Hình Những loại phản hồi lắng nghe hỗ trợ Phản hồi định hướng hữu ích huấn luyện Phản hồi khơng định hướng hữu ích tư vấn Phản hồi đóng Hữu ích giai đoạn sau thảo luận Phản hồi mở hữu ích giai đoạn đầu trao đổi Hầu hết người có thói quen phụ thuộc vào hai cách phản hồi, họ sử dụng chúng mà không quan tâm đến bối cảnh Hơn nữa, hầu hết người dựa trước hết vào phản hồi đánh giá Nghĩa là, họ gặp câu nói người khác, người ta thường có xu hướng đồng ý không đồng ý, đưa lời nhận xét, đưa ý kiến cá nhân tính hợp lý xác câu nói Trung bình, khoảng 80 phần trăm phản hồi người đánh giá Tuy nhiên, lắng nghe hỗ trợ tránh sử dụng phản hồi đánh giá nhận xét phương án Thay thế, dựa vào khả linh hoạt loại phản hồi kết nối hợp lý cách phản hồi theo tình Có bốn cách phản hồi KHUYÊN BẢO Một phản hồi có tính khuyên bảo đưa định hướng, đánh giá, ý kiến cá nhân hay lời dẫn Một phản hồi áp đặt quan điểm người nghe người truyền thơng, tạo tình kiểm soát người nghe nội dung trao đổi Những ưu điểm phản hồi mang tính khun bảo giúp cho người truyền thơng hiểu điều chưa rõ ràng trước đó, giúp tìm cách giải vấn đề làm rõ cách người truyền thông nên hành xử dịch nghĩa vấn đề Phản hồi khuyên bảo thích hợp người nghe có khả mà người truyền thơng khơng có người truyền thơng cần định hướng Đơi lúc lắng nghe mang tính hỗ trợ có nghĩa người nghe tham gia trao đổi, cách thích hợp người truyền thơng u cầu lời khuyên hay định hướng Hầu hết người nghe có xu hướng đưa nhiều lời khuyên định hướng nhiều nhiều so với mức cần thiết Một vấn đề khuyên bảo gây tính phụ thuộc Các cá nhân thường có thói quen nhờ người khác đưa giải pháp, định hướng giúp làm rõ vấn đề Họ không phép vấn đề giải pháp Vấn đề thứ hai việc khuyên bảo tạo ấn tượng người không hiểu người truyền thông Rogers (1961) nghiên cứu thấy hầu hết người, chí dường yêu cầu lời khuyên chủ yếu mong muốn hiểu chấp nhận cần lời khuyên Họ muốn người nghe chia sẻ giao tiếp mà không chịu trách nhiệm Vấn đề tồn khuyên bảo làm hội để người truyền thông tập trung vào vấn đề diễn suy nghĩ người truyền thơng Lời khun dịch chuyển kiểm sốt đối thoại khỏi tầm người truyền thông Vấn đề thứ ba khuyên bảo dịch chuyển ý từ vấn đề người truyền thông sang lời khuyên người nghe Khi người nghe cảm thấy lời khuyên thích hợp, họ tập trung nhiều vào tính hợp lý lời khuyên tập trung vào việc tìm kiếm phương án 19 giải pháp lắng nghe chăm Khi người nghe kỳ vọng đưa lời khuyên định hướng, họ tập trung nhiều vào kinh nghiệm riêng họ kinh nghiệm người truyền thông, tập trung vào việc đưa lời khuyên nội dung thông điệp người truyền thơng Rất khó đồng thời vừa người lắng nghe tốt, vừa người tư vấn tốt Vấn đề tiềm ẩn thứ tư khuyên bảo ám người truyền thơng khơng có hiểu biết, lực, mức độ sâu sắc trưởng thành cần thiết, mà họ cần đến giúp đỡ thiếu khả Có cách để vượt qua nhược điểm việc khuyên bảo huấn luyện tư vấn tránh đưa lời khuyên cách phản hồi Lúc vậy, khuyên bảo cần sau cách phản hồi khác cho phép người truyền thơng kiểm sốt nội dung trao đổi, trình bày hiểu biết phản hồi khuyến khích việc phân tích tự nỗ lực thân người truyền thông Hơn nữa, lời khuyên cần phải kết nối với tiêu chuẩn chấp nhận có tính tạm thời Một tiêu chuẩn chấp nhận nghĩa người truyền thông người nghe biết lời khuyên đem lại kết mong muốn tốt, phù hợp Khi không đạt điều này, lời khuyên cần truyền thông ý kiến hay suy nghĩ người nghe ý kiến ý kiến Điều cho phép người truyền thông chấp nhận hay từ chối lời khuyên mà không cảm thấy người tư vấn bị phủ nhận hay bị từ chối lời khuyên không phù hợp LÀM TRỆCH HƯỚNG Một lời phản hồi trệch hướng chuyển hướng tập trung từ vấn đề người truyền thông sang vấn đề mà người nghe lựa chọn Họ làm dịch chuyển ý khỏi vấn đề hay câu nói ban đầu Người nghe cần phải thay đổi đề tài Người nghe sử dụng kinh nghiệm riêng họ thay cho kinh nghiệm người truyền thông (chẳng hạn, “Hãy để kể cho bạn nghe chuyện tương tự xảy với tơi”) giới thiệu đề tài hồn tồn (chẳng hạn, “Điều gợi cho tơi (một chuyện khác)”) Người nghe cho vấn đề không rõ ràng người truyền thơng việc sử dụng ví dụ hay chuyện tương tự giúp họ làm rõ vấn đề Hoặc người nghe cảm thấy người truyền thông cần biết người khác nếm trải tình hỗ trợ hiểu tình người truyền thơng Phản hồi trệch hướng thích hợp cần so sánh hay đảm bảo Những câu phản hồi đem lại thoải mái hỗ trợ cách chuyển thông điệp “Tôi hiểu xảy tơi.” Chúng chuyển đảm bảo “Mọi chuyện tốt đẹp Mọi người trải qua chuyện này.” Sự chuyển hướng thường sử dụng để tránh làm xấu hổ người nói người nghe Thay đổi đề tài bên cảm thấy không thoải mái trả lời câu hỏi khác với câu hỏi ví dụ phổ biến Nhược điểm câu phản hồi né tránh ám thông điệp người truyền thông không quan trọng kinh nghiệm người nghe có ý nghĩa nhiều so với kinh nghiệm người nói Nó tạo cạnh tranh hay cảm giác chiếm ưu người nghe Việc làm trệch hướng hiểu là, “Kinh nghiệm tơi có giá trị lời nói bạn” Hoặc làm thay đổi đề tài từ vấn đề quan trọng tập trung vào người nói sang đề tài khác khơng quan trọng Những câu trả lời trệch hướng hiệu có tính liên tục – kết nối cách rõ ràng với người truyền thơng nói, phản hồi người nghe dẫn dắt trực tiếp trở vấn đề người nói quan tâm, nguyên nhân việc chuyển hướng làm rõ Điều có nghĩa việc làm trệch hướng tạo kết mong muốn huấn luyện tư vấn người truyền thông cảm thấy hỗ trợ hiểu, không bị phủ nhận thay đổi vấn đề họ quan tâm 20 THĂM DỊ Phản hồi thăm dị đặt câu hỏi người truyền thơng vừa nói đề tài mà người nghe chọn Nội dung việc thăm dị u cầu thêm thơng tin, giúp người truyền thơng nói nhiều đề tài, để giúp người nghe đưa phản hồi thích hợp Chẳng hạn, có cách hiệu để tránh bị đánh giá để tránh phản hồi mang tính phịng thủ tiếp tục đặt câu hỏi Việc đặt câu hỏi giúp người nghe có sở liên hệ người truyền thông để đề xuất tình huấn luyện cụ thể (khơng chung chung) câu nói tình tư vấn có tính mơ tả (khơng có tính đánh giá) Các câu hỏi có xu hướng trung lập so với câu nói trực tiếp Tuy nhiên, việc đặt câu hỏi có hiệu khơng tốt chuyển tâm điểm ý từ câu nói người truyền thơng sang vấn đề đằng sau Câu hỏi “Tại bạn nghĩ vậy?” đặt áp lực buộc người nói bào chữa cho cảm giác hay suy nghĩ họ nói lại Tương tự, câu phản hồi thăm dị sử dụng cách để thoát khỏi việc thảo luận chủ để để dẫn dắt câu chuyện sang vấn đề mà người nghe muốn thảo luận (chẳng hạn, “Thay bàn đến cảm giác công việc bạn, cho biết bạn không trả lời điện tôi”) Những câu phản hồi thăm dị làm người truyền thơng kiểm sốt thảo luận, đặc biệt người truyền thông cần hướng đến vấn đề phức tạp (chẳng hạn, “Tại bạn khơng làm hết khả mình?” cho phép đưa tất vấn đề phù hợp hay khơng phù hợp) Có hai gợi ý quan trọng cần nhớ để đưa phản hồi thăm dò hiệu Một câu hỏi “tại sao” khơng hiệu câu hỏi “cái gì” Câu hỏi “tại sao” dẫn đến việc thay đổi, thoát khỏi đề tài xác định, làm rõ thông tin Chẳng hạn, câu hỏi “Tại bạn nghĩ vậy? “ dẫn để câu nói ngồi lề chẳng hạn “Bởi tơi khơng kiểm sốt đầy đủ lịng tự trọng tơi” “Bởi ba tơi người xay xỉn mẹ tơi đánh tơi” “Bởi Bác sĩ A nói vậy.” Đây ví dụ q mức, chí ngớ ngẩn minh họa không hiệu dùng câu hỏi “tại sao” “Ý bạn muốn nói điều gì?” thường hiệu Một gợi ý thứ hai điều khiển việc thăm dị cho phù hợp với tình Chẳng hạn, có bốn loại thăm dị hữu ích vấn Khi câu nói người truyền thơng khơng có đủ thông tin, người nghe không hiểu phần thơng điệp, đó, người ta nên dùng dạng thăm dị sâu (chẳng hạn, “Bạn cho tơi biết nhiều chuyện khơng?”) Khi thơng điệp khơng rõ ràng mập mờ, tốt nên sử dụng dạng thăm dị làm rõ nghĩa Khi người truyền thơng né tránh đề tài, chưa trả lời câu hỏi trước đó, câu nói trước khơng rõ ràng, dạng thăm dò lặp lại phù hợp Thăm dò phản ứng hiệu người truyền thơng khuyến khích tiếp tục đề tài cấp độ chi tiết Bảng tóm tắt bốn loại câu hỏi thăm dò Các câu phản hồi thăm dò đặc biệt hiệu chuyển đối thoại có tính thù địch hay mâu thuẫn sang đối thoại hỗ trợ Đặt câu hỏi chuyển tình từ cơng sang thống nhất, từ đánh giá sang mơ tả, từ câu nói chung chung sang câu nói cụ thể, câu nói khơng sở hữu thành câu nói sở hữu, từ tuyên bố hướng đến cá nhân sang tuyên bố hướng đến vấn đề Nói cách khác, thăm dị sử dụng để giúp người khác sử dụng truyền thông hỗ trợ họ chưa đào tạo để sử dụng truyền thông hỗ trợ Bảng Bốn loại phản hồi thăm dò Loại thăm dò Giải thích Thăm dị kỹ lưỡng Sử dụng cần thêm thơng tin (“Anh cho tơi biết thêm chuyện khơng?” Thăm dị làm rõ Sử dụng thơng điệp khơng rõ mập mờ 21 (“Anh nói ý nói điều gì?”) Thăm dị lặp lại Sử dụng đề tài bị chệch hướng câu phát biểu khơng rõ ràng (“Hãy nói lại đi, anh nghĩ điều này?”) Phản hồi phản ánh Sử dụng để động viên người nói sâu vào đề tài (“Anh nói anh gặp khó khăn?”) PHẢN ÁNH Mục tiêu phản hồi mang tính phản ánh lại, cho người truyền thơng thơng điệp nghe để truyền thông hiểu chấp nhận người nghe Phản ánh lại thông điệp theo ngôn từ khác tạo cho người nói cảm giác nghe, hiểu, tự khai thác đề tài sâu Những phản hồi phản ánh liên quan đến việc diễn giải làm rõ thơng điệp Thay lặp lại cách đơn thuần, người nghe hỗ trợ cịn đóng góp nội dung, hiểu biết chấp nhận đối thoại giúp người truyền thông tiếp tục đề tài mà họ chọn Nhiều tác giả nghiên cứu cho cách phản hồi đặc trưng truyền thông hỗ trợ thống lĩnh tình huấn luyện tư vấn Nó đưa đến truyền thơng rõ nhất, trao đổi hai chiều nhiều quan hệ hỗ trợ Một nhược điểm tiềm ẩn câu phản hồi phản ánh người truyền thơng có ấn tượng ngược với dự định, nghĩa họ có cảm giác khơng người đối diện hiểu lắng nghe kỹ Nếu họ tiếp lục nghe lời lặp lời họ vừa nói, họ phản hồi theo cách “Tơi vừa nói Anh khơng nghe à?” Nói cách khác, phản hồi phản ánh hiểu “kỹ thuật” giả tạo phản hồi bề ngồi với thơng điệp Người nghe hiệu cần nhớ quy luật sau sử dụng phản hồi phản ánh Tránh lặp lại lặp lại câu trả lời, chẳng hạn “Bạn thấy rằng…,” “Bạn nói…?” “Tơi vừa nghe anh nói rằng….” Tránh dùng lại từ người nói Thay thế, nói lại theo cách khác bạn vừa nghe để đảm bảo bạn hiểu thông điệp người truyền thông biết bạn hiểu Tránh trao đổi mà người nghe khơng đóng góp cách cơng vào đối thoại mà người bắt chước đơn (Người ta thể hiểu biết đưa phản hồi phản ánh mà có trách nhiệm độ sâu ý nghĩa trao đổi.) Phản ứng lại theo cá nhân không phản ứng khơng có đối tượng Chẳng hạn, với lời phàn nàn cấp việc theo dõi chặt chẽ cảm giác cõi buồn phiền, câu phản hồi phản ảnh tập trung vào cảm giác cá nhân trước bàn đến kiểu giám sát Phản hồi với cảm giác bộc lộ trước phản hồi lại nội dung Khi người biểu lộ cảm xúc họ phần quan trọng thông điệp Phản hồi với đồng cảm chấp nhận Tránh thái cực phản đối, thờ ơ, mặt tạo khoảng cách, mặt cá nhân (coi cảm xúc chuyện riêng họ) Tránh biểu lộ đồng ý hay bất đồng với câu nói người truyền thông Sử dụng lắng nghe phản hồi phản hồi lắng nghe khác để giúp người truyền thông khai thác phân tích vấn đề Sau đó, bạn rút từ thơng tin để hình thành giải pháp 22 CHƯƠNG QUYỀN LỰC VÀ ẢNH HƯỞNG XÂY DỰNG NỀN TẢNG QUYỀN LỰC VÀ SỬ DỤNG SỨC ẢNH HƯỞNG KHÉO LÉO Sử dụng quyền lực cách hiệu yếu tố then chốt quản lý Nhà nghiên cứu Warren Bennis, nghiên cứu yếu tố then chốt cho nhà quản trị hiệu vấn 90 người đồng nghiệp bầu người đứng đầu có ảnh hưởng tất lĩnh vực xã hội Và Bennis nhận thấy người có đặc điểm chung: họ làm cho người khác cảm thấy có sức mạnh, có quyền lực Những người lãnh đạo có quyền lực họ học cách xây dựng tảng quyền lực công ty tổ chức họ HoÜ gây ảnh hưởng họ sử dụng sức mạnh để giúp đỡ đồng nghiệp cấp hồn thành tốt nhiệm vụ khó khăn Để hồn thành cơng việc thơng thường khơng cần có sức mạnh đặc biệt ( kỹ tài bẩm sinh) Nhưng thực cơng việc thực khó khăn mà khơng có “mánh kh” THIẾU QUYỀN LỰC Nhiều người cảm thấy quyền lực khái niệm hàm hoạt động chán ngắt, chí họ cảm thấy khơng hứng thú bàn luận đến Nó gợi lên hình ảnh ơng chủ độc đốn, xảo quyệt ln tìm cách đàn áp cấp Tuy nhiên, nhìn hạn hẹp quyền lực Quyền lực không thiết phải gắn với cơng, q khích, gắn với sức manh, đàn áp Quyền lực xem dấu hiệu vềí hiệu cá nhân Đó khả huy động nguồn lực để hồn thành cơng việc cách có hiệu Những người có quyền lực thường tạo nên mơi trường xung quanh họ, người khơng có quyền thường bị môi trường xung quanh dẫn dắt Rollo May, cho người không muốn thực thi quyền lực ảnh hưởng thường phải gặp nhiều điều khơng vui suốt đời họ Kanter(1979) xác định nhiều tiêu quyền lực nhà quản lý xuất phát từ cấp cấp tổ chức ( xem bảng) Một nhà quản lý có quyền lực o Đứng can thiệp cho người gặp rắc rối o Có thể bố trí vị trí cơng tác thuận lợi cho cấp có lực o Có thể cấp thông qua cho khoản chi vượt dự toán o Đưa vào gạt bỏ vấn đề khỏi chương trình họp o Nhanh chóng gặp tiếp xúc với người định cao o Duy trì mối liên hệ đặn thường xuyên với nhà lãnh đạo cao o Có thơng tin nhanh thay đổi định sách LẠM DỤNG QUYỀN LỰC Sự lạm dụng quyền lực vốn khơng cịn xa lạ, lịch sử Sopholé cảnh cáo người không nên thèm khát quyền lực hiểu kết cục Quá khao khát quyền lực cuối dẫn tới thất bại kết cục bi đát Trong nghiên cứu gần nhà quản lý thành công thất bại ( McCall Lombardo, 1983) kết tương tự Nghiên cứu Trung tâm quản trị sáng tạo xác định gần 20 nhà kinh doanh lãnh đạo công ty họ so sánh với 20 nhà kinh doanh khác thất bại nghiệp Khởi đầu hai nhóm gia nhập cơng ty với tiền đề Khơng có khác biệt đáng kể trình độ học vấn khả chuyên môn đặc điểm khác Tuy nhiên, nghiệp người nhóm hai ngày tuộc dốc yếu tố cá nhân (xem bảng đây) Tuy nhiên cần lưu ý có nhiều vấn đề nảy sinh sử dụng quyền lực không hiệu mối quan hệ cá nhân Những đặc điểm không tốt nghề nghiệp nhà quản trị o Kém nhạy cảm người khác, trơ lỳ, gây sợ hãi o Lạnh lùng, xa cách, kiêu căng o Phản bội tin tưởng người khác o Quá tham vọng, mưu mô cố gắng leo cao o Không thể uỷ thác cho người khác xây dựng nhóm o Quá phụ thuộc vào người khác ( người hướng dẫn) TẠO QUYỀN LỰC CHO NGƯỜI KHÁC Khơng có quyền lực lạm dụng quyền lực làm suy nhược phản tác dụng Trái lại khái niệm “tạo quyền lực” (empowerment) Điểm tối ưu nhà quản trị đỉnh cao đường cong quyền lực Muốn vậy, cần có hai cơng cụ hỗ trợ quan trọng để đạt quyền lực biến chuyển quyền lực trở thành ảnh hưởng cá nhân song tránh lamk dụng quyền lực Tạo lập quyền lực Ảính hưởng THÀNH TÍCH CÁ NHÂN Không ảnh hưởng QUYỀN LỰC CÁ NHÂN Lạm dụng quyền lực Thiếu quyền lực Thiếu Vừa đủ Thừa Mối quan hệ quyền lực hiệu cá nhân mơ tả hình CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỂ CÓ ĐƯỢC QUYỀN LỰC TRONG TỔ CHỨC Hai yếu tố xác định quyền lực cá nhân tổ chức: Các đặc điểm cá nhân đặc điểm vị trí cơng tác Tầm quan trọng yếu tố phụ thuộc vào công ty khác Cả hai nguồn phải phát triển họ muốn xây dựng tảng quyền lực bền vững Một người nắm giữ ví trị quan trọng tổ chức song lại khơng có kỹ cá nhân cần thiết để huy động hết lợi vị trí mang lại khai thác hết nguồn lực tiềm vị trí Ngược lại, cá nhân có đặc điểm phù hợp đề nắm giữ quyền lực song có cơng việc nhỏ bé, ý nghĩa khơng khai thác hết lực CÁC THUỘC TÍNH CÁ NHÂN Có thuộc tính cá nhân mang lại quyền lực là: kiến thức chun mơn, hấp dẫn cá nhân, nỗ lực tính hợp pháp Kiến thức chuyên môn Kiến thức chuyên môn nguồn gốc quan trọng quyền lực đặc biệt thời đại công nghệ cao ngày Kiến thức chuyên mơn có từ giáo dục, đào tạo thức kinh nghiệm từ thực tiễn Điều đặc biệt quan trọng cơng ty kinh doanh tiến trình định dựa tiêu chuẩn hợp lý Trong môi trường mà định đưa sở đánh giá thông tin cách khách quan cho phương án người có kiến thức dễ dàng tăng thêm quyền lực Điều gây vấn đề cấp có nhiều kiến thức cấp Những cấp giỏi chuyên môn phải làm cho kiến thức họ trở thành kiến thức cấp theo cách không đe doạ quyền lực cấp việc định sau cùng, song đồng thời phải củng cố vị chuyên gia cấp Kiến thức chuyên môn cung cấp tảng quyền lực mạnh mẽ tổ chức lớn, công nghệ cao tốc độ thay đổi nhanh Trong môi trường này, chuyên gia kỹ thuật đặc biệt có quyền lực nhà quản trị cấp cao tương đối tách biệt với hoạt động ngày tổ chức Các nhà quản trị thường biết đến bước tiến nghiên cứu bản, cải tiến sản xuất từ phía đối thủ cạnh tranh thay đổi từ lực lượng lao động Do đó, phản ứng để dẫn đạo lĩnh vực đặc biệt dành cho đội ngũ chuyên gia chức năng, người độc quyền kiến thức lĩnh vực họ Như vậy, hai yếu tố quyền lực: từ đặc điểm cá nhân từ vị trí cơng tác có tầm quan trọng Nếu xem xét quyền lực từ vị trí chuyên gia, bạn kết luận họ có quyền lực Vai trị họ tổ chức khơng rõ ràng so với nhà quản trị trực tuyến Công việc họ thường công việc hàng ngày định trước nhiệm vụ họ, xét chất nói chung khơng gắn với mục tiêu chủ chốt mối quan tâm cơng ty Song chun gia bù trừ cho thiếu quyền lực vị trí cách phát triển kiến thức chun mơn lĩnh vực cụ thể tổ chức: ví dụ hệ thống kế toán mới, chế độ thuế, quy định an tồn mơi trường quy định mua lại doanh nghiệp Cần nhiều thời gian để trở thành chuyên gia lĩnh vực Tuy nhiên bạn muốn tiến cao nấc thang tổ chức, tên gọi ”chuyên gia” moọt trở ngại Ví dụ, bạn trở thành chuyên gia cơng ty mối quan hệ với phủ nước vùng Nam Mỹ, kiến thức bạn khơng thể thiếu chi nhánh có nhiều nhà máy Mêhicơ Các nhà quản trị trử phải cẩn thận, không nên giới hạn hội phát triển lâu dài cách tập trung vào lĩnh vực hẹp kinh doanh Điều khó người muốn thiết lập tảng quyền lực Ln có ngách nhỏ tổ chức mà người khao khát quyền lực tạo dựng sức mạnh từ Chỉ họ rơi vào bẫy đó, họ nhận tầm quan trọng việc xây dựng kiến thức rộng liên quan đến nhiều hoạt động doanh nghiệp để tạo dựng hội phát triển dài hạn Một khía cạnh quan trọng khác kiến thức chuyên môn “ ấn tượng quản trị” Người ta đánh giá kiến thức bạn không dựa số lượng cấp mà bạn tích luỹ, số lượng khố đào tạo mà bạn trải qu, số năm kinh nghiệp, họ dựa cách mà bạn ứng xử Nếu bạn liên tục nhắc đến cách thực công việc khức, họ cho kiến thức bạn lỗi thời Nếu bạn có xy hướng “shoot from the hip” đặt câu hỏi họp, họ cho bạn hiệu vấn đề không kỹ Nếu bạn viết báo cáo dài dòng nhiều từ kỹ thuật, cấp nghi ngờ khả truyền thơng bạn Khái niệm “ ấn tượng quản trị” xem đồng nghĩa với mánh khóe , tiểu xảo Tuy nhiên, từ đồng nghĩa với cần thiết phải cư xử phù hợp với mong đợi MỌi người có hình ảnh định cách thức chuyên gia cư xử hành động để có đóng góp định cho tổ chức Và điều quan trọng ngươif xem chuyên gia kỹ thuật không làm giản độ tin cậy họ cách vi phạm mong đợi Sự hấp dẫn cá nhân Sự hấp dẫn cá nhân thể theo nhiều cách:” Khi trình bày họp, trình bày có sức mạnh thông điệp hồn hảo”, “ Tính cách giúp thu hút người giỏi tận tuỵ làm việc với anh ta.” Như vậy, có hai nguồn gốc hấp dẫn cá nhân: hành vi dễ thương bề hấp dẫn Các nhà tâm lý học xác định nhiều yếu tố định mà họ gọi “ khả ưa thích” Những hành vi hành vi tốt thường gắn liền với tình bạn Thực tế, nghiên cứu phát hienẹ nhiều yếu tố ảnh hưonửg đến thu hút cá nhân ( xem bảng) Chúng tơi thích chúng tơi tin họ sẽ: o ng hộ mối quan hệ cởi mở, chân thành lâu dài o Có thái độ thân tình o Có thái độ thiện cảm chấp nhận vô điều kiện o Chấp nhận hy sinh vài thứ cần thiết cho mối quan hệ o Luôn tỏ dễ mến, thông cảm o Cam kết trao đổi xác hội cần thiết để trì mối quan hệ Vậy thơng tin tình bạn có liên quan đến vấn đề bàn luận? Có phải điều có nghĩa bạn phải trở thành người bạn tốt với đồng nghiệp, cấp hay sếp bạn? Không thiết Rất nhiều người chọn lựa làm việc với kiến thức chuyên môn , họ biết không hợp với Hơn nữa, thường khơng phù hợp đeer thiết lập tình bạn gần gũi với quan bạn Đo đó, nguời ta khơng thiết phải trở thành bạn cơng việc, người có tính cách dễ thương đồng nghiệp (và hoàn cảnh cho phép, dẫn tới tình bạn) thường dễ cảm thấy trao quền lực Dẫn chứng cho lập luận thựctế nhiều Ví dụ, người có lý lẽ thuyết phục thường dễ chấp nhận họ thính giả yêu mến, ưa thích Điều bắt nguồn từ thực người ưa thích thường coi đáng tin cậy công người bị ghét Các cấp cấp ưa thích thường có xu hướng ưu đãi đánh gia lực Đối với cấp mà họ ưa thích, cấp thường có xu hướng sử dụng phần thưởng ép buộc để gây ảnh hưởng Thực người đưựoc ưa thích, lập luận họ đưa thường tạo tin cậy hơn, cố gắng gây ảnh hưởng tạo nên chống đối đồng nghiệp cảm thấy bị đe dọa họ thăng cấp Với tư tưởng chung tin tưởng người có quyền lực, lãnh đạo yêu mến có xu hướng làm cho người khác cảm thấy dễ chịu, từ tạo tin tưởng ảnh hưởng Nền tảng thứ hai hút cá nhân hấp dẫn bề ngồi ( hình thức) Nghiên cứu người có hình thức bề ngồi hấp dẫn đánh giá có tính tình dễ thương dễ thành công sống Người ta dễ cho họ có nghề nghiệp tốt có người bạn đời thành cơng, gia đình danh giá Ngoài ra, người hấp dẫn đánh giá làm chủ số phận mình, theo đuổi mục đích riêng, thấm nhuần sứ mệnh riêng khơng bịe dẫn dắt bên ngồi Nói chung, dường người ta cho người có hình thức đẹp hiệu có đạo đức tốt Trong thực tế, có nhiều lĩnh vực mà người đẹp dễ thành cơng Ví dụ, nghiên cứu dân số học người phụ nữ kết hôn với người tầng lớp xã hội caohơn có sắc đẹp trung bình Các sinh viên hình thức đẹp thường đwocj thiện cảm từ phía giáo viên Trong mơi trường cơng việc, báo cáo người đệp thường dễ đánh giá cao, họ dễ cấp ưu Các phát dường khó chuyển thành hành động cụ thể để phát triển lĩnh vực giao tiếp kin hdoanh Người ta làm để thay đổi hình dáng bên ngồi tính cách hay chiều cao Tuy nhiên Các phát hữu ích nhà quản trị Người ta thay đổi đơi chút để làm tăng hấp dẫn cách trở nên nhạy nguyên tắc ăn mặc, dáng vẻ Người ta nhấn mạnh đến khía cạnh tính cách người cho phù hpựo với tiêu chuẩn mơi trưonưg ftổ chức Người ta trở nên nhạy bén với cách người khác tạo nên ấn tượng đánh giá Nếu bạn nghĩ chưa đạt yêu cầu lĩnh vực nỗ lực việc “nhấn mạnh ưu thế”, bạn nên bù trừ cách nhấn mạnh vào nguồn khác tạo nên quyền lực.Dù bạn có cảm thấy người khác có cơng hay không, điều quan trọng bạn phải hiểu thấu đáo họ để có chọn lựa xác Nỗ lực Trong báo có tựa đề” Quyền lực người cấp dưới”, David Mechanin (1962) mô tả nhiều cách để thành viên tổ chức có nhiều quyền lực từ vị trí mang lại Một chiến lược tác giả đề cập dựa tiền đề thành viên thâm niên tổ chức thường tham gia tất hoạt động quan trọng công ty, họ buộc phải dựa vào thành viên trẻ để thực nhiều nhiệm vụ quant rọng tổ chức Các cá nhân ngày trở nên phụ thuộc nhiều vào cấp Nếu cấp không thực tốt, điều phản ánh đánh giá khả kiểm sốt sếp Do đó, cấp vị trí phải gia tăng quyền lực họ cách làm việc chăm nhiệm vụ quan trọng, từ đạt ưa cấp Ngoài việc tạo tinh thần nghĩa vụ cá nhân , cần có nỗ lực để làm gia tăng đặc điểm cá nhân khác Ví dụ, người làm việc chăm cơng việc thường có xu hướng tăng kiến thức chủ đề Do đó, họ dễ người khác hỏi ý kiến lĩnh vực Do đó, họ dễ thu thập thông tin cần thiết thành viên khác tổ chức Thơng tin trở thành chìa khóa để giảm bớt khơng chắn người khác Một thư ký trải qua đời giám đốc người biết tài liệu quan cất giữ đâu, ngân quỹ chi tiêu tổng giám đốc thực bao nhiêu, v.v., trở thành nhân vật quan trọng để có ảnh hưởng người khác Nỗ lực cá nhân cao độ mang lại trách nhiệm hội cao thơng qua tiến trình gọi “giảm bớt bất hoà nhận thức” Một nguyên tắc tâm lý người cố gắng giảm bớt khác biệt niềm tin riêng hành vi cá nhân, kỳ vọng họ người khác hành vi người khác Khi cá nhân có nhiều nỗ lực mong đợi, theo sách tiêu chuẩn tổ chức, tồn khác biệt.Do phần thưởng người dựa hoàn thành khối lượng cơng việc, khác biệt xố bỏ cách nỗ lực giảm đi, trách nhiệm gia tăng ĐỐi với hoạt động quản trị, phương án phổ biến Ơí tìnhh uống này, nỗ lực vượt bậc xem dấu hiệu camkết tận tuỵ, phải khuyến khích, khen thưởng Phải phân biệt nỗ lực vượt bậc hình ảnh vượt trội Nỗ lực vượt bậc tập trung vào gia tăng hiệu quả, suất hình ảnh vượt trội nhấn mạnh đến nhièn nhận, hình ảnh( không gắn với suất, hiệu quả) Mục tiêu nỗ lực đề cao cấp trên, mục tiêu hình ảnh gây ấn tượng cho cấp trên.Các cấp trao quyền lực cảnh giác nỗ lực để hiểu nhu cầu sếp để giảm bớt trách nhiệm Trong bảng hướng dẫn mà Jack Gabaro John Kotter (1980) đưa để định hướng nỗ lực bạn cho có lợi cho sếp: phải hiểu sức ép mà sếp phải gánh chịu ưu tiên ông ta, đồng thời đánh giá nhu cầu điểm mạnh riêng bạn Kiến thức giúp bạn nâng cao lực thông qua định hướng hạn định thời gian cho nỗ lực để tối đa hoá hiệu Tính hợp pháp Giá trị đóng vai trị quan trọng tổ chức Nó mang lại hợp pháp hướng dẫn hành vi cá nhân gắn kết với Những nhà lãnh đạo thường thận trọng việc bảo việ giá trị tổ chức cốt lõi hội nhập nhân viên vào cách thức suy nghĩ hành động phù hợp Các nhân viên người tổ chức thường khơng hiểu vai trị quan trợng văn hoá tổ chức việc truyền bá bảo vệ lý tồn tổ chức Các tư theo cách thức tổ chức thường kỳ lạ tuỳ tiện không xem xét theo hai hướng lịch sử ( theo thời gian) chiến lược Các nhà quản lý hiểu tiền đề đề trở thành nhà dẫn đạo thị trường họ phải xem người chơi thị trường (ví dụ; khơng cơng ty máy tính khác) Họ phải chiến đấu để tạo nên lợi khác biệt để gây ý từ cơng ty tài chính, thị trường lao động, khách hàng Điều dẫn đến dẫn đầu chất lượng, kinh tế, giá trị, dịch vụ trung thành nhân viên, mối quan tâm cộng đồng Chính nhìn xem nhìn người lãnh đạo công ty khái quát thành văn hố tổ chức Nó đặc biệt tập trung vào vấn đề “ nào” “ sao” phải kinh doanh theo cách đắn Các giá trị thể thơng qua thơng điệp kiên trì nhà lãnh đạo Ví dụ Tom John tcảu cơng ty Northrup nhấn mạnh “ Mọi người Northru đề làm marketing” Những hoạt đông phù hợp với hệ thống giá trị phổ biến thường cho đáng tin cậy, hợp với quy định Chúng coi đương nhiên đúng, thay phải đánh giá nghiên cứu cẩn thận Do đó, hợp pháp ( legitimacy) làm tăng tính chấp nhận tính chấp nhận yếu tố then chốt ảnh hưởng cá nhân Các thành viên tổ chức bảo hành vi chấp nhận ( thông qua câu chuyện), nghi thức, biểu tượng nhân viên nhìn vào nhữgn phát biểu thức cho vị trí cơng ty, thăm dị nhữgn câu trả lời cho câu hỏi như” Nguồn gốc hãnh diện tổ chức gì” “ Dâu cách nhanh để gây rắc rối” “ AI người hùng côn gty” “ truyền thống công ty gì?” Nhiều người cho rằngcác hoạt động thực tế có ý nghĩa đánh giá mang tính củng cố cho giá trị Ví dụ, cơng ty bảo hiểm lớn thơng báo khơng thăng tiến lên cấp định dù phận nào, người phải đạt đòi hỏi chứng nhà nghề ngành bảo hiểm Các nhân viên trẻ phận xử lý liệu, kết toán nhữgn nhân viên bực bị buộc hpải học nhữgn lớp để tìm hiểu chi tiết ngành bảo hiểu bỏ qua ý nghĩa biểu tượng đòi hỏi Người sáng lập công ty cảm thấy then chốt cho thành công tổ chức lực lược lao động cam kết hoàn toàn vào cung cấp sản phẩm tốt dịch vụ tốt Họ tin xu tự nhiên vài cá nhân trở ên gần gũi với mối quan tâm phận họ với ngành kinh doanh bảo hiểu mục tiêu cơng ty Do đó, cam kết theo học khoá học bảo hiểm đồng nghĩa với cam kết sứ mệnh tổ chức cam kết tổ chức phép thử cho tiến tổ chức Điều khơng có nghĩa người không tuân thủ tiến côn gty Điều đơn giản người đạt tiêu chuẩn cao nguồn quyền lực khác (ví dụ kiến thức chun mơn nỗ lực cá nhân) Một dối thoại họp mặt công ty lớn phản ánh thái độ này” Tôi không tin SOB, thông minh làm việc cần mẫn, chúng tơi khơng cịn chọn lựa khác phải thăng chức cho anh ta.” Kết dường tốt hợp lý người ta xem xét tổ chức căm ghét khơng chắn, mơi trường bênngồi cũgn bên Các giá trị niềm tin giúp giảm bớt khơng thắc NĨ cung cấp khuôn khổ để diễn giải hành vi người khác, truyền đạt loạt ưu tiên quán gia tăng hiệu quẳ giao dịch cá nhân Những cá nhân khôg tuân thủ theo mong đợi tổ chức tạo “nhiễu” hệ thống Sự không phù hợp làm cho tạo vấn đề truyền thông tương tác, vì, theo ngơn ngữ thơng thường, đồngn ghiệp “khơng biết họ từ đâu đến” Do đó, họ cảm thấy tụt hậu lẻ loi Vì vậy, nhiều cơng ty thưởng cho nhóm nhữgn người fit in mà không cần thu hút ý đặc biệt ( fit in without attrating unsual attention) Ví dụ, Norgan Stanley, cong ty tài lớn, loại bỏ người xin việc ganh đua mang tính cá nhân cao Sau họ luân chuyển nhân viên qua nhiều bộphận suốt thời gian thử thách để đánh giá xem xét nhiều nhà quản lý Ngoài ra, định đưa nhóm, phần thường bị ảnh hưởng đóng góp cá nhân vào thành tích chung nhóm Mục đích q trình hội nhập flà làm cho nhân viên thích ứng với giá trị then cht tổ chức có lịng trung thành Tạo quyền lực Hiệu SỰ HIỆU QUẢ Thiếu quyền lực Lạm dụng quyền lực Phi hiệu Kém hiệu Hiệu Quá mức QUYỀN LỰC ĐẶC ĐIỂM VỊ TRÍ TẠO NÊN QUYỀN LỰC Không phải quyền lực bắt nguồn từ đặc điểm cá nhân, mà bắt nguồn từ vị trí cơng việc đặc điểm quan trọng vị trí có liên quan đến quyền lực là: tính tập trung quan trọng, tính linh hoạt, khả thể phù hợp Tính tập trung tính quan trọng Một cách quan trọng để có quyềnlực trongmột tổ chức thiết lập mạng lưới rộng công việc mối quan hệ cá nhân Mạng lưới vô quan trọng lực, lý do: trừ cơng việc bình thường hàng ngày, khơng có nguồn lực thơng tin cần thiết để hồn thành ngồi mong đợi Thực tế chứng minh ngwoif thành công nhờ kảh thiết lập mối quan hệ phi tứhc thông qua mạng lưới Bị cô lập mạng lưới phi thức khơng thể thu thập thông tin, nguồn lực hỗ trợ cần thiết để hồn thành cơng việc quan trọng, khó khăn Quyền lực gia tăng thông qua mối quan hệ mạng lưới chiều dọc chiều ngang vị trí chức người mạng lưới Nói cách đơn giản, vị trí trung tâm so với luồng thơng tin khắp mạng lưới chức quan trọng so với hiệu làm việc người khác mạng lưới quyền lực gia tăng Cái nhìn quyền lực tổ chức gọi “Ngẫu nhiên chiến lược” Trường phái lý thuyết cho nguyên nhân việc phân bố quyền lực không đơn vị vị trí khác biệt khả nưng kiẻm sốt ngẫu nhiên chiến lược ( ví dụ : bảo mật thông tin, kiến thức chuyên mơn, tài chính) quan trọng hiệu suất cơng việc người khác Rất hoạt động quan trọng diễn riêng biệt; xảy phận ảnh hưởng đến việc xảy phận khác Do đó, tác động hoạt động ví trí lan rộng khắp tổ chức sở sức mạnh lớn Hai khái niệm “tính trung tâm tính quan trọng” hữu ích chúng cung cấp hướng dẫn để mở rộng tảng quyền lực bạntheo chiều ngang Đầu tiên, phải trở thành nhân vật trung tâm mạng lưới truyền thông rộng nhầm lẫn lớn mà người bắt đầu nghiệp nhà quản trị hay mắc phải trở nên tự cô lập Họ cho dẫn đầu phận đủ để trở thành dẫn đầu toàn tổ chức Kết hộ tập trung toàn sức vào việc xây dựng moío quan hệ với người đồng nghiệp Nếu bạn nghĩ tổ chức cấu trúc theo chiều ngang, bạn thấy mạng lưới truyền thông phận trở nên lẻ loi Điều quan trọng phải trở thành nhân vật trung tâm mạng lưới truyền thông tổ chức khơng phận Điều thực cách ăn trưa với người phận khác,đọc báo cáo năm tất phận, xung phong công việc cần nhiều phận hợp tác, tìm kiếm vị trí phải làm việc nhiều với phân khác Thứ đến, tăng tính quan trọng cơng việc bạn Một câu hỏi để xác định tầm quan trọng trách nhiệm công việc bạn là”Nếu vắng mặt tuần, tổ chức gặp rắc rối gì?” Câu trả lời cho câu hỏi phụ thuộc vào nhiều yếu tố :1) Những người khác phụ thuộc vào bạn cơng việc 2) Mức độ địi hỏi kỹ kiến thức đặc biệt vị trí cơng việc bạn 3)Số người thực công việc bạn Tồn nguyên tắc : cơng việc “ mục đích chung chung” thường nhiều người làm, có quyền lực trách nhiệm toàn đố với chức đặc thù đòi hỏi kỹ thuật cao Tầm tquan trọng vị rí đươc tăng cách đảm nhận chức thiết yếu hiệu suất công việc người khác, cách giảm dư thưũa thông qua cách kết hợp nhiều vị trí , cách gia tăng mức độ kiến thức kỹ thuật càn thiết để thực cơng việc Tính linh hoạt Một địi hỏi quan trọng để xây dựng sở quyền lực mức độ tự do- để thực đánh giá Một người khơng có quyền hạn tự sáng tác, tự đổi mới, tự thể sáng kiến, thấy vơ khó khăn để có quyền lực ( trừ tình đặc biệt , tuân thủ tỷ mỷ luật lệ phá vỡ hệ thống trường hợp chậm chạp người kiểm sốt khơng lưu) Một khái niệm khác tự đo linh hoạt Một vị trí linh hoạt có quy định hay thiết chế hướng dẫn cách thức làm côgn việc Nogài ra, cần định không theo lệ thường, khơng thiết phải có đồng ý nhà quản trị cấp cao Tính linh hoạt thường gắn với số loại nhiệm vụ định, đặc biệt nhiệu vụ đa dạng có tính đổi cao Những người đảm nhận vị trí thường giao nhiều loại hoạt động khác nhau, loại địi hỏi cần phải có đánh giá đáng kể Cơng việc theo lối mịn cơng việc dễ chương trình hố trước cơng việc để xóa bỏ nhu cầu để tự hoạt động Khả thể Nếu có lực, song lực anh không người nhận khó có quyền lực Một thước đo nhìn nhận số người mà bạn thông thường tương tác với họ tổ chức Điều giải thích vị trí hướng đến người thường có xu hướng nhiều quyền lực là vị trí hướng đến cơng việc Dĩ nhiên, liên hệ với vài thành viên tổ chức quan trongj nhữgn người khác Điều quan trọng vị trí phải tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp xúc với lãnh đạo cấp cao Có thể thực điều thông qua việc tham gia vào chương trình cơng ty hay bên ngoài, hội họp, hội thảo Nhiều nghề nghiệp khỏi tốt báo cáo ấn tượng buổi hội thảo hay họp hội đồng quản trị Có khác biệt lớn tính trung tâm (centrality) tính thể (visibility) Mục đích việc trở thành trung tâm mạng lưới giao tiếp rộng tiếp cận với lng thơng tin phong phú để bạn đáp ứng nhu cầu thông tin người khác Trái lại, từ quan điểm tính thể hiện, vị trí cho phép bạn tưonưg tác với số lượng lớn người có ảnh hưởng để gia tăng quyền lực bạn để làm cho kết công việc bạn công nhận rõ ràng người chịu trách nhiệm phân bổ nguồn lực ( nhiệm vụ tốt thăng cấp) Sự phù hợp Sự phù hợp vị trí cơng việc mối liên hệ cơng việc với với hoạt động cạnh tranh cơng ty Sự phù hợp có liên quan đến ính quan trọng song hai từ khác chế sinh quyền lực Trong trường hợp tính quan trọng (criticality), quyền lực bắt nguồn từ mối quan hệ cơng việc người thực với công việc người khác Khi công việc gắn liền với vị trí tiến trình cơng việc, làm cho cá nhân thực cơng việc trở nên quan trọng, cốt yếu người khác Trái lại, phù hợp hàm ý mối liên hệ công việc giá trị đặt dối với hoạt động tổ chức Ví dụ, hoạt động tạo lợi thé cạnh tranh Các vị trí có quyền lực vị trí mà cá nhân nắm giữ có mối quan hệ mật thiết với mối quan tâm sơngs cịn tổ chức BIẾN CHUYỂN QUYỀN LỰC THÀNH ẢNH HƯỞNG Để biến chuyển quyền lực thành ảnh hưởng, chúgn ta phải hiểu quyền lực ảnh hưởng Những người có sức ảnh hưởng lớn có quyền lực song khơng phải tất nhữgn người có quyền lực có ảnh hưởng ẢNh hưởng dẫn đến chỗ người khác lòng chấp thuận làm việc với bạn để hoàn thành mục tiêu Nhiều người có quyền lực khơng thể làm điều DO vậy, cần có kỹ đề chuyển hố quyền lực thành ảnh hưởng cho tối thiểu hoá đợc phản ứng chống đối CHIẾN LƯỢC GÂY ẢNH HƯỞNG : R 10 Quyền lực trở thành ảnh hưởng cá nhân đng hướng đến đồng ý hành xử phù hợp với người nắm giữ quyền lực Các chiến lược gây ảnh hưởng gồm loại chính: Sự khen thưởng (retribution), trao đổi ( reciprocity) phân tích ( reason) Bảng liệt kê ba loại chiến lược với cách tiếp cận trực tiếp gián tiếp tương ứng Loại Tiếp cận gián tiếp Tiếp cận trực tiếp Dựa e sợ bị trừng Đe doạ (gây sức ép) Eïp buộc ( đe doạ) phạt Gợi ý tiêu chuẩn Sự lấy lòng Thương lượng (trao đổi) tương hỗ (có qua có lại) Thuyết phục dựa lý lẽ Khơi gợi giá trị cá nhân Trình bày kiện ( nhấn (áp dụng nguyên tắc chung) mạnh đến nhu cầu hợp lý) TRỪNG PHẠT Hình thức chung Đe dọa Sức ép xã hội -Nếu anh không làm X, anh hối hận -Nếu anh không nhượng bộ, phạt anh -Những người khác nhóm anh đồng ý, cịn anh sao? Đã đủ chưa -Tơi khơng rầy la anh anh nhượng Sự hoi nhận thức - Nếu anh không hành động bây giờ, anh hội này/ gây rắc rối cho người khác sức ép thời gian Tránh gây tổn thương người -Nếu anh không đồng ý, người khác phật lòng/ bị thiệt thòi khác TRAO ĐỔI ( TRAO ĐỔI VÀ LẤY LỊNG) Hình thức chung Nếu anh làm X, anh nhận Y Hứa hẹn Nếu anh nhượng bộ, Tôi thưởng anh Đánh giá cao Người đánh giá anh nghĩ anh(tốt) xấu anh thỏa hiệp không Cho trước Tơi làm cho anh vài thứ anh thích , anh làm chuyện cho tơi chứ? Nghĩa vụ Anh nợ tơi thỏa hiệp ưu đãi khứ ( tơi ngầm định khơng có bắt buộc có) Tơi hạ thấp u cầu/mức giá ban đầu, hy Sự thỏa thuận đôi bên vọng anh phải có hành động tương tự ( dù lời đề nghị ban đầu tơi có hợp lý hay không Tôi muốn cam kết nhỏ ( Nhưng trở Leo thang cam kết lại để có nhiều hơn) LÝ GIẢI (thuyết phục dựa kiện, nhu cầu giá trị cá nhân HÌnh thức chung Tơi muốn anh làm X, điều cần thiết/tốt/hợp lý cho Chứng Những việc này/ý kiến chuyên gia chứng tỏ hợp 11 Nhu cầu Kết tốt Sự phù hợp giá trị Khả Sự trung thành Tính vị tha lý đề nghị tơi Đây tơi cần, anh giúp chứ? Sự nhượng giúp cho anh đạt mục tiêu cá nhân quan trọng Hành động phù hpự với cam kết anh X Những nỗ lực tăng cường chúng tơi nhờ cậy vào khả năng/kinh nghiệm bạn Do bạn bè, bạn làm điều chứ? Nhóm cần giúp đỡ bạn, làm điều tốt cho tất HÀNH ĐỘNG CƯƠNG QUYẾT: TRUNG HOÀ CÁC CHIẾN LƯỢC GÂY ẢNH HƯỞNG Điều quan trọng không biết cách gây ảnh hưởng lên người khác mà phải biết cách bảo vệ thân khỏi mong muốn gây ảnh hưởng người khác Quyền lực có hai mặt Sự thiếu quyền lực nguy hại lạm dụng quyền lực Do đó, điều quan trọng phải có kỹ để chhống trả lại cố gắng gây ảnh hưởng bất lợi cho Trung hòa chiến lược đe dọa Các hoạt động cưỡng ép đe doạ nhằm tạo bất đồng quyền lực cách thay phụ thuộc phụ thuộc lẫn Đây hình thức bất lợi ảnh hưởng cần phải bị phản ứng cách mạnh mẽ trực tiếp Sử dụng quyền lực bù đắp lại để chuyển phụ thuộc thành phụ thuộc lẫn nhau.: Lý để người ta ( đặc biệt sếp) hay dựa vào đe doạ trừng phạt để gây ảnh hưởng họ nhận thấy bất bình đẳng quyền lực sức mạnh Rõ ràng, sếp người định cuối cùng, khác biệt lớn họ có ý đồ lợi dụng khai thác người khơng có quyền Chúng ta bàn cách thức để gia tăng sở quyền lực mình, nhiên xảy tình trạng lợi dụng, thời gian để hoạch định làm thể để tăng sở quyền lực bạn bị bỏ qua Lý tưởng nhất, bạn vị phải tập trung ý sếp vào phụ thuộc lẫn (mutual dependence), hiệu tiêu cực sếp không tôn trọng quyền bạn không hợp tác tích cực Trong thảo luận, bạn bàn luận cách thức phù hợp để thỏa mãn nhu cầu ông chủ Đương đầu với cá nhân có ý lợi dụng cách trực tiếp: tất cá nhân, công việc hay vị họ phải bảo vệ quyền cá nhân Một quyền phải đối xử người trưởng thành, thơng minh có trách nhiệm Trong chương Giải mâu thuẫn, bàn đến cách khởi đầu hiệu lời phàn nàn, khiếu nại Kỹ thuật sử dụng tình để nhấn mạnh tính nghiêm túc mối quan tâm bạn Nếu cần thiết, cần phải nêu hoạt động mà bạn sẵn sàng làm để chấp dứt hành vi cưỡng ép ( ví dụ :huýt sáo) Chống trả cách tích cực, chủ động: Phương cách cuối cùng, bạn nên sử dụng “ Lấy độc trị độc” Đây phương cách cần phải sử dụng cách cẩn thận, song 12 ... gần nhà quản lý thành công thất bại ( McCall Lombardo, 1983) kết tương tự Nghiên cứu Trung tâm quản trị sáng tạo xác định gần 20 nhà kinh doanh lãnh đạo công ty họ so sánh với 20 nhà kinh doanh. .. chi nhánh có nhiều nhà máy Mêhicơ Các nhà quản trị trử phải cẩn thận, không nên giới hạn hội phát triển lâu dài cách tập trung vào lĩnh vực hẹp kinh doanh Điều khó người muốn thiết lập tảng quyền... Các phát dường khó chuyển thành hành động cụ thể để phát triển lĩnh vực giao tiếp kin hdoanh Người ta làm để thay đổi hình dáng bên ngồi tính cách hay chiều cao Tuy nhiên Các phát hữu ích nhà quản