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Un servicio de: Bajo licencia de: El Mundo Real. Casos Reales. Soluciones Reales EJEMPLAR GRATUITO Año 1 | Septiembre 2006 Cómo Dirigir el Cambio Entrevista con Corrado Passera Director de Operaciones de Banca Intesa Por GIANCARLO GHISLANZONI y JULIE SHEARN Inteligencia Ejecutiva Descubra las habilidades específicas que poseen los ejecutivos excepcionales Por JUSTIN MENKES The Beatles Principles Lessons about teamwork and creativity from the most successful band in history Por ANDREW SOBEL CORRADO PASSERA Director de Operaciones de Banca Intesa CORRADO PASSERA Director de Operaciones de Banca Intesa ©2006 McKinsey and Company. Distribuido por The New York Times Syndicate. Por GIANCARLO GHISLANZONI y JULIE SHEARN Corrado Passera Cómo Dirigir el Cambio MILAN, ITALIA—Pocos directores ejecutivos pueden pretender haber transformado exitosamente una organización grande que estuviera hundiéndose. Sin embargo, Corrado Passera ya ha transformado a dos. Passera ingresó en el imperio comercial de Carlo de Benedetti en 1985 y des- pués fungió como director ejecutivo (CEO) y director de operaciones de la compañía controladora CIR (Compagnie Industriali Riunite), como vicepresidente de Credito Romagnolo, como director de operaciones (COO) de Arnoldo Mondadori Editore, vicepresidente y director ejecutivo (CEO) de Gruppo Espresso-Repubblica, y director gerente y codirector ejecutivo (CEO) de Olivetti. Aunque se labró su reputación en estos negocios de 1985 a 1995, nada lo había preparado plenamente para el desafío al que se enfrentó en 1998, cuando el go- bierno italiano le pidió que tomara las riendas de Poste Italiane. Este sistema postal estatal—que entonces era eufemismo de la ineficiencia burocrática italiana—no había tenido ganancias en más de medio siglo y estaba a punto del colapso. En los siguientes cuatro años, Passera trabajó con los empleados, los sindicatos, y otros accionistas de los correos para revertir las pérdidas y mejorar sus servicios. Fue despedido casi 10% de la fuerza de trabajo. Entre tanto, como parte de una transformación más amplia, la pequeña operación de depósitos de los correos se convirtió en una compañía diversificada de servicios financieros que vende de todo, desde préstamos al consumidor hasta fondos de mutualidades. Los correos estaban en números negros en 2002 y han seguido siendo rentables desde entonces. Ese año, Passera se embarcó en su segundo desafío importante: asumir la posición principal de Banca Intesa, una hipertrofiada institución que luchaba por hacer frente a numerosos préstamos perdidos e integrar los bancos que se habían ENTREVISTA 01 GBP GLOBAL BUSINESS PERSPECTIVES Corrado Passera nació el 30 de diciembre de 1954 en Como, Italia. Casado con dos hijos ESTUDIOS Graduado en 1977 con honores en administra- ción de empresas en la Universidad Bocconi, Milán Graduado en 1980 de la maestría de adminis- tración de la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania PUNTOS DESTACADOS DE SU CARRERA Banca Intesa (2002-fecha) Director gerente y director ejecutivo Poste Italiane (1996-2002) Director gerente y director ejecutivo Banco Ambrosiano Veneto (1996-1998) Director gerente y director ejecutivo Gruppo Espresso-Repubblica (1991-1992) Vicepresidente de la junta directiva y director ejecutivo Arnoldo Mondadori Editori (1990-1991) Director de operaciones McKinsey (1980-1985) Gerente senior de enlace DATOS BREVES Es miembro de la junta directiva de numerosas organizaciones, como la Escuela Normal Superior de Pisa, Universidad Bocconi de Milán, Credit Agricole, Consejo Internacional de Negocios, Foro Económico Mundial y Escuela Wharton de la Uni- versidad de Pennsylvania. Hay que proponer una misión que, en cierto nivel, sea un sueño pero al mismo tiempo alcanzable. Si es dema- siado ideal, la gente no creerá en ella. Si se hace demasiado énfasis en la sobrevivencia, no aceptará los sacrificios. fusionado para formarla: Banco Ambrosiano Veneto, el banco de ahorros Cariplo, y Banca Commerciale Italiana. No siendo ajeno al negocio bancario, por haber dirigido brevemente el Ambrosiano a mediados de los noventa, Passera se dispuso a enfocar la estrategia del Intesa en la banca al menudeo en Italia, racionalizó la gama de productos del grupo, que antes estaba atiborrada, e inyectó un nuevo impulso gerencial en la red de sucursales. Los ingresos, previamente en declinación, regresaron con una moderada tendencia ascendente y las acciones de Intesa subieron 145% de septiembre de 2002, cuando se anunció el plan de reestructuración, a fines de 2005, cuando se realizó esta entrevista. ¿En qué medida fue diferente el viraje positivo en los correos y en Intesa? Hay algunas reglas básicas que son válidas en ambas instituciones, pero es muy importante ver los dos casos con diferentes ojos. Puede parecer obvio, pero al principio hay que entender muy bien dónde estamos, qué sucedió en el pasado y por qué sucedió. Hay que identificar las fortalezas y bienes que queden y puedan usarse para construir el futuro. Hay que apreciar las principales restricciones en el desarrollo de la organización. Tanto en los correos como en Intesa había grandes grupos de personas que no creían en sí mismas y que se habían resignado a una declinación inevitable. Pero las razones eran muy diferentes. Los correos habían sufrido años de mala administración y estaban considerados una de las más ineficientes operaciones postales de Europa. Intesa, por el contrario, era el producto de tres bancos independientes, previamente exitosos. La gente seguía teniendo esas historias de éxito en su ADN, así que de alguna manera teníamos que redescubrir las raíces de los éxitos y volverlas a cultivar de tal forma que animaran a todos a unirse. La gente de Intesa sentía que había perdido su antiguo hogar pero que aún no se ganaba el nuevo. ¿Cómo se tradujo esto en las nuevas misiones y metas? P R P DATOS VITALES 02 SEPTIEMBRE 2006 Cómo Dirigir el Cambio R En el caso de los correos, decidimos que debíamos as- pirar a ser una de las mejores oficinas postales de Europa. Eso era importante, pues apelábamos al orgullo nacional. Pero también queríamos otra misión, compatible y congruen- te con ésta pero, al mismo tiempo, diferente, desafiante y casi imposible. Fue por eso que nos dispusimos a ser la organización de servicios financieros más grande del país, meta que, si podía alcanzarse, implicaría convertirnos en una de las or- ganizaciones más innovadoras y de más rápido crecimiento de Italia. Yo sentía que todo esto era alcanzable en teoría, aunque admito que en ese tiempo sonaba un poco extraño, dado el punto del que estábamos partiendo. La gente estaba escéptica. Algo similar sucedió en Intesa. Yo sabía que en el banco ya existían los elementos del éxito. Pero cuando presentamos un plan que decía que nuestra intención era ser el banco principal de Italia y uno de los mejores de Europa, el mercado no nos creyó durante muchos meses, pues parecía el plan de otro banco, no de éste. ¿Cómo comunicó el plan? Al principio es mejor quedarse tan quieto como sea posible mientras se prepara el plan. Cuando se presenta al exterior por primera vez, lo cual implica mucha publicidad, hay que aceptar que la reacción va a ser de escepticismo y que ésta puede durar algún tiempo, incluso años en casos extremos. No puede esperarse que la gente cambie de opinión mientras no tengamos algunos hechos que la convenzan; por ejemplo, numerosos proyectos muy destacados, que puedan echarse a andar para demostrar que uno cumple sus promesas. En los correos, esto fue la entrega de corres- pondencia en un solo día y la cuenta corriente BancoPosta; en Intesa, fue la cuenta Intesa y los resultados financieros en general. Algunos colegas míos se frustraban con los analistas y los inversionistas, pero en tales situaciones hay que ser pa- cientes; si yo hubiera estado en los zapatos de quienes es- taban en los mercados hubiera sentido lo mismo. Después de todo, previamente el banco ya había presentado nume- P R rosos planes pero no había entregado los resultados pro- metidos. ¿Por qué los analistas e inversionistas habrían de creernos a nosotros más que a nuestros predecesores? Supuestamente, en las primeras etapas es más ur- gente convencer al público interno que a los inver- sionistas y analistas. En verdad es un momento decisivo cuando se discute por primera vez el plan con el equipo gerencial en un lado y los sindicatos en el otro. Si pedimos que acepten sacrificios simplemente porque la compañía quiere ganar más dinero, simplemente no los tendremos de nuestro lado, en especial en una organización no lucrativa como los correos. Obviamente, es necesario asegurarse de que los obje- tivos de ganancias sean los indicados para el futuro del ne- gocio pero, al mismo tiempo, tiene que haber una razón de ser, una misión corporativa establecida en el contexto del mercado y la sociedad en general. En la organización, cada persona tiene que encontrar una razón creíble para hacer un esfuerzo y apoyar al proyecto. A esto le llamo el “rédito del sacrificio.” Si no logramos tener una combinación ade- cuada de sacrificios y beneficios, el proceso empezará con diversos componentes moviéndose en direcciones diferen- tes o de plano no se pondrá en marcha. Cuando se maneja una organización grande, una de las mejores maneras de comunicarse con su gente es a través de la prensa. El cambio será efectivo sólo si la gente está convencida de estar trabajando para un negocio exitoso. Sin duda son importantes los resultados internos, pero in- cluso éstos no contarán mucho si todos siguen leyendo en los periódicos que el negocio sigue teniendo mal desempeño, si no contribuye a la sociedad o si está decepcionando al país en su conjunto. La gente no nos creerá a menos que podamos cambiar la imagen de la organización en los medios. Los líderes exitosos por lo general deben ser visibles y poner el ejemplo en cierto sentido. ¿Cómo lo hizo usted exactamente? Dediqué mucho tiempo a las campañas de comunica- ción que, después de todo, tenían que llegar a las P R 03 GBP GLOBAL BUSINESS PERSPECTIVES Entrevista: Corrado Passera R P 60,000 personas de Intesa. Por ejemplo, yo escribí perso- nalmente lo que equivale a un libro; no como la presentación de un analista, con cifras y gráficas, sino un libro escrito en lenguaje humano, para decirle a la gente dónde estábamos, a dónde queríamos ir, y cómo íbamos a llegar ahí. Cada persona recibió un ejemplar y se podía consultar también a través de un sitio Web; el texto se convirtió ade- más en la base de un amplio programa de capacitación. Tal y como hice en mis primeros meses en los correos, yo viajé por todo el país, explicando directamente la misión a grupos de gerentes y empleados. Es un proceso largo, pero hay que dar la cara para que la gente nos siga. Hablando en términos generales, en la primera fase de un viraje positivo, la gente debe sentir que su trabajo está siendo examinado muy de cerca. Creo que los detalles son tan importantes como las cosas grandes. Yo personalmen- te redacté el plan de negocios tanto en los correos como en Intesa, por ejemplo, y continúo haciéndolo. Probable- mente una de mis debilidades sea que no soy bueno para hacerme a un lado. El desapego está bien, pero sólo cuando todo está encarrilado de nuevo. El director de operaciones obviamente es vital en cualquier esfuerzo de transformación pero, ¿cuál fue el papel del equipo principal y de los líderes de toda la organización? Las iniciativas de cambio sólo arraigan mediante un equipo principal que funcione bien y un liderazgo comprometido en toda la organización. Eso significa tener una organización y un modelo creíbles para empezar. A to- dos les tiene que quedar claro quién está haciendo qué. Y en cada una de las casillas grandes del organigrama hay que tener personas que nos sean muy allegadas, que no sólo apoyen nuestra orientación empresarial sino que tam- bién compartan nuestros valores. En la compañía, la gente debe entender que es parte de un grupo que trabaja bien junto. La manera de fracasar en una transformación es tener gerentes en la cima que tengan reticencias fundamentales para impulsar los cambios. Si ése es el caso, la gente tratará de explotar la situación y de interponerse entre uno, como líder, y sus colegas. P R Uno de los grandes dilemas de los nuevos directores de operaciones es el grado en que deban contratar gente de afuera. ¿Qué hizo usted? Es un gran error cambiar gente por el ánimo de cam- biarla. En cualquier organización hay un orgullo, una cultura, un conjunto acumulado de cosas que hay que en- tender y respetar antes de cambiarlas. En Intesa, yo sí recluté ex-colegas de los correos, aunque sólo después de asegu- rarme de que en el banco no disponía de las capacidades y de la experiencia requeridas. En los correos, desde el principio estuvo claro que las competencias tecnológicas y mercadotécnicas necesarias había que traerlas de afuera. Pero ahí tampoco fue cosa de cambiar todo. ¿Qué aprendió usted sobre los equipos gerenciales —en particular los formados tanto por gente de adentro como por recién contratados—y de las personas con diferentes antecedentes? Los equipos no se coligan de la noche a la mañana y hay que manejar el conflicto. La gente debe entender que no se va a tolerar el conflicto. Obviamente hay tensiones saludables, como las que hay que entre el personal de mer- cadotecnia y el de crédito, o entre los auditores y la admi- nistración. Pero si esos enfrentamientos psicológicos positivos se convierten en conflictos personales, hay que intervenir de inmediato. Si es necesario, habrá que deshacerse de algunos individuos—incluso de los talentosos—que pelean y no pueden trabajar juntos. Si se elige a la gente adecuada, todo es mucho más fácil. Si se elige a la inadecuada, todo parece imposible. Para fomentar la cohesión, es importantísimo implicar al equipo superior en la construcción original del plan. Tam- bién se necesita tener claro qué responsabilidades son in- dividuales y cuáles son colectivas. Algunos objetivos sólo pueden alcanzarse cuando la gente trabaja junta. Esto re- quiere un mecanismo de compensación que recompense simultáneamente los resultados individuales, los resultados de grupo, los resultados de corto plazo, y los de largo plazo. Ayuda tener círculos de personas con las cuales compartir P R P R 04 SEPTIEMBRE 2006 Cómo Dirigir el Cambio los pensamientos, los planes, y las acciones. Hay que tener un círculo interno para compartir casi todo y un grupo más grande que se sienta parte del equipo gerencial… y hay que dedicarle tiempo a los dos. En los correos, por ejemplo, unas treinta personas pre- paraban las reuniones, reuniéndose en la tarde y pasando el resto de la velada analizando informalmente lo que tenían en mente. Al día siguiente volvíamos a reunirnos con una agenda formal, pero nuestras “pláticas junto a la chimenea” eran una excelente forma de compartir el dolor y de ventilar cuestiones que estuvieran preocupando a la gente. ¿Son especialmente importantes los buenos líderes fuera del equipo superior en organizaciones dispersas como los bancos y las oficinas de correos, donde la ge- rencia media maneja las sucursales y atiende a los clientes en la línea del frente? En ocasiones hay que tener el valor necesario para hacer cambios en la línea del frente, no menos en un banco, pues el papel del gerente local del banco es muy diferente ahora. Ha sido más efectivo y eficiente poner a jóvenes en esos cargos e invertir en ellos, más que tratar de cambiar la perspectiva de empleados muy buenos pero de mentalidad tradicional. Obviamente eso ha sido doloroso, ya que cerca del 70% de los gerentes de sucursal de Intesa han sido reemplazados en los últimos tres años. Pero la ex- periencia ha demostrado que hacer esto era lo correcto. ¿El cambio físico es una forma de impulsar nuevas actitudes dentro de una organización? Tanto en los correos como en Intesa hicimos inversiones en tecnología para fomentar nuevos servicios y creci- miento. Pero la fusión visible de los diferentes sistemas he- redados usados por los bancos componentes de Intesa, por ejemplo, también sirvió simbólicamente para reforzar un nuevo espíritu de unidad. El nuevo aspecto de las oficinas de nuestras sucursales también constituyó una importante señal para empleados y clientes por igual. En los correos, el nuevo diseño de los mostradores y las áreas de espera para el público en las oficinas postales, P R que anteriormente eran anticuadas y estaban atiborradas, también ayudó a cambiar la percepción. La inversión en las oficinas postales tuvo que hacerse en una escala sobria, ya que los correos no eran un negocio sano; no podíamos permitirnos gastar mucho dinero. Pero debido a su efecto potencial, empezamos a pensar en un nuevo diseño de sucursales casi desde el primer día. Primero les pedimos sus opiniones a representantes de los empleados, así como a numerosas asociaciones de clien- tes y consumidores. Después remozamos algunas sucursales de prueba, modificamos esos cambios y finalmente las pre- sentamos a escala nacional, en lo que fue una de las iniciativas insignia de todo el programa. Hubiera sido un desastre total que nos hubiéramos apresurado a construir nuevas oficinas sin hacer primero los cambios necesarios en nuestro rango de productos, instalar la tecnología e invertir para capacitar a nuestra gente. Eso hubiera equivalido a darles el paquete sin contenido… una receta segura para la decepción. Lo mismo vale para lo que hicimos en Intesa. Una vez que arreglamos los problemas subyacentes—el perfil de riesgo, la rentabilidad, y la mezcla de productos—pudimos ser más innovadores con los canales de menudeo. Sí, hay que trabajar en las características simbólicas en negocios de mercado masivo como la banca al menudeo y el servicio postal. Pero este tipo de cosas hay que hacerlas sólo después de haber convencido a la gente de que estamos haciendo algo serio y con raíces profundas. Los bancos de Europa necesitan estrategias de creci- miento. ¿Piensa usted que es posible que las compañías ad- ministren una reestructuración y simultáneamente administren para el crecimiento? Yo diría más que eso: si no manejan las dos perspectivas al mismo tiempo, están perdidas. Son los dos ojos de la misma cara. Si sólo reestructuran y manejan los costos, no tendrán el apoyo de la gente, y al final se perderá la compañía. Impulsar exclusivamente al crecimiento sin reestructurar ni poner en orden los gastos, por otro lado, tampoco será 05 GBP GLOBAL BUSINESS PERSPECTIVES Entrevista: Corrado Passera R P P R nunca una estrategia de éxito. Mientras se reestructura, al mismo tiempo hay que construir plataformas para el creci- miento, tanto en las áreas tradicionales de las actividades de la compañía como, si es posible, en áreas nuevas que sean compatibles con las anteriores. Aun más, en cada parte de la compañía se necesitan personas que adopten este enfoque, que sepan ser compe- titivos en términos de costos, servicio, y funcionamiento, y que además sepan dónde y cómo crecer. No importa si es una función comercial o de administra- ción, todos necesitan compartir los mismos principios. Hay que cuidar todo, ser responsable de todo, si queremos ser una persona destacada en una sociedad o en una organiza- ción. Los griegos tenían una frase que me gusta para esto: “melete to pan” (hay que cuidar de todo). GIANCARLO GHISLANZONI es director de la oficina de McKinsey en Milán; y JULIE SHEARN es directora asociada en la oficina de Londres. 06 SEPTIEMBRE 2006 Cómo Dirigir el Cambio 07 GBP GLOBAL BUSINESS PERSPECTIVES ANALISIS EJECUTIVA Inteligencia Algunos ejecutivos dirigen y adminis- tran de manera tan eficaz y sin esfuer- zo que parece algo mágico. Pero, ¿puede usted descorrer la cortina que oculta su arte para descubrir las habilidades específicas que los hace tan excepcionales? razgo y el proceso real no son la misma cosa. Por esa razón es que hay tanto ‘prepárese, dispare, luego apunte al blanco.’ Pero usted tiene que mantener rigor en la toma de decisiones, porque cuando pierde eso, y trata de arreglar los problemas sobre la marcha, gene- ralmente comienzan a aparecer los obstáculos.” Este tipo de conductas de primero actuar y luego pensar, aunque riesgosas, en la mayoría de los casos son alenta- das e incluso recompensadas. Cuando Karen Jehn y Keith Weigelt, de la Whar- ton School, estudiaron los estilos en la toma de decisiones, demostraron que los gerentes, en especial en las culturas occidentales, tienen en gran conside- ración a cualquiera que ordene una acción inmediata. Sin embargo, una revisión de la infor- mación relevante, el uso de preguntas sagaces, y de la deliberación cuidadosa en el sitio son en última instancia los métodos más rápidos para conseguir resultados óptimos. Dell Computer es un ejemplo de eso. Los líderes de la empresa han sido ca- paces de hacer movimientos delibera- dos para que Dell aventaje a sus compe- tencia. “Nosotros creemos que una estrategia no tiene que ser completa- mente cocinada antes de ser lanzada” dice Kevin Rollins presidente de Dell. “Sin embargo, tampoco creemos en pálpitos. Así que con una base de datos analíticos, y con una buena evaluación, nos lanzamos. Y en el camino sintoni- zamos y vamos corrigiendo. Por ejem- plo, tomamos la decisión de entrar en los negocios de la impresión, de las redes y de artículos electrónicos porque los datos mostraban que nuestro mode- lo iba a funcionar.” INTELIGENCIA EJECUTIVA Reconocer que hay un tipo de pensa- miento crítico que es directamente relevante para los negocios ha hecho posible el descubrimiento de la Inteli- gencia Ejecutiva, la cual se refiere a la capacidad de aplicar el pensamiento crítico en todos los aspectos del trabajo ejecutivo. A raíz de su pensamiento crítico superior, los ejecutivos estrellas llegan a las respuestas correctas con más frecuencia que el resto de sus colegas. Por JUSTIN MENKES En realidad, usted sí puede. Lo que los distingue es la notable facilidad para el pensamiento crítico requerida en el trabajo gerencial. Yo denomino a eso Inteligencia Ejecutiva. Esa capacidad es la que debemos tratar de desarrollar en nosotros mismos y en la gente que contratamos. Lamentablemente, estas destrezas son poco comunes, y la mayoría de los ejecutivos actúan sin pensar. Andrea Jung, presidenta del directorio de Avon, explica por qué. “El ritmo de los negocios es furioso,” dice. “Los libros de textos sobre lide- ©2006 Leader to Leader. Distribuido por The New York Times Syndicate. 08 SEPTIEMBRE 2006 Inteligencia Ejecutiva Pero, ¿cuál es la magia detrás de su éxito? Los teóricos y los profesores de negocios han tratado durante años de contestar esta pregunta. Pero la verdad es que no hay una fórmula mágica. Esta es exactamente la razón por la cual tantos ejecutivos entrenados en los mejores paradigmas de toma de deci- siones fracasan en el mundo real. Quinn Spitzer y Ron Evans, de Kepner-Tregoe, una empresa consultora en administración internacional, tam- bién notaron esta misma pauta en sus investigaciones. En su best seller nacio- nal “Heads You Win,” se preguntaron “¿Cómo pudieron Sam Walton construir Wal-Mart, Jack Welch transformar a General Electric en la compañía más admirada en el mundo, y David Packard hacer de Hewlett-Packard una industria líder sin haber nunca ido a una escuela de negocios? ¿Podría haber algo más fundamental para el rendimiento que las teorías que se enseñan en los cursos sobre administración?” Sí, dicen Spitzer y Evans: estos gran- des ejecutivos no solamente eran gente de acción sino también gente capaz de un pensamiento crítico. Un proceso superior de pensamiento los capacitó para evaluar mejor ambientes econó- micos complejos y encontrar respuestas rápidas a temas centrales en los nego- cios. Cuando aparecían los problemas, podían identificar con seguridad las causas y tomar rápidamente acciones correctivas. Jack Welch está de acuerdo. “No me importa si un ejecutivo asistió a una de las mejores escuelas de administra- ción de empresas,” dice. “Está más ligado con un modo de pensar, algo que yo llamo ‘un sano escepticismo.’ Los buenos líderes están siempre miran- do por los rincones, anticipando, y ‘olfateando’ los asuntos. Por ejemplo, cuando me llega un negocio siempre me aproximo a él bajo la premisa de que el precio es demasiado alto, o que no encaja en nuestro trabajo. Luego investigo para tratar de ver por qué puede encajar, qué es lo bueno de eso y cómo nos hará cambiar para mejor.” Por cierto, Welch está describiendo las habilidades cognitivas que constru- yen un pensamiento crítico. CAPACIDAD DE PENSAMIENTO CRÍTICO En su forma más simple, el pensamien- to crítico en los negocios implica encon- trar la mejor respuesta posible usando toda la información que sea valiosa para la pregunta y resistiendo todo tipo de consideración irrelevante o poco confiable. ¿Qué habilidades se requieren para poder hacer esto? Los ejecutivos tienen que poder cumplir sus tareas, entender a la otra gente, y juzgarse a sí mismos con precisión. Los ejecutivos que cumplen bien sus tareas: • Cuestionan las creencias implícitas • Preveen los efectos inesperados de las diferentes tácticas • Definen un problema de manera apropiada • Diferencian objetivos esenciales de preocupaciones menos relevantes • Adivinan y sortean los obstáculos que se oponen al logro de los objetivos Los ejecutivos que entienden a la gente: • Reconocen las agendas subya- centes • Evalúan de qué modo esas agen- das pueden entrar en conflicto entre ellas • Anticipan los posibles efectos e inesperadas consecuencias de un curso de acción • Entienden cómo van a reaccionar quienes están envueltos Los ejecutivos que se juzgan a sí mismos con exactitud: • Reconocen rápidamente sus pro- pios errores y cambian el curso para corregir el problema • Buscan, alientan y toman en serio la crítica constructiva • Reconocen cuando la crítica no tiene fundamentos y saben cómo mantenerse en sus posiciones La Inteligencia Ejecutiva es la brújula interna esencial que finalmente deter- mina cuán hábiles serán las acciones de un individuo. Esto no significa que los ejecutivos estrellas no escuchan a sus instintos o atienden a la pericia de otros; es simplemente que usan su In- teligencia Ejecutiva para decidir cuándo tienen que escuchar y cuanta atención deben prestar. JUSTIN MENKES dirige el Executive Intelligence Group. Su libro, “Executive Intelligence: What All Great Leaders Have,” está basado en ocho años de investigación, que incluye entrevistas con prominentes líderes como por ejemplo Jack Welch, Kevin Rollins y Andrea Jung. 09 GBP GLOBAL BUSINESS PERSPECTIVES LESSONS bravado, that his company had once been fun, too: “We’re a bit more like the military now, and too big for that stuff. We marshal the people and grind out the deals pretty mechanically.” He glanced at his beeping BlackBerry, mum- bled an apology, and shot off some- where, leaving behind a last remark: “There’s not a lot of fun left.” Too many people in business feel that way. And the more they lose sight of the fun and camaraderie in their business, the harder it is to deliver performance. But there is an example of a team that learned to deliver the highest level of performance while having fun on a legendary scale. Not coincidentally, it’s the most successful team of our time: the Beatles. Richard Branson has fun, but his outsized personality and high- stakes gambles make it hard to follow his example. The Beatles were great artists and entertainers, but in many respects they were four ordinary guys who, as a team, found a way to achieve extraordinary artistic and financial suc- cess and have a great time together while doing it. Every business team can learn from their story. If we want to understand the Beatles’ relevance to management teams, the Por ANDREW SOBEL Lessons about teamwork and creativity from the most successful band in history Entrepreneur Richard Branson, chair- man of the Virgin Group, is known for building creative, motivated teams. He insists on “fun” as a key element of any new enterprise. When I mentioned this to a senior executive at a large invest- ment bank, he shook his head and told me, with a mixture of remorse and From Strategy + Business ©2006 Booz Allen Hamilton. Distribuido por The New York Times Syndicate. The Beatles Principles [...]... within-a-brand by giving them a song the band Each had broad musical and —an idea or proposal—that will help artistic talents—both could play a range them to shine of instruments, compose music, and GBP GLOBAL BUSINESS PERSPECTIVES The Beatles Principles write varied lyrics—and this breadth fueled many of the Beatles’ innovations George Harrison and Ringo Starr, in contrast, were the branded experts Harrison... car and Cayenne SUV lines, and Apple Computer with its popular lineup of iPod music players and related software Beatles Principle Number 2: Evolve your “songs” and bring the same level of ideas, new perspectives, excitement, and enthusiasm to your hundredth meeting with a client that you brought to the first “WITH A LITTLE HELP FROM MY FRIENDS” 11 The Beatles’ early success was driven “I Need You”... than a decade and the approaches they used, for most recently, “All of the big banks and proLike many eclectic innovators, the of their time together, to defuse the fessional firms tell you they are global. ’ Beatles borrowed extensively from othinevitable tensions that arose among But most of them cannot field a team er genres and combined these ideas them of people, drawn from these far-flung into... teams lies in how you blend together branded experts and deep generalists Unfortunately, many corporate teams are overloaded with specialists who fail to put their products and services into the broader business context of their customer’s or client’s needs—they save the leg but let the patient die The harder person to develop is the deep generalist That takes a mix of careful hiring, creative career . frente a numerosos préstamos perdidos e integrar los bancos que se habían ENTREVISTA 01 GBP GLOBAL BUSINESS PERSPECTIVES Corrado Passera nació el 30 de diciembre de 1954 en Como, Italia. Casado. a las campañas de comunica- ción que, después de todo, tenían que llegar a las P R 03 GBP GLOBAL BUSINESS PERSPECTIVES Entrevista: Corrado Passera R P 60,000 personas de Intesa. Por ejemplo, yo. crecimiento sin reestructurar ni poner en orden los gastos, por otro lado, tampoco será 05 GBP GLOBAL BUSINESS PERSPECTIVES Entrevista: Corrado Passera R P P R nunca una estrategia de éxito. Mientras

Ngày đăng: 28/06/2014, 19:20

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