Đang tải... (xem toàn văn)
Nội dung Text: Giáo trình Quản trị doanh nghiệp 2: Phần 1 Chương 1 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Mục tiêu: Sau khi đọc xong chương này sinh viên sẽ Hiểu tổng quan về quản trị chiến lược bao gồm: khái niệm, vai trò, các mô hình quản trị chiến lược, các loại chiến lược. Phân tích được môi trường ngoại vi Công ty nhận diện những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích được môi trường nội bộ doanh nghiệp nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu. Phân tích được tình hình tài chính của doanh nghiệp, đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp. 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược Khái niệm Theo Alfred, giáo sư đại học Harvard thì: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Vai trò của quản trị chiến lược Giúp doanh nghiệp xác định được sứ mệnh và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu. Do đó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để đạt được mục tiêu. Giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và nguy cơ
3 Chương 1 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Mục tiêu: Sau khi đọc xong chương này sinh viên sẽ - Hiểu tổng quan về quản trị chiến lược bao gồm: khái niệm, vai trò, các mô hình quản trị chiến lược, các loại chiến lược. - Phân tích được môi trường ngoại vi Công ty - nhận diện những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. - Phân tích được môi trường nội bộ doanh nghiệp nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu. - Phân tích được tình hình tài chính của doanh nghiệp, đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp. 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược Khái niệm Theo Alfred, giáo sư đại học Harvard thì: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Vai trò của quản trị chiến lược - Giúp doanh nghiệp xác định được sứ mệnh và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu. Do đó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để đạt được mục tiêu. - Giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai, để phát huy những điểm mạnh, giảm thiểu các điểm yếu của doanh nghiệp, nhằm nắm bắt các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho doanh nghiệp. - Giúp doanh nghiệp có những quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả và hiệu suất trong sản xuất kinh doanh đưa doanh nghiệp phát triển. - Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.2. Mô hình quản trị chiến lược a. Các cấp quản trị chiến lược Hình 1-1. Các cấp quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Doanh nghiệp SBU 1 SBU 2 SBU 3 Phòng Marketing Phòng nhân sự Phòng sản xuất 4 * Chiến lược cấp doanh nghiệp Phạm vi bao chùm mọi hoạt động của doanh nghiệp, xác định rõ mục đích, các mục tiêu của doanh nghiệp, các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của doang nghiệp. Trong một doanh nghiệp có nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) thì chiến lược cấp doanh nghiệp nhằm xác định những hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tập chung cạnh tranh và phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó * Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU-Strategy Business Unit) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh lựa chọn sản phẩm cùng thị trường mục tiêu cho một ngành kinh doanh riêng lẻ của doanh nghiệp. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh còn xác định đơn vị SBU sẽ cạnh tranh như thế nào với vị thế hiện tại so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đề ra cho mỗi SBU để các SBU này đạt được mục tiêu đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là chiến lược cấp doanh nghiệp. * Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp chức năng hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của các phòng ban trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược tài chính… Hình 1-2. Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược b. Quá trình quản trị chiến lược Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David giới thiệu dưới đây được ứng dụng rộng rãi trong quản trị chiến lược. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược. Các thành phần và mối quan hệ giữa các thành phần trong mô hình sẽ được nghiên cứu ở các chương tiếp theo. Cấp doanh nghiệp - Phân tích môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - Phân tích lựa chọn chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát Thông tin Cấp đơn vị kinh doanh - Phân tích môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - Phân tích lựa chọn chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát Cấp chức năng - Phân tích môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - Phân tích lựa chọn chiến lược - Thực hiện - Ki ểm soát Thông tin 5 Thông tin phân phối Thông tin phản hồi Hình 1-3. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David c. Các giai đoạn quản trị chiến lược * Giai đoạn hình thành chiến lược: Trong giai đoạn này nhà quản trị phải thực hiện những công việc - Thiết lập nhiệm vụ kinh doanh hay sứ mệnh (Mission) - Nghiên cứu nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài - Nghiên cứu xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp - Đề ra các mục tiêu dài hạn - Đưa ra và lựa chọn các chiến lược để thực hiện, trong đó: + Nhà quản trị phải kết hợp kinh nghiệm, khả năng tư duy và phân tích để dưa ra các phương án chiến lược khả thi thông qua việc sử dụng các công cụ: Ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận IE. + Nhà quản trị phải quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp với tài nguyên, thị trường, sản phẩm và công nghệ của doanh nghiệp bằng cách sử dụng ma trận QSPM. Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Thiết lập mục tiêu dài hạn Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn Đề ra các chính sách Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, yếu Đo lường và đánh giá kết quả Phân phối các nguồn lực Xem xét sứ mệnh mục tiêu và chiến lược hiện tại Xác định sứ mệnh Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược 6 * Giai đoạn thực hiện chiến lược: Trong giai đoạn này nhà quản trị phải thực hiện các công việc. - Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn. - Đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên: Nhằm phát triển các nguồn vốn, các chương trình, môi trường văn hóa phục vụ cho chiến lược đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên và chính sách khen thưởng để thực hiện mục tiêu hàng năm và dài hạn. * Đánh giá chiến lược: Trong giai đoạn này nhà quản trị phải thực hiện các công việc chủ yếu là: - Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại. - Đo lường các thành tích - Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. 1.1.3. Các loại chiến lược a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược - Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát: Đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao chùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp - Các chiến lược bộ phận: Đây là những chiến lược giải quyết từng vấn đề trong sản xuất kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát gồm có: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tài chính… b. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường Loại 1: Chiến lược tập chung vào những nhân tố then chốt, không dàn trải nguồn lực mà tập chung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ: Ngành công nghiệp dầu khí thì tìm nguồn nguyên liệu, ngành chế tạo máy bay là thiết kế. Loại 2: Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối, căn cứ vào sự phân tích so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Ưu thế có thể biểu hiện ở nhiều mặt như chất lượng, giá bán, công nghệ, mạng lưới tiêu thụ Loại 3: Chiến lược sáng tạo khám phá các sản phẩm dịch vụ mới, nhìn thẳng vấn đề. Loại 4: Chiến lược khai phá các khả năng có thể có của các môi trường bao quanh để tìm yếu tố then chốt. c. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược thì chiến lược kinh doanh có 04 loại: Các chiến lược kinh doanh kết hợp trong thực tế bao gồm: các chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. Các chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn bao gồm: thâm nhập vào thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. Các chiến lược mở rộng trong thực tiễn: đa dạng hóa đòng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa hỗn hợp. Các chiến lược khác: liên doanh, thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý và chiến lược hỗn hợp. 7 1.2. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NGOẠI VI CÔNG TY 1.2.1 Khái niệm môi trường ngoại vi Môi trường ngoại vi gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế… xảy ra ở bên ngoài, doanh nghiệp không kiểm soát được, nhưng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường ngoại vi được chia thành 02 loại là: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Hình 1-4. Các yếu tố thuộc môi trường ngoại vi 1.2.2.Môi trường vĩ mô a.Tác động của môi trường vĩ mô đối với doanh nghiệp - Các yếu tố môi trường vĩ mô có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp. - Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động lên tất cả các ngành kinh doanh, nhưng mức độ và tính chất khác nhau. - Các doanh nghiệp không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô được. b. Các yếu tố môi trường vĩ mô cần phân tích Khi phân tích môi trường vĩ mô doanh nghiệp cần thu thập thông tin về các yếu tố trong bảng 1, phân tích xem các yếu tố này thay đổi như thế nào, những thay đổi này có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ nào cho doanh nghiệp DOANH NGHIỆP đối thủ cạnh tranh Nhà cung cấp Đối thủ tiềm ẩn Khách hàng Sp thay thế Kinh tế Xã hội Dân số Chính trị chính phủ Tự nhiên Công nghệ MT. VI MÔ MT. VĨ MÔ 8 Bảng 1-1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô cần phân tích Các yếu tố kinh tế - Tốc độ tăng trưởng GDP, GDP đầu người. - Nguồn cung cấp tiền. - Tỷ lệ lạm phát. - Lãi suất. - Tỷ giá hối đoái. - Mức độ thất nghiệp. - Chính sách thuế. - Cán cân thanh toán. Chính trị và chính phủ - Các quy định cho khách hàng tiêu dùng - Các quy định về chống độc quyền. - Những luật lệ về thuế khóa. - Những chính sách khuyến khích. - Các xu hướng chính trị và đối ngoại. - Những luật lệ về thuê mướn và chiêu thị. - Mức độ ổn định chính trị, luật pháp, tính chặt chẽ của luật pháp. - Những đạo luật về môi trường. Xã hội - Quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp. - Trình độ học thức, học vấn chung của xã hội. - Lao đông nữ trong lực lượng lao động. - Khuynh hướng tiêu dùng. - Phong tục, tập quán, truyền thống. Yếu tố tự nhiên - Các loại tài nguyên và trữ lượng. - Ô nhiễm môi trường. - Thiếu năng lượng. - Sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên - Sự quan tâm của chính phủ và cộng đồng đến môi trường. Dân số - Tổng số dân của xã hội. - Tỷ lệ tăng của dân số. - Các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập) - Tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên. - Di chuyển dân số giữa các vùng Kĩ thuật công nghệ - Sự ra đời của công nghệ mới. - Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới. - Khuyến khích và tài trợ của của chính phủ cho RD. - Luật về bảo vệ bằng sáng chế. - Áp lực và chi phí cho việc phát triển công nghệ mới. Mục tiêu phân tích môi trường vĩ mô là phải nhận diện được những cơ hội và nguy cơ mà các yếu tố của môi trường vĩ mô có thể tạo ra cho doanh nghiệp 1.2.3. Môi trường vi mô (Micro enviroment) a. Tác động của môi trường vi mô đối với doanh nghiệp - Các yếu tố của môi trường vi mô nằm bên ngoài doanh nghiệp có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp - Các yếu tố của môi trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp, quyết định mức độ và tính chất cạnh tranh của ngành kinh doanh đó. b. Các yếu tố môi trường vi mô cần phân tích Môi trường vi mô bao gồm 05 yếu tố: Người mua, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố và sự tác động của nó lên các công ty trong ngành được minh họa như sau 9 Hình 1-5. Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter Mục tiêu của phân tích môi trường vi mô là phải nhận diện được các cơ hội và nguy cơ mà 5 yếu tố trên có thể tạo ra cho doanh nghiệp. Để phân tích các yếu tố của môi trường vi mô, doanh nghiệp cần tiến hành như sau: - Khách hàng: Khi nghiên cứu về khách hàng, doanh nghiệp cần tập chung phân tích ở 2 mặt sau: + Dùng một hay nhiều yếu tố về giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập… để phân khúc thị trường ra thành các nhóm khách hàng. Tiền hành thu thập thông tin theo các nhóm khách hàng này về nhu cầu, sở thích, lòng trung thành, các mối quan tâm về sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị. Những phân tích này giúp doanh nghiệp xác định việc định vị sản phẩm đã hợp lý chưa, thị trường còn phân khúc tiềm năng nào mà doanh nghiệp có thể tham gia không. + Đánh giá khả năng mặc cả của khách hàng, khả năng mặc cả của khách hàng cao làm doanh nghiệp phải tốn nhiều chi phí để duy chì mối quan hệ với khách hàng như: Giảm giá, tăng chiết khấu, tăng hoa hồng, tăng chất lượng, tăng dịch vụ hậu mãi, tăng khuyến mãi. Khả năng mặc cả của khách hàng cao khi có các điều kiện sau đây: > Lượng mua của khách hàng trên tổng doanh số của doanh nghiệp cao. > Chi phí chuyển đổi sang mua hàng của doanh nghiệp khác thấp > Số lượng người mua hàng thấp > Khả năng hội nhập ngược chiều với các nhà cung cấp khác cao > Mức độ ảnh hưởng của các doanh nghiệp đến chất lượng sản phẩm người mua thấp. - Đối thủ cạnh tranh Là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng loại với Công ty. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với Công ty, có thể vươn lên nếu có lợi thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất sự cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy theo quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh. Trong chiến lược kinh doanh của Công ty phải phân tích các đối thủ cạnh tranh với các nội dung: Các đối thủ tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự cạnh tranh giữa các Công ty trong ngành Người cung cấp Sản phẩm thay thế Người mua Khả năng mặc cả của người cung cấp Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới Khả năng mặc cả của người mua Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế 10 Phân tích từng đối thủ cạnh tranh chủ yếu: Hình 1-5. Các nội dung cần phân tích về đối thủ cạnh tranh Mục tiêu tương lai: Phân tích mục tiêu của đối thủ cạnh tranh nhằm giúp Công ty dự đoán: (1) đối thủ cạnh tranh có bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại không, (2) khả năng hiến lượ đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào, (3) khả năng phản ứng của đối thủ trước những thay đổi bên ngoài, (4) tính chất quan trọng của các sáng kiến mà các đối thủ cạnh tranh đưa ra. Các yếu tố chủ yếu cần điều tra để biết về mục tiêu tương lai của đối thủ là: - Các mục tiêu về tài chính - Thái độ với các rủi ro - Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức - Cơ cấu tổ chức - Các hệ thống kiểm soát và khuyến khích - Các hệ thống và thông lệ kế toán - Các nhân viên quản trị, tổng giám đốc điều hành - Sự nhất trí của lãnh đạo về hướng đi tương lai - Thành phần hội đồng quản trị Nhận định: Nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và những Công ty khác trong ngành chính xác hay không thể hiện điểm mạnh hay điểm yếu của đối thủ. Để biết nhận định của đối thủ cạnh tranh có thể trả lời câu hỏi: - Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về ưu nhược điểm và vị thế về các vấn đề chi phí, chất lượng sản phẩm, mức độ tinh vi của công nghệ… Các nhận định này có chính xác không? - Những khác biệt về truyền thống văn hóa, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởng như thế nào đến thái độ của đối thủ cạnh tranh và nhận thức của họ đối với các sự kiện? - Xét theo khía cạnh lịch sử và cảm xúc, danh tính của đối thủ cạnh tranh gắn liền với các sản phẩm, chính sách cụ thể. - Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các mục tiêu và khả năng của các doanh nghiệp khác trong ngành, các nhận định này có chính xác không? Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Chiến lược hiện tại Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào? Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Mục tiêu tương lai Ở tất cả các cấp độ quản lý và theo nhiều giác độ khác nhau Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ cạnh tranh có thỏa mãn với vị trí hiện tại không? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? - Điểm gì kích động tới đối thủ cạnh tranh nhất và có hiệu quả nhất? Nhận định Nhận định ảnh hưởng đến đối thủ cạnh tranh và ngành công nghiệp. Các tiềm năng Cả điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh 11 - Các giá trị chuẩn mực được thể chế hóa, các quy tắc xã hội có ảnh hưởng mạnh như chuẩn mực và quy tắc mà người sáng lập ra, đối thủ cạnh tranh tán thành có ảnh hưởng đến quan điểm của họ không? - Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về nhu cầu đối với sản phẩm của họ hoặc xu hướng phát triển khác của ngành trong tương lai? - Đối thủ cạnh tranh tin vào lý trí thông thường hay dựa vào kinh nghiệm. Sự tin tuởng như vậy có phải là điểm yếu của đối thủ cạnh tranh khác? - Chiến lược hiện tại: Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh đang cạnh tranh như thế nào? Các chiến lược của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động và các bộ phận chức năng liên kết với nhau như thế nào? - Tiềm năng: Công ty cần đánh giá các tiềm năng của đối thủ cạnh tranh, để nhận diện những điểm mạnh điểm yếu trong các hoạt động chủ yếu như: + Các loại sản phẩm + Hệ thống phân phối/đại lý + Marketing và bán hàng + Sản xuất và các tác nghiệp + Nghiên cứu và thiết kế công nghệ + Giá thành + Tiềm lực tài chính + Tổ chức + Năng lực quản lý chung + Danh mục đầu tư của đối thủ + Nguồn nhân lực + Quan hệ xã hội Để phân tích những hoạt động chủ yếu trên của đối thủ cạnh tranh, Công ty phải thu thập các thông tin sau: Bảng 1-2. Các thông tin cần thiết cho việc phân tích đối thủ cạnh tranh Quan đi ểm thiết kế Tiềm năng vật chất Marketing Tài chính Quản trị - Tiềm năng kỹ thuật + Quan điểm + Giấy phép và bản quyền + Mức độ tinh vi công nghệ + Liên kết kỹ thuật - Nhân lực + Nhân lực chủ chốt và trình độ tay nghề. + Sử dụng các nhóm kỹ thuật bên ngoài - Nguồn kinh phí + Tổng cộng + Tỷ lệ hàng - Công suất - Quy mô + Quy mô + Vị trí + Tuổi - Thiết bị + Tự động hóa +vận hành +Tính linh hoạt - Quy trình + Tính đặc thù + Tính linh hoạt - Mức độ liên kết - Nhân lực + Cơ cấu nhân sự +Trình độ chuyên môn - Lực lượng bán hàng + Trình độ chuyên môn + Kinh nghiệm. + Quy mô + Hình thức tổ chức + Doanh số bình quân/một nhân viên bán hàng. - Mạng lưới phân phối - Nghiên cứu thị trường + Trình độ chuyên môn + Hình thức tổ chức - Chính sách dịch vụ và bán hàng - Quảng cáo - Sản phẩm - Dài hạn + T ỷ lệ giữa nợ và vốn + Chi phí vay nợ - Ngắn hạn + Hướng tín dụng + Loại + Chi phí vay nợ - Khả năng thanh toán - Kỳ thu tiền bình quân - Tỷ lệ lãi - Vòng quay kho - Các hệ thống + Ngân sách + Dự báo + Kiểm soát - Hệ thống mục tiêu + Mục tiêu và thứ tự ưu tiên + Đánh giá + Hệ thống đo lường - Đề ra quyết định + Quyết định + Loại hình + Tốc độ - Kế hoạch hóa - Tổ chức - Bầu không khí nội bộ - Chiến lược Công ty 12 bán ra + Vốn tự có. + Vốn do chính phủ cấp + Lực lượng lao động - Uy tín nhãn hiệu. - Thị phần - Giá cả - Sức cạnh tranh - Chi phí + Giá thành + Chi phí trên doanh thu Phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là nhằm tìm trả lời những câu hỏi: - Các điểm mạnh và điểm yếu của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu là gì? - Những mục tiêu và chiến lược của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì? - Tại sao các đối thủ cạnh tranh chủ yếu lại phản ứng hiệu quả với các xu hướng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ và công nghệ để có thể có vị thế cạnh tranh hiện nay. - Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây những tổn hại như thế nào cho chiến lược của doanh nghiệp. - Các sản phẩm dịch vụ của Công ty có vị trí như thế nào khi so sánh với đối thủ cạnh tranh - Xếp hạng doanh số và lợi nhuận giữa các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, những yếu tố nào quyết định đến vị thế cạnh tranh của các Công ty trong ngành Phân tích tính chất cạnh tranh giữa các Công ty trong ngành: (Competitive structure): là đánh giá số lượng và tầm cỡ các Công ty trong ngành, cơ cấu cạnh tranh có các dạng: * Cơ cấu phân tán manh mún: Dễ phát sinh cạnh tranh về giá giảm lợi nhuận, mức lời phụ thuộc chủ yếu vào giảm chi phí đầu vào nên tạo ra nhiều nguy cơ hơn cơ hội cho Công ty * Cơ cấu hợp nhất: Bất cứ hoạt động mang tính chất cạnh tranh của một Công ty đều ảnh hưởng đến lợi nhuận của các Công ty khác. Ngoài cạnh tranh về giá, đặc trưng nổi bật khác là cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã, chủng loại sản phẩm tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu. - Nhà cung cấp + Nhà cung cấp là những cá nhân hay Công ty cung ứng những yếu tố đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty như: Nhà cung cấp nguyên vật liệu, nhà cung cấp tài chính, nhà cung cấp máy móc thiết bị, nhà cung cấp lao động… + Nhà cung cấp có thể tạo ra cơ hội cho Công ty khi giảm giá, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ đi kèm, đồng thời có thể gây ra những nguy cơ cho Công ty khi tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm không đảm bảo số lượng và thời gian cung cấp. + Các nhà cung cấp tạo ra áp lực đối với Công ty, tạo áp lực mạnh hay yếu phụ thuộc vào các điều kiện như: > Số lượng các nhà cung cấp. > Khả năng chuyển đổi sang các nhà cung cấp khác của Công ty > Mức độ quan trọng của Công ty đối với nhà cung cấp > Khả năng hội nhập dọc thuận chiều của nhà cung cấp để cạnh tranh trực tiếp với Công ty > Khả năng hội nhập dọc ngược chiều của Công ty để tự sản xuất các yếu tố đầu vào + Các tác lực tạo bởi nhà cung cấp có thể tạo ra những cơ hội và nguy cơ đối với Công ty. Vì vậy, khi thiết lập chiến lược kinh doanh phải phân tích các nhà cung cấp để nhận diện những cơ hội và đe dọa từ nhà cung cấp. [...]... tích tác động của môi trường vi mô, vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp? Câu 3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp? TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, 2008 2 PGS.TS Lê Văn Tâm, Quản trị doanh nghiệp, NXB Giáo dục, 2000 3 TS.Trương Đoàn Thể, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Lao động – xã hội , 2009 22 Chương 2 KẾ HOẠCH ĐIỀU HÀNH... động chủ yếu của doang nghiệp trong quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, nên gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các hoạt động cơ bản bao gồm quản trị tổng quát, quản trị nhân sự, phát triển công nghệ và thu mua Các hoạt động hỗ trợ trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp - Quản trị tổng quát: Bao gồm các hoạt động các chi phí và tài sản liên quan đến quản trị tổng quát như kế toán... dây chuyền giá trị và tình hình tài chính của doanh nghiệp, các nhà quản trị có thể áp dụng các phương pháp so sánh qua các thời kỳ, so sánh với mức trung bình ngành và so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu 1.3.1.Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp a Khái niệm Dây chuyền giá trị bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Các hoạt động của doanh nghiệp có thể... TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP NHẬN DIỆN NHỮNG ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU Mục tiêu của việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là nhằm nhận diện cho được những điểm mạnh (strenghts) và những điểm yếu (Weakness) cơ bản của doanh nghiệp Để thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp cần phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp và phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp Để phân tích các... dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Phần lời Các hoạt động hỗ trợ Quản trị tổng quát Quản trị nhân sự Phát triển công nghệ Thu mua Các hoạt động dầu vào Vận hành Các hoạt động Marketing đầu ra và bán hàng Dịch vụ Phần lời Các hoạt động chủ yếu Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy,... 1.3.2 phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp gồm 2 công việc là phân tích các chỉ số tài chính và đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp a Phân tích các chỉ số tài chính Phân tích các tỷ số tài chính giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu suất sử dụng các nguồn lực và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Các tỷ số tài chính dùng để phân... chuyền giá trị giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp 15 b Các hoạt động chủ yếu Là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, Marketing bán hàng, dịch vụ Nếu các hoạt động chủ yếu được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn định sẽ giúp doanh nghiệp có... kế quy trình sản xuất, thiết kế máy móc thiết bị, phát triển phần mềm vi tính, hệ thống thông tin liên lạc và phát triển hệ thống hỗ trợ máy tính - Thu mua: Bao gồm các hoạt động, các chi phí và tài sản liên quan đến việc mua và cung cấp nguyên vật liệu để hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp d Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. .. tài trợ cho tài sản của doanh nghiệp hay cho biết các khoản nợ của doanh nghiệp được đảm bảo bằng tài sản của doanh nghiệp ở mức độ nào Tỷ số nợ so với tổng tài sản (%) Tổng số nợ = x 100% Tổng tài sản + Tỷ số nợ so với vốn chủ sở hữu (Debt to equity ratio): Phản ánh mức độ sử dụng các tài khoản nợ để tài trợ cho tài sản của doanh nghiệp so với khả năng tự chủ tài chính của doanh nghiệp Tổng số nợ Tỷ... Matrix) Sau khi phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, nhà quản trị cần xây dựng ma trận các yếu tó nội bộ (IFE) Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản doanh nghiệp cần cải thiện Để hình thành ma trận (IFE), doanh nghiệp cần thực hiện 05 bước sau: - Bước 1: lập . chính của doanh nghiệp. 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược Khái niệm Theo Alfred, giáo sư đại học Harvard thì: Quản trị chiến lược là tiến trình. cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị tổng quát Quản trị nhân sự Phát triển. (Weakness) cơ bản của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp cần phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp và phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp. Để phân tích các