Đang tải... (xem toàn văn)
LỜI GIỚI THIỆU 1 Chương I. Tổng quan về xung đột 2 1. Khái niệm xung đột 2 2. Quản trị xung đột 2 3. Vai trò của xung đột 3 4. Ý nghĩa của xung đột 3 4.1 Tích cực 3 4.2 Tiêu cực 5 5. Dấu hiệu của xung đột 6 6. Nguyên nhân gây ra xung đột 6 7. Các loại xung đột 8 Chương II. Giải quyết xung đột 10 1. Các bước giải quyết xung đột 10 2. Các chiến lược giải quyết xung đột 11 3. Kỹ thuật giải quyết xung đột 12 4. Các nguyên tắc giải quyết xung đột 17 5. Khuyến khích xung đột có tính xây dựng 19 KẾT LUẬN 21 TÀI LIỆU THAM KHẢO 22 C ùng với xu thế hội nhập toàn cầu hiện nay, ngoài các vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý doanh nghiệp cũng đang cân nhắc rất kỹ càng về bài toán con người. Nơi một tập thể hội tụ những con người với những cá tính riêng biệt, sự tương tác qua lại của họ dưới nhiều sự tác động của các yếu tố khác sẽ rất dễ dẫn đến xung đột. Xung đột là vấn đề không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một doanh nghiệp. Khi xung đột không được giải quyết hay giải quyết không thỏa đáng thì sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái. Làm sao để các nhà quản trị có thể quản lý và kiểm soát và giải quyết những xung đột đó? Đó cũng là nội dung “ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT” mà nhóm 12 tìm hiểu và trình bày dưới đây.
GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM - - - TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC CHUYÊN ĐỀ : Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS NGUYỄN THANH HỘI THỰC HIỆN: NHĨM 12 _LỚP TCDN-ĐÊM 5-K2O THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH THÁNG 06/2011 Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột LỜI GIỚI THIỆU Chương I Tổng quan xung đột .2 Khái niệm xung đột 2 Quản trị xung đột .2 Vai trò xung đột Ý nghĩa xung đột .3 4.1 Tích cực .3 4.2 Tiêu cực 5 Dấu hiệu xung đột .6 Nguyên nhân gây xung đột Các loại xung đột .8 Chương II Giải xung đột 10 Các bước giải xung đột 10 Các chiến lược giải xung đột 11 Kỹ thuật giải xung đột 12 Các nguyên tắc giải xung đột 17 Khuyến khích xung đột có tính xây dựng 19 Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột KẾT LUẬN 21 TÀI LIỆU THAM KHẢO 22 Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột C ùng với xu hội nhập toàn cầu nay, vấn đề chiến lược kinh doanh, nhà quản lý doanh nghiệp cân nhắc kỹ toán người Nơi tập thể hội tụ người với cá tính riêng biệt, tương tác qua lại họ nhiều tác động yếu tố khác dễ dẫn đến xung đột Xung đột vấn đề khơng thể tránh khỏi, xảy cấp độ doanh nghiệp Khi xung đột không giải hay giải không thỏa đáng đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái Làm để nhà quản trị quản lý kiểm sốt giải xung đột đó? Đó nội dung “ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT” mà nhóm 12 tìm hiểu trình bày Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột Chuyên đề: QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT Chương III Tổng quan xung đột: Khái niệm xung đột: • Quan điểm 1: Xung đột đối đầu phát sinh từ khơng trí bên có mục tiêu, tư tưởng hay tình cảm trái ngược • Quan điểm 2: Xung đột trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác Quản trị xung đột sử dụng biện pháp can thiệp để giảm xung đột mức, gia tăng đối lập tình trạng mâu thuẫn q yếu Có nhiều phương pháp để giải xung đột Tuy nhiên, việc lựa chọn phương pháp cá nhân tùy thuộc vào quan điểm xung đột người Quan đểm xung đột gồm có ba hình thức: quan điểm tiêu cực, quan điểm tích cực Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột 10 Vai trò xung đột: Một thống kê nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian tuần để giải mâu thuẫn xung đột DN Như vậy, giải xung đột mâu thuẫn cho ổn thỏa công việc mà nhà quản lý cần tâm để thúc đẩy DN làm việc tốt Người ta nhận thấy mâu thuẫn điều tránh Sự tiềm ẩn xung đột tìm thấy nơi Xung đột mâu thuẫn tổ chức xảy nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn Nếu tổ chức khơng có tồn xung đột tổ chức gặp rắc rối Bởi xung đột dấu hiệu tổ chức tồn xung đột trở thành vấn đề xung đột mức 11 Ý nghĩa xung đột Xung đột dẫn đến kết tiêu cực tích cực Xung đột thường xem tiêu cực có ảnh hưởng phá huỷ Ví dụ, xung đột nghĩa cá nhân nhóm trở nên thù địch, khơng chia sẻ thông tin, liệu gây ảnh hưởng đến nỗ lực nhóm khác Nó ngun nhân trì hỗn kế hoạch, tăng chi phí, mợt vài cơng nhân đủ lực phải rời khỏi tổ chức lựa chọn Xung đột mang lại thu hoạch xây dựng Chẳng hạn, xung đột để làm rõ vấn đề giải Hoặc trường hợp khác, thúc đẩy thành viên giải Xung đột thúc đẩy nhuệ khí đồn kết, thành viên liên kết ý tưởng với gắn bó đối mặt với thất bại Cuối cùng, xung đột khuyến khích sáng tạo, sở thích, thúc đẩy tạo ý tưởng 4.3 Ý nghĩa tích cực: • Tập trung vào nhiệm vụ có ích: Khi nhóm xảy xung đột mức vừa phải, điểm bất đồng lại việc tập trung thực công việc tăng lên Những điểm khác biệt thuộc tự nhiên Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột xuất nhóm (như nhóm tuổi, trình độ học vấn, thái độ thời trang) để phù hợp với cơng việc Những nhóm có khả trội cơng việc đặc biệt • Kết dính thỏa mãn: Sự đồng nhóm làm tăng gắn bó Các thành viên bị thu hút vào nhóm nhận thỏa mãn Các thành viên nhóm hợp tác theo đuổi để đạt mục tiêu thân Mối quan hệ thành viên nhóm, điều kiện xung đột nhóm vừa phải làm tăng thỏa mãn thành viên • Quyền lực phản hồi: Sự bùng nổ hội cho việc giữ thăng xung đột nhóm cho thấy tình trạng nhóm Nhận thức người lao động vai trò họ tầm quan trọng mối quan hệ thường không xác, họ mong đợi địi hỏi nguồn lực tổ chức mà không tương xứng với tầm quan trọng thực • Xung đột làm giảm căng thẳng: Bởi tập trung vào vấn đề tổ chức làm giảm khơng tương ứng nhóm Phản ứng cho nhóm chỉnh sửa lại nhận thức điều chỉnh cân quyền lực hay nguồn tài nguyên nhóm • Đạt mục tiêu: Khả đạt mục tiêu tổ chức có liên quan trực tiếp đến loại mục tiêu Sự cạnh tranh mức độ vừa phải xung đột kích thích cá nhân làm việc tốt Sự kết hợp mang lại thái độ làm việc hào hứng Tuy nhiên, tính tự mãn mang lại nhiều điều xấu Vì vậy, tổ chức thực mục tiêu nhóm thực có hiệu 4.4 Ý nghĩa tiêu cực: Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột Khi xung đột mạnh, dẫn đến kết tiêu cực • Lãng phí lực: Một hậu để có lực để giành chiến thắng cho cá nhân xung đột việc đạt mục đích cho tổ chức Khi kết quan trọng trở thành việc đánh bại cá nhân khác, nguồn lực bị lãng phí (Trong trường hợp khác, người nắm thơng tin hay chí có hành vi làm thay đổi hay phá hoại xảy ra.) • Nhận thức méo mó: Một nghiên cứu cho thấy, nhận xét nhận thức trở nên thiếu xác xung đột tăng lên Sau nhóm gây lỗi đổ lỗi cho nhóm khác thay tự nhìn nhận khuyết điểm Người có liên quan đến xung đột khơng nhận thức ý kiến đối thủ • Phản ứng người thua cuộc: (Một mặt khác xung đột bên số cá nhân bị thua cuộc) Người thua chịu thay đổi đáng ý, dẫn đến từ chối hay xuyên tạc thật tìm người khác chịu trách nhiệm cho lỗi thất bại Sự đồn kết bị giảm sút người thua hợp tác làm ảnh hưởng đến lợi ích nhu cầu thành viên khác • Sự kết hợp kém: Vấn đề cuối việc đạt mục tiêu bên Các mục tiêu tạo lượng cho người lao động khơng có kết hợp trở thành tàn phá tất Các mục tiêu phải gắn liền với mục tiêu tổ chức Trong xung đột mạnh, việc gắn mục tiêu cá nhân tổ chức không xảy Việc hợp tác nhóm bị giảm sút mối quan hệ giảm sút nhóm trở nên khơng có thiện cảm với nhóm khác Trong xung đột mạnh, việc đạt mục tiêu đánh bại đối thủ hết Sự thỏa hiệp xảy Một vài xung đột hữu ích mang q nhiều rủi ro cho diện tổ chức Những xung đột nhỏ giấu mang lại khơng khí ngột ngạt… Ngược lại q nhiều xung đột trở nên mâu thuẫn Theo đó, quản lý Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột phải hiểu nguyên nhân xung đột để tìm cách giải nó, cần thiết, để thúc đẩy khuyến khích 12 Dấu hiệu xung đột: - Căng thẳng - Không muốn giao tiếp - Làm việc không cách - Tức giận xảy nhanh chóng dễ dàng - Tinh thần khơng tỉnh táo - Hay vắng mặt - Chi phí leo thang - Nhân viên (hoặc nhân viên) có dính dáng biểu lộ việc khơng muốn giao tiếp - Sự cớ bất thường - Tình trạng nóng nảy hiển nhiên - Năng suất giảm hoặc làm việc không hiệu quả - Tinh thần trượt dốc 13 Nguyên nhân gây xung đột: Theo Sam Deep Lyle Sussman, nguyên nhân gây xung đột là: 6.1 Quan điểm khác mục tiêu ưu tiên: Sự tồn mục đích mục tiêu khác thường dẫn đến xung đột sở thích hay ưu tiên 6.2 Quan điểm khác phương pháp sử dụng: Các cá nhân nhóm có chung mục tiêu lại có quan điểm khác cách thực mục tiêu 6.3 Nhận thức khác biệt hay khác biệt hệ thống giá trị: phần lớn xung đột nằm cách khác nhau, người nhìn thấy thực tế, Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 10 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột 14 Các loại xung đột: Trong tổ chức, xung đột nhóm với nhóm phổ biến Bởi xung đột, nhận thức có khác bên thơng qua kết mâu thuẫn Nó xuất theo cấp độ: xung đột cá nhân, cá nhân; cá nhân tổ chức; nhóm tổ chức tổ chức với 7.1 Xung đột cá nhân: Xung đột cá nhân xung đột mà nhà quản lý cần quan tâm Một cá nhân bị mâu thuẫn họ gặp phải bất ổn vai trò họ mà lúc họ phải đảm nhận Ví cấp nhân viên đề nghị cần làm việc làm việc quy định, sếp cấp nhân viên lại nghĩ thiếu tận tụy mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều Xung đột vai trò cá nhân xảy vai trò cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi Người ta thường gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan đạo đức giá trị mong đợi vai trò tổ chức họ lại xung đột với giá trị cá nhân 7.2 Xung đột cá nhân: Xung đột cá nhân xảy hai nhiều người Hầu hết xung đột mâu thuẫn cá nhân đụng độ tính cách giao tiếp không hiệu giá trị khác biệt Có thể xảy người ta khơng thích nhau, niềm tin không tồn khác suy nghĩ viễn cảnh Họ mâu thuẫn ganh đua chức vụ hay quyền lợi Giận trung tâm xung đột cá nhân Là nhà quản lý, bạn phủ nhận Tốt cần hiểu nhận giận không tốt lành mạnh số điểm hợp lý Miễn bên liên quan đừng hành động thiếu suy xét giận Cần phải cho cảm xúc bộc lộ trước họ va chạm Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 12 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột 7.3 Xung đột cá nhân tổ chức Mức độ xung đột trở thành phần công ty Mâu thuẫn mạnh trường hợp: + Những nhân viên lão làng + Những tổ chức cấu trúc mức độ cao + Các quy tắc thủ tục thức + Những cơng việc chun mơn hóa q cao Những xung đột mạnh thường đến từ cấp độ thấp tổ chức, có nhân viên làm việc văn phịng Các nhà quản lý thơng thường làm cơng việc máy móc nên gặp việc mang tính chất máy móc hình thức hố 7.4 Xung đột nhóm Xung đột xảy nhóm, ngun nhân thơng thường xung đột nhóm doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực nhu cầu mở xung đột Sự độc lập nhiệm vụ tạo xung đột thêm vào đó, mục tiêu tương tự có tiềm ẩn với việc tạo xung đột Khi mục tiêu khơng chia cách tương hỗ cho xung đột xảy 7.5 Xung đột tổ chức: Các tổ chức có xung đột với giống xung đột cá nhân Rất dễ thấy mâu thuẫn tổ chức xảy có đe dọa lợi ích, trường hợp cơng ty cạnh tranh Đơi xung đột văn hóa cơng ty hay xung đột cảm xúc cá nhân tổ chức gây mâu thuẫn tổ chức Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 13 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột Chương IV Giải xung đột Các bước giải xung đột a Lắng nghe: - Cần phải giữ thái độ tích cực, bình tĩnh và mang tính chất xây dựng, nhận xung đột có lợi cho DN - Cần phải kìm chế cảm xúc kiểm tra Không nên cảm xúc dẫn dắt tiến trình - Nhà quản lý cần đốn để giải xung đột thành cơng b Ra định đình chiến: - Thơng thường xung đột khó giải - Thời gian tìm chất vấn đề lâu - Có biện pháp giải không nên công khai - Bạn nên lấy uy quyền chấm dứt xung đột đưa yêu cầu đối bên, thông báo thời hạn giải c Tìm gặp bên liên quan tìm hiểu thơng tin - Hãy lắng nghe họ trình bày quan điểm - Hãy xem xét kỹ lợi ích họ “vụ xung đột” - Hãy xem ý kiến họ: họ lại quan điểm vậy? - Hãy hỏi họ đánh giá đối phương, họ cho vậy? Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 14 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột d Tìm nguyên nhân gốc rễ vấn đề - Tập hợp thông tin của vấn đề - Kiểm định lại vấn đề - Phát thảo hướng giải quyết nếu có - Thương lượng để tìm giải pháp Các chiến lược giải xung đột • Chiến lược thắng – thua: - Chiến lược thắng - thua chiến lược tạo cho người chịu thua - Chiến lược thường dùng có xung đột xảy ra, bên không tự giải xung đột gây rắc rối cho DN • Chiến lược thua – thua: - Chiến lược thua - thua tìm thấy xung đột xảy có thỏa hiệp thực người liên quan đến xung đột, bên phải đầu hàng mà họ muốn - Các bên liên quan sử dụng trọng tài Trọng tài thường đề nghị giải pháp không làm cho bên hạnh phúc 100% Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà khơng có bên linh động Cả hai bên mát sử dụng quy tắc - Chiến lược thua - thua sử dụng cần giải pháp nhanh Trong trường hợp thường nhà quản lý phải thấy không thời gian để chờ đợi Ðây biện pháp ngắn hạn việc cần thiết tập trung hàn gắn nhanh chóng mối quan hệ khơng phải tìm ngun nhân • Chiến lược thắng – thắng: - Chiến lược thắng - thắng vấn đề gốc rễ tạo xung đột Việc thực thi chiến lược đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian - Bí tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Việc Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 15 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột tìm giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin khả lắng nghe Các bên tranh đua tập trung vào việc thắng Cả hai bên thắng - thua thua - thua tạo cho bên liên quan mối quan hệ không tốt đẹp Cịn chiến lược thắng - thắng thường trình bày theo khía cạnh làm cho bánh lớn sau đó, lát bánh cho người lớn Kỹ thuật giải xung đột: Những dạng xung đột cách chủ yếu mà người đối phó với xung đột Hầu hết người dựa hai dạng xung đột mà thường xác định cách nhấn mạnh vào mối quan tâm lo lắng cho thân cho người khác Mục tiêu người quản lý xung đột hiệu để sử dụng dạng xung đột tình yêu cầu 8.1 Đối đầu: Đây phương pháp giải xung đột cách sử dụng “ảnh hưởng” Ảnh hưởng có từ vị trí, cấp bậc, chun mơn, khả thuyết phục Phương pháp đốn khơng mang nhiều tính hợp tác Áp dụng khi: • Vấn đề cần giải nhanh chóng, khẩn cấp; • Vấn đề không quan trọng người khác thật khơng quan tâm xảy ra; • Người định biết Khơng áp dụng khi: • Chưa thử hợp tác; • Sự hợp tác từ người khác điều quan trọng; • Sử dụng thường xuyên cho hầu hết vấn đề; • Lòng tự trọng người khác bị giảm xuống vơ ích Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 16 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột 8.2 Hợp tác: Là việc giải xung đột cách thỏa mãn tất người có liên quan Cách vừa kiên vừa mang tính hợp tác, đối lập với phong cách né tránh Áp dụng khi: • Sự hợp tác quan trọng; • Một kết cục sáng tạo quan trọng; • Vấn đề quan trọng, có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thơng tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý hồn hảo nhất; • Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài bên Không áp dụng khi: • Khơng đủ thời gian; • Vấn đề khơng quan trọng; • Cơng việc bạn q tải; • Những điều bên mong muốn rõ ràng là không hợp lý 8.3 Thỏa hiệp: Đây cách giải mang tính trung gian đốn hợp tác Nó nằm đới đầu nhượng bợ Do cách hay áp dụng mục đích người ta đặt mức độ vừa phải điều cốt yếu phải nhanh chóng tới giải Đây tình mà bên chịu nhường bước để đến giải pháp mà tất bên cảm thấy thoải mái Áp dụng khi: • Vấn đề tương đối quan trọng, hai bên khăng khăng giữ ý kiến mình, thời gian cạn dần • Cần có giải pháp tạm thời, và đơi là giải pháp ći cùng • Vấn đề khơng liên quan đến quyền lợi • Hậu việc khơng nhượng quan trọng Không áp dụng khi: Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 17 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột • Điều cớt ́u nhất là tìm kiếm mợt giải pháp tớt nhất có thể • Người giải quyết vấn đề không thể chịu đựng hậu quả của xung đột 8.4 Né tránh Đây phương pháp vừa khơng đốn vừa khơng hợp tác Cách giải xung đột này phó mặc cho đối phương định đoạt, người thứ định đoạt Những người dùng phương pháp khơng tham gia vào tranh luận để địi quyền lợi và thường sẽ không giải quyết triệt để xung đột Dù cho kết họ khơng có ý kiến, thường tích tụ lại khơng hài lịng Hậu giải vấn đề lớn lợi ích đem lại Áp dụng : • Vấn đề khơng quan trọng, thơng thường hoặc có những vấn đề quan trọng cần được giải qút • Vấn đề khơng liên quan đến quyền lợi • Khơng cần sự hợp tác nhiều • Không đủ thời gian giải quyết và không cần thiết phải qút định • Người giải qút xung đợt có ít qùn hạn • Người thứ giải vấn đề tốt Không áp dụng khi: • Sự hợp tác là cần thiết • Dùng để giải qút hầu hết các xung đợt • Sự khơng hài lòng tích tụ, kéo dài • Có lợi ích đáng kể sau xung đột được giải quyết 8.5 Nhượng bợ Đây phương pháp khơng dứt khốt lại mang tính hợp tác đối lập với phương pháp đối đầu Những lãnh đạo sử dụng phong cách bỏ qua quyền lợi họ để thoả mãn nhu cầu người khác Phương pháp phát huy Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 18 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột hiệu tốt vấn đề cần giải trở nên đặc biệt quan trọng với người khác thân, người giải quyết xung đột đặt tiêu chí trì hồ đồng hài hoà tổ chức lên hàng đầu Áp dụng khi: • Cảm thấy chưa chắn • Vấn đề quan trọng với người khác với • Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng • Tiếp tục đấu tranh có hại • Vấn đề khơng thể bị loại bỏ • Cần cho cấp học thêm kinh nghiệm • Người giải quyết xung đột không có quyền hạn nhiều Không áp dụng khi: • Người giải quyết xung đột có thể tích tụ sự khơng hài lòng, thậm chí là oán giận • Cần gia tăng sự tuân phục của mọi người đối với mình Biểu diễn phương pháp xử lý xung đột theo quyền hạn quyền lợi Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 19 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột Đối đầu Hợp tác Thỏa hiệp Né tránh Nhượng Biểu diễn phương pháp xử lý xung đột theo mức độ quan tâm đến người khác Đối đầu Né tránh Hợp tác Nhượng Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 20 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột Biểu diễn phương pháp xử lý xung đột theo mức độ quan trọng vấn đề Hợp tác Nhượng bộ, Thỏa hiệp, Hợp tác, Né tránh Đối đầu, Nhượng bộ, Thỏa hiệp Nhận xét chung: • Nên bắt đầu phương pháp hợp tác • Khơng thể sử dụng tất phương pháp • Áp dụng phương pháp theo hoàn cảnh Các nguyên tắc giải xung đột: 9.1 Tách biệt người mâu thuẫn: Trong nhận dạng mâu thuẫn, cần phải làm rõ vấn đề cần giải cá nhân có liên quan Chúng ta cần: Hiểu khả nhận thức việc cá nhân Theo dõi biểu tình cảm, cảm xúc họ Giao tiếp, truyền đạt thông tin hiệu 9.2 Tập trung vào quan tâm bên quan điểm hay lập trường họ Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 21 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột Lập trường bên cho thấy rõ mục đích vấn đề họ muốn đấu tranh hay tranh cải Một quan tâm cho ta thấy nguyện vọng hay lo lắng cá nhân vấn đề mà dẫn đến mâu thuẫn Thơng thường, vấn đề nảy sinh xuất phát từ nhiều quan tâm bên Giải pháp giải mâu thuẫn nhằm thỏa mãn bên không cần dựa quan tâm chung họ Chúng ta dễ dàng tìm giải pháp giải mâu thuẫn hay giải pháp bạn đưa thực hiệu mang lại thỏa mãn cho đôi bên hiểu rõ quan tâm bên 9.3 Tạo nhiều lợi ích chung: Đây q trình địi hỏi cần có nhiều giải pháp cho mâu thuẫn tốt để sau bạn đánh giá xác giải pháp lựa chọn cách giải tốt Nếu khơng chẳng có ý kiến hay nghĩ, đưa bàn luận vấn đề gây xung đột người bận tâm vào việc tranh cải xung đột nảy sinh 9.4 Sử dụng tiêu chuẩn khách quan: Lựa chọn một giải pháp phải bảo đảm tiêu chuẩn để đưa giải pháp xem xét cho thích đáng hợp lý với bên có liên quan Cần nhận biết mối quan tâm bên, đặc biệt phải xem xét mối quan tâm chung bên Cần tham khảo thêm quy tắc hay cách giải quyết, xử khác bên tổ chức, đặc biệt mơ hình giải xung đột tương tự giới thiệu rộng rãi 10 Khuyến khích xung đột có tính xây dựng: Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 22 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột Không phải xung đột mang ý nghĩa tiêu cực nên cần khuyến khích xung đột mang tính xây dựng Xung đột sẽ: - Loại bỏ rào cản, cản trở q trình thay đổi tạo ra, giúp sửa chữa khiếm khuyết trình thay đổi, bổ sung, làm hoàn thiện thay đổi, thúc đẩy thay đổi diễn cách nhanh chóng, tốt đẹp - Tạo tiền đề làm kích hoạt, khởi xướng cho thay đổi hình thành diễn Xung đột có tính xây dựng cần thiết cho việc tạo cam kết với định Việc thiếu xung đột hữu ích - có tính chất xây dựng - tổ chức gây khó khăn cho việc đánh giá ý tưởng kinh doanh, ý tưởng thay đổi Các nhà quản trị cần tạo môi trường quan điểm bất đồng có tính chất xây dựng nhằm phát khiếm khuyết tổ chức, kế hoạch, định để từ có định hướng cần thiết cho thay đổi điều chỉnh thay đổi phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh vốn biến động thường xuyên, giúp cải thiện chất lượng định nâng cao mức độ cam kết thực định đưa Các xung đột tích cực đóng vai trị việc xây dựng gắn kết tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu thay đổi tổ chức với mục tiêu cá nhân/đội/nhóm Khuyến khích quan điểm trái ngược có tính xây dựng trình thực thay đổi, định tăng gắn kết người với trình thay đổi, định tổ chức, giúp đảm bảo cho thay đổi định thay đổi thực cách nhanh chóng, hiệu o Thứ nhất, xây dựng nhóm cách đa dạng: nhóm với đa dạng thành viên đưa nhiều ý kiến khác nhau, có ý kiến trái chiều, chí xung đột nảy lửa qua đó, người ta nhìn nhận đánh giá ý kiến có giá trị Sự đồng tốt giải cơng việc cần xử lý nhanh, cịn cơng việc mang ý sáng tạo, cần thu thập nhiều liệu việc xây dựng nhóm đa dạng lựa chọn hàng đầu Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 23 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột o Thứ hai, khuyến khích cạnh tranh, khuyến khích xung đột mang tính xây dựng: tinh thần xây dựng, nhóm đưa ý kiến đóng góp nhằm tăng hiệu tổ chức mà đổ lỗi cố gắng để trích Khơng đổ lỗi thất bại cho người lãnh đạo nhóm, đứng mũi chịu sào Khuyến khích cạnh tranh để thành viên nhóm nổ lực mục tiêu chung nhóm Trong cơng ty gia đình, thường hay phát sinh xung đột phân chia quyền lợi, trách nhiệm thành viên Do đó, nhà quản trị cần phải khéo léo để lèo lái, mặt khuyến khích thay đổi, phát huy lực tối đa thành viên, mặc khác đóng góp hay chê khen tinh thần xây dựng để thành viên cảm thấy không bị lịng o Thứ ba, đưa thơng tin để kích động thành viên nhóm thảo luận cần thiết phải thay đổi Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 24 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột Xung đột xem tất yếu xảy nơi xuất mối quan hệ người với người Ngày nay, quan điểm nhìn nhận xung đột có nhiều thay đổi, nhiều nhà lãnh đạo chấp nhận, đối đầu vận dụng xung đột công cụ làm gia tăng hiệu suất công việc tạo gắn kết cá nhân tập thể Nhiều giám đốc mong muốn có cách mạng quản lý doanh nghiệp để nâng cao tính hiệu tăng khả cạnh tranh, với nhiều học, nhiều tình thực tế cho thấy việc quản lý doanh nghiệp từ công tác “quản trị xung đột” trở thành đột phá cẩm nang lãnh đạo doanh nghiệp ngày Hy vọng phần trình bày nhóm phần mang lại cho bạn nhìn tồn diện “QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT” Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 25 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột TÀI LIỆU THAM KHẢO Getting to yes – Negotiating Agreement Without Giving In – Roger Fisher and William Ury & for the Second Edition, Bruce Patton of the Havard Negotiation Project Thomas, K (1992) Conflict and negotiation processes in organizations M Dunnette, & L Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (pp 651-717) Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992 http://www.scribd.com/doc/46546201/Conflict-Management http://www.wiziq.com/tutorial/10392-Conflict-PowerPoint-Content http://www.wepapers.com/Papers/77883/Conflict_Management.ppt Nhóm 12 – Đêm – Khóa 20 26 ... đột Chuyên đê? ?: QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT Chương III Tổng quan xung đột: Khái niệm xung đột: • Quan điểm 1: Xung đột đối đầu phát sinh từ khơng trí bên có mục... loại xung đột .8 Chương II Giải xung đột 10 Các bước giải xung đột 10 Các chiến lược giải xung đột 11 Kỹ thuật giải xung đột 12 Các nguyên tắc giải xung đột. .. GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột LỜI GIỚI THIỆU Chương I Tổng quan xung đột .2 Khái niệm xung đột 2 Quản trị xung