị nhưng chúng có thể là hữu ích khi so sánh với tiêu chuẩn ngành. Tóm lại mỗi loại đánh giá khách quan có điểm mạnh và hạn chế riêng. Ví dụ, đánh giá khách quan có thuận lợi giảm lỗi và sai lệch so với đánh giá chủ quan. Tuy nhiên đánh giá khách quan hiếm khi thu hút sự đóng góp của cá nhân vào tổ chức. Đo lường số lượng, chất lượng, sự tham gia và thậm chí lợi nhuận có thể đại diện cho những tiêu thức công việc quan trọng nhưng loại bỏ các nhân tố khác chẳng hạn như sự hợp tác hoặc sự sẵn sàng tham gia vào việc thực hiện công việc. Nhiều tổ chức tin rằng đánh giá khác quan là trọn vẹn hơn ở khía cạnh đại diện cho thành tích và vì vậy sử dụng đánh giá khách quan hoặc là để hỗ trợ hoặc thay thế đánh giá chủ quan trong hệ thống đánh giá. 9 Đánh giá chủ quan (subjective measures) Bởi vì đánh giá lệ thuộc nhiều vào con người, đánh giá chủ quan sẽ vấp phải các lỗi đánh giá đã được thảo luận ở trước. Hầu hết các hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh nhiều vào đánh giá thành tích chủ quan. Một nghiên cứu báo cáo rằng trong số 96 đơn vị công an ở các thành phố lớn, gần 90% sử dụng đánh giá giám sát như là công cụ đánh giá thành tích chính. Bất cứ người nào có thể quan sát thành tích của nhân viên, bao gồm giám sát viên, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng và bản thân nhân viên, có thể đánh giá chủ quan. Không giống với đánh giá khách quan, đánh giá chủ quan có thể được sử dụng khi nhân viên không tạo ra các sản phẩm vật chất. Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả. Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc. Người đánh giá có thể không có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện điều này, việc đánh giá có thể bị sai lệch. • Các thủ tục so sánh. So sánh chủ quan thành tích của những cá nhân riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất. Ba loại thủ tục so sánh được sử dụng trong đánh giá thành tích là: xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số. ¾ Xếp hạng (Ranking) Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau. Ưu diểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật đánh giá khác. Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đó người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành Đánh giá thành tích - 17 tích toàn diện của nhân viên. Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định, rồi thì đến người thứ hai, và tiếp tục cho đến nhân viên kém nhất. Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên. Theo cách này, trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả nhân viên. ¾ So sánh cặp Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành. Người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia. Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp. Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất. Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân viên không lớn. Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân viên. Ví dụ, nếu có 10 nhân viên trong một nhóm, thì số so sánh phải thực hiện là 10(9)/2= 45. Trong trường hợp của 20 nhân viên, số cặp phải đánh giá là 190. So sánh cặp là phức tạp hơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh cặp cho kết quả nhất quán và tin cậy hơn. Biểu 6.3: Ví dụ về so sánh cặp HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC So sánh với Tên nhân viên được đánh giá Nam Đức Minh Mai Hà Nam + + - - Đức - - - - Minh - + + - Mai + + - + Hà + + + - Hà được xếp hạng cao nhất. Ghi chú: Dấu (+) có nghĩa là tốt hơn, và dấu (-) có nghĩa là kém hơn ¾ Phân phối trọng số Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích hợp với bất kỳ phương pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem xét. Với phân phối trọng số, thứ hạng thành tích của nhân viên được phân bố theo đường phân phố i chuẩn. Sử dụng phân phối trọng số, ví dụ, y tá trưởng sẽ đánh giá các y tá theo thang đánh giá phản ánh mức độ phần trăm ở mỗi mức thành tích. Ví dụ các loại thành tích được thiết lập với yêu cầu rằng 10% không đáp ứng yêu cầu, 20% dưới yêu cầu, 40% đáp ứng yêu cầu, 20% giỏi và 10% xuất sắc như minh họa ở hình 6.5. Vấn đề chính của phân phối trọng số là nhóm nhân viên có thể không tuân theo phân phối trọng số đã được xác định. Các giám sát viên thường không thích hệ thống phân phối trọng số bởi vì chúng hạn chế sự tự do của người đánh giá. 18 - Quản trị nguồn nhân lực Hình 6.5- Ví dụ về phân phối trọng số • Các tiêu chuẩn tuyệt đối. Thay vì so sánh thành tích của nhân viên với các đồng nghiệp khác, hệ thống đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành tích công việc tuyệt đối. Thành tích của nhân viên được đánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng. Các tiêu chuẩn tuyệt đối tạo điều kiện cho việc so sánh nhân viên từ các bộ phận khác nhau. Các cách thức của kỹ thuật tiêu chuẩn tuyệt đối bao gồm thang điểm đánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện quan trọng, thang điểm đánh giá hành vi và thanh quan sát hành vi. ¾ Thang điểm đánh giá (Graphic rating scales). Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Hình 8-7 là ví dụ về thang điểm đánh giá nhằm đo lường thành tích theo tiêu thức chất lượng. Những tiêu thức này đuợc xây dựng trên cơ sở phân tích công việc. Hình 6.6 - Ví dụ về thang điểm đánh giá Ưu điểm của thang đánh giá là dễ xây dựng và sử dụng cũng như được người đánh giá chấp nhận. Nếu được xây dựng một cách chính xác, phương pháp thang điểm đáng tin cậy và hiệu lực hơn các kỹ thuật phức tạp khác do có thể hạn chế các lỗi đánh giá. Tuy nhiên, phương pháp thang điểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng để đánh giá và thang điểm không Thấp Cao A. Chất lượng của thành tích B. Tập trung vào chi tiết Rất tồi Dưới trung b ình Rất tốt Trên trung b ình C. Chất lượng tổng thể Không chấp nhận Trung bình Xuất sắc 11 9 7 5 3 1 D. Chất lượng Quá nhiều sai sót/lỗi Chấp nhận nhưng phải kiểm tra thường xuyên Hầu như không có lỗi 5 4 3 2 1 Số nhân viên Không đáp ứng yêu cầu Đạt yêu cầu Dưới yêu cầu Giỏi Xuất sắc Đánh giá thành tích - 19 được xác định và mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh giá. Trong ví dụ trên, thang điểm A không định nghĩa tiêu thức được đánh giá, và thang đánh giá là mơ hồ. Trong thực tế, để sử dụng hiệu quả thang điểm đánh giá, người phát triển thang điểm phải định nghĩa rõ mức độ của mỗi cấp độ thành tích trên thang cho mỗi tiêu thức đánh giá: như thế nào là phục vụ khách hàng đạt yêu cầu ¾ Liệt kê kiểm tra (Weighted Cheklists). Liệt kê kiểm tra cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến công việc và yêu cầu người đánh giá đánh dấu vào khỏan mục đặc trưng cho nhân viên cụ thể. Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi. Điểm số đánh giá của mỗi nhân viên được tổng hợp từ các tiêu thức được lựa chọn, phù hợp với nhân viên. Ví dụ về liệt kê kiểm tra được minh họa ở biểu 6.4. Biểu 6.4 - Liệt kê kiểm tra cho công việc giám sát, mẫu đánh giá một giám sát viên Khoản mục tuyên bố Giá trị a 3.Hành động dứt khoát khi xảy ra vấn đề Công bằng đối với cấp dưới trong các quyết định đề bạt Cung cấp các giải pháp tạm thời cho các vấn đề phát sinh 3.Phân tích tâm trạng của cấp dưới trước khi theo đuổi một vấn đề có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ 3.Đánh giá thành tích một hoặc hai lần mỗi năm 3. Tiến hành thảo luận chi tiết với công nhân để giải quyết vấn đề Phân công nhiệm vụ cho nhân viên mà không xem xét cẩn thận Không cung cấp h/dẫn cho việc ra q/định khi đối diện với vấn đề. 3.Duy trì mối quan hệ tốt với giám sát viên khác trong đơn vị 4.9 5.0 4.3 3.9 2.1 2.3 2.7 4.2 5.0 Thành tích: Điểm số của nhân viên = (4.9+3.9+2.1+2.3+5.0) = 18.2 a Giá trị càng lớn chứng tỏ rằng bản kê đại diện cho thành tích cao. Các giá trị này không bao hàm trong mẫu đánh giá thực tế Đánh dấu vào những phát biểu đại diện cho hành động đặc trưng của nhân viên ¾ Kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical-Incident technique). Khi sử dụng sự kiện điển hình để đánh giá thành tích, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên. (Biểu sau là ví dụ về phương pháp này). Biểu 6.5: Ví dụ về mẫu ghi chép vụ việc quan trọng Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực Tên nhân viên: Nguyễn Thành Nhân Bộ phận: Chăm sóc khách hàng 20 - Quản trị nguồn nhân lực Ngày tháng Mục Vụ việc Ngày tháng MụcVụ việc 26-1-2005 A Khách hàng phàn nàn về thái độ cư xử, lời lẽ thiếu tôn trọng. 4-3-2005 B Xử lý sự số về máy vi tính cho đồng nghiệp. Ghi chú: Mục A nói về trách nhiệm cung cấp thông tin hướng dẫn cho khách hàng. Mục B nói về sự phối hợp Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian và thực sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh giá cuối cùng. Tuy nhiên, vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận tâm đến việc nhớ các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương pháp này rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp khách quan được mô tả ở trên. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn. Để đảm bảo tính khả thi và thành công của phương pháp này, người quan sát phải tiến hành quan sát thường xuyên cấp dưới trong suốt giai đoạn đánh giá và ghi lại những sự việc quan sát được. ¾ Thang điểm đánh giá hành vi (Behaviorally anchored rating scale - BARS) Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các mức độ thành tích cụ thể. Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp. Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên. Hình sau mô tả phương pháp BARS cho tiêu thức thành tích “giải quyết vấn đề/ ra quyết định” cho công việc của nhà quản trị cấp trung. Thực hiện thảo luận chi tiết với công nhân để giải quyết các vấn đề kỹ thuật Giải quyết vấn đề khi xảy ra Ra các quyết định mà không xem xét phản ứng của cấ p d ưới Từ chối ra các quyết định khi cần thiết Đảm nhận các vấn đề lên mức độ cao hơn khi vấn đề ngoài khả năng để giải q u y ết Cung cấp các giải pháp tạm thời cho các vấn đề đan g xả y r a Đem lại sự ưu tiên về cảm giác cá nhân khi ra các q u y ết đ ị nh 7 6 5 4 3 2 1 Đánh giá thành tích - 21 Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian, tốn kém về chi phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người. Các bước như sau: • Một nhóm những nhân viên tham gia (có lẽ bao hàm cả công nhân và người giám sát) xác định các tiêu thức quan trọng tạo nên thành tích. Yêu cầu đối với các thành viên của nhóm là am hiểu về công việc mà nhân viên thực hiện. Tiếp theo, nhóm sẽ viết định nghĩa, bản mô tả cho mỗi một tiêu thức thành tích. • Nhóm thứ hai nêu lên các sự kiện điển hình để minh họa các mức độ thành tích: hiệu quả, trung bình và không hiệu quả cho từng tiêu thức. Bước này chúng ta sẽ triển khai các tiêu thức thành các mức độ nhỏ để đánh giá cho tiêu thức đó. Trong ví dụ trên, tiêu thức về giải quyết vấn đề được triển khai thành 7 mức độ. • Nhóm thứ ba được cung cấp bản liệt kê của các tiêu thức và một chồng các thẻ, mỗi thẻ chứa một trong số các sự kiện điển hình cho tiêu thức. Công việc của mỗi thành viên trong nhóm là ấn định mỗi sự kiện điển hình vào từng tiêu thức thích hợp nhất. Nó được gọi là “tái dịch thuật”. Các sự kiện điển hình không được đặt ở cùng một vị trí bởi phần lớn các cá nhân trong nhóm tái dịch thuật sẽ bị loại ra do không rõ ràng. • Nhóm thứ tư đánh giá mức độ thành tích trên mỗi sự kiện đại diện còn lại. Ví dụ như, giả sử rằng sự kiện “mỉm cười và chào khách hàng” được liệt vào tiêu thức “dịch vụ khách hàng” của thành tích. Các thành viên của nhóm này sẽ đánh giá sự kiện này liệu nó đại diện cho mức xuất sắc, trên trung bình, trung bình hoặc dưới trung bình. Trung bình và độ lệch chuẩn của những đánh giá này sẽ được tính toán cho mỗi sự kiện điển hình. Sự kiện sẽ bị loại nếu các thành viên không nhất trí với mức độ thành tích đại diện. • Ở bước cuối cùng, thang đánh giá sẽ được thử nghiệm trong tổ chức. Lưu ý rằng BARS có thể được phát triển chỉ với hai nhóm hơn là bốn nhóm. Trong trường hợp này, nhóm một thực hiện bước 1 và 2 và nhóm thứ hai hoàn tất bước 3 và 4. Phương pháp BARS cần nhiều thời gian để xây dựng vì nó liên quan đến nhiều người. Đáng ngạc nhiên là hạn chế này cũng chính là điểm mạnh chính của phương pháp. Các nhân viên được đánh giá bằng phương pháp này có thể hỗ trợ để xây dựng nó. Sự tham gia của người được đánh giá tạo cơ hội cho BARS gia tăng tính hiệu lực và nhân viên dễ chấp nhận chúng. Vì BARS liên quan mật thiết đến công việc nên phương pháp này ít chịu thách thức trước luật pháp hơ n so các phương pháp đánh giá khác. Tuy nhiên sử dụng phương pháp này có thể là không thực tế. Mỗi loại công việc cần một BARS riêng, và điều này nhiều khi là không thể đối với tổ chức vì lý do kinh tế hoặc do có quá ít nhân viên trong một công việc cụ thể khiến cho kỹ thuật khả thi. ¾ Thang quan sát hành vi (Bihavioral observation scale - BOSs) Các đánh giá viên sử dụng BARS để đánh giá cảm thấy khó khăn trong việc tìm kiếm điểm cụ thể đại diệ n cho thành tích của nhân viên, người thi thoảng có những hành vi tích cực nhưng tại thời điểm khác thì thực hiện kém. Phương pháp quan sát hành vi được phát triển nhằm khắc phục nhược điểm này (Xem hình 6-8). Hình 6.7 – Ví dụ về thang điểm đánh giá hành vi [...]... triển cá nhân Mô hình những người chịu trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực có thể mô tả như sau: Cấp quản trị trực tuyến là: Huấn luyện viên Trưởng bộ phận nhân sự là: Nhà tư vấn Nhân viên với tư cách là những nhà đồng hành kinh doanh = Tự phát triển Cấp quản trị gián tiếp là: Người đỡ đầu Lãnh đạo doanh nghiệp là: Người ủng hộ Hình 7.1- Mô hình người chịu trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực (Theo... cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp IV QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Quản trị thành tích là việc tích hợp hệ thống đánh giá thành tích với hệ thống nguồn nhân lực rộng hơn, và quản trị thành tích là phương tiện kết nối hành vi công việc của nhân viên với mục tiêu của tổ chức Hình 6.10 sẽ minh họa việc quản trị thành tích Không có một cách thức duy nhất để quản trị thành tích Bất kỳ hệ thống nào được chấp... đánh giá thành tích và chiến lược nguồn nhân lực? Cho ví dụ minh hoạ 7 Anh (chị) vận dụng kiến thức quản trị theo mục tiêu để xử lý một tình huống cụ thể mà anh (chị) đã từng gặp hay biết đến Những khó khăn nào trong việc vận dụng lý thuyết này trên thực tế? Đào tạo và phát triển - 1 CHƯƠNG VII ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC I QUAN NIỆM VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1 Khái niệm Chức năng đào tạo... vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy tuyền và giao tiếp Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp 24 - Quản trị nguồn nhân lực. .. khi cần thiết Có Không Thuyên chuyển, giáng chức hoặc sa thải nhân viên Hình 6.10: Tiến trình quản trị thành tích Mục đích của quản trị thành tích là đảm bảo nhân viên đạt được thành tích, hành vi của họ hướng đến việc hoàn thành công việc và thông tin phản hồi về thành tích được kết nối với chiến lược của tổ chức 26 - Quản trị nguồn nhân lực V NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ 1 Đào tạo người đánh... gọi một cách phổ biến là phát triển nguồn nhân lực, phối hợp hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp Phát triển nguồn nhân lực như vậy là bao gồm tất cả các hoạt... vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân. .. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại nếu họ chưa làm tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện của nhân viên Khi nhân. .. đạt 5-9 Đạt 10-14 Giỏi 15-19 Xuất sắc 20+ 1 Hình 6 .8 - Ví dụ thang điểm quan sát hành vi cho tiêu thức thành tích giao tiếp với cấp dưới Quản trị bằng mục tiêu Phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives - MBO) Trong nhiều nghiên cứu về các kỹ thuật đánh giá thành tích, hơn một nửa... vài quy trình của MBO để đánh giá thành tích của nhà quản trị Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn Cũng vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quan thụ động sang vai trò của người tham dự tích cực . ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC I. QUAN NIỆM VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm Chức năng đào tạo được gọi một cách phổ biến là phát triển nguồn nhân lực, phối hợp hoạt động. Bước 5b: Cung cấp nguồn lực/ đầu vào Bước 5: Đánh giá chuyển tiếp Hình 6.9: Quản trị theo mục tiêu 24 - Quản trị nguồn nhân lực dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần. phát triển nghề nghiệp. IV. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Quản trị thành tích là việc tích hợp hệ thống đánh giá thành tích với hệ thống nguồn nhân lực rộng hơn, và quản trị thành tích là phương tiện