Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty điện thoại đường dài Viettel .DOC

Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty điện thoại đường dài Viettel

LỜI MỞ ĐẦU

Có thể nói bất cứ tổ chức nào dù lớn hay nhỏ, dù quy mô hay không quy mô và hoạt động trong bất kể lĩnh vực nào thì cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó có thể nói con người là yếu tố trung tâm trong tổ chức.

Lợi nhuận và các mục tiêu xã hội là các mục tiêu chính của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì các doanh nghiệp không những phải mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp mà các doanh nghiệp cần phải đặc biệt chú ý quan tâm tới vấn đề tổ chức và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào cho có hiệu quả nhất

Do sự cạnh tranh ngày cang gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản lý nhân lực phải biết thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu.

Hiện nay, thị trường viễn thông vốn đã sôi động ngày càng sôi động hơn với sự xuất hiện và tham gia của rất nhiều các doanh nghiệp mới và công nghệ mới Điều này vừa tạo ra những cơ hội mới cho Công ty nhưng cũng gây không ít khó khăn và thử thách Chính vì thế Công ty phải xây dựng được một kế hoạch

kinh doanh phù hợp với tình hình thị trường hiện nay và đặc biệt là quan tâm, chú ý tới vần đề về nguồn nhân lực

Sau một thời gian thực tập tại Công ty điện thoại đường dài Viettel cùng với những kiến thức đã được học trong trường đại học và sự cấp thiết của vấn đề

tuyển dụng nhân lực của Công ty nên em đã quyết định chọn đề tài: Hoàn thiện

công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty điện thoại đường dài Viettel làm đề

tài cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình với hi vọng sẽ có thể vận dụng những kiến thức đã được học trong nhà trường vào trong thực tiễn không những thế chính bản thân em cũng trau dồi, nâng cao được kiến thức cũng như sự hiểu biết và có thể giúp được phần nào Công ty điện thoại đường dài Viettel trong việc tuyển dụng nhân lực cho Công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu là quy trình tuyển dụng nhân lực hay công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty điện thoại đường dài Viettel.

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu vấn đề tại Công ty điện thoại đường dài Viettel.

Mục đích nghiên cứu:

Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty điện thoại đường dài Viettel nhằm mục đích hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty điện thoại đường dài Viettel, giúp Công ty củng cố và duy trì được nguồn nhân lực có số lượng và chất lượng lao động phù hợp, cần thiết cho Công ty để đạt được mục tiêu đề ra.

Phương pháp nghiên cứu:

Chuyên đề này được viết ra dựa trên lý thuyết về quản lý, quản trị nguồn nhân lực Phương pháp nghiên cứu là phương pháp phân tích, tổng hợp, diễn giải các tài liệu thu được từ Phòng TCLĐ của Công ty điện thoại đường dài Viettel và kết hợp với quan sát, phỏng vấn đề thu thập thông tin thực tế trong quá trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty.

Kết cấu của chuyên đề gồm có ba phần:

Chương I: Quá trình tuyển dụng nhân lực.

Chương II: Công tác tuyển dụng tại Công ty điện thoại đường dài

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại

Công ty điện thoại đường dài Viettel.

Là một sinh viên thực tập, trình độ và kinh nghiệm có hạn nên trong bài viết em không tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong được sự chỉ bảo, giúp đỡ và đóng góp ý kiến từ các cấp lãnh đạo, các cán bộ công nhân viên trong Công ty và của các thầy cô giáo cũng như toàn thể bạn đọc để bài viết của em được hoàn chỉnh hơn và có thể trở thành một tài liệu tham khảo cho Công ty trong công tác tuyển dụng nhân lực về sau.

Nhân đây cho phép em được gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo Công ty điện thoại đường dài Viettel, các anh chị trong Phòng Tổ chức lao động Công ty và đặc biệt sự quan tâm chỉ bảo tận tình của cô giáo hướng dẫn Đoàn Thị Thu Hà trong thời gian qua đã giúp em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này.

Em xin chân thành cảm ơn!

1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực.

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng cử viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.

Cơ sở của tuyển dụng nhân lực là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.

- Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

Tuyển dụng những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.

Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng giúp cho các nhà Quản lý nhân

tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các nhà tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển dụng lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Để tuyển dụng đạt kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển dụng phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.

2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực.

Các hoạt động tuyển dụng chịu nhiều tác động của nhiều yếu tố Bao gồm:

Các yếu tố thuộc về tổ chức( môi trường bên trong):

- Uy tín của công ty.

- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.

- Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động.

- Chi phí.

Các yếu tố thuộc về môi trường( môi trường bên ngoài):

- Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động) - Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.

- Các xu hướng kinh tế.

- Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.

Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển dụng cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng.

3 Những căn cứ dẫn đến tuyển dụng nhân lực.

Dựa vào qui mô hiện có và chiến lược phát triển dài hạn của công ty, xí nghiệp, cũng như tiên đoán những biến động có thể xảy ra trong tương lai về

công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, văn hoá xã hội mà dự đoán và tính toán nhu cầu cần có về nhân sự ( số lượng, chủng loại, kết cấu, trình độ chuyên môn) Các căn cứ để dự đoán có thể là:

a- Xu hướng phát triển hoặc thay đổi về số lượng và chất lượng nhân sự trong những năm trước.

b- Quan hệ tương quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong xí nghiệp (qui mô sản xuất lao động, tốc độ áp dụng kỹ thuật, khoa học công nghệ mới vào sản xuất v.v…)

c- Ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các biển đổi thuộc môi trường bên ngoài tới vấn đề nhân sự.

Cân đối giữa nhu cầu về nhân sự đối với số lượng thực tế hiện có, ta có thể tính được số lượng cần tuyển dụng Thông thường nhu cầu tuyển dụng xuất hiện trong một số trường hợp sau:

- Do cải tiến công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới, thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh v.v… mà xuất hiện những nghề nghiệp mới, những công việc mới.

- Do mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh hoặc thay đổi chiến lược mà tăng số nơi làm việc, vì vậy cần tuyển thêm người.

- Có một số nơi làm việc trống (trước có nhưng nay không có người làm) do một số về hưu, thăng chức chuyển công tác, bị sa thải kỷ luật v.v…

II QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG.

Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi chúng ta thiếu nhân sự thì chúng ta cứ đăng báo tìm người? Thậm chí nhiều khi chúng ta chỉ tạm thời thiếu nhân lực trong một thời gian rất ngắn, chúng ta vẫn cứ tuyển dụng thêm người Hậu quả là tổ chức đó cứ phình lên và làm ăn thiếu hiệu quả.

Thực sự tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản lý phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể Vì vậy, quá trình tuyển dụng bao gồm rất nhiều bước:

Hình 1.1 Quá trình tuyển dụng nhân lực1

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

1 Lập kế hoạch tuyển dụng.

Trong hoạt động tuyển dụng, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển dụng bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển dụng được số người nộp đơn nhiều hơn số họ cần thuê mướn Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển dụng cho từng vị trí cần tuyển Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển dụng và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo Trong kế hoạch tuyển dụng, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.

Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta hiện nay được xác định tuỳ theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có những căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào một số yếu tố để xác định như:

(1) Căn cứ vào thị trường lao động ( cung - cầu lao động); (2) Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động;

(3) Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;

(4) Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động; (5) Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển dụng.

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển dụng Khi đã xác định được số lượng người cần tuyển dụng cụ thể thì vấn đề còn lại là xác định được các nguồn tuyển dụng, thời gian và phương pháp tuyển dụng.

2 Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng

Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển dụng phù hợp.

Tuyển dụng từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí cao hơn là một vấn đề cần phải xem xét kỹ vì các lý do sau:2  Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang lam

việc cho tổ chức đó.

Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển dụng những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với tổ chức.

 Nguồn này có ưu điểm:

Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong việc đề bạt và thuyên chuyển lao động.

 Nguồn này có nhược điểm:

- Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”( đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo,

không hợp tác với lãnh đạo v.v…Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.

- Đối với các tổ chức có qui mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.

- Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có qui hoạch rõ ràng.

 Đối với tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm:

- Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề ( Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ngoài nước);

- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; - Những người làm việc tại các tổ chức khác.

 Nguồn này có ưu điểm:

- Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống;

- Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức;

- Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng.

 Nguồn này có nhược điểm:

- Tuyển người ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc;

- Nếu chúng ta thương xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức ( nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức;

- Nếu chúng ta tuyển dụng những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện

Khi tuyển dụng bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển dụng sẽ không đáp ứng được ngay cho công việc.

Phòng nguồn nhân lực cũng cần quyết định xem sẽ sử dụng những phương pháp nào để có thể tìm được những người nộp đơn xin việc Các trung tâm giới thiệu việc làm, các áp phích, quảng cáo trên báo chí là những phương pháp hay được sử dụng nhất để thu hút người xin việc.

3 Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng.

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu tố quyết định đến sự thành công của quá trình tuyển Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau3:

- Thị trường lao động nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt.

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.

- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.

Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng Để xác định thời gian và

thời điểm trong chiến lược tuyển dụng ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (<1 năm 3 năm, 5 năm) Kế hoạch thời gian tuyển dụng phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ).

4 Thông báo tuyển dụng.

Sau khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển dụng và lập được kế hoạch tuyển dụng thì các hoạt động tuyển dụng được tiến hành Quá trình thông báo tuyển dụng có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển dụng mà tổ chức dự định sẽ thu hút.

Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai sáng lạng của tổ chức

Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo.

Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển có hiệu quả bởi vì năng lực của người tuyển dụng có tính chất quyết định đến chất lượng của tuyển dụng Trong quá trình tuyển dụng những nhân viên là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó các cán bộ tuyển dụng cần đảm bảo các yêu cầu sau: Những người làm công tác tuyển dụng phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển dụng, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn v.v…

Ngoài ra cán bộ tuyển dụng cần phải chú ý tới các vấn đề sau: - Quan tâm tới người xin việc với tư cách là một cá nhân;

- Người tuyển dụng phải nhiệt tình, đây là cầu nối làm cho cơ hội xin việc trở nên hấp dẫn vì người tham gian tuyển dụng cởi mở bộc bạch những suy nghĩ của bản thân, tạo ra sự hưng phấn khi trả lời các câu hỏi của hội đồng tuyển dụng;

- Người tham gia phỏng vấn phải hội tụ đầy đủ cấc yếu tố về nhân cách , kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu các vấn đề xã hội của lao động.

- Trong quá trình tuyển dụng phải tạo ra được bầu tâm lý thân thiện hoà đồng, phải bố trí thời gian cân đối giữa hỏi và nghe các ứng viên.

5 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.

Đây là bước đầu tiên các ứng viên tiếp xúc chính thức với công ty, do đó các tiếp viên cần phải tế nhị, tránh cho các ứng viên căng thẳng, lo lắng và có cảm tưởng xấu về công ty Nhiều công ty đã chú ý tới vấn đề này để thu hút những ứng viên có khả năng.

Phỏng vấn sơ bộ là để loại bớt các ứng viên không đủ yêu cầu Trong quá trình phỏng vấn sơ bộ nếu phát hiện ra các ứng viên không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển chọn thì cần loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng.

Thực hiện tốt bước này không những xây dựng thiện ý cho công ty mà còn tối đa hoá hiệu quả của công việc tuyển dụng.

6 Xem xét đơn xin việc.

Các ứng viên khi tham gia vào quá trình tuyển dụng đều phải nộp một hồ sơ xin việc cho công ty Trong hồ sơ bao gồm: đơn xin việc, lý lịch có dán ảnh, các văn bằng và các giấy chứng nhận cần thiết khác Và đơn xin việc là một

Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu rất chi tiết Mẫu đơn càng thiết kế khoa học và chi tiết, công ty càng tiết kiệm thời gian để lựa chọn ứng viên Mẫu đơn này có hiệu quả hơn là bản lý lịch Mẫu đơn này sẽ khám phá ra ứng viên nào là có trình độ thực sự.4

Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển dụng khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tênm nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.

Đơn xin việc cần có đầy đủ các thông tin thiết yếu như: họ tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ nơi ở, hộ khẩu,…Các thông tin về quá trình học tập hay quá trình được đào tạo, làm việc tại những cơ quan làm việc trước đây Các thông tin về sở trường, sở đoản, kinh nghiệm trong công việc và các vấn đề xã hội khác…

Khi xem xét đơn xin việc cần chú ý tới hai tiêu chuẩn sau:

- Về hình thức của đơn xin việc: Đơn xin việc cần được trình bày sạch sẽ, rõ ràng, có lôgic và lưu ý là phải được viết tay Qua đó cũng cần xem xét cách hành văn, câu từ sử dụng…

- Về nôi dung của đơn xin việc: Cần xem xét về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng làm việc có phù hợp với công việc đang cần tuyển người hay không.

Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển dụng sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển dụng.

7 Trắc nghiệm trong tuyển dụng nhân lực.

Trắc nghiệm là phương pháp áp dụng những kỹ thuật tâm lý khác nhau để xét đoán, đo lường, đánh giá về năng khiếu, sự hiểu biết, sự khéo léo, cá tính v.v… của mỗi người.

4 Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự - NXB Thống kê - 1996, Tr 144.

Các trắc nghiệm rất đa dạng và được áp dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau, có thể phân loại hình thức trắc nghiệm như sau:

- Trắc nghiệm trí thông minh.

Dù cho thể thức thi trắc nghiệm là cá nhân hay nhóm thì bài thi trắc nghiệm thường áp dụng một trong các phương pháp sau:

- Bút vấn trắc nghiệm - Khẩu vấn trắc nghiệm

- Trắc nghiệm bằng máy móc, hình vẽ, đồ chơi và những dụng cụ liên lạc khác.

Một số điểm cần lưu ý khi thực hiện các trắc nghiệm trong tuyển dụng: - Tình trạng giả mạo khi trả lời các câu hỏi khi hội đồng đưa ra Hiện tượng này sẽ gây khó khăn cho các nhà tuyển dụng khi phán đoán và đánh giá bản chất người xin việc.

- Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân sự, vì hiện tượng này sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng tới sự linh hoạt và sức sáng tạo của các ứng viên, làm cho dự đoán trở nên cứng nhắc.

- Cần hạn chế một cách tối đa đến sự vi phạm những điều riêng tư của các ứng viên Điều này có thể gây đến những tổn thương về tình cảm đối với người xin việc như: lòng tin đối với tôn giáo sự kỳ thị cá nhân, cuộc sống riêng tư, thiên hướng quan hệ giới tính…

- Tránh các lỗi sai trong dự đoán.

Phỏng vấn là một phương pháp tuyển dụng hữu hiệu và khá lâu đời, phỏng vấn là cách gọi những cuộc tiếp xúc giữa hai bên thông qua hỏi và đáp để đạt tới sự hiểu biết lẫn nhau.

Khác với phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chính thức đều được sử dụng để lựa chọn một ứng viên thích hợp dù ứng viên này sẽ đảm nhiệm một chức vụ hoặc một công việc nào từ thấp nhất trong tổ chức ( như tài xế, lao công,…) cho đến cấp chỉ huy ( như trưởng phòng, giám đốc ).5

Mục đích của phỏng vấn là:

- Cung cấp cho các ứng viên những tin tức đầy đủ liên quan đến công ty như lĩnh vực hoạt động của công ty, các ngành hoạt động, các nhiệm vụ mục tiêu cũng như những điều kiện làm việc, nguyên tắc khen thưởng, chế độ lao động, trả lương…

- Qua phỏng vấn các nhà tuyển dụng có thể đánh giá xem các ứng viên có đủ trình độ và các yêu cầu đáp ứng được với công việc đang cần tuyển người hay không?

- Phỏng vấn sẽ tạo điều kiện cho các chỉ huy, cấp trên và các ứng viên được gặp gỡ và có những tiếp xúc ban đầu với nhau, nâng cao sự hiểu biết lẫn nhau.

- Qua phỏng vấn có thể đánh giá trực tiếp khả năng giao tiếp, thái độ với công việc, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, óc suy luận, trí tưởng tượng…cũng như cách ăn mặc, vóc dáng…

Ngày nay có rất nhiều các hình thức phỏng vấn được các nhà khoa học đưa ra, nhưng về cơ bản có các hình thức phỏng vấn sau:

Đây là khâu xem xét lại một số chi tiết liên quan đến trình độ chuyên môn nghề nghiệp, tư cách, tác phong của ứng viên và thẩm tra lại một số điều còn nghi ngờ về ứng viên Có nhiều phương pháp để điều tra lý lịch của ứng viên tuỳ vào cách thức của từng tổ chức mà sử dụng các phương pháp phù hợp.

10 Khám sức khoẻ của các ứng viên

Mỗi ứng viên không chỉ cần có đầy đủ các yêu cầu về trình độ chuyên môn, tư cách đạo đức mà đòi hỏi cần phải có một thể lực, sức khoẻ tốt Rõ ràng một người bệnh tật hay đau ốm lại có thể làm việc một cách có hiệu quả được.

Khâu này sẽ được các bác sĩ của tổ chức thực hiện nếu tổ chức là lớn, đối với các tổ chức, cơ quan nhỏ thì chi phí cho công tác này khá lớn, vì vầy khi tham gia tuyển dụng các nhà tuyển dụng sẽ đòi hỏi trong hồ sơ xin việc có giấy khám sức khoẻ tổng quát.

11 Ra quyết định tuyển dụng

Khi các ứng viên đã đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của từng bước trong quá trình tuyển dụng thì hội đồng tuyển dụng sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với ứng viên xin việc Quyết định này được đưa ra dựa trên những căn cứ đã thu được từ các bước trong quá trình tuyển dụng.

Sau khi đã có quyết định tuyển dụng, người xin việc cần tiến hành các thủ tục ký kết hợp đồng lao động Bộ Luật Lao động là cơ sở pháp lý của các

III MỘT SỐ KINH NGHIỆM TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TIÊN TIẾNHIỆN NAY.6

Nhân tố con người là nhân tố cực kì quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay Chính vì thể chiến lược tuyển dụng lao động trở thành chiến lược then chốt trong vận hành doanh nghiệp Với vai trò đó mà những người được tuyển dụng phải là những người có đầy đủ phẩm chất theo các tiêu chuẩn nhất định của doanh nghiệp

1 Đặc trưng triết lý tuyển dụng nhân viên ở Nhật Bản.

Con người Nhật Bản từ trước tới nay luôn nổi tiếng là người có chí tiến thủ và luôn tìm tòi học hỏi những gì tiên tiến nhất Chính vì vậy mà yêu cầu về con người ở Nhật Bản cũng khá cao Các doanh nghiệp ở Nhật Bản thường tuyển dụng nhân viên hành chính và thương mại có văn bằng đại học và nhân viên vào các trung tâm nghiên cứu có văn bằng phó tiến sĩ và tiến sĩ Nhân viên kỹ thuật chi cần có bằng tú tài tốt nghiệp phổ thông Sở dĩ như vậy là vì doanh nghiệp cần tuyển giới trẻ sau đó tiến hành đào tạo kỹ thuật và đào tạo nghề cho họ đạt trình độ tinh thông.

Khác với các nước Âu, Mỹ nơi chỉ tuyển những người lao động theo hợp đồng ngắn hạn, các doanh nghiệp Nhật Bản tuyển dụng nhân viên suốt đời tức là khi đã được tuyển thì các nhân viên sẽ được làm việc cho doanh nghiệp cho đến khi nghỉ hưu, thậm chí nếu như họ làm việc xuất sắc thì doanh nghiệp có thể mời họ làm cố vấn cho mình Nguyên nhân sâu xa của triết lý tuyển dụng này là:

- Thứ nhất là do truyền thống dân tộc Người Nhật vốn nổi tiếng là những người có lòng trung thành tuyệt đối với bề trên Điều này được minh chứng bởi những tập đoàn rất lớn ở Nhật Bản Những tập đoàn này đa phần là những người trong gia tộc hoặc những người rất thân thiết với nhau cùng làm việc với nhau dựa trên sự thành thật và trung thành làm ăn với nhau.

- Thứ hai là lý do kinh tế Nếu nhân viên bị mất chỗ làm thì họ rất khó có thể tìm được công việc mới vì thứ nhất có thể do họ là những người không có

6PTS Nguyễn Thanh Hội - Quản trị nhân lực – NXB Thống kê –– 1998, tr 93

hoặc có năng lực yếu trong công việc vì thế doanh nghiệp mới không muốn tuyển dụng những người này Cũng có thể do doanh nghiệp mới không tin tưởng vào lòng trung thành của những người mà đã bị đuổi việc hoặc bỏ việc ở những doanh nghiệp trước đây Và nêu doanh nghiệp không có ý định tuyển dụng nhân viên suốt đời thì khi họ ra đi các bí mật của doanh nghiệp sẽ bị lộ, họ sẽ bị các đối thủ cạnh tranh lợi dụng điều này gây khó khăn cho họ thậm chí có thể làm họ phá sản.

Đặc trưng của triết lý tuyển dụng nhân viên suốt đời là chế độ thâm niên - mức thu nhập sẽ càng lớn nếu như thời gian làm ở doanh nghiệp càng lâu Cứ mỗi năm tiền lương lại được tăng lên, sự tinh thông nghề nghiệp cũng được nâng cao Những người càng giỏi sẽ càng được giao những chức vụ cao hơn Điều này sẽ tạo ra những cơ hội thăng tiến cho mỗi người và điều kiện thành công cho doanh nghiệp.

2 Tuyển dụng lao động trong doanh nghiệp Âu - Mỹ.

Ngược lại với triết lý tuyển dụng của Nhật Bản, kiểu tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn là một đặc trưng chung cho các doanh nghiệp Âu - Mỹ.

Chúng ta có thể thấy rõ kỹ thuật tuyển dụng của các doanh nghiệp Âu - Mỹ qua sơ đồ sau:

Hình 1.2 Phân tích dữ liệu lao động của doanh nghiệp.7

TÓM TẮT CH ƯƠ NG I:

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng cử viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.

Quá trình tuyển dụng chịu tác động của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như: thị trường lao động, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác, các xu hướng kinh tế…; các yếu tố thuộc về môi trường bên trong như: Uy tín của công ty hay doanh nghiệp, quảng cáo và các mối quan hệ xã hội, các chính sách về nhân sự, bầu không khí làm việc, chi phí…

7PTS Nguyễn Thanh Hội - Quản trị nhân lực - NXB Thống kê –– 1998, tr 101 + Sa thải cho nghỉ việc+ Chăm lo đào tạo nghề+ Nâng bậc, tăng lương

+ Tuyển dụng những người dự tuyển+ Các đòi hỏi của họ( lương, điều kiện làm việc)

Quá trình tuyển dụng được xây dựng dựa vào qui mô hiện có và chiến lược phát triển dài hạn của công ty, xí nghiệp, cũng như tiên đoán những biến động có thể xảy ra trong tương lai về công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, văn hoá xã hội…

Quá trình tuyển dụng là một quá trình phức tạp bao gồm nhiều bước:

Bước 1: Lập kế hoạch tuyển dụng.

Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng.Bước 3: Xác định nơi và thời gian tuyển dụng.

Bước 4: Thông báo tuyển dụng

Bước 5: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.Bước 6: Xem xét đơn xin việc.

Bước 7: Trắc nghiệm trong tuyển dụng nhân lực.Bước 8: Phỏng vấn.

Bước 9: Điều tra lý lịch.

Bước 10: Khám sức khoẻ các ứng viên.Bước 11: Quyết định tuyển dụng.

1 Khái quát về quá trình hình thành và phát triển Công ty điện thoại đường dài Viettel.

Công ty điện thoại đường dài Viettel là một trong 9 công ty của Tổng công ty Viễn thông Quân đội Công ty được thành lập vào tháng 05/2001 do yêu cầu của sự phát triển của dịch vụ 178, đòi hỏi phải có một đơn vị chuyên quản lý khai thác, cung cấp, dịch vụ 178 điện thoại đường dài trên nền giao thức IP ( Internet Protocol) bằng công nghệ VoIP ( Voice over Internet Protocol – Công nghệ truyền tín hiệu thoại trên nền giao thức Internet).

Ngày 28/02/2000 Tổng cục Bưu điện cho phép Viettel cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP tuyến HNI – HCM (Hà nội- Hồ chí minh) nhằm mục đích thử nghiệm về các mặt: Công nghệ, thị trường, giá cả, mức độ chấp nhận của khách hàng và sự quản lý của Nhà nước khi thị trường viễn thông xuất hiện thêm nhiều nhà khai thác mới, ngay lập tức đã đánh vào thị hiếu của người có nhu cầu sử dụng điện thoại.

Do còn nhiều khó khăn trong vấn đề kết nối và thoả thuận với nhà khai thác chủ đạo VNPT, đến ngày 15/10/2000 Công ty mới được cung cấp dịch vụ ra thị trường.

Ngày 01/07/2001, trên cơ sở những thành quả Công ty đạt được trong giai đoạn thử nghiệm, Tổng cục Bưu điện cấp phép chính thức cho Viettel cung cấp dịch vụ VoIP trong nước và quốc tế (178) đồng thời cung cấp giấy phép cho VNPT (171) và SPT(177).

Ngày 15/10/2001 Viettel mở dịch vụ tại Đà Nẵng (ĐNG) và Hải Phòng (HPG).

Ngày 05/12/2001, Viettel mở dịch vụ gọi đi quốc tế qua 4 đối tác nước ngoài gồm: KT, Dacom – Hàn Quốc, Citic - Hồng Kông và IXTC - Mỹ.

Ngày 23/08/2002, Viettel ký thêm một đối tác quốc tế nữa là KDDI - Mỹ.

Tính đến thời điểm ngày 30/06/2005 dịch vụ 178 đã được cung cấp tại 40 tỉnh thành trong cả nước là Hà Nội ( HNI), Hồ Chí Minh ( HCM), Hải Phòng

(HPG), Đà Nẵng (ĐNG), Qui Nhơn (QNH), Vũng Tàu (VTU), Cần Thơ ( CTO), Bình Dương (BDG), Khánh Hoà (KHA), Đồng Nai (ĐNI), Kiên Giang (KGG), An Giang ( AGG), Hà Tây ( HTY), Hải Dương ( HDG), Long An (LAN), Gia Lai ( GLI), Huế (HUE), Nghệ An ( NAN), Hà Tĩnh ( HTH), Thanh hoá ( THA), Bến Tre ( BTE), Sóc Trăng ( STG), Lạng Sơn (LSN), Điện Biên (ĐBN), Bình Liêu ( BLU), Tiền Giang ( TGG), Đắc Lắc(ĐLK), Phúc Yên (PYN), Phú Thọ (PTO), Thái Bình (TBH), Tuyên Quang ( TQG), Hà Nam ( HNM), Ninh Bình (NBH), Bình Định (BĐH), Quảng Bình (QBH)…và gọi quốc tế với tất cả các nước trên thế giới và gọi đến máy di động ở nước ngoài Hiện nay Công ty đã tiến hành triển khai cung cấp dịch vụ điện thoại cố định nội hạt tại các khu đông dân cư, trước mắt là các tỉnh HNI, HCM, ĐNG, HPG, BDG.

2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ và cơ cấu tổ chức của Công ty Điện thoài đường dài Viettel.

a Chức năng.

Công ty Điện thoại đường dài Viettel là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Viễn thông Quân đội có các chức năng sau:

 Tham m ư u:

Giúp Đảng Uỷ, Ban Giám đốc Tổng Công ty về công tác kinh doanh các dịch vụ được giao: Dịch vụ 178, 168, PSTN…Cụ thể:

- Đề xuất tổ chức, biên chế bộ máy kinh doanh các dịch vụ từ các phòng, ban Công ty Điện thoại đường dài Viettel đến TTVT các Tỉnh/Tp.

- Đề xuất cơ chế hoạt động, chính sách phục vụ kinh doanh dịch vụ được giao.

- Tham mưu về mọi mặt công tác quản lý như tài chính, kinh doanh, kỹ thuật, kế hoạch, lao động…

 Quản lý và tổ chức thực hiện:

Thừa lệch Tổng Giám đốc tổ chức, quản lý, điều hành các hoạt động kinh doanh các dịch vụ viễn thông Gồm:

- Triển khai công tác mở mạng 178, 168, PSTN… tại các Tỉnh/TP - Kinh doanh dịch vụ 178, 168, PSTN… tại các Tỉnh/Tp.

 Giám sát:

Thực hiện việc kiểm tra, giám sát, đôn đốc thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh đối với các TTVT Tỉnh/TP theo quy định của Pháp luật, quy định của Tổng Công ty.

b Nhiệm vụ.

 Khai thác và kinh doanh:

Thực hiện tổ chức kinh doanh các dịch vụ được Tổng Công ty giao Gồm:

- Tổ chức kinh doanh theo chỉ tiêu của từng loại dịch vụ ( 178, 168, PSTN…)

- Xây dựng chính sách kinh doanh cho từng loại dịch vụ, giao chỉ tiêu kinh doanh cho từng TTVT Tỉnh/Tp.

- Nghiên cứu, đề xuất, báo cáo Ban Giám đốc Tổng Công ty triển khai các dịch vụ mới.

 Quản lý:

Thực hiện các chức năng quản trị và điều hành sản xuất kinh doanh trên các lĩnh vực: kế hoạch, kinh doanh, kỹ thuật, lao động, tài chính… theo đúng pháp luật của Nhà nước và quy định của Tổng Công ty.

 Chính trị:

Chịu trách nhiệm trước Đảng Uỷ, Ban Giám đốc Tổng Công ty về xây dựng Công ty trở thành một doanh nghiệp vững mạnh toàn diện ( VMTD), cụ thể:

- Vững mạnh về chính trị: Cán bộ, CNV có bản lĩnh chính trị vững vàng, sẵn sàng đảm nhận và hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao Tổ chức Đảng trong sạch vững mạnh, các tổ chức quần chúng thường xuyên đạt khá, giỏi, giới thiệu cho Đảng nhiều quần chúng ưu tú Làm tốt công tác dân vận, xây dựng và giữ vững địa bàn đóng quân an toàn.

- Tổ chức biên chế đúng quy định, duy trì nghiêm các chế độ nề nếp - Xây dựng nề nếp chính quy và quản lý kỷ luật tốt.

- Đảm bảo không ngừng nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty.

c Quyền hạn.

- Thừa uỷ quyền của Tổng Giám đốc Tổng Công ty ký các hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua sắm thiết bị vật tư liên quan đến triển khai nhiệm vụ.

- Thừa lệch của Tổng Giám đốc Tổng Công ty tổ chức lực lượng ( tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp lao động, xây dựng mô hình tổ chức đơn vị) để triển khai nhiệm vụ.

- Được quyền triển khai những biện pháp liên quan để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh được giao.

d Mối quan hệ.

- Chịu sự lãnh đạo, chỉ huy trực tiếp của Đảng Uỷ, Ban Giám đốc Tổng Công ty.

- Chịu sự chỉ đạo, hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ của các cơ quan chức năng Tổng Công ty.

- Phối hợp, hiệp đồng với các công ty trong Tổng Công ty để thực hiện

- Đại diện Tổng Công ty quan hệ trực tiếp với các cơ quan chức năng quản lý Nhà nước về Bưu chính Viễn thông.

e Cơ cấu tổ chức:

Ban Giám đốc gồm:

- Giám đốc Công ty: Đ/c Đinh Bộ Lĩnh - Phó Giám đốc kỹ thuật: Đ/c Lê Hưu Hiền - Phó Giám đốc kinh: Đ/c

- Phó Giám đốc Chính trị: Đ/c

- Phó Giám đốc Tài chính: Đ/c Trương Công Cường.

- Phó Giám đốc khai thác kiêm Giám đốc trung tâm HNI: Đ/c Nguyễn

3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện thoại

đường dài Viettel trong năm 2005.a Đánh giá các mặt công tác:

a1 Công tác phát triển thị trường.

 Tình hình thị trường:

- Với sự bùng nổ của điện thoại di động và hiện nay khách hàng có xu hướng chọn sử dụng điện thoại di động với nhiều tiện ích ( thuận tiện, giá thành hấp dẫn…) đã làm giảm nhu cầu sử dụng mạng cố định Điều này đã làm ảnh hưởng đáng kể đến doanh thu của dịch vụ VoIP Cụ thể: Cơ cấu máy cố định/di động năm 2004 là 56/44, để năm 2005 chỉ còn 44/56.

- Với việc ứng dụng công nghệ mới (điện thoại cố định không dây, Wimax sẽ làm giảm giá thành) => Giá dịch vụ giảm => cầu dịch vụ tăng.

- Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra gay gắt trên diện rộng, thể hiện trong việc phát triển mạng lưới VoIP, giảm giá, khuyến mại các dịch vụ Cụ thể:

+ VNPT: - PSTN: Tặng 30% cước đấu nối hoà mạng và 03 tháng cước thuê bao cho khách hàng lắp đặt mới Thời gian khuyến mại : Từ ngày

01/12/2005 đến 31/12/2005 và từ ngày 02/01/2006 đến 31/01/2006.

- VoIP: Tăng cường quảng cáo khuyến mại thẻ 1719: từ 10/8 – 10/9 khách hàng mua thẻ trị giá từ 100,000đ trở lên sẽ được tặng tối đa 30% giá trị thẻ nạp, giới thiệu dịch vụ 1719 trên chuyên mục Công nghệ thông tin của Đài truyền hình Việt Nam.

+ SPT: -PSTN: Tại Tp Hồ Chí Minh: Triển khai chương trình khuyến mại giá lắp đặt điện thoại 250,000đ/thuê bao và tặng thêm 01 điện thoại bàn ( 150,000đ) + thẻ điện thoại đường dài ( 100,000đ) Thời gian khuyến mại: Tháng 11 và tháng 12/2005.

- VoIP: Mở mạng tại 40 Tỉnh/Tp và thực hiện chương trình khuyến mại thông qua chương trình rút thăm trúng thưởng (đến 30/11/2005).

+ Chờ lệnh mở mạng của VNPT tại Long An.

+ Đã cho kiểm xong và đang chờ BĐ ký TTKN tại Khánh Hoà.

+ Đã ký TTKN và đo kiểm tra xong, chờ BĐ ký biên bản đo kiểm tại Sóc Trăng.

+ Đã ký TTKN tại Vĩnh Long, đang triển khai cáp truyền dẫn - Mạng VoIP:

+ Đã mở dịch vụ 3/6 tỉnh

+ Đã ký TTKN và đo kiểm tra xong tại 2 tỉnh: Lâm Đồng và Yên Bái Đang hoàn thiện hồ sơ để gửi VNPT xin mở mạng

+ Đang thống nhất nội dung TTKN tại Nam Định (đang đo kiểm tra)  Phát triển thuê bao và đấu nối trực tiếp:

- Phát triển thuê bao: Trong quí III/2005 đã phát triển được

28.733/30.000 thuê bao đạt 96% kế hoạch Tổng thuê bao trên toàn mạng đến hết tháng 9 là : 89.078 thuê bao.

- Đấu nối trực tiếp: Trong quí IV đã cung cấp dịch vụ được 341/425 khách hàng, đạt 80% kế hoạch Luỹ kế đến hết quí IV/2005 đã cung cấp dịch vụ được 596 khách hàng.

- Đại lý điện thoại công cộng; Hết tháng 12/2005 đã phát triển được 1.625 đại lý điện thoại công cộng.

 Công tác Marketing và chăm sóc khách hàng: - Công tác Marketing:

+ Áp dụng phương thức tính cước block 6 giây cho dịch vụ gọi điện thoại đường dài liên tỉnh và quốc tế và áp dụng cước gọi quốc tế IDD chỉ tính theo 01 vùng duy nhất, chuẩn bị phương án cho cách tính cước 6s với di động.

+ Áp dụng chương trình khuyến mại giá lắp đặt điện thoại cố định tại các tỉnh đã mở dịch vụ PSTN trong quí IV/2005.

- Công tác chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại:

+ Trong quý IV/2005 giải đáp thắc mắc cho 87.145 khách hàng, trong đó tập trung vào dịch vụ điện thoại cố định PSTN (66%); thông tin về 178 (4%) và in, thu cước (6%), các dịch vụ khác: 098, ADSL…( 24%).

+ Thực hiện chăm sóc qua điện thoại cho 19.531 lượt khách hàng: Tập trung chăm sóc khách hàng có nhu cầu cao nhưng ít hoặc chưa dùng dịch vụ 178, khách hàng gọi không thành công ( chiếm 39%), các khách hàng bỏ hoặc giảm dùng ( chiếm 25%), khách hàng lớn ( chiếm 23%), đối tượng khách hàng khác (chiếm 13%).

+ Về chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ 178 trong quý cải thiện rõ rệt (TQG, BGG, LSN, ĐNI) nhưng khách hàng vẫn còn phản ánh về hiện tượng nghẽn mạch, fax cuộc gọi quốc tế kém tại KGG, NBH, HNM, THA Tình trạng thuê bao Viettel không nhận được cuộc gọi từ tỉnh khác gọi về từ ĐLK, Đắc Nông chưa được khắc phục.

+ Về in thu cước: Khách hàng phàn nàn nhiều về việc phát hành hoá đơn chậm, nhiều khách hàng không hài lòng khi hoá đơn thu cước viết tay mất nhiều thời gian, bản kê chi tiết cuộc gọi quá nhỏ, mờ nên khó kiểm tra ( AGG, HNI, QNM), chưa thu cước đã cắt máy, in hoá đơn sai

+ Giảm trừ cước 178: Trong quý giảm trừ cước cho 147 cuộc liên lạc

+ Tiếp tục giải quyết khiếu nại theo đúng quy định ( pháp lý, thoả thuận): Trong quý IV/2006 đã giải quyết khiếu nại được 420/381 khiếu nại phát sinh cần thiết trong quý Luỹ kế cộng dồn đến tháng 12/2005 đã giải quyết khiếu nại được 2457/2423 trường hợp.

a2 Công tác kế hoạch, tổng hợp.

- Xây dựng kế hoạch và báo cáo thực hiện kinh doanh theo đúng quy định của Tổng Công ty.

- Hoàn thiện và kiểm tra thường xuyên việc lập kế hoạch, báo cáo tuần, tháng (10, 11, 12), quý I/2006 và kế hoạch năm 2006.

- Theo dõi, đôn đốc giám sát các hoạt động phát triển dịch vụ ( mở mạng, thêm luồng, triển khai điện thoại cố định, đấu nối trực tiếp, đại lý điện thoại công cộng…) Đảm bảo đầy đủ và đúng thủ tục, vật tư và các điều kiện khác cho công tác mở mạng phát triển dịch vụ.

a3 Quản lý lao động, tiền lương, tổ chức và đào tạo.

- Trong quý IV/2005, quân số Công ty tăng 205 nhân viên và giảm 24 người; tổng quân số toàn Công ty đến hết tháng 31/12/2005 là 1056 người.

- Tổ chức báo cáo thử việc và ký hợp đồng cho 139 đ/c mới.

- Đã tổ chức đào tạo nhân viên tổng đài, KSTK ( 10 đ/c), nhân viên dự án ( 12 đ/c), nhân viên dây máy ( 24 đ/c)

- Thanh toán tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong quý IV/2005 6.178 tỷ đồng ( về lương, làm thêm, ăn ca, BDCĐ).

- Công tác lưu trữ hồ sơ, công văn đến, công văn đi được duy trì tốt, đúng quy định.

- Bảo đảm tốt công tác an ninh, vệ sinh khu vực khối cơ quan Công ty

a4 Quản lý vật tư kỹ thuật.

- Đảm bảo các trang thiết bị được quản lý và khai thác tốt, không có sự cố nào gây ra mất an toàn và thất thoát tài sản.

- Đảm bảo tốt cho hệ thống vu hồi quân sự tại 9/40 tỉnh, trong quý IV/2005 đảm bảo thông tin cho dự phòng quân sự: 1 lần vu hồi với thời gian là 90 phút.

- Kết nối 15 E1 với VNPT ( 3 E1 cho VoIP, 8 E1 cho PSTN, 4 E1 cho lưu thoát 098) Kết nối nội mạng: 3 E1, kết nối với đối tác quốc tế 7 E1.

- Thực hiện khai báo mở dịch vụ 178 tại 4 tỉnh và dịch vụ PSTN tại 21 tỉnh.

- Hoàn thiện lắp đặt Host AM & CM tại Phú Lâm/ Tp HCM.

a5 Công tác đầu tư – XDCB.

- Tổng số dự án đã thẩm định và phê duyệt trong quý IV/2005 là 132 dự án với tổng đầu tư là 32,458 tỷ VNĐ và kinh phí tạm ứng là 0,895 tỷ VNĐ.

- Hoàn thiện 2 quy trình công tác “Chỉ định thầu” và “ Hoàn công thanh quyết toán”.

- Xây dựng và hoàn thiện kế hoạch đầu tư năm 2006.

a6 Công tác tài chính, thanh toán.

- Tổng kinh phí có trong quý IV/2005 là 128,853 tỷ đồng Trong đó: thuê trụ sở văn phòng là 1,382 tỷ đồng; trả cước kết nối 72,631 tỷ đồng; tiền lương 4,64 tỷ đồng…

- Thường xuyên đôn đốc các đối tác thanh toán đúng thời hạn, chính xác - Đảm bảo công tác tài chính theo đúng quy định của Tổng Công ty và Phòng Tài chính.

- Tham gia khoá tập huấn về tài chính.

a7 Công tác Đảng, công tác chính trị.

- Công ty thường xuyên quán triệt các Chỉ thị, Nghị quyết của cấp trên và cấp mình đến cán bộ công nhân viên Các chế độ, nề nếp được duy trì nghiêm.

- Công ty thực hiện tốt chế độ, nề nếp sinh hoạt Đảng, quản lý Đảng viên, cán bộ công nhân viên và từng bước duy trì các hoạt động của các tổ chức quần chúng.

b Thu chi tài chính.

Bảng : Tổng hợp thu chi tài chính quý IV/2005

( Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh dịch vụ viễn thông quý IV/2005)

Qua số liệu trên có thể thấy nhịp độ phát triển của Công ty tương đối ổn định Doanh thu của Công ty quý IV/2005 là 251.385.492.077 đồng, đạt

100,38% so với kế hoạch đề ra Nội bộ Công ty thu được 2.919.546.000 đồng, điều này cho thấy Công ty cũng rất nỗ lực trong công việc để thu được kết quả tốt nhất trong việc kinh doanh dịch vụ viễn thông Tuy nhiên cũng trong quý IV/ 2005 thì chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng thực hiện vượt kế hoạch 11%, nội bộ Công ty chi phí tăng 53% so với kế hoạch Nguyên nhân do trong thời gian này Công ty tuyển thêm nhân sự, tăng lương, khen thưởng cho cán bộ công nhân viên…Về kinh doanh thì chi phí cũng tăng 8% so với kế hoạch, nguyên nhân do Công ty tăng cường công tác quảng cáo, mở các đợt khuyến mại…Như vậy có thể thấy trong quý IV/2005 chi phí của Công ty tăng nhiều hơn so với doanh thu, điều đó làm cho lợi nhuận của Công ty cũng chỉ đạt 59% kế hoạch đặt ra Có thể thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Công

ty không mấy thành công so với kế hoạch đặt ra Trong năm 2006 Công ty cần có kế hoạch tốt để cải thiện tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, nâng cao uy tín cho Công ty trên thị trường Việt Nam.

II QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆNTHOẠI ĐƯỜNG DÀI VIETTEL.

Quá trình tuyển dụng nhân lực được quy định thống nhất cho toàn Tổng

Công ty Viễn thông Quân đội Việc tuyển dụng phải thoả mãn được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của Tổng Công ty Lao động được tuyển dụng phải đáp ứng được yêu cầu của công việc, vị trí, vai trò hiện tại mà còn có khả năng để phát triển trong tương lai Chính vì thế mà quy trình tuyển dụng của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội nói chung và Công ty điện thoại đường dài Viettel nói riêng được thiết lập và thực hiện một cách rất khoa học và kỹ lưỡng, bao gồm các bước:

1 Đề nghị bổ sung lao động.

Căn cứ vào kế hoạch sử dụng lao động hàng năm, nhu cầu sử dụng lao động đột xuất ngoài kế hoạch, các Cơ quan, đơn vị tiến hành xác định vị trí khuyết cần bổ sung.

Cơ quan, đơn vị có nhu cầu bổ sung lao động phân tích công việc qua việc lập bản mô tả công việc ( BM TCLĐ 04 03) và bản mô tả tiêu chuẩn ( BM TCLĐ 04 04) đối với các vị trí cần tuyển dụng.

Các Cơ quan, đơn vị lập Phiếu đề nghị bổ sung lao động ( BM TCLĐ 04 02) kèm bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc gửi về phòng tổ chức lao động ( TCLĐ).

Sản phẩm của bước này thường là các tờ trình về việc tuyển bổ sung

ty Sau đây là một số mẫu thí dụ về tờ trình về việc tuyển dụng nhân sự của Công ty điện thoại đường dài Viettel:

TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

CÔNG TY ĐIỆN THOẠI ĐƯỜNG DÀI

-o0o -Hà nội, ngày tháng năm 200

GIÁM ĐỐC PHÊ DUYỆT

TỜ TRÌNH

( v/v: Tuyển bổ sung nhân sự bộ phận PSTN quí I năm 2005 tại TTVT TP HCM)

Kính gửi: - Giám đốc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội.

- Phòng tổ chức lao động Công ty.

- Căn cứ vào qui chế tuyển dụng lao động của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội

- Căn cứ vào kế hoạch phát triển PSTN quí I năm 2005 của TTVT Thành phố HCM.

- Căn cứ vào biên chế nhân sự hiện tại và nhu cầu nhân sự cho bộ phận PSTN phù hợp với nhu cầu phát triển dịch vụ PSTN quí I năm 2005 tại TTVT Thành phố HCM.

Để thực hiện tốt chỉ tiêu phát triển PSTN quí I năm 2005 của TTVT Thành phố Hồ Chí Minh đã được Giám đốc Công ty giao Công ty điện thoại đường dài đề nghị Giám đốc Công ty phê duyệt bổ sung nhân sự quí I năm 2005 cho bộ phận kinh doanh và phát triển PSTN tại TTVT Thành phố Hồ Chí Minh Cụ thể như sau:

Vậy Công ty điện thoại đường dài Viettel đề nghị Giám đốc Tổng công ty , phòng tổ chức lao động Tổng công ty xem xét phê duyệt để Công ty thực hiện.

Xin trân trọng cảm ơn!

CÔNG TY ĐIỆN THOẠI ĐƯỜNG DÀI VIETTELPHÒNG TCLĐ

TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

CÔNG TY ĐIỆN THOẠI ĐƯỜNG DÀI

-o0o -Hà nội, ngày tháng năm 200

GIÁM ĐỐC PHÊ DUYỆT

TỜ TRÌNH

( v/v: Tuyển bổ sung nhân sự các đơn vị trực thuộc Công ty điện thoại đường dài )

Kính gửi: - Giám đốc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội.

- Phòng tổ chức lao động Công ty.

- Căn cứ vào qui mô thị trường và doanh thu kế hoạch năm của dịch vụ 178.

- Căn cứ vào tình hình thực tế nhân sự và nhu cầu nhân sự tại các phòng ban, TTVT Tỉnh/Tp trực thuộc Công ty điện thoại đường dài.

Để đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005 và các nhiệm vụ được Đảng uỷ, Ban Giám đốc giao cho Công ty điện thoại đường dài đề nghị Giám đốc Côngty phê duyệt bổ sung nhân sự cho các phòng ban, TTVT Tỉnh/Tp trực thuộc Cụ thể như sau:

- TTVT Thành phố HCM và HNI có tờ trình riêng.

- Biên chế nhân sự không tính bộ phận kinh doanh di động và bộ phận kỹ thuật178, 098

Vậy Công ty điện thoại đường dài kính đề nghị Giám đốc Tổng Công ty, phòng tổ chức lao động Công ty phê duyệt để Công ty thực hiện.

Xin trân trọng cảm ơn!

ĐƯỜNG DÀI

2 Xem xét nhu cầu bổ sung lao động.

- Phòng Tổ chức lao động căn cứ Phiếu đề nghị bổ sung lao động của các Cơ quan, Đơn vị và kế hoạch sử dụng lao động trong toàn Tổng Công ty để xem xét mức đáp ứng của các vị trí thừa ( nếu có) cần thuyên chuyển trong nội bộ đối với vị trí cần bổ sung Nếu đáp ứng, sẽ tuân theo trình tự của Quy trình Thuyên chuyển Cán bộ công nhân viên.

- Nếu không đáp ứng từ thuyên chuyển nội bộ, Phòng TCLĐ sẽ tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng cho các Cơ quan, đơn vị Trong trường hợp đơn vị được Tổng Giám đốc uỷ quyền Tuyển dụng Phòng TCLĐ xác nhận vào Phiếu đề nghị bổ sung lao động và gửi lại để Đơn vị chủ động lập kế hoạch tuyển dụng và thực hiện tuyển dụng tuân theo các nội dung được uỷ quyền và trình tự của Quy trình này.

3 Lập kế hoạch tuyển dụng.

- Phòng TCLĐ căn cứ Phiếu đề nghị bổ sung lao động của các Cơ quan, đơn vị để Lập kế hoạch tuyển dụng trình Tổng Giám đốc phê duyệt.

- Các đơn vị chủ động Lập kế hoạch tuyển dụng gửi Phòng TCLĐ thông qua trước khi trình Tổng Giám đốc phê duyệt.

- Kế hoạch tuyển dụng ( BM TCLĐ 01.01) phải có nội dung cơ bản + Nội dung tuyển dụng

+ Địa điểm và thời gian tuyển dụng - Thành phần Hội đồng tuyển dụng:

Đối với tuyển dụng của Khối cơ quan: Hội đồng tuyển dụng bao gồm: Trưởng phòng TCLĐ ( Chủ tịch), Thủ trưởng cơ quan có yêu cầu bổ sung lao động ( uỷ viên), đại diện các Cơ quan, đơn vị được mời nếu liên quan.

Đối với tuyển dụng của Khối đơn vị: Hội đồng tuyển dụng bao gồm: Giám đốc hoặc Phó Giám đốc Đơn vị ( Chủ tịch), Phòng TCLĐ làm uỷ viên, đại diện các Cơ quan, đơn vị được mời nếu có liên quan.

Đối với việc tuyển dụng các vị trí cấp cao, yêu cầu phải có sự tham gia của Ban Giám đốc thì đại diện tham gia của Ban Giám đốc là Chủ tịch Hội đồng tuyển dụng.

4 Xét duyệt kế hoạch tuyển dụng.

- Dựa vào Kế hoạch tuyển dụng của Trưởng phòng TCLĐ, Thủ trưởng các Đơn vị, Tổng Giám đốc có trách nhiệm xem xét tính cần thiết về nhu cầu và tính hợp lý của Kế hoạch tuyển dụng để quyết định có phê duyệt hay không.

Trường hợp không đồng ý một điểm nào đó trong Kế hoạch tuyển dụng, cần có sự trao đổi thống nhất lại thì chỉnh sửa theo sự chỉ đạo của Giám đốc.

5 Thông báo tuyển dụng.

- Mục đích: Nhằm thông báo thông tin tuyển dụng tới từng các ứng cử viên cần quan tâm, qua đó quảng bá được hình ảnh và thông tin về Tổng Công ty với mọi đối tượng ( Vì vậy, thông báo tuyển dụng phải tuân thủ quy định về hình ảnh và thương hiệu của Tổng Công ty)

- Thông báo tuyển dụng có thể được thực hiện thông qua các phương tiện:

+ Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: Đài, báo truyền hình,…

+ Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động: Trung tâm xúc tiến giới thiệu việc làm, văn phòng dịch vụ cung ứng lao động,

+ Thông tin nội bộ.

Tuỳ vị trí tuyển dụng, Phòng TCLĐ (Đơn vị) xem xét lựa chọn các phương tiện phù hợp để tìm kiếm hồ sơ hiệu quả các nguồn tuyển dụng khác nhau.

- Hội đồng tuyển dụng phải đảm bảo và tạo cơ hội bình đẳng cho mọi ứng cử viên tham gia tuyển dụng không có sự phân biệt đối xử, thiên vị.

- Nội dung thông báo tuyển dụng ra bên ngoài phải chứa đựng các thông tin sau:

+ Thông tin về Tổng Công ty + Vị trí tuyển dụng

+ Chức năng, nhiệm vụ chính trong công việc + Tiêu chuẩn tuyển dụng

+ Quyền lợi nếu ứng cử viên được tuyển