Chương 1: Tổng quan quản trị CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC Hoàn thành chương người học có thể: Hiểu khái niệm quản trị cần thiết quản trị tổ chức Nắm bắt bốn chức quản trị Mơ tả vai trị nhà quản trị Xác định cấp quản trị tổ chức nhiệm vụ chủ yếu cấp quản trị Hiểu phải học quản trị học để trở thành nhà quản trị giỏi I Quản Trị Tổ Chức 1.1 Định nghĩa quản trị Thuật ngữ quản trị giải thích nhiều cách khác nói chưa có định nghĩa tất người chấp nhận hoàn toàn Mary Parker Follett cho “quản trị nghệ thuật đạt mục đích thơng qua người khác” Định nghĩa nói lên nhà quản trị đạt mục tiêu tổ chức cách xếp, giao việc cho người khác thực hồn thành cơng việc Koontz O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ khơng có lĩnh vực hoạt động người quan trọng công việc quản lý, nhà quản trị cấp độ sở có nhiệm vụ thiết kế trì mơi trường mà cá nhân làm việc với nhóm hồn thành nhiệm vụ mục tiêu định.” Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét quản trị James Stoner Stephen Robbins trình bày sau: “Quản trị tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát hoạt động thành viên tổ chức sử dụng tất nguồn lực khác tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra” Từ tiến trình định nghĩa nói lên cơng việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát phải thực theo trình tự định Khái niệm tất nhà quản trị phải thực hoạt động quản trị nhằm đạt mục tiêu mong đợi Những hoạt động hay gọi chức quản trị bao gồm: Chương 1: Tổng quan quản trị (1) Hoạch định: Nghĩa nhà quản trị cần phải xác định trước mục tiêu định cách tốt để đạt mục tiêu; (2) Tổ chức: Đây công việc liên quan đến phân bổ xếp nguồn lực người nguồn lực khác tổ chức Mức độ hiệu tổ chức phụ thuộc vào phối hợp nguồn lực để đạt mục tiêu; (3) Lãnh đạo: Thuật ngữ mô tả tác động nhà quản trị thuộc cấp giao việc cho người khác làm Bằng việc thiết lập mơi trường làm việc tốt, nhà quản trị giúp thuộc cấp làm việc hiệu hơn; Và (4) Kiểm soát: Nghĩa nhà quản trị cố gắng để đảm bảo tổ chức mục tiêu đề Nếu hoạt động thực tiễn có lệch lạc nhà quản trị đưa điều chỉnh cần thiết Định nghĩa Stoner Robbins nhà quản trị sử dụng tất nguồn lực tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất thông tin nguồn nhân lực để đạt mục tiêu Trong nguồn lực trên, nguồn lực người quan trọng khó khăn để quản lý Yếu tố người nói có ảnh hưởng định việc đạt mục tiêu tổ chức hay không Tuy nhiên, nguồn lực khác không phần quan trọng Ví dụ nhà quản trị muốn tăng doanh số bán khơng cần có sách thúc đẩy, khích lệ thích hợp nhân viên bán hàng mà phải tăng chi tiêu cho chương trình quảng cáo, khuyến Một định nghĩa khác nêu lên “Quản trị tác động có hướng đích chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt kết cao với mục tiêu định trước” Khái niệm hệ thống quản trị bao gồm hai phân hệ: (1) Chủ thể quản trị hay phân hệ quản trị (2) Đối tượng quản trị hay phân hệ bị quản trị Giữa hai phân hệ có mối liên hệ với dịng thơng tin (Hình 1.1) Chủ Thể Quản Trị Đối Tượng Quản Trị Hình 1.1 Hệ Thống Quản Trị Chương 1: Tổng quan quản trị Thông tin thuận hay cịn gọi thơng tin huy thơng tin từ chủ thể quản trị truyền xuống đối tượng quản trị Thông tin phản hồi thông tin truyền từ đối tượng quản trị trở lên chủ thể quản trị Một chủ thể quản trị truyền đạt thông tin mà không nhận thông tin ngược khả quản trị Nghiên cứu từ thực tiễn quản trị việc truyền đạt thông tin nội tổ chức thường bị lệch lạc mát thông tin qua nhiều cấp quản trị trung gian hay gọi ‘bộ lọc’ thông tin Kết hiệu lực quản trị Để kết thúc phần giới thiệu khái niệm quản trị có lẻ cần thiết phải có câu trả lời cho câu hỏi thường nêu có khác biệt quản lý quản trị không (?) Một số người số trường hợp dùng từ quản trị ví dụ quản trị doanh nghiệp hay công ty, ngành đào tạo quản trị kinh doanh; Và người khác trường hợp khác sử dụng từ quản lý chẳng hạn quản lý nhà nước, quản lý nghiệp đoàn Tuy hai thuật ngữ dùng hoàn cảnh khác để nói lên nội dung khác nhau, chất quản trị quản lý khơng có khác biệt Điều hoàn toàn tương tự việc sử dụng thuật ngữ tiếng Anh nói quản trị có hai từ management administration 1.2 Tổ chức Trong định nghĩa quản trị, J Stoner S Robbins cung cấp cho câu trả lời câu hỏi quản trị (?) quản trị (?) Con người nguồn lực khác tổ chức đối tượng quản trị Chính lý mà cần hiểu rõ ràng khái niệm tổ chức Tổ chức xếp người cách có hệ thống nhằm thực mục đích Trường học, bệnh viện, nhà thờ, doanh nghiệp/cơng ty, quan nhà nước đội bóng đá câu lạc ví dụ tổ chức Với khái niệm trình bày trên, thấy tổ chức có ba đặc tính chung: Một là, tổ chức hình thành tồn mục đích đó; Và khác biệt mục đích tổ chức dẫn đến khác biệt tổ chức tổ chức khác Ví dụ trường học nhằm mục đích cung cấp kiến thức cho người học Bệnh viện nhằm mục đích khám chữa bệnh cho cộng đồng Doanh nghiệp nhằm mục đích cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng Các quan hành nhằm cung cấp dịch vụ công cho công chúng Hai là, tổ chức phải tập hợp gồm nhiều thành viên Cuối tất tổ chức xây dựng theo trật tự định Cấu trúc tổ chức định rõ giới hạn hành vi thành viên thông qua luật lệ áp đặt, vị trí lãnh đạo quyền hành định người xác định công việc thành viên khác tổ chức Tóm lại, tổ chức thực thể có mục đích riêng biệt, có nhiều người xây dựng theo cấu trúc có hệ thống Chương 1: Tổng quan quản trị II Sự Cần Thiết Quản Trị Nhìn ngược dịng thời gian, thấy từ xa xưa có nỗ lực có tổ chức trơng coi người chịu trách nhiệm hoạch định, tổ chức điều khiển kiểm sốt để có cơng trình vĩ đại lưu lại đến ngày Vạn Lý Trường Thành Trung Quốc Kim Tự Tháp Ai Cập Vạn Lý Trường Thành, công trình xây dựng trước cơng ngun, dài hàng ngàn số xuyên qua đồng núi đồi Hình 1.2 Kim Tự Tháp Ai Cập khối bề cao 10 mét, bề rộng mét, cơng trình hành tinh nhìn thấy từ tàu vũ trụ mắt thường Ta cảm thấy cơng trình vĩ đại biết chừng nào, vĩ đại hơn, ta biết có triệu người làm việc suốt hai chục năm trời ròng rã Ai cho người phu làm Ai người cung cấp cho đầy đủ nguyên liệu nơi xây dựng? Chỉ có quản trị trả lời câu hỏi Đó dự kiến công việc phải làm, tổ chức nhân sự, nguyên vật liệu để làm, điều khiển người phu áp đặt kiểm tra, kiểm sốt để bảo đảm cơng việc thực dự định Những hoạt động hoạt động quan trọng người ta gọi tên khác Quản trị có vai trị đáng kể với bộc phát cách mạng công nghiệp (Industrial Revolution), mở nước Anh vào kỷ 18, tràn qua Đại Tây Dương, xâm nhập Hoa Kỳ vào cuối nội chiến nước (giữa kỷ 19) Tác động cách mạng sức máy thay cho sức người, sản xuất dây chuyền đại trà thay sản xuất cách manh mún trước đó, giao thơng liên lạc hữu hiệu vùng sản xuất khác giúp tăng cường khả trao đổi hàng hóa phân cơng sản xuất tầm vĩ mô Từ thập niên 1960 đến nay, vai trị quản trị ngày có xu hướng xã hội hóa, trọng đến chất lượng, khơng chất lượng sản phẩm, mà chất lượng sống người thời đại ngày Đây giai đoạn quản trị chất lượng sinh hoạt (quality-of-life management), đề cập đến vấn đề tiện nghi vật chất, an toàn sinh hoạt, phát triển y tế giáo dục, môi trường, điều phối việc sử dụng nhân Chương 1: Tổng quan quản trị v.v mà nhà quản trị kinh doanh lẫn phi kinh doanh cần am tường góp sức thực Những kết luận nguyên nhân dẫn đến phá sản doanh nghiệp minh chứng cho vai trị có tính chất định quản trị tồn phát triển tổ chức Thật vậy, nói đến nguyên nhân phá sản doanh nghiệp có nhiều nguyên nhân, nguyên nhân hàng đầu thường quản trị hiệu quả, hay nhà quản trị thiếu khả Trong hoàn cảnh nhau, người biết tổ chức hoạt động quản trị tốt hơn, khoa học hơn, triển vọng đạt kết chắn Đặc biệt quan trọng việc đạt kết mà cịn vấn đề tốn giờ, tiền bạc, nguyên vật liệu nhiều loại phí tổn khác hơn, hay nói cách khác có hiệu Chúng ta hình dung cụ thể khái niệm hiệu quản trị biết nhà quản trị phấn đấu để đạt mục tiêu với nguồn lực nhỏ nhất, hồn thành chúng nhiều tới mức với nguồn lực sẵn có Vì quản trị hoạt động cần thiết tổ chức? Không phải tổ chức tin họ cần đến quản trị Trong thực tiễn, số người trích quản trị đại họ cho người ta làm việc với tốt với thỏa mãn cá nhân nhiều hơn, khơng có nhà quản trị Họ viện dẫn hoạt động theo nhóm lý tưởng nỗ lực ‘đồng đội’ Tuy nhiên họ không nhận hình thức sơ đẳng trị chơi đồng đội, cá nhân tham gia trị chơi có mục đích rõ ràng nhóm mục đích riêng, họ giao phó vị trí, họ chấp nhận qui tắc/luật lệ trò chơi thừa nhận người khởi xướng trị chơi tuân thủ hướng dẫn người Điều nói lên quản trị thiết yếu hợp tác có tổ chức Thật vậy, quản trị hoạt động cần thiết phải thực người kết hợp với tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung Hoạt động quản trị hoạt động phát sinh người kết hợp với thành tập thể, cá nhân tự làm việc sống khơng liên hệ với khơng cần đến hoạt động quản trị Khơng có hoạt động quản trị, người tập thể khơng biết phải làm gì, làm lúc nào, cơng việc diễn cách lộn xộn Giống hai người điều khiển khúc gỗ, thay bước hướng người lại bước hướng khác Những hoạt động quản trị giúp cho hai người khiêng khúc gỗ hướng Một hình ảnh khác giúp khẳng định cần thiết quản trị qua câu nói C Mác Tư Bản: “Một nghệ sĩ chơi đàn tự điều khiển mình, dàn nhạc cần phải có người huy, người nhạc trưởng” Quản trị nhằm tạo lập trì mơi trường nội thuận lợi nhất, cá nhân làm việc theo nhóm đạt hiệu suất cao nhằm hoàn thành mục tiêu chung tổ chức Chương 1: Tổng quan quản trị Khi người hợp tác lại với tập thể làm việc, biết quản trị triển vọng kết cao hơn, chi phí Trong kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, phải ln tìm cách hạn chế chi phí gia tăng hiệu Hoạt động quản trị cần thiết để đạt hai mục tiêu trên, người ta quan tâm đến hiệu chừng hoạt động quản trị quan tâm mức Khái niệm hiệu thể so sánh kết đạt với chi phí bỏ Hiệu cao kết đạt nhiều so với chi phí ngược lại, hiệu thấp chi phí nhiều so với kết đạt Khơng biết cách quản trị đạt kết cần có chi phí q cao, khơng chấp nhận Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu khi: Giảm thiểu chi phí đầu vào mà giữ nguyên sản lượng đầu Hoặc giữ nguyên yếu tố đầu vào sản lượng đầu nhiều Hoặc vừa giảm chi phí đầu vào, vừa tăng sản lượng đầu Hiệu tỉ lệ thuận với kết đạt lại tỉ lệ nghịch với chi phí bỏ Càng tốn nguồn lực hiệu sản xuất kinh doanh cao Quản trị tiến trình làm việc với người thông qua người nhằm đạt mục tiêu tổ chức môi trường thay đổi Trọng tâm trình nầy sử dụng có hiệu nguồn lực có giới hạn Hoạt động quản trị để làm việc với mục tiêu chung, nhà quản trị làm việc khung cảnh bị chi phối yếu tố bên lẫn bên tổ chức Thí dụ, người quản lý cơng việc bán hàng cố gắng quản trị nhân viên phải quan tâm đến yếu tố bên tình trạng máy móc, tình hình sản xuất, công việc quảng cáo công ty, ảnh hưởng bên điều kiện kinh tế, thị trường, tình trạng kỹ thuật, cơng nghệ có ảnh hưởng tới sản phẩm, điều chỉnh sách cuả nhà nước, mối quan tâm áp lực xã hội.v.v Tương tự, ông chủ tịch công ty cố gắng để quản lý tốt cơng ty phải tính đến vơ số ảnh hưởng bên lẫn bên ngồi cơng ty đưa định hành động cụ thể Mục tiêu hoạt động quản trị mục tiêu kinh tế, giáo dục, y tế hay xã hội, tuỳ thuộc vào tập thể mà hoạt động quản trị diễn ra, sở sản xuất, sở kinh doanh, quan công quyền, trường học Về bản, mục tiêu quản trị sở kinh doanh phi kinh doanh giống Các cấp quản lý sở có loại mục tiêu mục đích họ khác Mục đích khó xác định khó hồn thành với tình so với tình khác, mục tiêu quản trị Chương 1: Tổng quan quản trị III Các Chức Năng Quản Trị Các chức quản trị để nhiệm vụ lớn bao trùm hoạt động quản trị Có nhiều tranh luận diễn bàn chức quản trị Trong thập niên 30, Gulick Urwich nêu bảy chức quản trị: Hoạch định; Tổ chức; Nhân sự; Chỉ huy; Phối hợp; Kiểm tra; Tài Henri Fayol đề xuất năm chức quản trị: Hoạch định; Tổ chức; Chỉ huy; Phối hợp; Kiểm tra Cuộc bàn luận chủ đề có chức quản trị nhà nghiên cứu quản trị vào cuối thập niên 80 Mỹ xoay quanh số bốn hay năm chức Trong giáo trình này, chấp nhận quản trị bao gồm chức nêu định nghĩa quản trị J Stoner S Robbins giới thiệu phần trên; với lý định nghĩa nhiều tác giả viết quản trị đồng thuận sử dụng rộng rãi khái niệm nhiều sách quản trị 3.1 Hoạch định Là chức tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, thiết lập hệ thống kế hoạch để phối hợp hoạt động Hoạch định liên quan đến dự báo tiên liệu tương lai, mục tiêu cần đạt phương thức để đạt mục tiêu Nếu khơng lập kế hoạch thận trọng đắn dễ dẫn đến thất bại quản trị Có nhiều cơng ty khơng hoạt động hay hoạt động với phần công suất khơng có hoạch định hoạch định 3.2 Tổ chức Đây chức thiết kế cấu, tổ chức công việc tổ chức nhân cho tổ chức Công việc bao gồm: xác định việc phải làm, người phải làm, phối hợp hoạt động sao, phận hình thành, quan hệ phận thiết lập hệ thống quyền hành tổ chức thiết lập sao? Tổ chức đắn tạo nên môi trường nội thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức công ty thất bại, dù hoạch định tốt 3.3 Lãnh đạo Một tổ chức gồm nhiều người, cá nhân có cá tính riêng, hồn cảnh riêng vị trí khác Nhiệm vụ lãnh đạo phải biết động hành vi người quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo người khác, chọn lọc phong cách lãnh đạo phù hợp với đối tượng hoàn cảnh sở trường người lãnh đạo, nhằm giải xung đột thành phần, thắng sức ỳ thành viên trước thay đổi Lãnh đạo xuất sắc có khả đưa cơng ty đến thành công dù kế hoạch tổ chức chưa thật tốt, chắn thất bại lãnh đạo Chương 1: Tổng quan quản trị 3.4 Kiểm tra Sau đề mục tiêu, xác định kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cấu, tuyển dụng, huấn luyện động viên nhân sự, cơng việc cịn lại cịn thất bại không kiểm tra Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành thực tế với thành xác định tiến hành biện pháp sửa chữa có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đường hướng để hoàn thành mục tiêu Những chức phổ biến nhà quản trị, tổng giám đốc công ty lớn, hiệu trưởng trường học, trưởng phòng quan, tổ trưởng tổ cơng nhân xí nghiệp Dĩ nhiên, phổ biến khơng có nghĩa đồng Vì tổ chức có đặc điểm mơi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình cơng nghệ riêng v.v nên hoạt động quản trị có hoạt động khác Nhưng khác khác mức độ phức tạp, phương pháp thực hiện, không khác chất Sự khác biệt phần sau, xem xét cấp bậc quản trị IV Nhà Quản Trị Nhà quản trị, thông qua hoạt động họ ảnh hưởng đến thành công hay thất bại tổ chức Nhà quản trị làm thay đổi kết tổ chức định mà đưa Đối với huấn luyện viên đội bóng định tuyển mộ ai, cầu thủ có mặt đội hình xuất phát, định phụ tá huấn luyện viên, lối chơi huấn luyện, thay đổi đấu pháp cho trận đấu.v.v Tương tự vậy, nhà quản trị doanh nghiệp khiến doanh nghiệp thành cơng hay thất bại thông qua định sai họ Một câu nói vai trị có tính định nhà quản trị thành bại tổ chức ‘một nhà quản trị giỏi biến rơm thành vàng ngược lại nhà quản trị tồi biến vàng thành rơm!’ Mặc dù kết tổ chức chịu ảnh hưởng nhiều vào định hành động quản trị, chúng chịu ảnh hưởng yếu tố ngồi tầm kiểm sốt quản lý Đó yếu tố áp đặt từ phía bên ngồi bên tổ chức mà nhà quản trị khơng thể kiểm sốt Nhà quản trị dù giỏi cách có yếu tố, động lực khơng thể tiên đốn xác như: chu kỳ kinh tế, hoạt động tổ chức cạnh tranh, nguồn nhân lực nguồn lực bên khác Những người ảnh hưởng định thành bại tổ chức khơng khác nhà quản trị vừa nói đến; Như vậy, nhà quản trị? Nhà quản trị đóng vai trị gì? Và nhà quản trị cần có kỹ gì? Chương 1: Tổng quan quản trị 4.1 Ai nhà quản trị? Các nhà quản trị hoạt động tổ chức Vì thế, trước tìm hiểu nhà quản trị, vai trò kỹ nhà quản trị, cần hiểu công việc quản trị tổ chức Mỗi tổ chức có mục tiêu nội dung công việc khác bàn phần trước, nhìn chung dù tổ chức kinh doanh hay phi kinh doanh cơng việc quản trị chủ yếu xoay quanh trục định lĩnh vực hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra kiểm soát số hoạt động hỗ trợ khác Các nhà quản trị làm việc tổ chức, tổ chức nhà quản trị Lý thật đơn giản cơng việc quản trị tất công việc tổ chức, mà thường hoạt động mang tính phối hợp, định hướng, lựa chọn, định kết dính cơng việc tổ chức lại với để đạt mục tiêu chung tổ chức Các thành viên tổ chức chia làm hai loại: người thừa hành nhà quản trị Người thừa hành người trực tiếp thực cơng tác khơng có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo giám sát hoạt động người khác Trái lại, nhà quản trị có trách nhiệm huy, điều khiển, giám sát v.v hoạt động người khác, thí dụ người hầu bàn, công nhân đứng máy tiện Nhà quản trị, phân biệt với nhân viên khác người chịu trách nhiệm công việc người khác cấp loại sở nào, ví dụ tổ trưởng tổ sản xuất, quản đốc phân xưởng hay tổng giám đốc Nhà quản trị người làm việc tổ chức, điều khiển công việc người khác chịu trách nhiệm trước kết hoạt động họ Nhà quản trị người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra người, tài chính, vật chất thơng tin cách có hiệu để đạt mục tiêu Hoạt động quản trị dạng hoạt động xã hội người, cần chun mơn hóa Trong tổ chức cơng việc quản trị khơng có tính chun mơn hóa cao mà cịn mang tính thứ bậc rõ nét Có thể chia nhà quản trị thành loại: nhà quản trị cao cấp, nhà quản trị cấp (còn gọi cấp trung gian) nhà quản trị cấp sở Dưới xem xét đặc trưng nhà quản trị Hình 1.3 cấp bậc quản trị tổ chức nhiệm vụ chủ yếu cấp bậc 4.1.1 Quản trị viên cao cấp (Top Managers) Đó nhà quản trị hoạt động cấp bậc cao tổ chức Họ chịu trách nhiệm thành cuối tổ chức Nhiệm vụ nhà quản trị cấp cao đưa định chiến lược Tổ chức thực chiến lược, trì phát triển tổ chức Các chức danh quản trị viên cao cấp sản xuất kinh Chương 1: Tổng quan quản trị doanh ví dụ là: chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch, ủy viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc v.v Quản Trị viên cấp cao: Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc, Giám đốc Xây dựng chiến lược, kế hoạch hành động & phát triển tổ chức Quản trị viên cấp trung: Trưởng phòng, Quản đốc, Cửa hàng trưởng Đưa định chiến thuật để thực kế hoạch sách tổ chức Quản trị viên cấp sở: Tổ trưởng, Nhóm trưởng, trưởng ca Hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân cơng việc hàng ngày Hình 1.3 Các cấp bậc quản Trị Nhiệm Vụ Chủ Yếu Cấp Quản Trị 4.1.2 Quản trị viên cấp hay cấp trung gian (Middle Managers) Đó nhà quản trị hoạt động quản trị viên lãnh đạo (cao cấp) quản trị viên cấp sở Nhiệm vụ họ đưa định chiến thuật, thực kế hoạch sách doanh nghiệp, phối hợp hoạt động, cơng việc để hồn thành mục tiêu chung Các quản trị viên cấp thường trưởng phòng ban, phó phịng, chánh phó quản đốc phân xưởng v.v 4.1.3 Quản trị viên cấp sở (First-line Managers) Đây quản trị viên cấp bậc cuối hệ thống cấp bậc nhà quản trị tổ chức Nhiệm vụ họ đưa định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển công nhân viên công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày, nhằm thực mục tiêu chung Các chức danh thông thường họ là: đốc công, trưởng ca, tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng tổ bán hàng v.v 10 Chương 9: KIỂM TRA CHƯƠNG KIỂM TRA Kết thúc chương người học có thể: Định nghĩa kiểm sốt Mơ tả phương pháp kiểm sốt Hiểu tiến trình kiểm sốt Mơ tả hệ thống kiểm soát hiệu Xác định vấn đề đạo đức kiểm soát Kiểm tra tiến trình đo lường kết thực so sánh với điều hoạch định, đồng thời sửa chữa sai lầm để đảm bảo việc đạt mục tiêu theo kế hoạch định đề Khi triển khai kế hoạch, cần phải kiểm tra để dự đoán tiến độ để phát chệch hướng khỏi kế hoạch đề biện pháp khắc phục Trong nhiều trường hợp, kiểm tra vừa tạo điều kiện đề mục tiêu hình thành kế hoạch mới, cải thiện cấu tổ chức nhân thay đổi kỹ thuật điều khiển Những công cụ kiểm tra quản trị tỷ lệ, tiêu chuẩn, số thống kê kiện khác, biểu diễn loại hình đồ thị, biểu bảng nhằm làm bật kiện mà nhà quản trị quan tâm Những biện pháp kiểm tra hiệu phải đơn giản (càng đầu mối kiểm tra tốt) cần tạo tự hội tối đa cho người quyền chủ động sử dụng kinh nghiệm, khả tài quản trị để đạt kết cuối mong muốn công việc giao Kiểm tra chức nhà quản trị, từ nhà quản trị cao cấp đến nhà quản trị cấp sở đơn vị Mặc dù qui mô đối tượng kiểm tra tầm quan trọng kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc nhà quản trị, tất nhà quản trị có trách nhiệm thực mục tiêu đề ra, chức kiểm tra chức cấp quản trị I Tiến trình kiểm tra 1.1 Xây dựng tiêu chuẩn chọn phương pháp đo lường việc thực Tiêu chuẩn tiêu nhiệm vụ cần thực Trong hoạt động tổ chức, có nhiều loại tiêu chuẩn Do tốt cho việc kiểm tra, tiêu chuẩn đề phải hợp lý có khả thực thực tế Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn vượt khả thực sau phải điều chỉnh hạ thấp bớt tiêu chuẩn điều nên tránh từ đầu Các phương pháp đo lường việc thực cần phải xác, dù tương đối Một tổ chức tự đặt mục tiêu “phải hàng đầu” không chọn 139 Chương 9: KIỂM TRA phương pháp đo lường việc thực cả, xây dựng tiêu chuẩn sng mà Xây Dựng Tiêu Chuẩn & Lựa Chọn Phương Pháp Đo lường Đo Lường Kết Quả Thực Hiện & Đối Chiếu với Tiêu Chuẩn Điều Chỉnh Bước Điều Chỉnh Sai Lệch Phản Hồi Hình 9.1 Sơ Đồ Tiến Trình Kiểm Tra Nếu nhà quản trị biết xác định tiêu chuẩn cách thích hợp, đồng thời nắm vững kỹ thuật nhận định xem thực cấp làm gì, đứng chỗ việc đánh giá kết thực công việc tương đối dễ dàng Tuy nhiên điều kiện hội nhập kinh tế giới, với phát triển công nghệ không ngừng, đa dạng hóa mẫu loại sản phẩm vấn đề thách thức kiểm tra 1.2 Đo lường việc thực Nếu tiêu chuẩn vạch cách thích hợp có phương tiện để xác định cách xác cấp làm gì, nhà quản trị đánh giá thành thực tế nhân viên quyền họ Tuy nhiên, đánh giá khơng phải thực Có nhiều hoạt động khó nêu tiêu chuẩn xác, có nhiều hoạt động khó cho đo lường Ví dụ, người ta đo lường số sản phẩm phân xưởng sản xuất cách tương đối dễ dàng, ngược lại khó để kiểm tra cơng việc Phịng Giao tế cơng cộng xí nghiệp Gặp trường hợp này, nhà quản trị thường dùng tiêu chuẩn gián tiếp, ví dụ thái độ báo chí cơng chúng xí nghiệp, hay uy tín xí nghiệp xã hội 1.3 Điều chỉnh sai lệch Nếu tiêu chuẩn đặt phản ánh cấu tổ chức hoạt động doanh nghiệp hiệu cơng việc kiểm định sở tiêu chuẩn Khi khám phá sai lệch, người quản trị cần phải tập trung phân tích kiện tìm ngun nhân sai lệch Nếu biết rõ nguyên nhân ơng ta khơng khó khăn thực biện pháp thích hợp để điều chỉnh Sự khắc phục sai lầm cơng việc điều chỉnh sai lệch cách tổ chức lại máy xí nghiệp, phân cơng lại phận, đào tạo lại nhân viên, tuyển thêm lao động mới, thay đổi tác phong lãnh đạo họ, chí phải điều chỉnh mục tiêu Ở trung tâm thương mại, siêu thị, nhờ hoạt động kiểm tra thường xuyên người ta biết số tồn kho, số lượng bán được, doanh số, lợi nhuận, sai lệch chúng xuất 140 Chương 9: KIỂM TRA Ở xí nghiệp sản xuất thường có hệ thống kiểm tra hữu hiệu để báo cáo thời điểm mức sản xuất đạt, số lao động thực nhờ người ta biết kế hoạch hạn hay bị chậm trễ trình sản xuất để có điều chỉnh kịp thời, cần thiết II Các hình thức kiểm tra Kiểm tra có vai trị quan trọng, bao trùm tồn q trình quản trị tiến hành sau thực công việc lên kế hoạch 2.1 Kiểm tra lường trước Kiểm tra lường trước loại kiểm tra tiến hành trước hoạt động thực Kiểm tra lường trước theo tên gọi tiên liệu vấn đề phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước Chẳng hạn, phịng bệnh chữa bệnh cách kiểm tra lường trước Các nhà quản trị học đại trọng đến loại hình kiểm tra Harold Koontz phân tích thời gian trễ nãi q trình kiểm tra quản trị công việc kiểm tra cần phải hướng phía tương lai cần có hiệu Các nhà quản trị cần hệ thống kiểm tra lường trước để nắm vấn đề nảy sinh không tác động kịp thời Nhiều nhà quản trị thơng qua dự đốn cẩn thận lập lại có thơng tin để tiến hành đối chiếu với kế hoạch đồng thời thực thay đổi chương trình để dự đốn tốt Sau số kỹ thuật kiểm tra hướng tới tương lai: Dự báo mại vụ kết hợp với kế hoạch xúc tiến bán hàng (sales promotion) nhằm tăng cường doanh số kỳ vọng công ty sản phẩm hay đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit) Phương pháp sơ đồ mạng lưới gọi kỹ thuật duyệt xét đánh giá chương trình (PERT: Program Evaluation and Review Technique), giúp nhà quản trị lường trước vấn đề phát sinh lãnh vực chi phí phân bổ thời gian, có biện pháp ngăn chặn từ đầu hao phí tài chánh thời gian Hệ thống đầu vào để kiểm tra lường trước tiền mặt (ví dụ cho hình 9.2), mức dự trữ hàng hóa Kiểm tra lường trước kỹ thuật cơng trình Thí dụ kiểm tra nhiệt độ trước luồng nước chảy vòi Kiểm tra lường trước hệ thống phản ứng người.Thí dụ người thợ săn ln ln ngắm đốn trước đường bay vịt trời để điều chỉnh thời gian lúc bắn lúc viên đạn trúng đích Hoặc người xe máy, muốn giữ tốc độ khơng đổi thường khơng đợi cho đồng hồ báo tốc độ giảm gia tăng tốc độ lên dốc Thay vào đó, biết đồi dốc đại lượng gây nên giảm tốc độ, người lái xe điều chỉnh tốc độ cách tăng ga để tăng tốc trước tốc độ giảm xuống 2.2 Kiểm tra đồng thời Kiểm tra đồng thời loại kiểm tra tiến hành hoạt động diễn Loại hình kiểm tra cịn có danh xưng khác: Kiểm tra đạt/khơng đạt (Yes/no control) Hình thức kiểm tra đồng thời thơng dụng giám sát trực tiếp (direct supervision) Khi quản trị viên xem xét trực tiếp hoạt động thuộc viên, ơng ta đánh giá (hoặc thẩm định) việc làm thuộc viên, đồng thời điều chỉnh sai sót (nếu có) thuộc viên Nếu có trì hỗn diễn tiến hoạt động tác động điều chỉnh (corrective action), mức độ trì hỗn chậm trễ thường chiếm thời gian 141 Chương 9: KIỂM TRA Các thiết bị kỹ thuật thường thiết kế theo phương thức kiểm tra đồng thời Thí dụ: Hầu hết máy vi tính báo cho ta biết phép tính hay thuật tốn vượt ngồi khả thực cho ta biết nhập liệu sai Máy tính từ chối thực lệnh ta báo cho ta biết lệnh sai Khối Lượng Bán Chí Phí Lao Động Trực Tiếp Chi Phí Bắt Buộc Nhà Máy Chi Phí Vật Liệu Chi Phí Bán Hàng Chi Phí Quản Lý Lợi Nhuận trước Thuế Sự Giảm Giá Chi phí vốn Tiền Nộp Thuế Mức Tiền Mặt có ngày 1/1/2005 Mức vay Ngân Hàng Mức Tiền Mặt mong muốn ngày 1/4/2005 Các Khoản cần phải Thanh Tốn Các Khoản có Khả Năng Thu Hồi Mức Dự Trữ Lượng Mua Giao Nhận Mức Sử Dụng Vật Liệu Nhà Máy Lượng Hàng vào Những Thay Đổi từ Sản Phẩm Sản Phẩm Nhà Máy Dự Kiến Phân Phối cho Khách Hàng Hình 9.2 Ví dụ hệ thống đầu vào để kiểm tra lường trước tiền mặt 2.3 Kiểm tra phản hồi Kiểm tra phản hồi loại kiểm tra thực sau hoạt động xảy Hình 9.3 vịng phản hồi kiểm tra Nhược điểm loại kiểm tra độ trễ thời gian thường lớn từ lúc cố thật xảy đến lúc phát sai sót sai lệch kết đo lường vào tiêu chuẩn hay kế hoạch đề Ví dụ kết kiểm tốn phát vào tháng 12 công ty thua lỗ vào tháng 10 hành động sai lầm từ tháng cấp quản trị cơng ty Tuy nhiên, kiểm tra phản hồi có hai ưu hẳn kiểm tra lường trước lẫn kiểm tra đồng thời 142 Chương 9: KIỂM TRA Thứ nhất, cung cấp cho nhà quản trị thông tin cần thiết phải làm để lập kế hoạch hữu hiệu giai đoạn hoạch định trình quản trị Nếu kiểm tra phản hồi khơng có nhiều sai lệch kết thực tiêu chuẩn (hoặc mục tiêu) cần đạt điều chứng tỏ công tác hoạch định hữu hiệu Ngược lại, phát có nhiều sai lệch giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm để đưa kế hoạch tốt Xác Định Những Sai Lệch So Sánh Thực Tế với Tiêu Chuẩn Đo Lường Kết Quả Thực Tế Kết Quả Thực Tế Phân Tích Nguyên Nhân Sai Lệch Chương Trình Hoạt Động Điều Chỉnh Thực Hiện Điều Chỉnh Kết Quả Mong Muốn Hình 9.3 Vịng Phản Hồi Kiểm Tra Thứ hai, kiểm tra phản hồi giúp cải tiến động thúc đẩy nhân viên (employee motivation) làm việc tốt Nó cung cấp cho người công ty thông tin cần thiết phải làm để nâng cao chất lượng hoạt động tương lai III Các nguyên tắc kiểm tra Tất nhà quản trị muốn có chế kiểm tra thích hợp hữu hiệu để giúp họ việc trì hoạt động tổ chức diễn theo kế hoạnh đạt mục tiêu đề Vì tổ chức có mục tiêu hoạt động, công việc, người cụ thể riêng biệt, biện pháp công cụ kiểm tra xí nghiệp phải xây dựng theo yêu cầu riêng Giáo sư Koontz O'Donnell liệt kê nguyên tắc mà nhà quản trị phải tuân theo xây dựng chế kiểm tra Đó nguyên tắc: 3.1 Kiểm tra phải thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tượng kiểm tra Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường dựa vào kế hoạch Do vậy, phải thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức Mặt khác, kiểm tra cần thiết kế theo cấp bậc đối tượng kiểm tra Ví dụ cơng tác kiểm tra hoạt động nội dung hoạt động phó giám đốc tài chánh khác với công tác kiểm tra thành cửa hàng trưởng Sự kiểm tra hoạt động bán hàng khác với kiểm tra phận tài chánh Một doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi cách thức kiểm tra khác với kiểm tra xí nghiệp lớn 3.2 Cơng việc kiểm tra phải thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị Điều giúp nhà quản trị nắm xảy ra, việc quan trọng thơng tin thu thập q trình kiểm tra phải nhà quản trị thông 143 Chương 9: KIỂM TRA hiểu Những thông tin hay cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà quản trị khơng hiểu được, họ khơng thể sử dụng, kiểm tra khơng cịn ý nghĩa 3.3 Sự kiểm tra phải thực điểm trọng yếu Khi xác định rõ mục đích kiểm tra, cần phải xác định nên kiểm tra đâu? Trên thực tế nhà quản trị phải lựa chọn xác định phạm vi cần kiểm tra Nếu khơng xác định xác khu vực trọng điểm, kiểm tra khu vực rộng, làm tốn thời gian, lãng phí vật chất việc kiểm tra khơng đạt hiệu cao Tuy nhiên, đơn dựa vào chỗ khác biệt chưa đủ Một số sai lệch so với tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối nhỏ, số khác có tầm quan trọng lớn Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải lưu tâm chi phí lao động doanh nghiệp tăng 5% so với kế hoạch không đáng quan tâm chi phí tiền điện thoại tăng 20% so với mức dự trù Hậu việc kiểm tra, nhà quản trị nên quan tâm đến yếu tố có ý nghĩa quan trọng hoạt động doanh nghiệp, yếu tố gọi điểm trọng yếu doanh nghiệp 3.4 Kiểm tra phải khách quan Quá trình quản trị dĩ nhiên bao gồm nhiều yếu tố chủ quan nhà quản trị, việc xem xét phận cấp có làm tốt cơng việc hay khơng, khơng phải phán đốn chủ quan Nếu thực kiểm tra với định kiến có sẵn khơng cho nhận xét đánh giá mức đối tượng kiểm tra, kết kiểm tra bị sai lệch làm cho tổ chức gặp phải tổn thất lớn Vì vậy, kiểm tra cần phải thực với thái độ khách quan trình thực Đây u cầu cần thiết để đảm bảo kết kết luận kiểm tra xác 3.5 Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí doanh nghiệp Để cho việc kiểm tra có hiệu cao cần xây dựng qui trình nguyên tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hóa doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên độc lập công việc, phát huy sáng tạo việc kiểm tra không nên thiết lập cách trực tiếp chặt chẽ Ngược lại, nhân viên cấp quen làm việc với nhà quản trị có phong cách độc đoán, thường xuyên đạo chặt chẽ, chi tiết nhân viên cấp có tính ỷ lại, khơng có khả linh hoạt khơng thể áp dụng cách kiểm tra, nhấn mạnh đến tự giác hay tự điều chỉnh người 3.6 Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm bảo đảm tính hiệu kinh tế Mặc dù nguyên tắc đơn giản thường khó thực hành Thơng thường nhà quản trị tốn nhiều cho công tác kiểm tra, kết thu hoạch việc kiểm tra lại không tương xứng 3.7 Việc kiểm tra phải đưa đến hành động Việc kiểm tra coi đắn sai lệch so với kế hoạch tiến hành điều chỉnh, thông qua việc làm lại kế hoạch, xếp lại tổ chức; điều động đào tạo lại nhân viên, thay đổi phong cách lãnh đạo Nếu tiến hành kiểm tra, nhận sai lệch mà không thực việc điều chỉnh, việc kiểm tra hồn tồn vơ ích 144 Chương 9: KIỂM TRA Kiểm tra chức quản trị quan trọng, có liên quan mật thiết với chức hoạch định, tổ chức nhân Về bản, kiểm tra hệ thống phản hồi, bước sau tiến trình quản trị Với quan niệm quản trị học đại, vai trị kiểm tra bao trùm tồn tiến trình TĨM LƯỢC Kiểm tra tiến trình đo lường kết thực so sánh với điều hoạch định, đồng thời sửa chữa sai lầm để đảm bảo việc đạt mục tiêu theo kế hoạch định đề Kiểm tra chức nhà quản trị, từ nhà quản trị cao cấp đến nhà quản trị cấp sở đơn vị Mặc dù qui mô đối tượng kiểm tra tầm quan trọng kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc nhà quản trị, tất nhà quản trị có trách nhiệm thực mục tiêu đề ra, chức kiểm tra chức cấp quản trị Tiến trình kiểm tra gồm bước xây dựng tiêu chuẩn chọn phương pháp đo lường việc thực hiện, đo lường việc thực hiện, điều chỉnh sai lệnh Người ta phân biệt loại hình kiểm tra gồm kiểm tra lường trước, kiểm tra đồng thời, kiểm tra phản hồi Việc kiểm tra phải tuân thủ nguyên tắc định, Koontz O'Donnell liệt kê nguyên tắc mà nhà quản trị phải tuân theo xây dựng chế kiểm tra Đó nguyên tắc: Kiểm tra phải thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tượng kiểm tra Công việc kiểm tra phải thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị Sự kiểm tra phải thực điểm trọng yếu Kiểm tra phải khách quan Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí doanh nghiệp Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm bảo đảm tính hiệu kinh tế Việc kiểm tra phải đưa đến hành động Kiểm tra chức quản trị quan trọng, liên quan chặt chẽ đến chức khác, bản, kiểm tra hệ thống phản hồi, bước sau tiến trình quản trị khơng thể thiếu nhà quản trị giỏi CÂU HỎI ÔN TẬP Tiến trình bước chức kiểm soát kiểm tra gồm gì? Hãy cho biết liên hệ hai chức hoạch định kiểm sốt tiến trình quản trị? Kiểm sốt lường trước gì? Kiểm sốt thành tích tồn tổ chức quản trị áp dụng phương cách tiếp cận nào? 145 Chương 9: KIỂM TRA Đặc tính hệ thống kiểm sốt hữu hiệu gồm gì? 146 Tài liệu tham khảo Diệp, N.T.L.; “Quản Trị Học” Nhà xuất thống kê, 2003 Donnelly, J.H.; Gibson, J.L Ivancevich, J.M.; “Quản Trị Học Căn Bản” Người dịch: Vũ Trọng Hùng Nhà xuất thống kê, 2000 Hội, N.T Thăng, P.; “Quản Trị Học” Nhà xuất thống kê, 1999 Koontz, H.; Odonnell, C Weihrich, H.; “Những Vấn Đề Cốt Yếu Quản Lý” Người dịch: Vũ Thiếu, Nguyễn Mạnh Quân Nguyễn Đăng Dậu Nhà xuất khoa học kỹ thuật, 1998 Phú, V.T.; “Quản Trị Học” Đại học mở bán công - Thành phố HCM, 1999 Phước, N.T.; “Quản Trị Học: Những Vấn Đề Cơ Bản” Nhà xuất thống kê, 1995 Robbins, S.P Coultar, M.; “Management” - Tái lần thứ năm Nhà xuất Prentice Hall International, 1996 Stoner, J.A.F Wankel, C.; “Management” – Tái lần thứ ba Nhà xuất Prentice Hall International, 1987 185 MỤC LỤC Chương TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC I Quản Trị Tổ Chức 1.1 Định nghĩa quản trị 1.2 Tổ chức II Sự Cần Thiết Quản Trị .4 III Các Chức Năng Quản Trị IV Nhà Quản Trị 4.1 Ai nhà quản trị? 4.2 Nhà quản trị thực vai trị gì? .11 4.3 Nhà quản trị cần có kỹ gì? 13 V Quản Trị: Khoa Học Nghệ Thuật 15 5.1 Quản trị khoa học 15 5.2 Quản trị nghệ thuật 17 VI Đào Tạo Quản Trị Viên .18 Tóm Lược 19 Câu hỏi ôn tập 20 Tình quản trị 21 Chương LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ I Các lý thuyết cổ điển quản trị 25 1.1 Lý thuyết quản trị khoa học 25 1.2 Trường phái quản trị hành chánh 27 II Lý thuyết tâm lý xã hội quản trị 29 III Lý thuyết định lượng quản trị 31 IV Trường phái tích hợp quản trị 34 4.1 Phương pháp quản trị trình .34 4.2 Phương pháp tình ngẫu nhiên 34 4.3 Trường phái quản trị Nhật Bản 35 Tóm Lược 36 Câu hỏi ôn tập 37 Chương MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ I Khái niệm môi trường 38 1.1 Khái niệm 38 1.2 Phân loại 39 i II Ảnh hưởng môi trường tổ chức 41 2.1 Những yếu tố môi trường vĩ mô 41 2.2 Những yếu tố môi trường vi mô 49 III Các giải pháp quản trị bất trắc yếu tố môi trường .53 Tóm Lược 55 Câu hỏi ôn tập 56 Tình quản trị 56 Chương THÔNG TIN QUẢN TRỊ I Vai trị đối tượng thơng tin quản trị kinh doanh 60 1.1 Vai trò thông tin .60 1.2 Đối tượng thông tin 62 II Phân loại thông tin quản trị kinh doanh .63 III Nguồn thông tin 64 IV Mục tiêu chức thông tin 64 4.1 Mục tiêu thông tin 64 4.2 Chức thông tin 65 V Nội dung hình thức thơng tin 66 5.1 Nội dung thông tin 66 5.2 Chất lượng thông tin 67 5.3 Hình thức thơng tin 67 VI Q trình thơng tin .68 VII Phương pháp thu thập, xử lý phổ biến thông tin 70 7.1 Phương pháp thu thập 70 7.2 Phương pháp xử lý 70 7.3 Phương pháp phổ biến thông tin 71 VIII Hiệu thông tin 71 IX Tổ chức quản lý hệ thống thông tin 72 Tóm Lược 73 Câu hỏi ôn tập 74 Chương QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ I Bản chất, vai trò chức định quản trị 75 1.1 Bản chất 75 1.2 Vai trò 76 1.3 Chức định 76 II Mục tiêu định 76 III Cơ sở khoa học việc định 78 3.1 Nhu cầu 78 ii 3.2 Hoàn cảnh thực tế 79 3.3 Khả đơn vị .79 3.4 Mục tiêu chiến lược kinh doanh 79 3.5 Thời rủi ro .79 3.6 Tính quy luật nghệ thuật sáng tạo 79 IV Nội dung hình thức định 80 4.1 Nội dung định 80 4.2 Hình thức định 81 V Tiến trình định .81 5.1 Nguyên tắc việc định 81 5.2 Môi trường định 82 5.3 Tiến trình mơ hình định 82 5.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến trình định 88 VI Phương pháp nghệ thuật định 88 6.1 Phương pháp định 88 6.2 Nghệ thuật định .90 VII Phẩm chất cá nhân cần thiết cho việc định 92 7.1 Kinh nghiệm 92 7.2 Khả xét đoán 92 7.3 Óc sáng tạo .93 7.4 Khả định lượng .93 VIII Tổ chức thực kiểm soát định 94 8.1 Triển khai định 95 8.2 Bảo đảm điều kiện vật chất 95 8.3 Đảm bảo thông tin phản hồi 95 8.4 Tổng kết đánh giá kết 95 Tóm Lược 95 Câu hỏi ôn tập 96 Chương HOẠCH ĐỊNH I Khái niệm mục đích hoạch định 97 1.1 Khái niệm .97 1.2 Mục đích hoạch định 98 II Phân loại hoạch định .99 III Mục tiêu: Nền tảng hoạch định 101 3.1 Khái niệm phân loại mục tiêu 101 3.2 Vai trò mục tiêu 102 3.3 Quản trị theo mục tiêu (Management by objectives – MBO) .102 IV Hoạch định chiến lược .104 iii 4.1 Chức hoạch định chiến lược 104 4.2 Nhiệm vụ hoạch định chiến lược 105 4.3 Nội dung hoạch định chiến lược 105 4.4 Tiến trình hoạch định chiến lược 106 4.5 Các công cụ hoạch định chiến lược 108 V Hoạch định tác nghiệp 114 VI Tổ chức, điều hành kiểm sốt cơng tác hoạch định 116 6.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức, thực kiểm soát hoạch định .117 6.2 Mơ hình tổ chức hoạch định 118 6.3 Phân quyền hoạch định .119 Tóm Lược .119 Câu hỏi ôn tập 120 Tình quản trị 120 Chương TỔ CHỨC I Khái niệm mục tiêu chức tổ chức 123 1.1 Khái niệm 123 1.2 Mục tiêu công tác tổ chức 124 II Tầm hạn quản trị 125 III Phương pháp phân chia phận cấu tổ chức .127 3.1 Phân chia theo thời gian .127 3.2 Phân chia theo chức 127 3.3 Phân chia theo lãnh thổ 128 3.4 Phân chia theo sản phẩm .129 3.5 Phân chia theo khách hàng 129 3.6 Phân chia theo quy trình hay thiết bị 130 IV Cơ cấu tổ chức quản trị 130 4.1 Nguyên tắc xây dựng cấu tổ chức 131 4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu tổ chức 132 4.3 Các kiểu cấu tổ chức quản trị 134 V Quyền hạn ủy quyền quản trị 137 5.1 Quyền hạn quản trị 137 5.2 Tập quyền phân quyền 139 5.3 Ủy quyền quản trị 140 Tóm Lược .142 Câu hỏi ôn tập 143 Tình quản trị 143 iv Chương LÃNH ĐẠO I Lãnh đạo yếu tố người quản trị .145 1.1 Bản chất lãnh đạo quản trị 145 1.2 Những quan điểm khác chất người mối quan hệ mật thiết chúng công tác quản trị 149 II Các lý thuyết động động viên tinh thần làm việc nhân viên 152 2.1 Lý thuyết cổ điển 153 2.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ người 153 2.3 Lý thuyết đại động động viên 154 III Các phong cách lãnh đạo 161 3.1 Các phong cách lãnh đạo dựa việc sử dụng quyền lực 161 3.2 Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận Likert 162 3.3 Ô bàn cờ quản trị 163 IV Lựa chọn phương pháp lãnh đạo sử dụng nhân viên thích hợp 165 V Quản trị thay đổi xung đột .169 5.1 Yếu tố gây biến động .170 5.2 Kỹ thuật quản trị thay đổi 171 Tóm Lược .173 Câu hỏi ôn tập 174 Tình quản trị 174 Chương KIỂM TRA I Tiến trình kiểm tra 176 1.1 Xây dựng tiêu chuẩn chọn phương pháp đo lường việc thực 176 1.2 Đo lường việc thực 177 1.3 Điều chỉnh sai lệch 178 II Các hình thức kiểm tra 178 2.1 Kiểm tra lường trước 178 2.2 Kiểm tra đồng thời 180 2.3 Kiểm tra phản hồi 180 III Các nguyên tắc kiểm tra 181 3.1 Kiểm tra phải thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tượng kiểm tra .181 3.2 Công việc kiểm tra phải thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị 181 3.3 Sự kiểm tra phải thực điểm trọng yếu 182 3.4 Kiểm tra phải khách quan 182 3.5 Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí doanh nghiệp 182 3.6 Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm bảo đảm tính hiệu kinh tế 183 v 3.7 Việc kiểm tra phải đưa đến hành động 183 Tóm Lược .183 Câu hỏi ôn tập 184 Tài Liệu Tham Khảo 185 vi ... khơng khác nhà quản trị vừa nói đến; Như vậy, nhà quản trị? Nhà quản trị đóng vai trị gì? Và nhà quản trị cần có kỹ gì? Chương 1: Tổng quan quản trị 4 .1 Ai nhà quản trị? Các nhà quản trị hoạt động... Thể Quản Trị Đối Tượng Quản Trị Hình 1. 1 Hệ Thống Quản Trị Chương 1: Tổng quan quản trị Thơng tin thuận hay cịn gọi thông tin huy thông tin từ chủ thể quản trị truyền xuống đối tượng quản trị Thông... với quan điểm quản trị nghề nghiệp học hẳn khơng thể phủ nhận kỹ quản trị dạy học 18 Chương 1: Tổng quan quản trị Gần tất đồng ý kỹ kỹ thuật, nhân tư Katz mô tả phần trước quan trọng nhà quản trị