Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001 2000 tại Công ty CP bê tông.DOC

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001 2000 tại Công ty CP bê tông

Lời mở đầu

Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thơng mại thế giới (WTO) vào ngày 07/11/2006, đây là thời điểm đánh dấu những biến đổi hết sức to lớn về chính trị, xã hội, và đặc biệt là những tác động không nhỏ tới nền kinh tế đất nớc Hội nhập là đồng nghĩa với việc chúng ta cùng tham gia vào một sân chơi chung, ở đó có thể có những thời cơ và vận hội mới nhng cũng sẽ có những thách thức không nhỏ đối đất nớc nói chung, đối với các doanh nghiệp nói riêng – những thực thể kinh doanh chịu tác động trực tiếp của sự thay đổi này.

Trớc tình hình đó các doanh nghiệp Việt Nam suy nghĩ gì? Cần hành động nh thế nào cho tơng lai, cho sự phát triển lâu dài của chính bản thân doanh nghiệp?

Theo ý kiến cá nhân tôi thì vấn đề nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực là yếu tố then chốt góp phần vào sự tồn tại cũng nh suy vong của doanh nghiệp Có quan điểm cho rằng nguồn nhân lực là chủ thể của mọi nguồn lực, tác động, chi phối và cải biến các nguồn lực đầu vào của doanh nghiệp, những nguồn lực này sẽ chỉ ở dạng tiềm ẩn nếu không có sự tác động của nguồn nhân lực Nh vậy có thể nói: Một doanh nghiệp nghiệp mạnh là một doanh nghiệp có nguồn nhân lực mạnh (xét trên hai khía cạnh thể lực và trí lực).

Tuy nhiên vấn đề quan trọng hiện nay là có đợc nguồn nhân lực mạnh đã khó, việc quản lý, duy trì và phát triển nó còn khó hơn gấp bội Do đó điều cần thiết là các doanh nghiệp cần phải có những chính sách quản lý nguồn nhân lực một cách phù hợp.

Mặc dù mới đợc thành lập cha đợc bao lâu nhng với tầm nhìn chiến lợc, toàn thể ban lãnh đạo Công ty đã nhận ra đợc tầm quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực, do đó Công ty đã tìm hiểu và áp dụng một cách linh hoạt hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001:2000 vào việc quản lý nguồn nhân lực của Công ty Đây là một sự lựa chọn đúng đắn giúp Công ty có đợc một cái nhìn, bớc đi mới trong suốt tiến trình phát triển của mình.

Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại Công ty CP bê tông, trong quá trình thực tập, đi sâu tìm hiểu thực tế, em đã

chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lựctheo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 tại Công ty CP bê tông” Với mục đích vận

dụng những kiến thức về quản lý đã đợc học vào vấn đề thực tiễn của Công ty, thông qua đó rèn luyện nâng cao kỹ năng thực tế, khả năng tìm hiểu nghiên

cứu độc lập Trong khuôn khổ của một chuyên đề tốt nghiệp em đã cố gắng giải quyết một số vấn đề liên quan tới lý luận và thực tiễn của công tác quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty CP bê tông, song do trình độ có hạn của một sinh viên sắp tốt nghiệp nên không tránh khỏi những sai sót, em mong các thầy cô chỉ bảo, giúp đỡ để em hoàn thành tốt bản chuyên đề này.

Chuyên đề này gồm 3 phần chính:

Chơng I: Lý luận về quản lý nguồn nhân lực và hệ thống ISO9001:2000’

Chơng II: Thực trạng việc sử dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đểhoàn thiện quản lý nguồn nhân lực.

Chơng III: Một số giải pháp quản lý nguồn nhân lực theo tiêuchuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty CP bê tông.

Trong thời gian thực tập tại Công ty CP bê tông, em đã nhận đợc sự giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của ban giám đốc, các anh chị đang làm việc tại các phòng ban trong Công ty Cùng với đó là sự hớng dẫn chỉ bảo tận tình của thầy Trởng khoa Khoa học Quản lý, PSG.TS Mai Văn Bu đã giúp em trong cách tiếp cận, phân tích vấn đề để em có đủ tự tin hoàn thành tốt chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình.

Em xin ghi nhận những sự giúp đỡ quý báu này!

Em xin chân thành cảm ơn!!!

Chơng I

Lý luận về quản lý nguồn nhân lực và hệ thống ISO 9001:2000

I.Nguồn nhân lực

1 Khái niệm nguồn nhân lực.

Cơ cấu của doanh nghiệp, tổ chức là một tập hợp những cá nhân có trình độ khác nhau tham gia vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp theo hệ thống và có sự liên kết Nói chung những cá nhân có khả năng lao động (xét về mặt thể lực và trí lực) thì đợc coi là nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức đó.

Sự thành công thất bại của nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã chỉ ra rằng nguồn lực quan trọng nhất trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp là con ngời Con ngời hay nói cách khác là nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp, nó đang là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý nhân sự.

Nguồn nhân lực có nhiều cách hiểu khác nhau:

- Theo Beng, Fischer & Dornhusch (1995) thì: Nguồn nhân lực đợc hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngời tích lũy đợc, có khả năng đem lại thu nhập trong tơng lai Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một đất nớc hay một địa phơng sẵn sàngtham gia một công việc nào đó

- “Nguồn nhân lực hay nguồn lao động bao gồm số ngời trong độ tuổi lao động (trừ những ngời tàn tật, mất sức lao động nặng) và những ngời ngoài độ tuổi lao động nhng thực tế đang làm việc” (Viện nghiên cứu và phát triển Kinh tế-Xã hội)

- “Nguồn nhân lực là tổng hợp những con ngời cụ thể tham gia vào qua trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đợc huy động

vào quá trình lao động” (Nguồn: [ 9,trang 380])

- “Nguồn nhân lực của một tổ chức đợc hình thành trên cơ sở các cá nhân với vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với nguồn nhân lực của doanh nghiệp ở bản chất của

con ngời” (Nguồn: [5, trang 2])

- “Nhân lực đợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngời, gồm có thể lực và trí lực Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhâụátham gia bất

cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức” (Nguồn [4, trang378])

2 Đặc điểm của nguồn nhân lực

2.1 Số lợng nguồn nhân lực

Theo nghĩa hẹp thì số lợng nhân lực là tổng số ngời đợc tổ chức thuê m-ớn, đợc trả công và đợc ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức.

Theo nghĩa rộng ,trong phạm vi toàn quốc gia thì số lợng nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những ngời trong độ tuổi lao động có khả năng lao động và những ngời ngoài lao động nhng thực tế đang làm việc Việc quy định về độ tuổi lao động ở mỗi quốc gia lại lại có sự khác nhau Đa phần các nớc đều quy định độ tuổi lao tối thiểu là 15, nhng độ tuổi tối đa lại có sự khác biệt rõ rệt Có nớc quy định là 60, có nớc quy định là 65, thậm chí các nớc phơng Tây hoặc những nớc có tuổi thọ trung bình cao nh Nhật Bản, Thụy Điển…quyquy định độ tuổi tối đa là 70, 75 tuổi Có trờng hợp ngoại lệ nh ở Ustralia không có quy định về độ tuổi nghỉ hu nên không có giới hạn tuổi tối đa.

ở Việt Nam quy định độ tuổi lao động từ 15 đến 60 đối với nam và từ 15 đến 55 đối với nữ Với tốc độ tăng dân số bình quân khoảng 1.53% hàng năm nh hiện nay nớc ta có khoảng từ 1 đến 1.5 triệu lao động mới bổ sung vào nguồn lao động của đất nớc Đây là nhân tố cực kỳ quan trọng góp phần vào công cuộc phát triển kinh tế nớc ta trong giai đoạn tới, đặc biệt trớc xu thế hội nhập toàn cầu nh nớc ta hiện nay.

2.2 Chất lợng nguồn nhân lực

“Chất lợng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực Chất lợng của nguồn nhân lực đợc biểu hiện thông qua một số yếu tố chủ yếu nh trạng thái sức khỏe, trình độ văn hóa,

trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực” (Nguồn [4,trang 37])

“Chất lợng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn

nhân lực Đó là các yếu tố về tinh thần, thể lực, chí lực” (Nguồn [11])

 Thể lực nguồn nhân lực

Thể lực nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố về sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần Sức khỏe cơ thể là sự cờng tráng về cơ bắp, là năng lực lao động Sức khỏe tinh thần là sự dẻo dai của hệ thần kinh, là khả năng vận động của trí tuệ, biến t duy thành hành động thực tiễn Tổ chức y tế thế giới đa ra định nghĩa: “Sức khỏe là một trạng thái hoàn toàn thoải mái về thể chất, tinh thần

và Xã hội, chứ không phải là không có bệnh tật hay thơng tật” Ngày nay, dới áp lực của công việc, con ngời thờng cảm thấy rất mệt mỏi vì vậy ngời ta th-ờng yêu cầu phải có một chế độ nghỉ ngơi hợp lý để mau chóng hồi phục sức khỏe, đáp ứng những yêu cầu về kỹ năng, kỹ thuật của công việc Các yếu tố kể trên thờng phụ thuộc chặt chẽ vào các điều kiện nh: thu nhập, mức sống, chế độ nghỉ ngơi, các dịch vụ có liên quan…quyTuy nhiên, mức độ đảm bảo sức khỏe cho dân c ở mỗi quốc gia rất khác nhau, bởi sự khác nhau về tình hình dân số và các điều kiện Kinh tế Xã hội.

Bảng 1: Thể lực của thanh niên 18 tuổi của một số nớc

Chỉ tiêu Inđônêxia Nhật Bản Philipines Thái Lan Việt Nam

(Nguồn: Viện nghiên cứu thanh niên)

Để đánh giá chất lợng nguồn nhân lực thông qua yếu tố thể lực ngời ta dựa vào các chỉ tiêu cơ bản sau:

- Chiều cao trung bình của thanh niên từ 18 – 35 tuổi - Cân nặng trung bình của thanh niên.

Với đặc điểm của ngời Việt Nam là ngời Châu á, hơn nữa lại là ngời á Đông có thân hình nhỏ, thấp, nên ngời lao động Việt Nam thờng kém thích nghi trong điều kiện lao động nặng nhọc, cờng độ cao Do đó, vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý nguồn nhân lực Việt Nam là cần phải có các biện pháp quản lý thích hợp nhằm cải thiện điều kiện dinh dỡng, chế độ ăn hợp lý, xây dựng nhà ở cho lao động ở xa, tạo môi trờng sống lành mạnh, tác phong làm việc khoa học hiện đại, các tổ chức doanh nghiệp phải nghiêm túc chấp hành các quy định của pháp luật Việt Nam về chế độ làm việc, mất sức, nghỉ hu, các chế độ BHYT, BHXH…quy

 Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực

“Trình độ văn hóa là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu những kiến thức cơ bản, thực hiện những việc đơn giản để duy trì cuộc sống”

(Nguồn [11])

“Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực hay trình độ học vấn của nguồn nhân lực là nền tảng cho việc tiếp thu các kiến thức khoa học kỹ thuật, đào tạo và tái đào tạo nghề nghiệp Công tác giáo dục và đào tạo cần từng bớc đổi mới chơng trình cũng nh phơng pháp dạy và học ở các bậc học, đặc biệt là trong giáo dục đại học và dạy nghề phải thờng xuyên cập nhật thông tin để theo sát sự phát triển của kinh tế, khoa học kỹ thuật và công nghệ Đầu t cho đào tạo là đầu t trực tiếp, cơ bản và lâu dài vì sự phồn vinh của đất nớc, đó là đầu t cho cơ sở hạ tầng, đó là đầu t về con ngời Do đó cần phải có quan điểm nhất quán

và đầu t tập trung hơn nữa cho lĩnh vực này” (Nguồn: [12, trang 8])

Để đánh giá trình độ văn hóa của nguồn nhân lực ngời ta dựa vào chỉ tiêu:

- Tỷ lệ dân số biết chữ: là số phần trăm những ngời 10 tuổi trở lên có thể đọc, viết và hiểu đợc những câu đơn giản của tiếng Việt, tiếng dân tộc hoặc tiếng nớc ngoài so với tổng dân số từ 10 tuổi trở lên.

- Số năm đi học trung bình của dân số từ 25 tuổi trở lên

Mục tiêu của chính phủ đặt ra là từ nay đến năm 2010, nâng tổng số lao động qua đào tạo lên 50%, trong đó dạy nghề là 30%, đây sẽ là nguồn lực quan trọng thúc đẩy nền kinh tế phát triển nhanh chóng và bền vững.

Tuy nhiên, trình độ học vấn của nguồn nhân lực nớc ta đang có vấn đề.

Theo một báo cáo khảo sát “200 doanh nghiệp top của Việt Nam” của

UNDP – Hà Nội xuất bản tháng 9-2007 cho biết: “Qua phỏng vấn các chủ doanh nghiệp Việt Nam đều cho rằng (a) họ phải đào tạo lại hầu hết mọi ngời ở mọi cấp bậc – học nghề, đại học, sau đại học – mà họ nhận vào doanh nghiệp của mình; (b) họ không tin tởng vào hệ thống đại học và các viện nghiên cứu trong nớc, vì chất lợng giảng dạy thấp; nội dung yếu và lạc hậu; khả năng nghiên cứu thấp; sách vở và các thiết bị đều thiếu không đồng bộ, cũ kỹ, rất yếu về ngoại ngữ, năng lực tổ chức và quản lý thấp…quy”

“Điều tra của bộ giáo dục và đào tạo năm 2006 cho thấy cả nớc có tới 63% số sinh viên ra trờng không có việc làm, 37% số còn lại có việc làm thì hầu hết phải đào tạo lại và có nhiều ngời không làm đúng nghề mình đã học, trong khi đó nhiều doanh nghiệp, kể cả những doanh nghiệp có FDI và nhiều dự án kinh tế quan trọng khác rất thiếu nguồn lực chuyên nghiệp Khoảng 2/3 số ngời có học vị tiến sĩ trong cả nớc không lờ khoa học mà đang làm công tác quản lý; số bài báo khoa học đợc công bố hàng năm chỉ khoảng 1/4 của Thái Lan và bằng 0.00043% của thế giới, mặc dù số tiến sĩ của ta hàng năm nhận

bằng thờng hơn của Thái Lan có năm cao gấp đôi.”(Nguồn: [13c])

 Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực

“Trình độ chuyên môn kỹ thuật là kiến thức và kỹ năng cần thiết để đảm đơng các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp Lao động kỹ thuật bao gồm những công nhân kỹ thuật từ bậc 3 trở lên cho tới những ngời có trình độ trên Đại học, họ đợc đào tạo trong các trờng lớp dới các hình thức khác nhau và có bằng hoặc không có bằng song nhờ kinh nghiệm thực tế trong sản xuất mà có trình độ tơng đơng từ bậc 3 trở lên.

Để đánh giá trình độ chuyên môn ngời ta sử dụng các chỉ tiêu sau:

- Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo là phần trăm số lao động đã qua đào tạo so với tổng số lao động.

Công thức:

- LLVĐT : Số lao động đã qua đào tạo đang làm việc - LLV : Số lao động đang làm việc.

- Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo

- TCBĐBi: Tỷ lệ lao động đợc đào tạo ở cấp bậc đào tạo i đang làm việc

so với tổng số lao động đang làm việc.

- LCBĐBi : Tổng số lao động đợc đào tạo ở cấp bậc đào tạo i đang làm

- LLV : Tổng số lao động đang làm việc.

“ở nớc công nghiệp phát triển lực lợng lao động đợc xây dựng theo các

0.5% là chuyên viên cao cấp’’ (Nguồn [14a])

Nguồn nhân lực nớc ta đứng trớc tình hình: trẻ (tính theo tuổi đời trung bình – một u thế lớn), đông (một u thế lớn khác, nớc có dân số đứng th 13 thế giới ), nhng tỷ lệ tính trên triệu dân số ngời có nghề và có trình độ chuyên môn rất thấp so với tất cả các nớc trong nhóm ASEAN 6 và Trung Quốc; số cán bộ kỹ trị và có trình độ quản lý cao rất ít so với dân số cũng nh so với quy mô nền kinh tế.

Diễn đàn kinh tế thế giới năm 2005 cho hay: “Nguồn nhân lực Việt Nam về chất lợng đợc xếp hạng 53 trên 59 quốc gia đợc khảo sát, song mất cân đối nghiêm trọng;

- ở Việt Nam cứ 1 cán bộ tốt nghiệp đại học có 1.16 cán bộ tốt nghiệp trung cấp và 0.92 công nhân kỹ thuật, trong khi đó tỷ lệ này của thế giới là 4 và 10.

- ở Việt Nam cứ 1 vạn dân có 181 sinh viên đại học, trong khi đó của thế giới là 100, của Trung Quốc là 140, mặc dù mức thu nhập quốc dân tính theo đầu ngời của Trung Quốc khoảng gấp đôi của nớc ta…quy Nguồn: [14c])’’(

Từ những số liệu trên cho thấy chất lợng nguồn nhân lực của Việt Nam thấp về nhiều mặt so với các nớc ASEAN 6 và Trung Quốc, nhiều u thế mà chúng ta có nhng không đợc nuôi dỡng và phát huy đúng hớng.

 Phẩm chất tâm lý xã hội của nguồn nhân lực

Ngoài ba yếu tố kể trên, thì yếu tố phẩm chất tâm lý xã hội là một trong những yếu tố không thể thiếu đối với ngời lao động Quá trình lao động đòi hỏi ngời lao động hàng loạt phẩm chất nh: tính kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phong lao động công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao…quyĐể đánh giá phẩm chất tâm lý nguồn nhân lực ngời ta thờng tiến hành bằng các cuộc điều tra tâm lý, xã hội học và đợc đánh giá bằng các chỉ tiêu định tính, đôi khi đợc đánh giá bằng phơng pháp thống kê và xác định bằng các chỉ tiêu định lợng nh tỷ lệ ngời lao động vi phạm kỷ luật (đi muộn, về sớm, không chấp hành qui định giờ giấc lao động trong thời gian làm việc…quy)

Ngày nay, trong nền công nghiệp hiện đại đòi hỏi ngời lao động phải có các phẩm chất cần thiết nh:

- Có tác phong công nghiệp (khẩn trơng, đúng giờ giấc) - Có ý thức kỷ luật, tự giác cao

- Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn, sáng tạo, năng động trong công việc

- Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghiệp và quản lý.

Nói chung xét dới nhiều góc độ, nguồn nhân lực của nớc ta đang là mối quan tâm của toàn xã hội Nói theo ngôn ngữ của các chuyên gia phân tích cả trong những ngành liên quan trực tiếp và gián tiếp đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực nh: kinh tế, xã hội, giáo dục…quy thì nguồn nhân lực của nớc ta đang là vấn đề đáng lo ngại cho sự phát triển của đất nớc Có thể nói nớc ta là một nớc có nguồn nhân lực dồi dào, nhng trình độ chuyên môn thấp, ý thức làm việc cha cao và nhận thức công việc (nhất là trong thời buổi hoà nhập hiện nay) của ngời lao động Việt Nam đợc đánh giá là quá chậm Trớc thực trạng này

chúng ta cần đa ra chính sách phát triển nguồn nhân lực đúng đắn để nâng cao chất lợng nguồn nhân lực về mọi mặt.

II Quản lý nguồn nhân lực

1.Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

“Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con ngời và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con ngời với tổ chức sử dụng con ngời đó Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặc nhiều nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, đợc sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức.

Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt đợc mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.

Vào những năm 1920, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động nh thuê hoặc sa thải lao động để đảm bảo một kế hoạc nào đó trong tổ chức Trải qua quá trình phát triển của khoa học, đến những năm 1980, những nhà quản lý nhân lực đã đợc đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến lợc của tổ chức Ngày nay, quản lý nguồn nhân lực là một mảng chiến lợc liên quan đến tất cả

việc triển khai nhân lực cho hoạt động của tổ chức”.(Nguồn [4, trang 380])

2.Nội dung của quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau:

 Lập chiến lợc nguồn nhân lực: đây là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lợc nguồn nhân lực và các chơng trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lợc đã đề ra.

 Định biên: là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức.

 Phát triển nguồn nhân lực: bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công việc, đào tạo bồi dỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.

 Trả công cho ngời lao động: liên quan đến các khoản lơng bổng và đãi ngộ, chỉ mọi phần thởng mà một cá nhân nhận đợc để đổi lấy sức lao động của mình.

2.1 Lập chiến lợc nguồn nhân lực

Chiến lợc nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể đợc tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con ngời có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức Để thực hiện chiến lợc nguồn nhân lực cần

có những chiến thuật, thờng là một chính sách hoặc một chơng trình cụ thể giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu chiến lợc.

Các bớc lập chiến lợc nguồn nhân lực:

 Xác định mục tiêu chiến lợc nguồn nhân lực: Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lợc của tổ chức, bộ phận quản lý nhân lực xác định mục tiêu chiến lợc nguồn nhân lực.

 Phân tích môi trờng dựa trên 4 yếu tố: mức độ không chắc chắn, tần suất của sự biến động, mức độ thay đổi, tính phức tạp Bốn yếu tố trên đ ợc sử dụng trong việc phân tích một số vấn đề liên quan đến môi trờng của tổ chức:-Tính đa dạng của lực lợng lao động: cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc, quốc tịch - Phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trờng: số lợng, chất lợng (trình độ, kỹ năng, bằng cấp).

- Phân tích xu hớng toàn cầu hóa dẫn đến xu hớng thiết kế lại tổ chức; đào tạo mang tính quốc tế, thuê mớn lao động ở thị trờng nớc ngoài.

- Phân tích các đạo luật có liên quan và tác động đến việc thuê, mớn, trả công, phúc lợi, an toàn lao động trong tổ chức.

 Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ

- Phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dỡng nhân lực; hệ thống lơng bổng phúc lợi, an toàn và sức khỏe.

- Phân tích tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hóa và phân quyền trong tổ chức.

 Phân tích chiến lợc tổng thể và chiến lợc bộ phận của tổ chức nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lý nguồn nhân lực  Đánh giá lại mục tiêu chiến lợc nguồn nhân lực xem mục tiêu đặt ra ở

bớc một có thực tế không; có cần thay đổi không; nếu cần thì thay đổi nh thế nào? Nừu không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với các nhà quản lý trực tuyến để xây dựng chiến lợc nguồn nhân lực  Hình thành chiến lợc nguồn nhân lực.

2.2 Công tác định biên

Đây là hoạt động quan trọng nhất của nhà quản lý khi xây dựng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức.

2.2.1 Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những ngời có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm.

2.2.1.1 Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần tuyển mộ.

Đây là một quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến những nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ Hiện nay ngời ta có thể sử dụng kỹ thuật phân tích công việc hiện tại cần tuyển mộ để xác định các yêu cầu và đặc điểm công việc Kỹ thuật này bao gồm :

- Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu đợc những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ thên nhân lực.

- Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tự quan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc.

- Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ.

2.2.1.2 Nguồn tuyển mộ  Nguồn nội bộ

Tuyển mộ trong nội bộ thờng là dới hình thức thăng tiến hoặc lu chuyển nhân lực Tuyển mộ từ nguồn này đợc sử dụng trong trờng hợp cấp bách, tổ chức cần ngay một ngời nào đó thì cách tốt nhất là thông báo trong nội bộ tổ chức.

Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài và tạo điều kiện thúc đẩy động cơ hoạt động của nhân lực trong tổ chức Đồng thời do những nhân lực làm việc trong tổ chức đã hiểu rõ các chính sách và cơ cấu của tổ chức, vì vậy chỉ cần thời gian ngắn để họ hòa nhập vào môi trờng làm việc mới Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này không khuyến khích đợc sự đổi mới.

 Nguồn bên ngoài

Các nguồn tuyển mộ từ bên ngoài bao gồm:

+ Bạn bè hoặc ngời thân quen của ngời lao động đang làm việc trong tổ chức, đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn bè của mình

+ Nhân viên cũ của tổ chức: Tuyển những ngời đã làm việc trong tổ chức, có thể trớc đây họ bị sa thải, giảm biên chế hoặc dừng việc do mùa vụ, hoặc bỏ việc.

+ Tuyển mộ ở các trờng Đại học, Cao đẳng: Đây là một nguồn quan trọng đối với các tổ chức hiện nay và đợc sử dụng nhiều ở các nớc phát triển Tuyển mộ theo cách này, Công ty sẽ tuyển đợc nguồn lao động chất lợng cao bởi hầu hết lao động đợc tuyển là những sinh viên có thành tích tốt trong học tập, có khả năng cống hiến lâu dài cho tổ chức.

+ Tuyển những ngời là khách hàng: Khách hàng là những ngời đã quen thuộc với tổ chức Họ là ngời tâm huyết và muốn tham gia vào các hoạt động của tổ chức mà họ yêu thích.

+ Tuyển mộ từ những nguồn khác: Bằng cách thông qua quảng cáo trên các phơng tiện thông tin đại chúng, internet để thu hút những ngời cần tìm việc, hoặc thông qua các tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ để chọn ra những nhân lực với tiêu chuẩn nhất định.

2.2.2 Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn là quá trình xem xét, lựa chọn các ứng cử viên có đủ tiêu chuẩn để làm việc cho tổ chức Các hình thức tuyển chọn mà tổ chức thờng sử dụng, bao gồm:

- Dùng th giới thiệu hoặc tiến cử: Nói chung hình thức này thờng có giá trị thấp, để tăng giá trị ngời ta cải tiến nội dung của th giới thiệu Một th giới thiệu sẽ có giá trị hơn khi nó tập trung vào mô tả hơn là mức độ quả quyết.

- Đơn xin việc: Đơn xin việc đề cập đến công việc quá khứ, công việc hiện tại, đồng thời những câu hỏi về hoàn cảnh, kinh nghiệm, sở thích của các ứng cử viên.

- Kiểm tra lý lịch : Kiểm tra kết quả lao động, phần thởng, hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho quá trình tuyển chọn.

- Hình thức trắc nghiệm: Bao gồm trắc nghiệm kiến thức tổng quá, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn…quy

- Phỏng vấn: Mặc dù đây là hình thức thờng đợc sử dụng nhng nó đợc coi là có độ tin cậy và giá trị thấp Phỏng vấn truyền thống hiện nay có hai nhợc điểm: (1) các ý kiến đánh giá của ngời phỏng vấn là khác nhau và mang tính chủ quan, (2) kinh nghiệm và sự nhiệt tình phỏng vấn sẽ giảm từ ứng viên này đến ứng viên khác.

- Câu hỏi tình huống: đây là hình thức có giá trị nhất trong việc tuyển chọn nhằm xác định các ứng cử viên sẽ phản ứng nh thế nào trớc những tình huống đề ra.

- Đánh giá theo phơng pháp mô phỏng: đây là cách thiết lập các nhiệm vụ có tính chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế của các ứng cử viên Hình thức này tốn kém nhng lại có giá trị cao.

Các ứng viên sau khi đợc tuyển chọn sẽ đợc bố trí, sắp xếp vào những vị trí, công việc nhất định phù hợp với động cơ, năng lực của họ.

2.2.3 Làm hòa nhập ngời lao động

Làm hòa nhập ngời lao động là một quá trình đợc thiết kế để giúp đỡ những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ làm việc.

Công tác làm hòa nhập ngời lao động đợc chia ra làm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Chơng trình tổng quát: giới thiệu tổng quát về tổ chức, các chính sách chủ yếu và các thủ tục, lơng bổng, phúc lợi, an toàn và phòng ngừa tai nạn

Giai đoạn 2: Chơng trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của các phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, chính sách, thủ tục, điều lệ quy định công việc

Giai đoạn 3: Theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận khác theo dõi nhân viên mới thông qua việc thờng xuyên theo dõi để động viên nhân viên mới và trả lời các thắc mắc của họ.

2.2.4 Lu chuyển nhân lực

Lu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một công việc đã đợc giao trớc đó sang làm một công việc khác

Lu chuyển nhân lực bao gồm các hoạt động sau:

 Đề bạt:

Đề bạt là lu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèm theo đó họ sẽ gánh vác trách nhiệm lớn hơn, đợc trả lơng cao hơn và công việc mới phù hợp với khả năng của ngời đợc đề bạt Mục đích của đề bạt là:

- Khuyến khích ngời lao động phục vụ tốt nhất trong khả năng của mình - Duy trì những nhân lực có năng lực thông qua tiền lơng cao hơn và công việc tốt hơn.

- Giảm bớt biến động về nhân lực do thuê nhân lực mới từ nguồn bên ngoài tổ chức.

 Lu chuyển nội bộ

Lu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công việc sang một bộ phận hay công việc khác Lu chuyển nội bộ có thể do: 1)d thừa nhân lực ở bộ phận này và thiều nhân lực ở bộ phận khác, 2)đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm của hoạt động, 3)sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của ngời lao động làm cho họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, 4)để cắt giảm hoặc hợp lý chi phi nhân lực của tổ chức.

Trớc khi lu chuyển nội bộ, nhà quản lý nên cân nhắc đến lợi ích từ cả hai phía: cá nhân và tổ chức.

 Nghỉ hu

Nghỉ hu có nhiều hình thức khác nhau: nghỉ hu tự nguyện/nghỉ hu không tự nguyện, nghỉ hu hoàn toàn/nghỉ hu không hoàn toàn, nghỉ hu đúng tuổi/nghỉ hu sớm Nghỉ hu có thể là một hoạt động tích cực cho phép tổ chức thuê nhân lực mới thay thế cho những nhân lực cũ đã lão hóa về kỹ năng Quá trình này khuyến khích đổi mới và sáng kiến mới trong tổ chức Tuy nhiên không phải tất cả các hoạt động nghỉ hu đều tích cực Việc giảm số lợng nhân lực lớn tuổi có thể tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến chuẩn mực, các giá trị và truyền thống tổ chức.

 Nghỉ việc

Nghỉ việc đợc thể hiện dới những dạng cơ bản nh giảm số lợng lao động do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc.

2.3 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo bồi dỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.

2.3.1 Đánh giá sự thực hiện

Đánh giá sự thực hiện là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc.

Quá trình đánh giá sự thực hiện đợc thể hiện trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc

Môi trờng bên ngoài Môi trờng bên trong Xác định các mục tiêu đánh giá

thực hiện công việc Thiết lập kỳ vọng công việc Kiểm tra sự thực hiện công việc

Đánh giá sự thực hiện

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty CP bê tông)

Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc thờng bị ảnh hởng bởi môi tr-ờng bên trong và môi trtr-ờng bên ngoài của tổ chức

Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của quá trình đánh giá, đây là khâu cực kỳ quan trọng, rất nhiều hệ thống đánh giá không thành công vì nhà quản lý xác định mục tiêu không rõ ràng Bớc tiếp theo yêu cầu nhân viên phải nắm đợc các nhà quản lý chờ đợi gì ở công việc của họ Kế đến, nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc, đánh giá sự thực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đã đợc thiết lập và thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên Cuối cùng, thảo luận việc đánh giá công việc với ngời quản lý giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc để thực hiện lại tốt hơn.

Các phơng pháp đánh giá sự thực hiện công việc thờng là: Phơng pháp thang điểm, phơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phơng pháp văn bản tờng thuật, phơng pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc, phơng pháp xếp hạng, phơng pháp đánh giá theo mục tiêu

2.3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Quá trình đào tạo:

Đào tạo là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho ngời lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức.

Nội dung của đào tạo nhằm:

- Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năng còn thiếu hụt của nhân viên dới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới.

- Đào tạo nhiều chức năng: nội dung đào tạo liên quan đến việc trang bị cho nguồn nhân lực khả năng thực hiện linh hoạt nhiều công việc trong tổ chức.

- Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nội dung đào tạo tập trung vào hớng dẫn cho học viên làm thế nào để làm việc theo nhóm có hiệu quả nhất.

- Đào tạo tính sáng tạo: Giúp nhân lực có những cơ hội để suy nghĩ tự do, để giải quyết vấn đề theo những phơng pháp mới mà không la ngại sự đánh giá của các nhà quản lý hay các đồng nghiệp.

 Phát triển nguồn nhân lực

Phát trển nguồn nhân lực là những nỗ lực đợc chính thức hóa và đợc thực hiện nhằm tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trị Nh vậy khái niệm phát triển nguồn nhân lực khác hẳn với khái niệm đào tạo nguồn nhân lực, khái niệm này có phạm vi rộng hơn và thực hiện trong thời gian dài hơn.

Giai đoạn phát triển nguồn nhân lực đợc chia làm ba giai đoạn.

- Giai đoạn phân tích: Nội dung giai đoạn này là phân tích trình độ, kỹ năng, năng lực, kiến thức của nhân lực trong tổ chức nhằm xác định những điểm mạnh và yếu trong bản thân nhân lực.

- Giai đoạn định hớng: Mục đích của giai đoạn này nhằm định hớng giúp nhân lực xác định kiểu nghề nghiệp mà nhân lực trong tổ chức mong muốn và các bớc mà họ phải thực hiện để đạt đợc mục tiêu nghề nghiệp.

- Giai đoạn phát triển: Giai đoạn này tập trung vào thực hiện các hoạt động nhằm tạo ra và tăng cờng các kỹ năng cho nhân lực giúp họ chuẩn bị cho những cơ hội nghề nghiệp trong tơng lai Các hoạt động tăng cờng và trang bị kỹ năng cho nguồn nhân lực thờng đợc biểu hiện dới dạng các chơng trình phát triển nghề nghiệp nh: chơng trình cố vấn, chơng trình huấn luyện, chơng trình luân phiên công việc, chơng trình giúp đỡ về tài chính.

2.4 Trả công cho ngời lao động

Trả công cho ngời lao động đề cập đến tất cả những phần thởng mà một cá nhân nhận đợc để đổi lấy sức lao động của mình Trả công cho ngời lao động có thể theo hình thức tài chính hoặc phi tài chính.

Các hình thức trả công:

 Trả công theo thời gian: Trả công theo thời gian đợc áp dụng cho những nhân công làm công việc quản lý, hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác

Trả công theo thời gian có hai loại:

- Trả công theo thời gian đơn giản: Tiền công mà nhân viên nhận đợc phụ thuộc vào mức lơng cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định Trả công theo hình thức này không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu và tăng năng suất lao động.

- Trả công theo thời gian có thởng: Đây là sự kết hợp giữa hình thức trả công theo thời gian đơn giản và tiền thởng khi nhân lực đạt đợc những chỉ tiêu số lợng hoặc chất lợng đã quy định Hình thức này khuyến khích ngời lao động quan tâm đến kết quả công việc hơn.

 Trả công theo sản phẩm:

Trả công theo sản phẩm bao gồm những hình thức sau:

- Trả công trực tiếp cá nhân: áp dụng đối với lao động trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính độc lập tơng đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt

Tiền công = đơn giá x số lợng sản phẩm sản xuất

- Trả công tính theo sản phẩm tập thể: áp dụng đối với công việc cần một tập thể ngời lao động

Tiền của tập thể = Đơn giá bình quân x Số lợng sản phẩm của tập thể Hình thức này khuyến khích nâng cao trách nhiệm đối với công việc tập thể nhng ngời lao động ít đợc kích thích để nâng cao năng suất lao động do sản lợng sản xuất của mỗi ngời lao động không quyết định trực tiếp đến tiền công của họ.

- Trả công theo sản phẩm gián tiếp: áp dụng đối với những lao động phụ mà công việc họ làm nhằm bổ sung kết quả cho những lao động chính hởng l-ơng theo sản phẩm

Thu nhập của lao động phụ = phần trăm hoàn thành mức sản lợng của lao động chính x mức lơng cấp bậc của lao động phụ.

- Trả công khoán: áp dụng đối với những công việc nếu giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không hiệu quảmà phải giao toàn bộ khối lợng công việc cho ngời lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định.

- Trả công theo sản phẩm có thởng: đây là cách trả công kết hợp một trong các hình thức nói trên với hình thức tiền thởng Tiền thởng sẽ đợc căn cứ vào trình độ hoàn thành và hoàn thành vợt mức các chỉ tiêu về số lợng của chế độ tiền thởng quy định.

- Trả công theo sản phẩm lũy tiến: hình thức này áp dụng đối với bộ phận yếu trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của hệ thống Đơn giá sử dụng là đơn giá cố định(dùng để trả cho những sản phẩm thực tế đã hoàn thành) và đơn giá lũy tiến(dùng cho những sản phẩm vợt mức khởi điểm) Nguồn tiền để trả thêm đối với đớn giá lũy tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản xuất gián tiếp cố định.

II.Lý luận chung về hệ thống Quản lý chất lợng ISO 9001:2000

1.Tổng quan về ISO

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (International orgnization for standardition; Viết tắt ISO hay iso) là cơ quan thiết lập tiêu chuẩn quốc tế bao gồm các đại diện từ các tổ chức tiêu chuẩn các quốc gia ISO đợc thành lập vào ngày 23 tháng 2 năm 1947, trụ sở chính đặt tại GENEVE-Thụy Sĩ ISO xác định mình nh một tổ chức phi chính phủ (NGO), hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau nh: Văn hóa, khoa học, kinh doanh, du lịch, môi trờng sử dụng ngôn ngữ chính

là tiếng Anh, Pháp và Tây Ban Nha Khả năng của tổ chức này trong việc thiết lập các tiêu chuẩn - thông thờng trở thành các luật định thông qua các hiệp định hay các tiêu chuẩn quốc gia làm cho nó có nhiều sức mạnh hơn phần lớn các tổ chức phi chính phủ khác, và trên thực tế ISO hoạt động nh một côngxoocxiom cùng với sự liên kết chặt chẽ với các chính phủ.

ISO đã có một bớc phát triển dài: (Nguồn: [4, trang 435])

 Năm 1955, hiệp ớc Bắc Đại Tây Dơng – NaTo đã đa ra các tiêu chuẩn về đảm bảo chất lợng cho tàu Appllo của NaSa, máy bay Concorde của Anh, tàu vợt Đại Tây Dơng của nữ hoàn Êlizabeth

 Năm 1969 Anh, Pháp thừa nhận lẫn nhau về tiêu chuẩn quốc phòng với các hệ thống đảm bảo chất lợng của ngời thầu phụ thuộc vào các thành viên của NaTo.

 Năm 1972, Viện tiêu chuẩn Anh ban hành tiêu chuẩn BS 4891 -Hớng dẫn đảm bảo chất lợng.

 Năm 1979, Viện tiêu chuẩn Anh ban hành tiêu chuẩn BS 5750 – Tiền thân của ISO 9000.

 Năm 1987, ISO công bố lần đầu tiên bộ ISO 9000 khuyến cáo áp dụng trong các nớc thành viên và trên toàn thế giới.

 Năm 1994, Bộ ISO 9000 đợc điều chỉnh và bổ xung thêm một số tiêu chuẩn mới.

 Năm 2000, Bộ ISO 9000 lại đợc sửa đổi thêm một lần nữa.” Trong những năm của thập niên 90, ISO có tiếng là chậm chạp, quan liêu và không nhạy cảm trớc những phản ứng từ những ngời chu cấp tài chính và khách hàng của họ Một dự án có vấn đề là dự án Open Systems Interconnect (Các hệ thống tơng kết mở) khá lớn, với cố gắng phát triển một tiêu chuẩn mạng máy tính duy nhất, nhng cuối cùng đã thất bại năm 1996 sau khi sa vào vũng lầy trong các vấn đề về khả năng liên kết hoạt động và các cãi vã giữa những nhà cung cấp tài chính Sự chú ý sau đó chuyển hớng sang dự án trên cơ sở tình nguyện, quy trình mở và phi lợi nhuận là Internet Engineering Task Force (IETF), nó phát triển các tiêu chuẩn cần thiết cho internet hoạt động Khi IETF trở nên quá chậm, các nhà cung cấp tài chính bắt đầu chuyên sang cung cấp vốn cho các Côngxoocxiom có định hớng và nhanh nhạy hơn nh W3C, một tổ chức mở và phi lợi nhuận khác Kể từ đó, ISO đã thực hiện những cải tổ vừa phải nhằm giảm thời gian cần thiết để công bố các tiêu chuẩn mới.

Các tiêu chuẩn quốc tế của ISO trong mọi phơng diện đều không ràng buộc với bất kỳ quốc gia hay ngành công nghiệp nào, nó đơn thuần chỉ với t

cách là các tiêu chuẩn quốc tế Điều này cho phép trong mọi tình huống thì một số tiêu chuẩn nào đó có thể mâu thuẫn với các yêu cầu và dự tính xã hội, văn hóa hay pháp lý Nó cũng phản ánh một thực tế là các chuyên gia trong n-ớc và quốc tế chịu trách nhiệm tạo ra các tiêu chuẩn này không phải lúc nào cũng đồng ý và không phải mọi đề xuất đều có thể trở thành tiêu chuẩn bởi sự biểu quyết nhất trí hoàn toàn Các quốc gia riêng biệt và các tổ chức tiêu chuẩn của họ vẫn là ngời phân sử cuối cùng.

“Hiện nay, ISO có khoảng 200 ban kỹ thuật có nhiệm vụ biên soạn và ban hành ra các tiêu chuẩn Tính đến đầu năm 2001, ISO đã ban hành ra hơn 16.000 tiêu chuẩn bao gồm các tiêu chuẩn về quản lý và các tiêu chuẩn về kỹ thuật

Việt Nam là thành viên chính thức của ISO vào năm 1977 và là thành viên thứ 72 của tổ chức này Việt Nam đợc bầu vào ban chấp hành của ISO nhiệm kỳ 1997-1998.

Cùng với sự tham gia của nhiều quốc gia trên thế giới với hơn 160 quốc gia ISO đã đa ra hệ tiêu chuẩn ISO 9000 bao gồm các tiêu chuẩn: ISO 9000, ISO 9002, ISO 9003, ISO 9004 Và đặc biệt trong rất nhiều các hệ thống tiêu chuẩn hiện hành thì hệ thống chất lợng ISO 9000 đã và đang đợc áp dụng rộng rãi nhất trên phạm vi toàn thế giới và nó đợc coi là giấy thông hành cho việc xuất nhập khẩu hàng hóa giữa các quốc gia trên thế giới Nh vậy, ISO 9000 thực chất là hệ thống quản lý chất lợng chứ không phải là chất lợng của sản phẩm Nó đợc ban hành dựa trên cơ sở tập hợp kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý và đảm bảo chất lợng tại các đơn vị của mình, cơ sở sản xuất của mình bằng cách đa ra các tiêu chuẩn về tổ chức, quản lý, nguồn lực cho một hệ thống chất lợng của cơ sở sản xuất kinh doanh, sản xuất dịch vụ Hay nói cách khác ISO không phải là tiêu chuẩn về nhãn mác hay thơng hiệu của sản phẩm mà nó là tiêu chuẩn quản lý chất lợng liên quan đến phơng thức quản lý”

(Nguồn: [13, trang32])

2 ý nghĩa của bộ tiêu chuẩn ISO 9000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 về hệ thống tiêu chuẩn chất lợng đợc xây dựng

trên triết lý: “Nếu hệ thống sản xuất và quản lý tốt thì sản phẩm và dịchvụ mà hệ thống đó sản xuất ra sẽ tốt”.

 ISO 9000 là một bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lợng, nó không phải là tiêu chuẩn quy định kỹ thuật về sản phẩm.

 ISO 9000 nhấn mạnh vào việc phòng ngừa, mục tiêu của nó là nhằm ngăn ngừa những khuyết tật về chất lợng.

 ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn có tính áp dụng rộng rãi, có thể áp dụng cho mọi ngành, thuộc mọi quy mô, mọi loại hình sản xuất kinh doanh.

 ISO 9000 chỉ đa ra các yêu cầu cần đáp ứng.

3 Khái niệm ISO 9001:2000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bao gồm 4 tiêu chuẩn: ISO 9000: Hệ thống quản lý chất lợng – Cơ sở và từ vựng ISO 9001: Hệ thống quản lý chất lợng – Các yêu cầu ISO 9004: Hệ thống quản lý chất lợng – Hớng dẫn cải tiến ISO 19011: Hớng dẫn đánh giá hệ thống quản lý

 ISO 9000: Mô tả cơ sở của các hệ thống quản lý chất lợng và quy định các thuật ngữ cho các hệ thống quản lý chất lợng.

 ISO 9001: Là tiêu chuẩn nêu ra các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lợng, bao quát đầy đủ các yếu tố của hệ thống quản lý chất lợng, có thể dùng trong nội bộ tổ chức, hoặc sử dụng để chứng nhận, hoặc cho mục đích hợp đồng Nó tập trung vào tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất l ợng trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.

 ISO 9004: Đa ra các chỉ dẫn với phạm vi rộng hơn các mục tiêu của hệ thống quản lý chất lợng so với ISO 9001, đặc biệt là cho việc cải tiến liên tục toàn bộ hoạt động và tính hiệu quả cũng nh hiệu lực của tổ chức ISO 9004 dùng để hớng dẫn cho tổ chức mong muốn vợt xa hơn các yêu cầu của ISO 9001 nhằm cải tiến sự liên tục trong hoạt động, Tuy nhiên, ISO 9004 không dùng cho mục đích chứng nhận hoặc hợp đồng.

 ISO 19011: Cung cấp hớng dẫn về đánh giá các hệ thống quản lý chất l-ợng và môi trờng.

ISO 9001:2000 là tiêu chuẩn quốc tế mới nhất về hệ thống quản lý chất lợng đã đợc tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO ban hành vào tháng 12/2000 sau khi sửa đổi các tiêu chuẩn phiên bản 1994 ISO 9001:2000 là phơng pháp làm việc khoa học, đợc coi nh là một quy trình công nghệ quản lý mới, giúp các tổ chức chủ động, sáng tạo, đạt hiệu quả cao trong hoạt động của mình.

(Nguồn: [14d])

4 Nội dung chính của ISO 9001:2000

ISO 9001:2000 bao gồm những nội dung cơ bản sau:  Khái quát chung về Hệ thống quản lý chất lợng - Các yêu cầu chung

- Các yêu cầu chung về tài liệu (Sổ tay chất lợng, Kiểm soát tài liệu,

- Trách nhiệm, quyền hạn và thông tin liên lạc - Xem xét của lãnh đạo

 Quản lý nguồn lực - Cung cấp các nguồn lực - Nguồn nhân lực

- Cơ sở vật chất - Môi trờng làm việc

 Liên quan tới quá trình tạo sản phẩm - Hoạch định các quá trình tạo sản phẩm - Các quá trình liên quan đến khách hàng - Thiết kế và phát triển

- Mua hàng

- Sản xuất và cung cấp dịch vụ

- Kiểm soát phơng tiện theo dõi và đo lờng  Các hoạt động đo lờng, phân tích và cải tiến - Theo dõi và đo lờng

- Kiểm soát sản phẩm không phù hợp - Phân tích dữ liệu

- Cải tiến

III Quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000

1 Tại sao phải Quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000? Ngày nay đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào vấn đề chất lợng sản phẩm đang là mối quan tâm hàng đầu Tuy nhiên, để có đợc những sản phẩm đầu ra tốt thì cần phải có các đầu vào tốt, một trong những đầu vào quan trọng đó là nguồn nhân lực hay nguồn lực con ngời, bởi lẽ con ngời là chủ thể của các

nguồn lực khác, điều khiển, kiểm soát và khai thác một cách tối đa các nguồn lực đó.

Trên thị trờng sản phẩm, các doanh nghiệp đóng vai trò là nguồn cung, sản phẩm của họ đợc đánh giá bằng sự hài lòng của khách hàng, tuy nhiên không phải tất cả các khách hàng đều có cách đánh giá đúng về chất lợng sản phẩm do đó để đảm bảo quyền lợi cho khách hàng cần phải có một tổ chức đứng ra đánh giá, quy định về hệ thống chất lợng của Công ty đó Quá trình đánh giá hệ thống quản lý nguồn nhân lực là một khâu nhỏ của quá trình này.

Hơn nữa việc áp dụng hệ thống ISO 9001:2000 vào quản lý nguồn nhân lực mang lại một số lợi ích cơ bản sau:

Đối với ngời lao động

- Đợc cung cấp phơng pháp làm việc đúng ngay từ đầu - Đợc học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm với đồng nghiệp - Phân định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn

Đối với tổ chức

- Tạo nền móng cho sản phẩm có chất lợng: Một hệ thống quản lý nguồn

nhân lực phù hợp với ISO 9001:2000 sẽ tạo tiền đề cho Công ty quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hệ thống và kế hoạch, giảm thiểu và loại trừ các chi phí phát sinh sau kiểm tra, chi phí bảo hành và làm lại Cải tiến liên tục chất lợng nguồn nhân lực nh theo yêu cầu của tiêu chuẩn sẽ dẫn đến cải tiến liên tục chất lợng sản phẩm Nh vậy, hệ thống quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 rất cần thiết để cung cấp các sản phẩm có chất lợng.

- Tăng năng suất và giảm giá thành: Thực hiện hệ thống quản lý nguồn

nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 sẽ giúp Công ty tăng năng suất và giảm giá thành Hệ thống quản lý nguồn nhân lực theo ISO 9001:2000 sẽ giúp cho ngời lao động thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ qua đó sẽ giảm khối lợng công việc làm lại và giảm chi phí sử lý sản phẩm sai hỏng, giảm lãng phí về thời gian, nguyên liệu, nhân lực và tiền bạc.

- Tăng tính cạnh tranh : Quản lý nguồn nhân lực phù hợp theo tiêu

chuẩn ISO 9001:2000 ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt nh hiện nay Có đợc một hệ thống quản lý nguồn nhân lực phù hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 sẽ đem đến cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, vì thông qua việc chứng nhận hệ thống quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp sẽ có bằng chứng đảm bảo với khách hàng và các đối thủ cạnh tranh khác, là các sản phẩm của họ đợc sản xuất ra từ một

nguồn nhân lực có chất lợng, từ đó các sản phẩm cũng bao hàm giá trị cao hơn Trong thực tế, phong trào áp dụng ISO 9001:2000 đợc định hớng bởi chính ngời tiêu dùng, những ngời luôn mong muốn đợc đảm bảo rằng sản phẩm mà họ mua về có chất lợng đúng nh chất lợng mà nhà sản xuất đã khẳng định Mặc dù tất cả các khách hàng khi mua hàng đều yêu cầu ghi rõ sản phẩm mua phải kèm theo chứng nhận hệ thống chất lợng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2000, chứ không yêu cầu phải kèm theo chứng nhận hệ thống quản lý nguồn nhân lực nhng trong thâm tâm của họ đều mong muốn rằng Công ty cung cấp sản phẩm đó phải là Công ty có giấy chứng nhận ISO 9001:2000 về mọi mặt Một số doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội kinh doanh chỉ vì họ thiếu giấy chứng nhận ISO.

- Tăng uy tín của Công ty: áp dụng hệ thống quản lý nguồn nhân lực

theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là một cách gián tiếp để chứng minh chất lợng sản phẩm, dịch vụ của công ty và chứng minh cho khách hàng thấy rằng các hoạt động của Công ty đều đợc kiểm soát theo một quy trình chuẩn tuyệt đối Đây là một trong những chiến lợc thu hút khách hàng hiệu quả nhất mà các Công ty hiện nay đang theo đuổi và áp dụng Điều này cũng giải thích vì sao các Công ty đang đổ sô vào việc tìm cho mình những nhà cấp chứng chỉ ISO

- Đợc cung cấp các bằng chứng để củng cố niềm tin đối với chất lợng dịch vụ của doanh nghiệp.

2 Các bớc của quá trình áp dụng ISO 9001:2000 vào quản lý nguồnnhân lực

Việc xây dựng ISO 9001:2000 tại doanh nghiệp có thể đợc thực hiện theo các bớc sau:

Bớc 1: Cam kết của lãnh đạo

Bớc đầu tiên khi bắt tay vào việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là phải thấy đợc ý nghĩa của nó trong việc duy trì và phát triển của tổ chức, bởi lẽ đã từ lâu nguồn nhân lực đợc coi là chủ thể của mọi nguồn lực trong tổ chức, các nguồn lực khác sẽ chỉ ở dạng tiềm ẩn nếu không đợc nhân tố này tác động tới Lãnh đạo doanh nghiệp cần định hớng cho các hoạt động của nguồn nhân lực, xác định mục

tiêu và phạm vi áp dụng để hỗ trợ cho các hoạt động quản lý của mình đem lại lợi ích thiết thực cho tổ chức.

Bớc 2: Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO 9001:2000

Việc áp dụng ISO 9001:2000 có thể xem nh là một dự án lớn, vì vậy các doanh nghiệp cần tổ chức điều hành dự án sao cho có hiệu quả Nên có một ban chỉ đạo ISO tại doanh nghiệp, bao gồm đại diện lãnh đạo và đại diện bộ phận thuộc phạm vi áp dụng của ISO 9001:2000.

Bớc 3: Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp vàso sánh với tiêu chuẩn.

Đây là bớc thực hiện xem xét kỹ lỡng thực trạng quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp để đối chiếu với các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9001:2000, xác định xem yêu cầu nào không áp dụng, những hoạt động nào tổ chức đã có, mức độ áp dụng đến đâu và các hoạt động nào cha có để từ đó xây dựng nên kế hoạch chi tiết thực hiện Thông thờng ở các doanh nghiệp, các quá trình và thủ tục cha đợc thiết lập một cách phù hợp hoặc cha đợc lập thành văn bản đầy đủ, thậm chí đôi khi không có các thủ tục hoặc có thủ tục nhng cha đợc tuân thủ Trong trờng hợp các quá trình và các thủ tục đã đợc thiết lập và đợc viết ra thì ngời đánh giá sẽ xem xét và đối chiếu với tiêu chuẩn Còn trong trờng hợp doanh nghiệp cha có hệ thống văn bản thì cần tiến hành xây dựng hệ thống văn bản.

Sau khi đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể xác định đợc những gì cần thay đổi và bổ sung để hệ thống quản lý nguồn nhân lực phù hợp với tiêu chuẩn.

Bớc 4: Thiết kế và lập văn bản hệ thống quản lý nguồn nhân lực theo tiêuchuẩn ISO 9001:2000.

Thực hiện những thay đổi hoặc bổ xung đã đợc xác định trong đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Từ đó, xây dựng và hoàn chỉnh các tài liệu theo yêu cầu của tiêu chuẩn.

Bớc 5: áp dụng hệ thống văn bản

Công ty cần áp dụng hệ thống quản lý nguồn nhân lực đã thiết lập để chứng minh hiệu lực và hiệu quả của hệ thống Trong bớc này cần thực hiện

- Phân rõ trách nhiệm ai sử dụng tài liệu nào và thực hiện theo đúng chức năng, nhiệm vụ mà thủ tục đã mô tả.

- Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống và đề ra các hành động khắc phục đối với sự không phù hợp.

Bớc 6: Chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận

Việc chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận bao gồm các bớc sau:

- Đánh giá trớc chứng nhận: Đánh giá trớc chứng nhận nhằm xác định xem hệ thống quản lý nguồn nhân lực của Công ty đã phù hợp với tiêu chuẩn cha và có đợc thực hiện một cách hiệu quả không, xác định các vấn đề còn tồn tại để khắc phục Việc đánh giá trớc chứng nhận có thể do chính Công ty thực hiện hoặc do tổ chức bên ngoài thực hiện.

- Lựa chọn tổ chức chứng nhận: Tổ chức chứng nhận hay đánh giá của bên thứ ba là tổ chức đã đợc công nhận cho việc thực hiện đánh giá và cấp chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Về nguyên tắc, mọi chứng chỉ ISO đều có giá trị nh nhau không phân biệt tổ chức nào tiến hành cấp Công ty có quyền lựa chọn bất kỳ tổ chức nào đánh giá và cấp chứng chỉ.

- Chuẩn bị về mặt tổ chức và nguồn lực để tiến hành đánh giá.

Bớc 7: Đánh giá chứng nhận

Tổ chức chứng nhận đã đợc Công ty lựa chọn tiến hành đánh giá chứng nhận chính thức hệ thống quản lý nguồn nhân lực của Công ty.

Bớc 8: Duy trì hệ thống chất lợng sau khi chứng nhận

ở giai đoạn này cần tiến hành khắc phục các vấn đề còn tồn tại phát hiện qua đánh giá chứng nhận và tiếp tục thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của tiêu chuẩn để duy trì và không ngừng cải tiến, hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty

Trên đây là các bớc cơ bản cần phải tiến hành để tiến tới chứng nhận ISO 9001:2000 Thời gian và khối lợng công việc phải làm phụ thuộc rất nhiều vào thực trạng, qui mô và phạm vi áp dụng của ISO 9001:2000 tại doanh nghiệp Bên cạnh kế hoạch tổng thể, Công ty cần xây dựng kế hoạch chi tiết cho các bớc cụ thể, trong đó có việc phân công bộ phận hay ngời chịu trách nhiệm chính và thời gian biểu chi tiết.

Chơng II:

Thực trạng việc sử dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 để hoànthiện quản lý nguồn nhân lực

I.Giới thiệu chung về công ty ty t nhân với vốn điều lệ và quy mô nhỏ bé chủ yếu hoạt động trong các lĩnh vực thi công gia cố nền móng sản xuất bê tông thơng phẩm và tham gia thi công một số công trình thủy lợi, thủy điện với quy mô nhỏ Để đáp ứng nhu cầu của thị trờng ngày15/5/2007 công ty TNHH Minh Thành chuyển đổi thành công ty CP bê tông hoạt động dới hình thức cổ phần, giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 23 03 000027 do Sở kế hoạch và đầu t tỉnh Lai châu cấp.

Ngành nghề sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty CP bê tông là: - Sản xuất cột điện bê tông ly tâm và ống cống bê tông các loại - Thi công lắp đặt các công trình điện từ 35KV trở xuống …quy - Một số hoạt động khác

Trong quá trình hình thành và phát triển, đến nay Công ty đã từng bớc hoàn thiện về mọi mặt, đặc biệt Công ty luôn luôn chú trọng đến chất lợng sản

phẩm Với phơng trâm “luôn hớng tới chất lợng và dịch vụ hoàn hảo; coichất lợng sản phẩm dịch vụ, đạo đức kinh doanh là hàng đầu! ”, với định

hớng đúng đắn đó Công ty đã từng bớc khẳng định đợc vị thế của mình trên thị trờng trong và ngoài tỉnh

- Về lao động: Ban đầu chỉ gồm 15 ngời đến nay số lao động trong công ty là 43 ngời Trong đó có 15 cán bộ có trình độ Đại học, trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp chiếm 39.53% tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty.

- Về vốn sản xuất: Để đảm bảo cho việc sản xuất của Công ty không ngừng phát triển, Công ty đợc thành lập với tổng vốn điều lệ là 3.5 tỷ đồng.

- Về thiết bị sản xuất: Công ty đã chú trọng đầu t trang bị hệ thống thiết bị đáp ứng yêu cầu, kỹ thuật và chất lợng thi công Đến nay Công ty vẫn không ngừng đầu t thiết bị nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lợng sản phẩm mục đích cuối cùng là không ngừng mang lại sự thỏa mãn của khách hàng về chất lợng sản phẩm và dịch vụ của Công ty.

- Về doanh thu: Với doanh thu năm 2007 là: 5.000.000.000 đồng (năm tỷ đồng chẵn), năm 2008 toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty cùng nhau phấn đấu đạt doanh thu là 25.000.000.000 đồng (hai mơi năm tỷ đồng)

Ngay từ khi mới thành lập công ty đã chọn đặt trụ sở chính tại xã Nậm Loỏng – Thị xã Lai Châu – Tỉnh Lai Châu, nơi đây sẵn có nguồn nguyên liệu và là nơi có nhu cầu cao nhất về các sản phẩm của công ty.

Công ty CP bê tông ra đời khi đất nớc đang bớc vào giai đoạn phát triển sôi động nhất, Việt Nam vừa mới gia nhập tổ chức thơng mại thế giới WTO tháng 11/2006, đây là điều kiện thuận lợi nhng cũng đầy khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh mới thành lập Cùng với chính sách phát triển tập trung các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có sự phân biệt lớn giữa doanh nghiệp nhà nớc và doanh nghiệp t nhân, trớc pháp luật các doanh nghiệp đều đợc bình đẳng cùng có trách nhiệm và nghĩa vụ nh nhau.

Chủ trơng của Công ty là luôn cố gắng để kiện toàn công tác quản lý chất lợng sản phẩm Sau gần một năm áp dụng hệ thống ISO 9002:2007, công

ty nhận thấy hệ thống này thực sự mang lại hiệu quả cho công tác quản lý và điều hành sản xuất của công ty Với xu hớng phát triển chung của hệ thống, Công ty đang tiếp tục tìm kiếm và nâng cấp hệ thống quản lý chất lợng nhằm nâng cao hơn nữa công tác lý quản và điều hành sản xuất của Công ty.

2.Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn

Công ty CP bê tông đợc tổ chức theo sơ đồ chức năng, đứng đầu là HĐQT có chức năng giám sát, quản lý toàn bộ Công ty, tiếp đến là ban Giám đốc có trách nhiệm điều hành mọi chiến lợc kinh doanh của Công ty theo đúng chế độ do nhà nớc ban hành.

Các bộ phận quản lý theo các phòng ban chức năng có nhiệm vụ kiểm tra việc chấp hành các chế độ của Nhà nớc, các chỉ thị của giám đốc, phục vụ đắc lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời các phòng ban có nhiệm vụ đề xuất với ban Giám đốc những chủ trơng biện pháp để giải quyết những khó khăn trong kinh doanhvà tăng cờng công tác quản lý của Công ty.

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty CP bê tông

HĐQT là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.

- Hoạt động kinh doanh và các công việc của công ty phải chịu sự quản lý và chỉ đạo thực hiện của HĐQT.

- HĐQT có trách nhiệm giám sát Giám đốc và những ngời quản lý khác

- Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do luật pháp, điều lê công ty và nghị quyết của đại hội cổ đông quy định Cụ thể, HĐQT có những quyền hạn và nhiệm vụ sau:

 Quyết định chiến lợc phát triển công ty

 Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần đợc quyền chào bán của từng loại.

 Quyết định chào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần đợc quyền chào bán của từng loại, quyết định huy động vốn theo hình thức khác.

 Quyết định phơng án đầu t.

 Quyết định giải pháp phát triển thị trờng, tiếp thị và công nghệ  Thông qua hợp đồng mua bán, vay, cho vay và hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản đợc ghi trong sổ kế toán công ty.

 Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Giám đốc và cán bộ quản lý của công ty, quyết định mức lơng và lợi ích khác của cán bộ quản lý đó Riêng các chức danh trởng phó phòng ban, chánh phó Giám đốc xí nghiệp, kế toán xí nghiệp thì HĐQT sẽ chuẩn y trên cơ sở đề nghị của Giám đốc Công ty.

 Duyệt chơng trình, nội dung tài liệu phuc vụ họp Đại hội cổ đông, triệu tập Đại hội cổ đông, hoặc thực hiện các thủ tục hỏi ý kiến để Đại hội cổ đông thông qua các quyết định.

 Quyết định mua lại không quá 10% số cổ phần đã bán của từng loại.

 Kiến nghị tổ chức lại hoặc giải thể công ty.

 Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty Quyết định thành lập chi nhánh đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của các doanh nghiệp khác.

 Trình báo cáo quyết toán lên Đại hội cổ đông.

 Kiến nghị mức cổ tức đợc trả, quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hoặc xử lý các khoản lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh.

 Quyết định giá chào bán cổ phần và trái phiếu công ty, định giá tài sản góp vốn không phải là tiền Việt Nam, ngoại tệ tự do chuyển đổi, vàng.

2.2 Ban Giám đốc

Tổng giám đốc là ngời điều hành có quyền quyết định cao nhất về tất cả những vấn đề liên quan tới hoạt động hằng ngày của Công ty Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trớc Đại hội cổ đông, HĐQT về việc tổ chức sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp để đạt đợc các mục tiêu do Đại hội cổ đông và HĐQT đa ra.

Ngoài giám đốc, Công ty còn có 01 phó giám đốc, có nhiệm vụ giúp việc cho Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trớc Tổng giám đốc về các công việc đợc phân công, chủ động giải quyết những vấn đề mà Tổng giám đốc đã ủy quyền và phân công theo đúng chế độ của Nhà nớc và điều lệ của Công ty.

2.3 Phòng tổ chức-hành chính

A- Chức năng: Là phòng chức năng tham mu giúp Giám đốc Công ty trong công

- Tổ chức thực hiện các phơng án sắp xếp cải tiến tổ chức sản xuất, quản lý, đào tạo, bồi dỡng, tuyển dụng quản lý và điều phối sử dụng lao động hợp lý, tổ chức thực hiện đúng đắn các chế độ chính sách của Nhà nớc đối với cán bộ công nhân viên.

- Hớng dẫn, kiểm tra việc thực hiện chính sách, pháp luật, các chế độ đối với ngời lao động.

- Thực hiện công tác quản lý bảo vệ quân sự, giữ vững an ninh trật tự, an toàn trong đơn vị.

- Là đầu mối giải quyết công việc văn phòng hành chính giúp Giám đốc Công ty điều hành và chỉ đạo nhanh, thống nhất tập trung trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

* Các chế độ khác đối với ngời lao động:

* Quản lý lu trữ hồ sơ và thực hiện chế độ báo cáo: b Công tác định mức tiền lơng.

c Công tác Bảo vệ - Quân sự d Công tác hành chính.

2.4 Phòng kỹ thuật-thị trờng

2.4.1 Chức năng làm kế hoạch

A Chức năng: Phòng Kỹ thuật – thị trờng là phòng chức năng xây dựng kế

hoạch sản xuất, theo dõi thực hiện kế hoạch.

B- Nhiệm vụ:

- Xây dựng kế hoạch sản xuất cho phân xởng và thay mặt giám đốc tổ chức theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch hàng năm, kế hoạch hàng quý, kế hoạch hàng tháng cũng nh công tác báo cáo thống kê.

- Báo cáo tình hình thực hiện các chœằtiêu kinh tế kế hoạch, các mục tiêuằtiêu kinh tế kế hoạch, các mục tiêu về tiến độ sản xuất hàng tháng, quý, năm Phân tích đánh giá tham mu cho Giám đốc trong công tác chỉ đạo, điều hành sản xuất, để đảm bảo phục vụ các mục tiêu và nhịêm vụ kế hoạch.

2.4.2 Chức năng Kỹ thuật

A Chức năng:

- Là cơ quan tham mu giúp Giám đốc công ty quản lý kỹ thuật - công nghệ, máy móc thiết bị, an toàn, vệ sinh lao động.

- Nghiên cứu, ứng dụng kỹ thuật - công nghệ vào sản xuất.

B Nhiệm vụ:

- Xây dựng và chỉ đạo thực hiện các phơng án kỹ thuật đợc giao tại các phân xởng.

- Nghiên cứu và ứng dụng các mẫu mã mới phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh và thị hiếu ngời tiêu dùng.

- Nghiên cứu kỹ thuật sản xuất sản phẩm chính để đa vào sản xuất nhằm nâng cao năng suất, chất lợng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu và hạ giá thành sản phẩm.

- Quản lý chất lợng vật t, nguyên liệu, chất lợng sản phẩm.

- Phối hợp với phòng KH-ĐT xây dựng một số định mức kinh tế kỹ thuật - Lập kế hoạch An toàn lao động-Vệ sinh lao động, kiến nghị, đề xuất các biện pháp nhằm đảm bảo An toàn lao động, mua sắm các thiết bị về An toàn lao động - Phòng cháy chữa cháy

- Tổng hợp các số liệu thực hiện, phân tích đánh giá kết quả thực hiện lu

- Là bộ phận trực tiếp thực hiện nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm của công ty - Nắm bắt thông tin thị trờng, điều tiết giá cả, tổ chức mạng lới dịch vụ cung ứng nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng.

B.Nhiệm vụ:

- Xây dựng chiến lợc Marketing bao gồm các chiến lợc về thị trờng, giá cả, quảng cáo, phân phối sản phẩm, thu nhập thông tin Nhằm tiêu thụ số lợng sản phẩm của công ty sản xuất

- Xây dựng Qui chế tiêu thụ sản phẩm phù hợp với từng thời kỳ Tổ chức đôn đốc kiểm tra việc thực hiện

- Đôn đốc kiểm tra nhân viên tiêu thụ nhằm thanh toán dứt điểm công nợ, bảo toàn vốn cho sản xuất kinh doanh.

- Giữ bí mật công nghệ, bảo vệ uy tín sản phẩm, bảo vệ thơng hiệu của công ty trên thị trờng.

- Tổ chức bốc xếp, vận chuyển sản phẩm cho khách hàng đảm bảo an toàn cho ngời lao động.

- Soạn thảo các văn bản về nghiệp vụ, thực hiện chế độ thống kê báo cáo, l-u giữ tài liệl-u số liệl-u.

2.5 Phòng kế toán vật t

A- Chức năng:

- Là cơ quan tham mu giúp Giám đốc công ty trong việc quản lý tài chính và hạch toán kinh doanh và công tác vật t đảm bảo phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty.

- Thực hiện nhiệm vụ chuyên môn, nghiệp vụ về tài chính - kế toán.

- Làm các thủ tục nhập, công tác bảo quản kho và xuất kho phục vụ sản xuất kinh doanh theo đúng quy định.

- Quản lý vốn, tài sản, công nợ phải thu, công nợ phải trả.

- Tính toán tổng hợp và phân bổ số liệu kế toán phục vụ cho hạch toán giá thành sản xuất

- Lập kế hoạch tài chính ngắn hạn, dài hạn, bao gồm kế hoạch về nguồn vốn, tham gia lập các dự án đầu t, xây dựng và vay các nguồn vốn cho đầu t, xây dựng.

- Nghiên cứu xây dựng các qui định về tài chính và triển khai thực hiện các qui định Tổ chức thực hiện các qui định, hớng dẫn theo dõi kiểm tra về nghiệp vụ, đề xuất các biện pháp quản lý uốn nắn các sai lệch trong quản lý tài chính Đề xuất xử lý các sai phạm.

- Tổng hợp đánh giá, tình hình quản lý tài chính, phân tích hoạt động kinh tế, đánh giá việc sử dụng và bảo toàn, tăng trởng vốn cố định Các biện pháp tăng nhanh vòng quay vốn lu động, nâng cao tỷ suất doanh lợi, đề xuất các biện pháp sử dụng hợp lý các nguồn vốn, các phơng án sửa đổi, điều chỉnh cơ chế quản lý các nguồn vốn đề đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

- Kiểm tra các thủ tục thanh toán (Tính hợp lý, hợp pháp của chứng từ ) tr-ớc khi trình Giám đốc ký duyệt.

- Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ đối với các cơ quan quản lý cấp trên - Soạn thảo các văn bản chuyên môn.

- Tham gia biên soạn tài liệu giảng dậy nghiệp vụ, hớng dẫn nghiệp vụ tài chính - Kế toán cho các đơn vị thực hiện.

2.6 Phân xởng sản xuất

A- Chức năng:

- Là đơn vị trực tiếp quản lý máy móc, thiết bị, lao động, nhà xởng - Sản xuất các sản phẩm theo kế hoạch sản xuất đợc công ty giao.

B- Nhiệm vụ:

- Tổ chức sản xuất các loại sản phẩm theo kế hoạch Giám đốc công ty giao, đảm bảo các chỉ tiêu định mức kinh tế-kỹ thuật, đảm bảo quy trình công nghệ, quy phạm kỹ thuật, đảm bảo chất lợng sản phẩm theo quy định và đảm bảo an toàn lao động - vệ sinh lao động.

- Thực hiện nghiêm chỉnh chế độ quản lý kỹ thuật áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất Thực hiện bảo dỡng máy móc thiết bị định kỳ,

khắc phục kịp thời các sự cố kỹ thuật Nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị, thực hiện triệt để tiếp kiệm vật t - nguyên nhiên liệu.

- Quản lý lao động.

- Thực hiện các giải pháp nhằm cải thiện điều kiện lao động, cải tạo môi tr-ờng lao động, phòng chống và hạn chế tai nạn lao động.

- Tham gia đào tạo bồi dỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề cho ngời lao động.

- Tổ chức các phong trào thi đua lao động sản xuất, chăm lo cải thiện đời sống vật chất - tinh thần và sức khoẻ cho ngời lao động.

- Giữ gìn bảo vệ tài sản máy móc, thiết bị, giữ gìn trật tự an ninh, phòng chống các loại tệ nạn xã hội xâm nhập phân xởng và Công ty.

3 Kế hoạch phát triển kinh doanh của Công ty

*Xây lắp:

Kinh doanh lắp đặt các công trình điện từ 35KV trở xuống tiếp tục là nhiệm vụ trọng tâm của Công ty, tận dụng thế mạnh sẵn có về lắp đặt, Công ty tiếp tục hoàn thành các dự án, gói thầu đã ký kết đảm bảo đúng tiến độ đã đặt ra, giữ vững uy tín với khách hàng Trong những năm tới Công ty sẽ tập trung đầu t cho lĩnh vực này với sự đầu t tốt nhất từ con ngời đến trang thiết bị, máy móc, để có thể đảm bảo khả năng thi công tốt, chất lợng, an toàn, đúng tiến độ.

*Đầu t và kinh doanh bất động sản

Đây là lĩnh vực mà Công ty đang tập trung hớng đến, hứa hẹn sẽ mang lại cho Công ty một khoản doanh thu không nhỏ Trong những năm tới, Công ty sẽ tập trung hoàn thành các dự án đang triển khai theo kế hoạch đề ra nh trờng dạy nghề, khu nhà trung tâm tỉnh Lai Châu, nhà ở kết hợp nhà trẻ…quymặc dù còn gặp nhiều khó khăn trong khâu giải phóng mặt bằng khiến cho Công ty không thể bàn giao cho khách hàng đúng tiến độ nhng Công ty vẫn tiếp tục triển khai trong thời gian sớm nhất và xem xét khả năng tìm kiếm các đối tác, nâng cao tính hấp dẫn và giá trị sử dụng các lô đất thuộc dự án Mặt khác, Công ty tiếp tục tìm kiếm các cơ hội đầu t bất động sản mới dới nhiều hình thức nh làm chủ đầu t hay góp vốn bằng giá trị xây lắp đối với các dự án tại địa bàn tỉnh Lai Châu và các tỉnh lân cận.

4 Phân tích một số sản phẩm chủ yếu của Công ty CP bê tông

4.1 Quy trình sản xuất cột điện và ống cống bê tông

*Giao kế hoạch cho các tổ sản xuất