Líp C«ng nghiÖp 40A 53 xa Tỉnh Phú thọ. Khối lượng giấy mỗi lần mua của loại khách này không lớn và chi nhánh có thể tổ chức cung ứng được . Kênh 6 : Cũng như kênh 1 khách hàng chủ yếu các loại kênh này là các công ty văn phòng phẩm và các cơ sở gia công giấy vở loại nhỏ. Nhưng những khách hàng này ở tỉnh Phú Thọ hoặc các tỉnh lân cận không có điều kiện mua hàng trực tiếp từ công ty hoặc chi phí mua hàng từ công ty cao hơn là mua từ các đại lý. Kênh 7 : Khách hàng của các kênh này là các nhà xuất bản sách, báo, tạp chí, các công ty văn phòng phẩm lớn, và các cơ sở gia công xén kẻ nằm trên địa bàn tỉnh Phú Thọ. Số lượng mua của loại khách hàng này trong mỗi lần mua là lớn và họ thường đòi hỏi phải cung ứng theo tiến độ của họ. Đây là các loại khách hàng quan trọng (nhất là các nhà xuất bản) vì sản phẩm của họ phục vụ cho sự nghiệp giáo dục, do vậy đối với loại khách hàng là các nhà xuất bản thì công ty phải cung cấp trực tiếp không qua trung gian nào. Các kênh 2,3,4,5 : Đây là các kênh dành cho hàng hoá là giấy thành phẩm của công ty. Các kênh 2,3 dành cho những khu vực thị trường ở xa công ty và nằm trong phạm vi hoạt của chi nhánh(những chi nhánh hoạt động như là một lực lượng bán hàng của công ty họ có nhiệm vụ tổ chức mạng lưới bán hàng của mình để thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm). Các kênh 4 và 5 cho những khu vực thị trường ở gần công ty và các đại lý trong kênh này thuộc sự kiểm soát trực tiếp của công ty. 2. Đổi mới cơ chế tuyển chọn trung gian. Về nguyên tắc đại lý là những trung gian có quyền hành động thay mặt công ty trong việc tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty, do vậy việc tuyển chọn các loại trung gian này phải hết sức chặt chẽ. Líp C«ng nghiÖp 40A 54 Đối với các đại lý trực thuộc công ty. Để có thể tuyển chọn được các đại lý có năng lực có thể đảm nhận tốt việc tiêu thụ hàng hoá thì không phải chỉ căn cứ vào chỉ tiêu khả năng tài chính của người nhận làm đại lý, mà còn phải quan tâm đến rất nhiều các chỉ tiêu khác như địa điểm đặt đại lý và kho bãi, mối quan hệ của đại lý với những trung gian khác như các nhà bán buôn và bán lẻ… Tuy nhiên hiện nay do nhu cầu về giấy cao hơn khả năng cung ứng của các nhà máy, việc tiêu thụ giấy của công ty gặp nhiều thuận lợi cho nên công ty chưa thực sự quan tâm lắm đến vấn đề lựa chọn đại lý phân phối. Các đơn vị muốn làm đại lý cho công ty chỉ cần chứng minh khả năng thanh toán của mình và đủ điều kiện kinh doanh là có thể được nhận làm đại lý cho công ty. Việc thẩm tra, xác minh những điều kiện khác của đại lý như hệ thống kho bãi, và các phương tiện vật chất phục vụ cho việc tiêu thụ hầu như là không có. Do vậy để đảm bảo lựa chọn được đại lý phù hợp kiến nghị thành lập ra một tổ công tác gồm ba người (hai cán bộ về thị trường và một cán bộ về tài chính) do Phòng Thị trường quản lý. Tổ công tác này có nhiệm vụ đi thẩm tra những điều kiện của các đơn vị nhận làm đại lý tiêu thụ giấy trên các phương diện như hệ thống kho bãi, địa điểm đặt đại lý, mạng lưới bán hàng của bên nhận đại lý, khả năng tài chính của bên nhận đại lý… xem có đảm bảo yêu cầu hay không. Do việc tuyển chọn đại lý ồ ạt dẫn tới việc các đại lý tập trung về mặt địa lý không đạt được mục tiêu bao phủ thị trường và làm cho chi phí tiêu thụ tăng lên(do phần lớn các đại lý tập trung ở các khu vực các thành phố thị xã), do vậy trong thời gian tới việc mở thêm đại lý phải thực sự xuất phát từ nhu cầu của thị trường. Công ty(mà trực tiếp là Phòng Thị trường) phải cử nhân viên đi điều tra nghiên cứu nhu cầu của thị trường và tình hình tiêu thụ Líp C«ng nghiÖp 40A 55 sản phẩm của công ty tại các khu vực thị trường, trên cơ sở đó đề xuất với ban lãnh đạo công ty để quyết định xem có mở đại lý hay không. Mặt khác cần phải kiểm soát chặt chẽ hơn hoạt động của các đại lý, trên cơ sở báo cáo bán hàng của các đại lý Phòng Thị trường sẽ cử nhân viên đến kiểm tra hoạt động của các đại lý hoạt động kém hiệu quả, từ kết quả kiểm tra đó đề xuất với công ty các biện pháp hỗ trợ cho đại lý đó. Đối với những đại lý hoạt động kém hiệu quả mà đã thực hiện các biện pháp hỗ trợ vẫn không cải thiện được hoạt động thì công ty nên xem xét lại xem có nên duy trì đại lý đó hay không. Đối với những đại lý có hiện tượng chiếm dụng vốn của công ty, thực hiện không tốt những quy định về bán hàng đại lý thì công ty không nên ký tiếp hợp đồng đại lý. 3. Mở thêm đại lý. Căn cứ của kiến nghị: - Các giải pháp về mở thêm đại lý căn cứ vào thực trạng hệ thống đại lý của công ty tại khu vực. - Mức tiêu thụ dự kiến của các đại lý dựa trên tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty trong năm 2001. - Sản lượng dự kiến sản xuất và tiêu thụ. Một số chỉ tiêu dùng để tính hiệu quả: -Tổng giá thành sản phẩm dự kiến năm 2002: 690.267.905.443(đồng). - Sản lượng dự kiến tiêu thụ năm 2002: 70.000 tấn. - Giá thành bình quân một tấn giấy: 9.860.970 đồng. - Giá bán bình quân một tấn giấy: 10.520.000 đồng. Líp C«ng nghiÖp 40A 56 (Các số liệu trên căn cứ vào kế hoạch sản xuất và kinh doanh năm 2002). Hiện nay công ty có 63 đại lý thuộc quyền kiểm soát của công ty hoạt động trên khắp các miền của đất nước. Trong ba khu vực thị trường chỉ có khu vực thị trường miền Bắc là được tổ chức tương đối tốt. Còn hai khu vực miền Trung và miền Nam thì hoạt động của công ty còn rất hạn chế. 3.1.Đối với khu vực thị trường miền Bắc: Hầu hết các đại lý của công ty tập trung ở các tỉnh Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Hà Nội, Hải Phòng, Hà Tây… (tại Hà Nội có một chi nhánh), các tỉnh miền núi hầu như mỗi tỉnh chỉ có một hoặc hai đại lý của công ty. Do vậy để phát triển hoạt động tiêu thụ ở các tỉnh miền núi phía Bắc thì công ty có thể mở thêm một số đại lý tiêu thụ giấy ở các tỉnh này( hoặc phối hợp với các khách hàng công nghiệp khác là các cơ sở xén kẻ giấy giúp họ phát triển bán hàng tại các khu vực này). Cụ thể thể như sau: Mở thêm hai đại lý tại tỉnh Tuyên Quang, ở các tỉnh Lào Cai, Yên Bái, Hoà Bình và Bắc Ninh mở thêm một đại lý ở mỗi tỉnh(các đại lý nhận hàng trực tiếp từ công ty). Dự kiến mức tiêu thụ của mỗi đại lý như sau: - Hai đại lý ở Tuyên Quang tổng mức tiêu thụ:1.500 tấn/năm. - Đại lý ở tỉnh Lào Cai mức tiêu thụ: 300 tấn/năm. - Đại lý ở tỉnh Yên Bái mức tiêu thụ: 500 tấn/năm. - Đại lý ở tỉnh Hoà Bình mức tiêu thụ: 300 tấn/năm. - Đại lý ở tỉnh Bắc Ninh mức tiêu thụ: 250 tấn/năm. Dự kiến hiệu quả của phương án : Các khoản thu. - Tổng lượng giấy tiêu thụ bình quân: 2.850 tấn/năm. - Doanh thu bình quân: 29.982.000.000 đồng/năm.(=giá bán bình quân x lượng tiêu thụ bình quân) Líp C«ng nghiÖp 40A 57 Chi phí. - Chi phí cho cán bộ đi nghiên cứu thị trường và tìm kiếm đại lý: 15.000.000 đồng. - Phí đại lý: 29.982.000.000 x 0.8% = 239.856.000 đồng. - Giá thành bình quân: 9.860.970 x 2.850 = 28.103.764.500 đồng. - Chi khác: 150.000.000 đồng Lợi nhuận bình quân:( = doanh thu bình quân - chi phí bình quân) = 29.982.000.000 – 28.508.620.500 = 1.473.379.500 đồng. 3.2.Khu vực miền Trung: Về nguyên tắc để khuyến khích các chi nhánh tổ chức tốt hoạt động tiêu thụ tại khu vực thị trường của mình công ty không ký hợp đồng đại lý và hợp đồng bán giấy cho khách hàng trong khu vực kiểm soát của chi nhánh. Tuy nhiên, chi nhánh Đà Nẵng mới được thành lập, mạng lưới bán hàng tại khu vực này chưa được tổ chức tốt. Vì vậy để có thể tổ chức tốt việc tiêu thụ tại khu vực này cũng như để hỗ trợ hoạt động của chi nhánh Đà Nẵng công ty nên có những phương án mở thêm một số đại lý trực thuộc công ty tại những khu vực mà mạng lưới bán hàng của chi nhánh còn yếu. Sau một thời gian hoạt động nếu chi nhánh Đà Nẵng có thể quản lý được thì công ty chuyển quyền quản lý các đại lý và các trung gian khác cho chi nhánh. Theo kế hoạch tiêu thụ dự kiến năm 2002 thì chi nhánh Đà Nẵng được giao tiêu thụ 10.000 tấn giấy(trong khi đó năm 2001 chi nhánh Đà Nẵng chỉ tiêu thụ được:1.500 tấn giấy) do vậy để hoàn thành nhiệm vụ tiêu thụ đề ra ngoài hệ thống phân phối của chi nhánh kiến nghị mở thêm 6 đại lý tại khu vực miền trung cụ thể như sau: Hai đại lý tại Đà Nẵng, T.P. Huế và tỉnh Líp C«ng nghiÖp 40A 58 Khánh Hoà mỗi địa phương ba đại lý(các đại lý nhận hàng thông qua chi nhánh Đà Nẵng). Dự kiến mức tiêu thụ như sau: - Hai đại lý tại Đà Nẵng tiêu thụ 1.500 tấn/năm. - Ba đại lý tại T.P Huế tiêu thụ tổng cộng 1.700 tấn/năm. - Ba đại lý tại tỉnh Khánh Hoà tiêu thụ 1.200 tấn/năm. Doanh thu. - Tổng lượng giấy tiêu thụ: 4.400 tấn/năm. - Doanh thu bình quân: 46.288.000.000 đồng. Chi phí dự kiến: - Chi phí tìm kiếm đại lý: 12.000.000 đồng. - Phí đại lý: 370.304.000 đồng. - Giá thành bình quân dự kiến: 43.388.268.000 đồng. - Chi khác: 200.000.000 đồng. Lợi nhuận dự kiến (= Doanh thu – Chi phí ): 2.317.428.000 đồng. 3.3.Đối với khu vực phía Nam: Đây là khu vực thị trường có nhiều tiềm năng, là nơi tập trung nhiều trường đại học, nhiều cơ quan xí nghiệp do vậy mà nhu cầu về giấy ở đây rất lớn. Tuy nhiên việc tiêu thụ sản phẩm ở đây còn yếu và gặp nhiều khó khăn do ở đây có hai nhà máy lớn là nhà máy giấy Tân Mai và công ty giấy Đồng Nai và do chính sách điều tiết thị trường của Công ty giấy Việt Nam. Cho nên để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ tại khu vực thị trường này kiến nghị ngoài mạng lưới tiêu thụ đã có nay mở thêm tại T.P Hồ Chí Minh 3 đại lý, tại hai tỉnh Vĩnh Long và Cần Thơ mỗi tỉnh 3 đại lý(các đại lý này nhận hàng tại chi nhánh T.P Hồ Chí Minh). Dự kiến mức tiêu thụ: Líp C«ng nghiÖp 40A 59 - Ba đại lý tại T.P Hồ Chí Minh tổng mức tiêu thụ: 1.500 tấn/năm. - Ba đại lý tại tỉnh Vĩnh Long tổng mức tiêu thụ: 1.000 tấn/năm. - Ba đại lý tại tỉnh Cần Thơ tổng mức tiêu thụ: 1.200 tấn/ năm. - Tổng mức tiêu thụ: 3.700 tấn/năm. - Doanh thu bình quân: 38.924.000.000 đồng. Chi phí dự kiến. - Chi phí tìm kiếm đại lý: 12.000.000 đồng. - Phí đại lý: 38.924.000.000 x 0.8% = 311.392.000 đồng. - Giá thành bình quân: 3.700 x 9.860.970 = 36.485.589.000 đồng. - Chi khác: 150.000.000 đồng. Lợi nhuận bình quân: 1.965.019.000 đồng. 4. Hoàn thiện cơ chế quản lý kênh. Trong hoạt động của kênh phân phối, khi mà các thành viên được tập hợp một cách tự giác dựa trên các quan hệ mua bán, mỗi người đều có mục đích riêng để theo đuổi thì việc phát sinh một số xung đột giữa các thành viên là không thể tránh khỏi cho dù kênh được tổ chức tốt đến mức nào. Hiện tại, trong hoạt động của mạng lưới phân phối của công ty tồn tại hai loại xung đột chính. Xung đột thứ nhất là xung đột giữa công ty với đại lý trong việc thanh toán tiền hàng. Công ty có qui định thời hạn tối đa để đại lý bán hết một lô hàng là 45 ngày, nếu vượt quá thời gian trên mà chưa tiêu thụ được thì công ty sẽ ngừng việc cấp hàng, song một số đại lý lại vin vào lý do này để chiếm dụng vốn của công ty. Cụ thể là trong tháng có thể họ đã tiêu thụ được hàng song trong báo cáo bán hàng nộp cho công ty thì họ không bán hoặc bán được rất ít hàng. Líp C«ng nghiÖp 40A 60 Để giải quyết tốt vấn đề trên, trước hết trong hợp đồng đại lý phải bổ xung thêm điều khoản qui định rõ trách nhiệm của đại lý trong việc thanh toán tiền hàng cụ thể là đại lý phải thanh toán tiền hàng ngay sau khi bán được hàng. Mặt khác công ty có thể nâng mức hoa hồng đại lý từ 0,8% lên 1,5% để khuyến khích các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm. Một loại xung đột nữa là xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc tiêu thụ sản phẩm. Do các đại lý tập trung phần lớn ở các tỉnh phía Bắc(chủ yếu ở các khu vực trung tâm) do vậy các đại lý lấn sang địa bàn hoặc lôi kéo trung gian của đại lý khác là không thể tránh khỏi. Tuy nhiên do mục tiêu của công ty là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc mua sản phẩm, cho nên đối với loại xung đột này công ty nên duy trì ở một mức độ nào đó để tạo ra sự cạnh tranh giưã các trung gian trong việc tiêu thụ sản phẩm. KẾT LUẬN. Kể từ khi thành lập tới nay, Công ty Giấy Bãi Bằng không ngừng phát triển. Năng lực sản xuất của công ty ngày càng lớn mạnh và là doanh nghiệp sản xuất giấy lớn nhất Việt nam, để có được điều này một phần là nhờ vào việc công ty đã không ngừng nâng cao hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trở thành một hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh những thành tích đã đạt được của hệ thống kênh phân phối, hiện nay kênh vẫn còn một số vướng mắc cần giải quyết để hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao nhất đồng thời giúp công ty có thể đứng vững trên thị trường. Líp C«ng nghiÖp 40A 61 Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty, bài viết đã đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện tốt hơn nữa hệ thống kênh phân phối và tăng cường vị thế của công ty. Tuy nhiên, do kinh nghiệm còn hạn chế nên bài viết này không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự giúp của các thầy cô để có thể hoàn thiện đề tài này hoàn chỉnh hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thị Tứ, giảng viên Khoa QTKDCN&XD Trường Đại học Kinh tế Quốc dân và cán bộ nhân viên Công ty Giấy Bãi Bằng đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập tốt nghiệp và hoàn thành đề tài này. Líp C«ng nghiÖp 40A 62 MỤC LỤC Trang LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI I. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN 1. Khái niệm 2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối 2.1. Vai trò của kênh phân phối 2.2. Chức năng của kênh phân phối 3. Các dòng chảy trong kênh 4. Các loại kênh phân phối 4.1. Kênh trực tiếp 4.2. Kênh gián tiếp 4.3. Kênh hỗn hợp 5. Các thành viên của kênh 5.1. Người sản xuất 5.2. Người bán buôn 5.3. Người bán lẻ 5.4. Người đại lý 5.5. Chi nhánh đại diện 5.6. Người phân phối công nghiệp 5.7. Người tiêu dùng II. CÁC QUYẾT ĐỊNH TRONG VIỆC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH 1. Quyết định về thiết kế kênh [...]... KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÔNG TY GIẤY BÃI BẰNG I Ý NGHĨA VÀ MỤC TIÊU CỦA VIỆC HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 1 ý nghĩa của việc hoàn thiện kênh phân phối 2 Mục tiêu của việc hoàn thiện kênh phân phối II MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 1 Hoàn thiện việc tổ chức kênh 2 Đổi mới cơ chế tuyển chọn trung gian 3 Mở thêm đại lý 4 Hoàn thiện cơ chế quản lý kênh 5 KẾT LUẬN... đột trong kênh CHƯƠNG II: TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÔNG TY GIẤY BÃI BẰNG I THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 1 Quá trình hình thành và phát triển 1.1 Quá trình hình thành 1.2 Quá trình phát triển 2 Tình hình sản xuất kinh doanh 2.1 Tình hình sản xuất 2.2 Tình hình kinh doanh II TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 1 Những yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh 1.1 Yếu tố sản phẩm. .. 2 Tình hình tổ chức mạng lưới kênh phân phối ở Công ty 2.1 Mạng lưới kênh phân phối 2.2 Lựa chọn thành viên kênh 3 Hoạt động của mạng lưới kênh phân phối III ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 1 Ưu điểm 2 Nhược điểm 2.1 Việc thiết kế kênh chưa thật sự hợp lý 63 Líp C«ng nghiÖp 40A 2.2 Chưa xem xét đầy đủ các tiêu chuẩn của đại lý 2.3 Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh còn yếu... bản - NXB thống kê 3 Nguyên lý tiếp thị - Philip Kotler - NXB TPHCM 1994 4 Quản trị Marketing - Philip Kotker - NXB Thống kê 5 Quản trị bán hàng 6 Giáo trình lý thuyết Marketing 7 Tài liệu của Công ty giấy Baĩ Bằng 8 Tạp chí chuyên ngành giấy 9 Tạp chí thị trường và giá cả 65 Líp C«ng nghiÖp 40A . MỤC TIÊU CỦA VIỆC HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 1. ý nghĩa của việc hoàn thiện kênh phân phối 2. Mục tiêu của việc hoàn thiện kênh phân phối II. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI. hỗn hợp 5. Các thành viên của kênh 5. 1. Người sản xuất 5. 2. Người bán buôn 5. 3. Người bán lẻ 5. 4. Người đại lý 5. 5. Chi nhánh đại diện 5. 6. Người phân phối công nghiệp 5. 7. Người tiêu dùng. Sản lượng dự kiến sản xuất và tiêu thụ. Một số chỉ tiêu dùng để tính hiệu quả: -Tổng giá thành sản phẩm dự kiến năm 2002: 690.267.9 05. 443(đồng). - Sản lượng dự kiến tiêu thụ năm 2002: 70.000