Đang tải... (xem toàn văn)
Khuyến khích nhân viên là một vấn đề trung tâm trong nghiên cứu tổ chức bởi vì nó là một yếu tố hàng đầu để kinh doanh thành công. Một tài liệu học thuật chặt chẽ trình bày các khái niệm khác nhau, lý thuyết, và các mô hình để cố gắng nâng cao hiểu biết của mọi người về động cơ cơ bản của việc khuyến khích nhân viên (Kleinbeck và cộng sự, 1990;. Locke và Latham, 2002; Ambrose và Kulik, 1999). Các vấn đề khuyến khích nhân viên trong bối cảnh toàn cầu hóa đã trở nên quan trọng đối với cả các học giả và những người thực hiện vì những thay đổi căn bản xảy ra trong bản chất của cấu trúc nơi làm việc và thị trường việc làm (GrensingPophal, 2002;. Erez và các cộng sự, 2001).
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Đề tài: Vai trò điều tiết hoạt động quản trị nguốn nhân lực khả nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) TP HCM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý chọn đề tài: Khuyến khích nhân viên vấn đề trung tâm nghiên cứu tổ chức yếu tố hàng đầu để kinh doanh thành công Một tài liệu học thuật chặt chẽ trình bày khái niệm khác nhau, lý thuyết, mơ hình để cố gắng nâng cao hiểu biết người động cơ việc khuyến khích nhân viên (Kleinbeck cộng sự, 1990; Locke Latham, 2002; Ambrose Kulik, 1999) Các vấn đề khuyến khích nhân viên bối cảnh tồn cầu hóa trở nên quan trọng học giả người thực thay đổi xảy chất cấu trúc nơi làm việc thị trường việc làm (Grensing-Pophal, 2002; Erez cộng sự, 2001) Dựa kết nghiên cứu Nick Bontis Alexander Serenko (2007), cung cấp mạng lưới mơ tả xác yếu tố dẫn đến cải thiện khả nhân viên Động lực làm việc khơng thể đo trực tiếp, cấu trúc vơ hình nội bộ, cấu trúc lý thuyết (Pinder, 1997) Để quan sát nó, nhà nghiên cứu sử dụng lý thuyết có mơ hình để nắm bắt số khía cạnh động lực làm việc Một số lý thuyết cổ điển kể đến Động nhu cầu (Herzberg cộng sự, 1959; Maslow, 1970.), Thuyết kỳ vọng (Vroom, 1964), Lý thuyết nhận thức đánh giá (Deci, 1975), thuyết gia cố (Skinner, 1969), Thuyết công (Adams, 1963; Greenberg, 1995), thuyết thiết lập mục tiêu (Locke Latham, 1990), Thiết kế công việc (Hackman Oldham, 1980, 1975) Một số phương pháp Sáng tạo (Basadur cộng sự, 2000; Shalley, 1991), Nhóm (Cordery et al, 1991.), Văn hóa (Borg Braun, 1996; Hofstede, 1980) Ngồi dịng nghiên cứu, chun ngành dựa tri thức tương đối quản lý tri thức (Knowledge Management- KM) vốn trí tuệ (Intellectual capital- IC) thu thập công nhận mạnh mẽ đại diện giới học thuật, kinh doanh, phủ (Bontis, 2002; Choo Bontis, 2002) Một phân tích gần thuyết KM / IC cho thấy lĩnh vực nghiên cứu bùng nổ, tổng số ấn phẩm KM / IC dự đốn vượt q 100.000 đóng góp cá nhân vào năm 2012 (Serenko Bontis, 2004) Lĩnh vực KM / IC thu hút nhiều từ ngành tham khảo, ví dụ, nguồn nhân lực, hành vi tổ chức, hệ thống thông tin quản lý đổi (Bontis, 2001, 1999) Lĩnh vực KM / IC thu hút Trang QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC nhiều từ ngành tham khảo, ví dụ, nguồn nhân lực, hành vi tổ chức, hệ thống thông tin quản lý đổi (Bontis, 2001, 1999) 1.2 Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu nhằm đánh giá mơ hình cung cấp để phát triển lực nhân viên Mô hình kiểm nghiệm khảo sát nhân viên số chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) Qua giúp thấy tác động điều tiết hoạt động quản trị nguồn nhân lực lực nhân viên Từ đó, có biện pháp để nâng cao khả nhân viên công việc 1.3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu: chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) thành phố Hồ Chí Minh Đối tượng nghiên cứu nhân viên làm việc ngân hàng 1.4 Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu sơ thực phương pháp định tính thơng qua giảng viên, nghiên cứu số báo liên quan, thảo luận với đồng nghiệp Nghiên cứu thức sử dụng phương pháp định lượng thông qua việc khảo sát nhân viên Thu thập xử lý liệu phần mềm SPSS 1.5 Kết cấu báo cáo nghiên cứu: Chương 1: TỔNG QUAN Chương 2: CỞ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU Trang QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý thuyết: Vấn đề hài lòng nhân viên – kết nhân viên: Lý thuyết tâm lý học tổ chức công nghiệp đưa số yếu tố động viên nhân viên để thực tốt cơng việc Trong số đó, hài lịng cơng việc khái niệm nghiên cứu có uy tín nhất, gây tranh cãi, (Jugde cộng sự., 2001) Sự hài lịng cơng việc biến thái độ phản ánh đánh giá tổng thể tất khía cạnh cơng việc người (Spector, 1997) Cuộc điều tra thái độ nơi làm việc năm 1930 nghiên cứu Hawthorne tiến hành (Roethlisberger Dickson, 1956) Kể từ đó, nhiều dự án phân tích mối quan hệ hài lịng công việc kết công việc thực hiện, đồng Ví dụ, Brayfield Crockett (1955) tiến hành phân tích chín nghiên cứu kết luận tối thiểu khơng có mối quan hệ hài lịng cơng việc kết Vroom (1964) ước tính khơng q phần trăm sai số đầu giải thích mức độ hài lịng cơng nhân Ngược lại, Locke (1970) lập luận hài lịng khơng hài lịng hình thành kết nghiên cứu, Herzberg (1957) trình bày nhìn lạc quan cách gợi ý có mối quan hệ vừa phải phù hợp hài lòng nhân viên quan tâm họ cơng việc, tiền lương, thành tích, cơng nhận Bontis Fitz-enz (2002) cho hài lòng nhân viên tiền đề quan trọng kết quản trị tri thức quản trị nguồn nhân lực khác Để đáp ứng với quan điểm, Judge cộng (2001) tái kiểm tra lý thuyết liên quan đến mối liên hệ hài lịng cơng việc kết công việc cách thực phân tích 312 liệu với kích thước mẫu kết hợp 54.000 Họ cung cấp hai kết luận Đầu tiên, họ tin có mối tương quan hài lòng kết Thứ hai, Judge cộng (2001) cho tồn số biến trung gian biến điều tiết có ảnh hưởng đến mối quan hệ kết quả- hài lòng cơng việc Đối với biến trung gian, ý định hành vi, kết thấp rút lui, tâm trạng tích cực Với biến số điều tiết, chúng cá tính hay tự nhận thức, tự chủ, quy tắc, đạo đức, khả tiếp cận, nhận thức, tập hợp mức độ phân tích Trang QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Hình phác họa phần mơ hình tích hợp mối quan hệ hài lòng kết Judge cộng đề xuất (2001) Sự thỏa mãn công việc Biến trung gian: ý định, hành vi, kết thấp, tâm trạng tích cực Kết cơng việc Biến điều tiết: cá tính, tự nhận thức, tự chủ, quy tắc, đạo đức, nhận thức, tổng hợp, mức độ phân tích Hình Việc sử dụng biến điều tiết phương pháp phổ biến để điều tra mối liên hệ hài lòng kết Ví dụ, chứng minh sức mạnh mối quan hệ phụ thuộc vào chất công việc (Brown Peterson, 1993), áp lực tổ chức thời gian (Bhagat, 1982), giai đoạn nghiệp (Cengiz, 2002; Stumpf Rabinowitz, 1981), thống tình cảm, nhận thức thái độ công việc (Schleicher et al., 2004), độ phức tạp công việc (Ivancevich, 1979), nhiệm kỳ tổ chức (Norris Niebuhr, 1984), lòng tự trọng (Inkson, 1978) Một loạt biến điều tiết khác sử dụng Tuy nhiên, có hai vấn đề liên quan đến việc sử dụng biến điều tiết nghiên cứu hành vi tổ chức Đầu tiên, thường có nghiên cứu kiểm tra biến điều tiết làm cho khó khăn để kết luận tính hợp lệ tính khái qt hóa kết Thứ hai, điều tra trước hầu hết kết hỗn hợp không phù hợp (Iaffaldano Muchinsky, 1985) dựa số lượng chất lượng lý thuyết Trang QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC có, Judge cộng (2001, p 390) kêu gọi nghiên cứu sâu “về biến điều tiết của' mối quan hệ hài lòng-kết quả” 2.2 Các khái niệm, lý thuyết liên quan: 2.2.1 Biến điều tiết: Tổng quan tài liệu học thuật liên quan đến định nghĩa, vai trị khả dự đốn biến điều tiết cho thấy mức độ cao sai số Ví dụ, số nhà khoa học cho điều tiết xảy mối quan hệ X Y phụ thuộc vào mức độ Z, người khác tin biến coi biến điều tiết tương tác với yếu tố dự báo (để xem chi tiết, xem Carte Russell, 2003, Bảng 1, tr 482) Mặc dù có khác ý kiến, hầu hết nhà nghiên cứu đồng ý diện biến điều tiết thay đổi liên kết hai cấu trúc khác Sharma et al (1981) trình bày quan điểm khác định nghĩa phân loại biến điều tiết Đặc biệt, họ cung cấp loại hình biến đặc điểm kỹ thuật cách mô tả ba loại khác biến điều tiết Một biến không liên quan đến tiêu chuẩn / dự báo không tương tác với yếu tố dự báo phân loại biến điều tiết Một biến mà không tương tác với yếu tố dự báo, khái niệm khác biệt với hai tiêu chuẩn dự báo, biến homologizer (Zedeck, 1971) Nó ảnh hưởng đến chặt chẽ mối quan hệ thông qua'' phân vùng tổng số mẫu vào nhóm đồng sai lỗi'' (Sharma cộng 292 al., 1981, p.) Nói cách khác, làm giảm sai số tăng phương sai Nếu biến khơng liên quan đến tiêu chí dự báo tương tác với yếu tố dự báo, gọi biến điều tiết “tinh khiết” Một biến mà không yếu tố dự báo riêng mình, tương tác với biến dự đoán xem biến điều tiết Các biến điều tiết thay đổi hình thức mối quan hệ yếu tố dự báo tiêu chuẩn Dựa nguyên tắc này, Sharma et al (1981) cung cấp khuôn khổ cho việc xác định biến điều tiết Cách tiếp cận họ thường sử dụng nghiên cứu khác bao gồm điều tra có liên quan vai trị điều tiết (xem Hong Kim, 2002) 2.2.2 Thuyết nhu cầu cấp bậc Maslow (1943): Trang QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC A Maslow phát triển học thuyết có tầm ảnh hưởng rộng rãi sử dụng nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm lĩnh vực giáo dục, lý thuyết thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) người Theo Maslow, nhu cầu người gia tăng từ thấp lên cao theo bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng nhu cầu tự thể Maslow khẳng định rằng: tất nhu cầu người không thỏa mãn vào thời điểm cụ thể việc thỏa mãn nhu cầu trội thúc ép mạnh Những nhu cầu xuất trước tiên phải thỏa mãn trước nhu cầu cấp cao xuất Lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow nhà quản trị vận dụng rộng rãi lĩnh vực Marketing quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên việc vận dụng thuyết có số hạn chế: Thứ nhất, nhu cầu người đa dạng khó phân biệt cách rõ ràng theo cấp bậc nhu cầu Nhu cầu cá nhân đa dạng vô tận Theo lý thuyết Maslow, lĩnh vực marketing, nhà quản trị phải tạo sản phẩm mà lợi ích sản phẩm phải thỏa mãn cấp bậc nhu cầu Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nắm nhu cầu người lao động doanh nghiệp, tổ chức cấp để có sách động viên phù hợp Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu khơng có tồn phân cấp nhu cầu Con người có nhu cầu nhiều cấp bậc khác lúc Ví dụ, uống ly cà phê, người ta có nhu cầu sinh lý tỉnh táo, khát họ có nhu cầu an tồn uống vào khơng bị bồn chồn, khó chịu chí họ khơng uống mà uống chung với bạn bè nhu cầu xã hội Tương tự doanh nghiệp tổ chức, người lao động có nhu cầu đồng thời nhiều cấp bậc khác nhu cầu sinh lý: tiền lương, tiền thưởng; nhu cầu an tồn: bảo đảm cơng việc làm ổn định; nhu cầu xã hội: môi trường làm việc lành mạnh; nhu cầu tự trọng: tôn trọng; nhu cầu tự thể hiện: hội phát triển cá nhân Chính việc áp dụng phân cấp nhu cầu theo tháp nhu cầu Maslow khó thực thực tế Thứ hai, nhu cầu người không gia tăng từ thấp đến cao, nhà quản trị mắc sai lầm tìm cách thỏa mãn nhu cầu người từ thấp đến cao Theo mô hình này, người ta Trang QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC bước lên nhu cầu thang bậc cao nhu cầu bậc thấp thỏa mãn Tuy nhiên, thực tế nhiều người sẵn sàng hy sinh nhu cầu bậc thấp để thỏa mãn nhu cầu bậc cao Ví dụ, nhà lãnh đạo đấu tranh giải phóng dân tộc họ sẵn sàng hy sinh nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn để thỏa mãn nhu cầu cầu tự thể Họ hy vọng việc thỏa mãn nhu cầu cấp cao tương lai thỏa mãn nhu cầu cấp thấp Ở Việt Nam, nhiều người lao động sẵn sàng bỏ cơng việc cơng ty liên doanh có vốn đầu tư nước với mức lương cao để làm việc cho quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn, thăng tiến chậm Hoặc trường hợp khác phổ biến số lao động, đặc biệt người lao động phổ thông làm việc theo ngày nhập cư từ tỉnh Đồng sơng Cửu Long, họ tiền, họ làm việc tích cực có tiền họ khơng muốn làm việc Đây người có nhu cầu dạng “thu nhập mục tiêu” tức họ kiếm sống đủ cho thân gia đình họ khơng có nhu cầu kiếm thêm Việc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow để thỏa mãn nhu cầu người lao động từ thấp đến cao bị hạn chế Thứ ba, sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới xuất nhu cầu trật tự cấp bậc nhu cầu lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow chưa đề cập đến yếu tố Nhu cầu người gắn liền với điều kiện môi trường văn hóa đặc trưng địa Tùy theo dân tộc khác mà văn hóa khác Văn hóa ảnh hưởng đến lối sống hành vi tiêu dùng Điều có nghĩa văn hóa tác động đến nhu cầu người Doanh nghiệp thất bại không ý đến yếu tố văn hóa địa GS Hellmut Schutte cho nhu cầu tự thể khó chấp nhận xã hội châu Á Ví dụ văn hóa Việt Nam thái độ khiêm tốn, tự xóa bỏ thân, nhún nhường xem giá trị tích cực; văn hóa Mỹ thái độ tự khẳng định thường đề cao hơn, xem giá trị tích cực Theo lời kể giáo sư Edward Baker, vấn, thấy người trình bày ý kiến hay, ơng hỏi: "Nếu tơi đề nghị với viện cấp học bổng cho anh học ln lên tới tiến sĩ anh nghĩ sao?" Anh chàng ứng viên "khiêm tốn" trả lời: "Dạ Tơi sợ khơng đủ khả năng" Kết không nhận học bổng Như trường hợp việc ứng xử xem phù hợp với giá trị văn hóa Việt Nam lại không đưa đến kết mong muốn (1) Một vấn đề khác biệt văn hóa Việt Nam với văn hóa phương tây mối quan hệ xã hội, gia đình, huyết tộc đóng vai trị quan trọng Con người Việt Nam theo đuổi để thỏa nhu cầu xã hội trước thỏa mãn nhu cầu sinh lý an toàn Trang QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2.2.3 Thuyết kỳ vọng Vroom (1964): Lý thuyết kỳ vọng đề xuất Victor Vroom vào năm 1964, sau sửa đổi, bổ sung số học giả khác, bao gồm Porter Lawler (1968) Khác với Maslow Herzberg, nghiên cứu dựa mối quan hệ nhu cầu nội nỗ lực tạo kết nhằm thoả mãn nhu cầu nội đó, cịn Vroom lại tách biệt nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động hiệu Ông cho hành vi động làm việc người không thiết định thực mà định nhận thức người kỳ vọng họ tương lai Lý thuyết xoay xung quanh ba mối liên hệ: kỳ vọng, niềm tin (tính chất cơng cụ) phần thưởng (hóa trị) Con người với niềm tin nỗ lực họ cho kết tốt, đồng thời kết dẫn đến phần thưởng xứng đáng, có ý nghĩa phù hợp với mục tiêu cá nhân họ Như vậy, người lao động động viên nhận thức họ ba mối quan hệ tích cực Hành động Nỗ lực Kỳ vọng Phần thưởng Mục tiêu Niềm tin Lý thuyết kỳ vọng xây dựng dựa nhận thức người lao động Nếu muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu (phù hợp với mục tiêu tổ chức) người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động nỗ lực họ mang lại phần thưởng tương xứng với mong muốn họ Muốn vậy, trước hết phải tạo thoả mãn người lao động với điều kiện môi trường làm việc tại, với hỗ trợ cấp trên, đồng nghiệp, từ khiến họ tin tưởng vào nỗ lực dẫn đến kết phần thưởng kỳ vọng Sự thoả mãn thưởng phạt công giúp họ tin kết họ đạt chắn ghi nhận tưởng thưởng công ty Trang QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2.3 Đặc điểm nghiên cứu: Trong nghiên cứu này, quan điểm dựa tri thức chấp nhận điểm khởi đầu Nó đưa giả thuyết rằng, yếu tố điều tiết yếu tố trung gian xác định lý thuyết hành vi tổ chức, số biến đặc biết quản lý tri thức nguồn vốn trí tuệ điều tiết mối quan hệ kết quả- hài lịng cơng việc Như vậy, nghiên cứu tập trung vào vai trò biến điều tiết Các yếu tố điều tiết lựa chọn qua yếu tố trung gian cấu trúc dựa tri thức vừa tương tác có liên quan đến nhận thức nhân viên thái độ khả công việc khả (xem hình 2) Đối với nghiên cứu với, nhận thức nhân viên hoạt động quản trị nguồn nhân lực (HCM) lựa chọn đại diện cho tập giá trị gắn kết chặt chẽ với tiên đề nguồn nhân lực từ lý thuyết IC (intellectual capital) (để có đánh giá toàn diện, xem Bontis et al., 2000, 1999; Bontis Nikitopoulos, 2001) Ngồi hài lịng cơng việc, có nhiều cấu trúc khác phản ánh thái độ nhận thức nhân viên quy trình tổ chức, ví dụ, phần thưởng công nhận, đào tạo phát triển, hài lòng người giám sát, độ ổn định cơng việc Mỗi yếu tố số thảo luận chi tiết phần sau Từ góc độ nhận thức, kết công việc liên quan chặt chẽ đến khả nhân viên Hình phác thảo khn khổ nghiên cứu đề xuất bao gồm liên kết trực tiếp nhận thức nhân viên thái độ công việc công việc đến khả nhân viên điều tiết hoạt động nguồn nhân lực Nhận thức nhân viên thái độ công việc Khả nhân viên Biến điều tiết: hoạt động quản trị nguồn nhân lực Hình Trang 10 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2.4 Các giả thiết mơ hình nghiên cứu: Hình trình bày mơ hình lực nhân viên đề xuất thử nghiệm nghiên cứu Đào tạo phát triển Sự thỏa mãn thu nhập H4 Sự hài lòng người giám sát H5 H2 H3 Sự hài lịng với cơng việc H1 Khả nhân viên H6 Sự bảo đảm cơng việc Mơ hình điều tiết: hoạt động quản trị nguồn nhân lực Hình Sự hài lịng cơng việc gợi lên thái độ khác tùy thuộc vào mơi trường bên ngồi từ hình thành hành vi tiềm cơng việc Ví dụ, hài lịng cơng việc dẫn đến xu hướng thấp rút lui cơng việc, khơng hài lịng cơng việc làm tăng tốc độ thay nhân viên vắng mặt (Hulin, 1991; Shaffer Harrison, 1998) ảnh hưởng đến suất Sự hài lịng cơng việc anh hưởng đến số Trang 11 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC trạng thái nhân viên, tâm trạng, ảnh hưởng đến hành vi người, ví dụ hiệu tính tổ chức cơng dân (Williams cộng sự, 2000; Williams Wong, 1999) Đối với nghiên cứu với, khả nhân viên (EC) lựa chọn biến phụ thuộc Khả nhân viên biện pháp quan trọng ảnh hưởng đến hiệu tổ chức (Mayo, 2000) Những tổ chức thành công liên tục nâng cao lực nhân viên thông qua loạt chương trình đặc biệt (McCowan et al., 1999) Những khả nhân viên phản ánh nhận thức cá nhân riêng họ qua kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, mạng lưới, khả để đạt kết quả, nơi để phát triển Người ta tin nhân viên có mức độ hài lịng cao nhận thấy họ có nhiều lợi cạnh tranh so với người có mức độ hài lịng thấp hơn: H1 Sự hài lịng cơng việc có ảnh hưởng trực tiếp, tích cực đến khả nhân viên Chương trình đào tạo phát triển nhân viên (T & D) bao gồm sách nhiều tổ chức tồn giới (Goldstein, 1989) Các chương trình giáo dục nhân viên xuất vào cuối kỷ XIX (Grensing-Pophal, 2002) Hiện nay, thay đổi công nghệ nhanh chóng cạnh tranh cao cơng việc có sẵn tăng nhu cầu T & D Sáng kiến T & D hiệu mang lại lợi ích cho tổ chức người lao động Tổ chức nhân viên tăng hiệu họ, cam kết tổ chức, thăng tiến trở nên sáng tạo với ý tưởng (Birdi et al., 1997) Nhân viên coi trọng huấn luyện cải thiện hội họ để tìm việc làm, đặc biệt thời kỳ suy thoái kinh tế (Millman Latham, 2001) Trong thời kỳ hỗn loạn nay, bảo đảm công việc gần đảm bảo Hầu hết nhân viên muốn tiếp tục thị trường họ hài lòng với cơng việc họ Cá nhân tìm kiếm để tự phát triển, họ gắn bó với lĩnh vực chuyên môn họ nhà tuyển dụng đặc biệt (Bagshaw, 1996) Mọi người xem T & D đầu tư vào mối quan hệ tổ chức người lao động (Farrell Rusbult, 1981) Hiệu quả, phù hợp, kinh nghiệm đào tạo thành công dấu hiệu cho thấy tổ chức sẵn sàng đầu tư vào nguồn nhân lực xây dựng nguồn nhân lực làm tăng mức độ hài lịng họ cơng việc: H2 T & D có ảnh hưởng trực tiếp, tích cực đến khả nhân viên H3 T & D có ảnh hưởng trực tiếp tích cực đến hài lịng cơng việc Trang 12 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Trong vài thập kỷ, nhận thức nhân viên hài lòng tiền lương (PS) công coi yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ hài lòng công việc (Judge Welbourne năm 1994; Lawler, 1981; Heneman Schwab, 1985; Lawler Hackman, 1969; Wolf, 1970; Porter, 1962) Mức độ PS bị ảnh hưởng s can thiệp tiền lương chương trình thay đổi thiết kế tổ chức PS quan trọng chi phí đáng kể tổ chức, dẫn đến kết hoạt động mong muốn (Shaw cộng sự., 1999) Lương thể loạt chức nhân viên Các nghiên cứu trước cho thấy phản ứng thái độ người dân việc làm nơi làm việc hình thành phần nhận thức họ hài lòng tiền lương, đó, có liên quan đến mức lương thực tế (ví dụ, lương tuyệt đối) (Motowidlo, 1982) Mức lương cao dẫn đến hài lòng việc chi trả cao Giả định trực quan thường hỗ trợ nghiên cứu thực nghiệm Dựa thảo luận trên, PS bao gồm mơ hình nghiên cứu: H4 PS có tác động tích cực, trực tiếp vào hài lịng cơng việc Tính chất, chất lượng tương tác trực thuộc-giám sát đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng đến nhận thức người lao động khác nơi làm việc (Schaubroeck Fink, 1998; Jaworski Kohli, 1991; Brown Peterson, 1993) Xem xét, phản hồi, chấp nhận ý tưởng, quan tâm đến nhu cầu người, hỗ trợ, giao tiếp, đội ngũ phê duyệt hình thức hành vi quan hệ cấp dưới- giám sát Đối xử tốt cấp cao đánh giá cao nhân viên Một số báo cáo điều tra tầm quan trọng mối quan hệ chất lượng cao cấp dưới-quản lý Ví dụ, niềm tin quản lý giám sát thông tin phản hồi mạnh mẽ, tương quan tích cực với cam kết tổ chức (Folger Konovsky, 1989), có tương quan âm với điều kiện rút lui (Schaubroeck Fink, 1998) Xung đột có tác động tiêu cực mạnh mẽ lên hài lịng cơng việc cam kết tổ chức (Brown Peterson, 1993) Theo Konovsky Cropanzano (1991) hài lòng người giám sát (SS) tương quan thuận với hài lịng cơng việc Vì vậy, đề nghị: H5 SS có ảnh hưởng trực tiếp tích cực đến hài lịng cơng việc Các yếu tố khác nhau, chẳng hạn xuất công nghệ mới, kỹ lỗi thời, bãi bỏ quy định ngành cơng nghiệp, tăng tính cạnh tranh thị trường việc làm, giảm đại diện cơng đồn, sáp nhập doanh nghiệp tinh giản biên chế, làm thay đổi đáng kể tính chất cơng việc Trang 13 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC đại vào công việc không đảm bảo (Roskies et al., năm 1993; Sanderson Schein, 1986) Hầu hết nhân viên nhận họ có khả c thể cơng việc họ tương lai Mức độ ổn định việc làm nhân viên (JI) phụ thuộc vào hai yếu tố Việc nhận thức mức độ nghiêm trọng mối đe dọa Nó phản ánh đánh giá chủ quan tình dẫn đến việc làm khả xảy Thứ hai cảm nhận bất lực để chống lại mối đe dọa việc làm Nó đề cập đến thiếu bảo vệ, kỳ vọng kết không rõ ràng, môi trường độc tài, thủ tục sa thải không thỏa đáng (Greenhalgh Rosenblatt, 1984) Sự thay đổi chất đảm bảo công việc gây thay đổi nhận thức người nơi làm việc nghiên cứu trước ủng hộ kết nhận thức JI việc chống lại thay đổi, xu hướng rời khỏi , giảm nỗ lực (Fox Staw, 1979; Beynon, 1975; Greenhalgh, 1982) Nhận thức JI ảnh hưởng đến mức độ hài lịng cơng việc Ví dụ, Burke (1998) báo cáo JI có mối tương quan tiêu cực - 0.17 với hài lòng Do đó, đưa giả thuyết rằng: Yếu tố khác nhau, chẳng hạn xuất công nghệ mới, kỹ lỗi thời, bãi bỏ quy định ngành cơng nghiệp, tăng tính cạnh tranh thị trường việc làm, giảm cơng đồn đại diện, sáp nhập doanh nghiệp tinh giản biên chế, làm thay đổi đáng kể tính chất cơng việc đại vào khơng an tồn (Roskies et al., năm 1993; Sanderson Schein, 1986) Hầu hết nhân viên nhận họ có khả cơng việc họ tương lai Mức độ ổn định việc làm nhân viên (JI) phụ thuộc vào hai yếu tố Việc nhận thức mức độ nghiêm trọng mối đe dọa Nó phản ánh đánh giá chủ quan tình dẫn đến việc làm khả họ xảy Thứ hai cảm nhận bất lực để chống lại mối đe dọa việc làm Nó đề cập đến thiếu bảo vệ, kỳ vọng thực không rõ ràng, môi trường độc tài, thủ tục sa thải trung bình (Greenhalgh Rosenblatt, 1984) Sự thay đổi chất an ninh công việc gây thay đổi nhận thức người dân nơi làm việc Những người ủng hộ nghiên cứu trước nhận thức JI kết việc chống lại thay đổi, xu hướng đi, giảm nỗ lực (Fox Staw, 1979; Beynon, 1975; Greenhalgh, 1982) Nhận thức JI ảnh hưởng đến mức độ hài lịng cơng việc Ví dụ, Burke (1998) báo cáo JI có mối tương quan tiêu cực 0.17 với việc làm hài lịng Do đó, đưa giả thuyết rằng: H6 JI có ảnh hưởng trực tiếp, tiêu cực đến hài lịng cơng việc Trang 14 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Xem lại kết hợp biến điều tiết khác vào mô hình hành vi tổ chức cho kết tổng hợp gây tranh cãi Mặc dù có vô số yếu tố điều tiết, theo hiểu biết tốt tác giả, khơng có nghiên cứu sử dụng biến điều tiết dựa tri thức Đề bước qua khoảng trống đó, yếu tố điều tiết phản ánh hoạt động HCM tổ chức bao gồm mơ hình đề nghị Nguồn nhân lực thành phần quan trọng IC hầu hết tổ chức ngày (Nonaka Takeuchi, 1995) Các cơng ty có nguồn nhân lực khơng thể bắt chước có lợi cạnh tranh bền vững thời gian dài Ngồi ra, nguồn gốc thành cơng tổ chức thịnh vượng kinh tế quốc gia (Ulrich, 1998; Bontis, 2004) Nguồn nhận lực nguồn lực cải tiến đổi chiến lược Cần lưu ý khơng có lý thuyết để hỗ trợ điều này, việc dụng HCM biến điều tiết để khám phá Giả thuyết sau đề xuất: H7 Mối quan hệ cấu trúc mạng đề nghị điều tiết nhận thức nhân viên hoạt động HCM Để ước tính tất mối quan hệ, thiết lập sau giả thuyết liên quan trình bày: H7a Ảnh hưởng trực tiếp hài lịng cơng việc tới khả nhân viên điều tiết hoạt động HCM, hiệu mạnh mẽ cho cá nhân nhận thức HCM có hiệu H7b Ảnh hưởng trực tiếp T & D tới khả nhân viên kiểm duyệt thực tiễn HCM, hiệu mạnh mẽ cho cá nhân nhận thức HCM có hiệu H7c Ảnh hưởng trực tiếp T & D tới hài lịng cơng việc kiểm duyệt thực tiễn HCM, hiệu mạnh mẽ cho cá nhân nhận thức HCM có hiệu H7d Ảnh hưởng trực tiếp PS tới hài lịng cơng việc kiểm duyệt thực tiễn HCM, hiệu mạnh mẽ cho cá nhân nhận thức HCM có hiệu Trang 15 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H7e Ảnh hưởng trực tiếp SS tới hài lòng công việc kiểm duyệt thực tiễn HCM, hiệu mạnh mẽ cho cá nhân nhận thức HCM có hiệu H7f Ảnh hưởng trực tiếp việc làm tới hài lịng cơng việc kiểm duyệt thực tiễn HCM, hiệu mạnh mẽ cho cá nhân nhận thức HCM có hiệu Trang 16 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình nghiên cứu: CƠ SỞ LÝ THUYẾT MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ THANG ĐO SƠ BỘ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ BẢNG CÂU HỎI HOÀN CHỈNH NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG PHÂN TÍCH DỮ LIỆU THẢO LUẬN KẾT QUẢ KẾT LUẬN Trang 17 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3.2 Phương pháp nghiên cứu: 3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu sơ dạng nghiên cứu khám phá, thơng tin thu thập dạng định tính thơng qua kỹ thuật thảo luận diễn dịch (Lê Đình Thọ, 2007) Kết nghiên cứu định tính sở để xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng Thơng tin q trình thảo luận với đối tượng nghiên cứu tổng hợp làm sở cho việc hiệu chỉnh, bổ sung biến thang đo Các thang đo thừa kế từ nghiên cứu trước, nhiên yếu tố, đặc điểm khác địa phương, quốc gia khác cho kết khác 3.2.2 Nghiên cứu định lượng: Phương pháp lấy mẫu: Mẫu chọn theo phương pháp ngẫu nhiên Bảng câu hỏi vấn gởi đến nhân viên làm việc chi nhánh ngân hàng TMCP Á Châu TpHCM Cỡ mẫu: mẫu cần đạt 200 3.2.3 Phương pháp phân tích liệu: Sau cập nhật, làm liệu, loại phiếu trả lời không hợp lệ, ta tiến hành chạy phần mềm SPSS 18.0 Với phần mềm SPSS, thực phân tích liệu qua bước: + Thống kê mô tả, bảng tần số, đồ thị: dùng để thống kê đặc điểm mẫu + Đánh giá sơ thang đo: Kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha + Phân tích nhân tố khám phá (EFA) phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn thành tập biến (gọi nhân tố) để chúng có ý nghĩa chứa đựng hầu hết nội dung thông tin tập biến ban đầu (Hair & Ctg, 1998) + Phân tích hồi quy: mơ hình hóa mối quan hệ nhân yếu tố ảnh hưởng đến gắn bó nhân viên trẻ + Phân tích phương sai ANOVA: để kiểm định giả thiết tổng thể./ Trang 18 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TÀI LIỆU THAM KHẢO Bontis, N (2003), ‘‘Intellectual capital disclosure in Canadian corporations’’, Journal of Human Resource Costing and Accounting Bart, C., Bontis, N and Taggar, S (2001), ‘‘A model of mission statements and firm performance’’, Management Decision Bagshaw, M (1996), ‘‘Creating employability: how can training and development square the circle between individual and corporate interest?’’ Bontis, N (2004), ‘‘National intellectual capital index: a United Nations initiative for the Arab region’’, Journal of Intellectual Capital Nick Bontis and Alexa nder Serenko (2007), “The moderating role of human capital management practices on employee capabilities” Ulrich, D (1998), ‘‘Intellectual capital = competence * commitment’’, Sloan Management Review Trang 19 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC MỤC LỤC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU……………………………………………… 1.1 Lý chọn đề tài…………………………………………………………………… 1.2 Mục tiêu nghiên cứu………………………………………………………………….3 1.3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu……………………………………………………3 1.4 Phương pháp nghiên cứu…………………………………………………………… 1.5 Kết cấu báo cáo nghiên cứu………………………………………………………… CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU……………………………4 2.1 Cơ sở lý thuyết……………………………………………………………………… 2.2 Các khái niệm, lý thuyết liên quan……………………………………………………6 2.3 Đặc điểm nghiên cứu……………………………………………………………10 2.4 Các giả thiết mơ hình nghiên cứu……………………………………………… 11 CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU………………………………………………… 17 3.1 Quy trình nghiên cứu……………………………………………………………… 17 3.2 Phương pháp nghiên cứu……………………………………………………………18 TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………………………19 Trang 20 ... phát triển lực nhân viên Mô hình kiểm nghiệm khảo sát nhân viên số chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) Qua giúp thấy tác động điều tiết hoạt động quản trị nguồn nhân lực lực nhân. .. động nguồn nhân lực Nhận thức nhân viên thái độ công việc Khả nhân viên Biến điều tiết: hoạt động quản trị nguồn nhân lực Hình Trang 10 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2.4 Các giả thiết mơ hình nghiên... chẽ đến khả nhân viên Hình phác thảo khn khổ nghiên cứu đề xuất bao gồm liên kết trực tiếp nhận thức nhân viên thái độ công việc công việc đến khả nhân viên điều tiết hoạt động nguồn nhân lực Nhận