Đang tải... (xem toàn văn)
ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI SAO DOANH NGHIỆP TỐT TRỞ NÊN TỒI TỆ Giáo viên hướng dẫn : Thầy PHẠM XUÂN LAN Nhóm thực hiện : Nhóm 7 Lớp : K19 – Đêm 3 Thành phố Hồ Chí Minh Năm 2010 MỤC LỤC I TỔNG QUAN 1 II NỘI DUNG: 3 II.1 Quán tính trong hành động (active inertia) 3 II.1.1 Nội dung quán tính trong hành động 3 II.1.2 Dẫn chứng về những nạn nhân của quán tính trong hành động 4 II.2 Bốn dấu hiệu nhận biết tình trạng quán tính trong hành động 8 II.2.1 Chiến lược trở nên mù quáng 9 II.2.2 Qui trình trở thành những lề thói cứng nhắc 11 II.2.3 Mối quan hệ trở nên hạn chế. 13 II.2.4 Các giá trị cứng nhắc trở thành giáo điều. 15 II.3 Đổi mới chứ không phải là làm một cuộc cách mạng. 16 II.3.1 Ví dụ về công ty Firestone và Goodyear 17 II.3.2 Ví dụ về công ty IBM 18 II.4 Thay thế người đứng đầu, chọn bên trong hay bên ngoài? 19 II.4.1 Lựa chọn nhà quản lý từ bên ngoài 19 II.4.2 Lựa chọn nhà quản lý từ bên trong 20 II.4.3 Kết hợp nhà quản lý từ bên trong và bên ngoài 20 II.4.4 Nhà quản lý từ bên trong ở góc độ nhà quản lý bên ngoài 21 III KẾT LUẬN 21 I. TỔNG QUAN Nhiều công ty hàng đầu thế giới rớt mạnh từ đỉnh cao của sự thành công đến vực sâu của sự thất bại khi điều kiện thị trường thay đổi. Bởi vì họ đang bị tê liệt? Trái lại, bởi vì chúng đang tiến hành quá nhiều hoạt động – loại hoạt động sai. Bị thiệt hại từ quán tính trong hành động, chúng gặp khó khăn với những hoạt động đúng và đáng tin cậy, ngay cả khi môi trường có những thay đổi bất lợi. Thay vì thoát ra khỏi môi trường này, các công ty này lại lấn sâu hơn. Những công ty như thế là nạn nhân của sự thành công: họ đã quá thành công, họ cho rằng họ đã tìm ra những công thức chiến thắng. Nhưng những công thức giống nhau này trở nên cứng nhắc và không còn hoạt động khi thị trường thay đổi đáng kể. Trước khi hỏi “ Chúng ta nên làm gì?” và lao vào hành động, những nhà quản lý nên hỏi, “Điều gì cản trở chúng ta?”. Họ nên nhìn nhận một cách sâu sắc với những giả thiết họ từng lập ra cho công ty và ngành của họ. Và họ nên chú ý đặc biệt tới những đặc trưng của quán tính hoạt động: những khung chiến lược trở nên mù quáng, tiến trình cứng nhắc trở thành lề thói, những mối quan hệ trở thành sự ngăn cản,và những giá trị đang trở thành giáo điều. Những ví dụ sau sẽ chứng minh những ảnh hưởng tai hại của quán tính trong hành động: III.1 Chiến lược trở nên mù quáng (Strategic frames becomes blinders): Những khung chiến lược định hướng thế nào để những nhà quản trị thấy được việc kinh doanh của họ; chúng giúp các nhà quản trị tập trung. Nhưng những khung này cũng có thể cản trở những nhà quản trị với những cơ hội và sự lựa chọn mới. Sau bảy thập kỷ tăng trưởng liên tục, Firestone dẫn đầu ngành công nghiệp lốp xe của Mỹ trong thập niên 70. Sau đó, Michelin giới thiệu lốp xe xuyên tâm an toàn hơn và rẻ hơn. Firestone cạnh tranh trực diện với Michelin ở châu Âu, nhưng không thấy được sự đe dọa đối với thị trường Mỹ cốt lõi của nó, và vì thế nó tiếp tục sản xuất đơn thuần loại vỏ xe thông thường. III.2 Những qui trình cứng nhắc trở thành lề thói (Processes harden into routines): Thiết lập những qui trình có thể trở thành sự kết thúc với chính họ ngay khi chúng không còn hiệu lực. Người ta lờ đi những phương thức làm việc tốt hơn. MacDonald đã xây dựng sự thành công trên những qui trình được chuẩn hóa, tất cả được quyết định bởi trụ sở chínhcông ty mẹ. Bằng cách tuân theo những thủ tục này một cách cứng nhắc vào những năm 1990. McDonald’s đánh mất thị trường để chia sẻ cho Burger King và Taco Bell, những người đã rất nhanh để đáp ứng những nhu cầu thay đổi của khách hàng với thực phẩm có lợi cho sức khỏe hơn. III.3 Mối quan hệ trở thành sự ngăn cảngong cùm (Relationship become shackles) Mỗi công ty cần có mối quan hệ mật thiết với những mối quan hệ khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên. Tuy nhiên, khi những điều kiện thay đổi, các mối quan hệ này có thể hạn chế sự linh hoạt. Tầm nhìn đối với những máy tính thanh lịch kỹ thuật của Apple và văn hóa tự do của nó đã thu hút những kỹ sư sáng tạo nhất thế giới. Tuy nhiên, một khi máy tính đã trở thành hàng hóa, tình trạng của công ty tùy thuộc vào sự cắt giảm chi phí và rút ngắn thời gian sản xuất. Nhưng những kỹ sư của Apple từ chối thay đổi, và mối quan hệ của công ty với những nhân viên “ngôi sao” đã phá hủy khả năng đáp ứng sự thay đổi của thị trường. III.4 Những giá trị cứng nhắc trở thành giáo điều (Values harden into dogmas)
Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Nhóm ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI SAO DOANH NGHIỆP TỐT TRỞ NÊN TỒI TỆ Giáo viên hướng dẫn : Thầy PHẠM XUÂN LAN Nhóm thực : Nhóm Lớp : K19 – Đêm Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2010 Trang Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Nhóm MỤC LỤC I TỔNG QUAN II NỘI DUNG: .3 I.1 Quán tính hành động (active inertia) II.1.1 Nội dung quán tính hành động II.1.2 Dẫn chứng nạn nhân quán tính hành động I.2 Bốn dấu hiệu nhận biết tình trạng qn tính hành động II.1.3 Chiến lược trở nên mù quáng II.1.4 Qui trình trở thành lề thói cứng nhắc .11 II.1.5 Mối quan hệ trở nên hạn chế 13 II.1.6 Các giá trị cứng nhắc trở thành giáo điều 15 I.3 Đổi làm cách mạng 16 II.1.7 Ví dụ công ty Firestone Goodyear .17 II.1.8 Ví dụ cơng ty IBM 18 I.4 Thay người đứng đầu, chọn bên hay bên ngoài? 19 II.1.9 Lựa chọn nhà quản lý từ bên .19 II.1.10 Lựa chọn nhà quản lý từ bên 20 II.1.11 Kết hợp nhà quản lý từ bên bên 20 II.1.12 Nhà quản lý từ bên góc độ nhà quản lý bên 21 III KẾT LUẬN 21 Trang Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? I Nhóm TỔNG QUAN Nhiều cơng ty hàng đầu giới rớt mạnh từ đỉnh cao thành công đến vực sâu thất bại điều kiện thị trường thay đổi Bởi họ bị tê liệt? Trái lại, chúng tiến hành nhiều hoạt động – loại hoạt động sai Bị thiệt hại từ quán tính hành động, chúng gặp khó khăn với hoạt động đáng tin cậy, mơi trường có thay đổi bất lợi Thay khỏi mơi trường này, công ty lại lấn sâu Những công ty nạn nhân thành công: họ thành công, họ cho họ tìm cơng thức chiến thắng Nhưng công thức giống trở nên cứng nhắc khơng cịn hoạt động thị trường thay đổi đáng kể Trước hỏi “ Chúng ta nên làm gì?” lao vào hành động, nhà quản lý nên hỏi, “Điều cản trở chúng ta?” Họ nên nhìn nhận cách sâu sắc với giả thiết họ lập cho công ty ngành họ Và họ nên ý đặc biệt tới đặc trưng quán tính hoạt động: khung chiến lược trở nên mù quáng, tiến trình cứng nhắc trở thành lề thói, mối quan hệ trở thành ngăn cản,và giá trị trở thành giáo điều Những ví dụ sau chứng minh ảnh hưởng tai hại quán tính hành động: III.1 Chiến lược trở nên mù quáng (Strategic frames becomes blinders): Những khung chiến lược định hướng để nhà quản trị thấy việc kinh doanh họ; chúng giúp nhà quản trị tập trung Nhưng khung cản trở nhà quản trị với hội lựa chọn Sau bảy thập kỷ tăng trưởng liên tục, Firestone dẫn đầu ngành công nghiệp lốp xe Mỹ thập niên 70 Sau đó, Michelin giới thiệu lốp xe xuyên tâm an toàn rẻ Firestone cạnh tranh trực diện với Michelin châu Âu, không thấy đe dọa thị trường Mỹ cốt lõi nó, tiếp tục sản xuất đơn loại vỏ xe thông thường Trang Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Nhóm III.2 Những qui trình cứng nhắc trở thành lề thói (Processes harden into routines): Thiết lập qui trình trở thành kết thúc với họ chúng khơng cịn hiệu lực Người ta lờ phương thức làm việc tốt MacDonald xây dựng thành cơng qui trình chuẩn hóa, tất định trụ sở chính/cơng ty mẹ Bằng cách tuân theo thủ tục cách cứng nhắc vào năm 1990 McDonald’s đánh thị trường để chia sẻ cho Burger King Taco Bell, người nhanh để đáp ứng nhu cầu thay đổi khách hàng với thực phẩm có lợi cho sức khỏe III.3 Mối quan hệ trở thành ngăn cản/gong cùm (Relationship become shackles) Mỗi cơng ty cần có mối quan hệ mật thiết với mối quan hệ - khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên Tuy nhiên, điều kiện thay đổi, mối quan hệ hạn chế linh hoạt Tầm nhìn máy tính lịch kỹ thuật Apple văn hóa tự thu hút kỹ sư sáng tạo giới Tuy nhiên, máy tính trở thành hàng hóa, tình trạng cơng ty tùy thuộc vào cắt giảm chi phí rút ngắn thời gian sản xuất Nhưng kỹ sư Apple từ chối thay đổi, mối quan hệ công ty với nhân viên “ngôi sao” phá hủy khả đáp ứng thay đổi thị trường III.4 Những giá trị cứng nhắc trở thành giáo điều (Values harden into dogmas) Các giá trị sống động doanh nghiệp thống truyền cảm hứng cho người công ty Tuy nhiên, theo thời gian, chúng trở nên cứng nhắc, tự phá bỏ qui tắc luật lệ Ví dụ: Polaroid đánh giá cao giá trị việc cắt giảm nghiên cứu – đến xác định thân cách nghiên cứu Cuối cùng, giá trị trở thành giáo điều không cần Trang Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Nhóm cho việc tiếp thị, tài chính, sở thích khách hàng Cách làm công ty gần tiêu diệt giá trị IV NỘI DUNG: I.5 Quán tính hành động (active inertia) IV.1.1 Nội dung quán tính hành động Khi điều kiện kinh doanh thay đổi, cơng ty thành cơng thường thích ứng chậm Để tránh bị bỏ lại phía sau, nhà điều hành phải hiểu nguồn gốc thực qn tính cơng ty Một tượng kinh doanh phổ biến lúng túng nhất: công ty thành công khơng đáp ứng có hiệu đối mặt với thay đổi lớn môi trường Không thể để bảo vệ chống lại đối thủ cạnh tranh với sản phẩm mới, công nghệ, chiến lược, họ nhìn doanh thu lợi nhuận họ suy giảm, người tốt họ bỏ đi, giá cổ phiếu họ giảm đột ngột Một vài xoay xở sau để khôi phục lại - thông thường sau lần thất bại giảm cấp (suy giảm qui mô) tái cấu trúc – nhiều cơng ty khơng làm Tại cơng ty tốt trở thành xấu? Vấn đề giả định tình trạng tê liệt Đối mặt với gián đoạn điều kiện kinh doanh, công ty đóng băng Nhưng giải thích khơng phù hợp với thực tế Trong nghiên cứu công ty thịnh vượng đấu tranh việc đối mặt với thay đổi, tơi tìm thấy chứng tình trạng tê liệt Hoàn toàn ngược lại Nhà quản lý công ty bị cạnh tranh thường sớm nhận mối đe dọa, phân tích cẩn thận tác động đến công việc kinh doanh họ, đưa hàng loạt sáng kiến Đối với tất hoạt động, mặc dù, cơng ty cịn ngập ngừng Vấn đề bất lực hành động mà bất lực để có hành động thích hợp Có nhiều ngun nhân để giải thích cho vấn đề cứng nhắc quản lý để thay đổi tình trạng bế tắc, nguyên nhân phổ biến trạng thái mà tơi gọi qn tính hành động (active inertia) Sự trì trệ thường mơ tả liên quan đến tranh trái banh bida lại cuối bàn, nhà vật Trang Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Nhóm lý học cịn sử dụng thuật ngữ để mơ tả xu hướng vật thể chuyển động cố theo hướng đường thẳng thay theo quy luật phải đường cong Quán tính hành động xu hướng tổ chức theo mơ hình hành vi thiết lập chí mơi trường thay đổi cách đáng kể Bế tắc lối suy nghĩ làm việc đem lại thành công khứ, nhà lãnh đạo thị trường đơn giản đẩy mạnh kế hoạch hành động chứng minh có hiệu đắn khứ Vì vậy, nỗ lực để khỏi hố sâu họ lại đào sâu hố để tự chơn Qn tính hành động phổ biến, quan trọng để hiểu nguyên nhân biểu Nếu nhà quản trị cho kẻ thù tê liệt họ kết luận cách đối phó tốt hành động Nhưng họ thấy hành động kẻ thù họ tìm hiểu kỹ giả định họ trước hành động Kết họ có nhìn rõ ràng thật cần thực quan trọng khơng ngăn cản họ hành động Nhờ giảm nguy để họ gia nhập vào danh sách nhà lãnh đạo thất bại IV.1.2 Dẫn chứng nạn nhân quán tính hành động Ví dụ Firestone Tire & Rubber Laura Ashley cho thấy mặt tiêu cực quán tính hành động Cả công ty dẫn đầu thị trường ngành, thất bại việc đáp ứng thử thách thay đổi khơng phải họ khơng hành động mà họ khơng hành động cách thích hợp a Ví dụ Friestone Cho đến năm 1970, Firestone trải qua thập kỷ tăng trưởng không ngừng Cùng với Goodyear, đối thủ cạnh tranh công ty Akron- Ohio, công ty đạt đỉnh cao thị trường lốp xe phát triển mạnh mẽ Mỹ Những nhà quản lý Firestone có tầm nhìn rõ ràng vị trí chiến lược công ty Công ty nhà chế tạo ô tô Big Three Detroit khách hàng chủ lực; Goodyear nhà sản xuất lốp xe hàng đầu khác Mỹ đối thủ cạnh tranh, công ty thách thức họ đơn giản đáp ứng nhu cầu tăng trưởng không ngừng thị trường lốp xe Trang Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Nhóm Cơng ty trở thành biểu tượng thành cơng Văn hóa vận hành phản ánh tầm nhìn nhà sáng lập, Harvey Firestone, ông ta xem khách hàng nhân viên phần “gia đình Firestone” Câu lạc Firestone mở cửa cho tất nhân viên không phân biệt cấp bậc thân Harvey trì mối quan hệ gần gũi với nhà quản trị hàng đầu nhà sản xuất xe lớn (cháu gái ông ta lập gia đình với cháu nội Henry Ford) Firestone tạo đội ngũ quản lý trung thành đem đến cho họ giá trị gia đình tầm nhìn tồn cầu cơng ty Quy trình vận hành phân bổ vốn công ty xác lập để khai thác nhu cầu tăng cao lốp xe cách nhanh chóng áp dụng dây chuyền sản xuất Ví dụ quy trình phân bổ vốn, nhân viên làm việc trực tiếp xác định hội thị trường đưa đề xuất để đầu tư mở rộng công suất Những nhà quản trị cấp trung sau chọn lựa đề xuất hứa hẹn trình lên cho nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp cao thường duyệt đề xuất nhà lãnh đạo cấp trung đưa lên Sự thành công thời gian dài Firestone mang lại cho công ty ý thức mạnh mẽ thống chiến lược giá trị công ty, mối quan hệ với khách hàng, nhân viên quy trình vận hành, đầu tư Cơng ty có cơng thức rõ ràng thành công, công thức thành công thực đem lại kết tốt nhiều thập kỷ cho công ty Nhưng thứ thay đổi Một công ty Pháp, Michelin, giới thiệu lốp có bố toả trịn xuyên tâm (radial tire) đến thị trường Mỹ Dựa bước đột phá thiết kế, lốp có bố toả trịn xun tâm an tồn hơn, bền kinh tế hơn so với lốp truyền thống Michelin thống trị thị trường châu Âu Năm 1972, Ford tuyên bố tất xe họ sử dụng lốp có bố toả trịn xun tâm, điều cho thấy rõ ràng Michelin chiếm lĩnh thị trường Mỹ Firestone không bất ngờ xuất lốp có bố toả trịn xun tâm Vì với thị trường lớn châu Âu, Firestone chứng kiến trực tiếp áp lực mạnh mẽ lốp có bố toả trịn xun tâm lên thị trường châu Âu thập niên 1960 Và công ty có dự báo rõ lốp có bố toả trịn xun tâm nhanh chóng chấp nhận Trang Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Nhóm nhà sản xuất tô người tiêu dùng Mỹ Firestone thấy xu hướng lốp có bố toả trịn xun tâm, cơng ty nhanh chóng hành động: cơng ty đầu tư gần 400 triệu USD, tương đương tỷ USD ngày nay, để sản xuất lốp có bố toả tròn xuyên tâm, xây dựng nhà máy sản xuất lốp có bố toả trịn xun tâm chuyển đổi số nhà máy sản xuất lốp truyền thống sang sản xuất lốp có bố toả trịn xun tâm Mặc dù phản ứng Firestone nhanh chóng, chưa đạt hiệu Ngay đầu tư vào sản phẩm mới, Firestone bám vào cách làm việc cũ Thay tái thiết kế quy trình sản xuất tại, Firestone làm cách chấp vá, dù sản xuất lốp có bố toả trịn xun tâm u cầu tiêu chuẩn chất lượng cao Ngồi ra, cơng ty cịn trì hỗn đóng cửa nhiều nhà máy sản xuất lốp xe truyền thống, công ty nhận nguy lỗi thời cao Quán tính hành động ghi nhận trường hợp Vào khoảng năm 1979, Firestone rơi vào khủng hoảng trầm trọng Các nhà máy công ty đạt 59% công suất, công ty phải thuê thêm kho để lưu trữ lốp xe khơng bán được, thêm chi phí để thu gom sản phẩm không hiệu trở Firestone 200 triệu USD cho việc kinh doanh lốp xe nội địa Trong đó, tổng doanh số bán hàng lốp xe thị trường Mỹ ổn định, nguyên nhân chủ yếu lốp có bố toả trịn xun tâm có doanh số bán hàng gấp đôi so với lốp xe truyền thống Giám đốc điều hành Firestone bám vào giả thiết nhu cầu lốp xe truyền thống còn, ông khẳng định với nhà lãnh đạo cấp cao khơng cần thiết phải đóng cửa nhà máy cũ Cuối cùng, tất phân tích hành động Firestone vơ ích Cơng ty hầu hết thị phần cho cơng ty nước ngồi, bị kẻ thù đấu thầu trước mua lại Bridgestone, công ty Nhật Bản vào năm 1988 b Ví dụ Laura Ashley Nhà sản xuất trang phục dành cho phụ nữ Laura Ashley trở thành nạn nhân quán tính hành động Nhà sáng lập tên công ty, Laura Ashle, trải qua thời thiếu niên cô xứ Wales, cô bắt đầu công việc kinh doanh với chồng, Bernard, vào năm 1953 cách để thể tâm trạng nhớ quê Trang Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Nhóm hương cơ, vùng nơng thơn nước Anh Các trang phục cô thiết kế để gợi lên nhìn lãng mạn phụ nữ Anh chăm sóc hoa hồng trang trại vùng quê họ, trang phục gây ấn tượng thích hợp với nhiều phụ nữ năm 1970 Việc kinh doanh tăng trưởng nhanh chóng từ cửa tiệm in lụa đơn hộ Laura Bernard London đến việc trở thành nhà bán lẻ lớn với hệ thống 500 cửa hàng thương hiệu lớn mạnh khắp giới Laura Ashley mở rộng hoạt động không để tối đa hóa lợi nhuận mà để bảo vệ phát huy giá trị truyền thống nước Anh, điều mà cô cảm thấy giá trị bị đe doạ tình dục, ma túy, váy ngắn thập niên 1960 Ngay từ đầu, cô Bernard thực kiểm soát chặt chẽ tất khía cạnh cơng việc kinh doanh, từ thiết kế, sản xuất, phân phối việc bán lẻ điều hành vợ chồng cô Vợ chồng cô mở trung tâm sản xuất trung tâm phân phối Wales, họ tự hào ghi sản phẩm họ "Xuất xứ Wales" Công ty thực chế độ tiền lương hậu hĩnh lợi ích cho nhân viên, tránh tình trạng bất ổn lao động làm tê liệt nhiều ngành công nghiệp Anh suốt năm 1970 Công ty thiết lập mối quan hệ gần gũi với đại lý độc quyền kinh doanh khách hàng, người trung thành với sản phẩm giá trị công ty Khi Laura qua đời vào năm 1985, Bernard tiếp tục định hướng công ty theo hướng mà vợ ông thiết lập Tuy nhiên thời trang thay đổi Khi phụ nữ bắt đầu tham gia vào lực lượng lao động, họ chọn trang phục thiết thực, chuyên nghiệp thay cho trang phục lãng mạn Laura Ashley Đối thủ cạnh tranh công khai trích trang phục theo phong cách Laura Ashley cịn phù hợp cho gái vắt sữa vào năm 1880, khơng cịn phù hợp cho CEO năm 1980 Đồng thời, sản xuất may mặc trải qua chuyển đổi Với rào cản thương mại tháo bỏ, nhà sản xuất tìm cách nhanh chóng đẩy việc sản xuất cho đơn vị gia công (outsource) để cắt giảm chi phí hoạt động Laura Ashley, ngược lại, tiếp tục theo đuổi thiết kế lỗi thời quy trình sản xuất với chi phí cao, điều thực đem lại kết tốt khứ Tuy nhiên , hoạt động công ty không rơi vào tê liệt Trước cuối thập niên 80, chun viên tư vấn bên ngồi cơng ty xác định thử thách lớn mà công ty Trang Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Nhóm Laura Ashley phải đối mặt vạch hành động cứu vãn Nhận cần thiết phải hành động, ban quản trị công ty đứng đầu chủ tịch Bernard thay đổi hoàn toàn máy nhà CEO yêu cầu CEO phải phát triển tiến hành kế hoạch tái cấu trúc để tăng doanh thu giảm chi phí Những kế hoạch làm hoạt động công ty động hơn, không kế hoạch đủ xa để thay đổi chiến lược công ty Có mập mờ liệu Laura Ashley nhãn hiệu, nhà sản xuất, nhà bán lẻ công ty thời trang sát nhập Cũng vậy, không kế hoạch làm lại giá trị truyền thống công ty để giúp cho công ty phù hợp với thị trường Công ty Laura Ashley trải qua đời CEO thập kỷ tình trạng giảm sút công ty tiếp tục Pat Robertson gần gia nhập vào ban quản trị công ty với tư cách giám đốc thuê bên ngồi “dẫn đầu chuyến hành trình tài chính” kết luận công ty xa thực tế I.6 Bốn dấu hiệu nhận biết tình trạng quán tính hành động Để hiểu lý công ty thành công Firestone Laura Asley lại trở nên thất bại, phải chiêm nghiệm lại nguồn gốc thành công công ty Hầu hết cơng ty hàng đầu có thành công nhờ vào công thức cạnh tranh đầy động – kết hợp đặc trưng chiến lược, qui trình, mối quan hệ giá trị mà tất làm cho công ty khác biệt với công ty khác Theo cơng thức thành cơng đó, khách hàng ngày nhiều, nhân viên có lực tranh xin vào làm, nhà đầu tư đổ xô mua cổ phiếu công ty, đối thủ cạnh tranh phản ứng lại cách bắt chước Tất phản hồi tích cực củng cố thêm lịng tin nhà lãnh đạo họ tìm thấy cách tốt khuyến khích họ đầu tư nguồn lực vào việc phát triển mở rộng hệ thống đầy thắng lợi Tuy nhiên, thông thường hệ thống dần trở nên nặng nề Những suy nghĩ dẫn đến thành công ban đầu công ty bị thay áp dụng cứng nhắc dẫn đến tình trạng trì trệ Và thay đổi bắt đầu xuất thị trường công ty, công thức mang đến thành công cho cơng ty làm cơng ty thất bại Tóm lại, có điều xảy : Trang 10 Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Các chiến lược Nhóm Mù Quáng (Blinders) Những giả định định cách nhìn nhà quản trị viêc kinh doanh Những qui trình Lề thói (Routines) Cái cách mà thứ hoàn thành Mối quan hệ Sự ngăn cản (Shackles) Trói buộc nhân viên, khách hàng , nhà cung cấp , nhà phân phối cổ đông Những giá trị Giáo điều (Dogmas) Các niềm tin chia định đến văn hóa cơng ty IV.1.3 Chiến lược trở nên mù qng Chiến lược hình thức trí tuệ , thể cách nhìn nhà quản trị giới Các chiến lược trả lời câu hỏi quan trọng như: Chúng ta kinh doanh ? Chúng ta tạo giá trị ? Đối thủ cạnh tranh ? Khách hàng mục tiêu cơng ty ? Khách hàng bỏ qua mà cơng ty an tồn ? Và chiến lược giúp cho nhà quản trị tập trung vào quan trọng đống lộn xộn liệu thơ ban đầu hình máy vi tính ngày a Ví dụ cơng ty Firestone Laura Ashley: Chẳng hạn như, chiến lược nhà quản trị Firestone tập trung vào đối thủ cạnh tranh họ Akron khách hàng Detroit Các chiến lược giúp cho nhà quản trị thấy kiểu mẫu mơ hình liệu phức tạp cách đưa thông tin vào mơ hình thiết lập Vào thời hồng kim Laura Ashley, chiến lược giúp cho nhân viên cơng ty nhanh chóng tìm cách mở rộng thêm dòng sản phẩm tiềm dựa cách làm phù hợp với phong cách Anh truyền thống Nhưng chiến lược giúp nhà quản trị nhìn thấy nhiều điều chúng làm họ mờ mắt Các chiến lược làm cho nhà quản trị có niềm tin vấn đề cần giải Thật vậy, chúng làm hạn hẹp Trang 11 Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Nhóm tầm nhìn ngoại biên, ngăn chặn nhà quản trị nhận hội Mặc dù Firestone cạnh tranh đối đầu với Michelin Châu Âu chứng kiến tốc độ tăng nhanh chóng sản phẩm lốp bánh xe đó, nhà lãnh đạo Firestone không nhận công ty Pháp đối thủ canh trạnh nguy hiểm thi trường nội địa then chốt Vì chiến lược ngày cứng nhắc, nhà quản trị thường hay cố ép đưa thông tin đầy bất ngờ vào sơ đồ có phớt lờ tất Các giám đốc Laura Ashley xem nhẹ sụt giảm doanh số dao động tạm thời dự báo cho xu hướng thời trang nữ b Ví dụ Chiến tranh giới thứ II: Đáng buồn chuyển đổi chiến lược thành mù quáng qui luật, không ngoại lệ hầu hết trường hợp Hãy xem xét cách mạng thảm khốc chiến lược quân đội Pháp suốt nửa đầu kỷ Tại bước ngoặc kỷ, công quân đội Pháp tô điểm học thuyết chủ nghĩa phản ánh niềm tin yếu tố sống cịn phong cách đầy đốn thắng tất Nhưng chiến lược công tốn chứng tỏ thảm hại Chiến tranh giới thứ I Kết , quân đội Pháp thay đổi chiến lược trở nên phòng thủ hơn, hàng loạt chiến hào xây lên để bảo vệ biên giới Pháp khỏi xâm lăng Đức Tuy nhiên, phòng thủ chứng tỏ vơ giá trị cơng chớp nhống đầy khập khiễng trước Bài học đắt giá từ chiến tranh Thế giới thứ I trở thành mù quáng, đầy bi kịch suốt chiến tranh Thế giới thứ II c Ví dụ Xerox: Khi chiến lược trở nên cứng nhắc, công ty quốc gia có xu hướng tiếp tục chiến đấu hết chiến tranh Khi ban quản trị Xerox làm khảo sát đối thủ cạnh tranh vào thập niên 70, công ty thấy IBM Kodak kẻ thù , doanh số 40000 đại diện dịch vụ phái đồn hùng hậu, cơng nghệ cấp phát minh sáng chế chướng ngại vật to lớn Chiến lược Xerox cho phép công ty đánh bật đối thủ truyền thống cách sử dụng kỹ thuật thiết lập đẩy lùi nỗ lực IBM Kodak để công vào thị trường then chốt công ty Nhưng chiến lược che mắt Xerox trước đe dọa “các chiến sĩ du kích” Canon Trang 12 Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Nhóm Ricoh cơng ty đặt mục tiêu vào công ty nhỏ cá nhân cho sản phẩm chất lượng cao Một ban quản trị Xerox thấy mối hiểm họa từ “những kẻ đến “, đến muộn đầy hãn Xerox tung hàng loạt chương trình chất lượng thiết kế để đấu lại với cơng ty Nhật trị chơi công ty thiết kế Những sáng kiến ngăn cản sụt giảm cổ phiếu Xerox , chiến thắng công ty đối thủ Nhật ghi nhận Xerox : Samurai nguời Mỹ Tuy nhiên, tập trung nguồn lực để đánh bại đối thủ Nhật làm xao nhãng Xerox “ chiến trường “ máy vi tính cá nhân lên Cùng lúc , Trung Tâm Nghiên Cứu Palo Alto Xerox tiên phong số công nghệ cách mạng vi tính cá nhân Nhưng Xerox khơng thể phân bổ vốn cho hội cơng ty xa chiến lược IV.1.4 Qui trình trở thành lề thói cứng nhắc Khi cơng ty định làm mới, nhân viên thường thử nhiều cách khác để thực Nhưng tìm cách làm tốt, họ có thiên hướng tự khóa vào qui trình chọn ngừng tìm kiếm thay đổi luân phiên Việc cố định vào qui trình đơn lẻ làm cho nhân viên có thời gian lượng cho nhiệm vụ khác Nó dẫn đến suất lao động tăng, nhân viên có kinh nghiệm thực qui trình Và cung cấp khả dự báo hoạt động để điều phối hoạt động đầy phức tạp tổ chức Nhưng với chiến lược, qui trình thiết lập thường hay có tuổi thọ định Chúng ngừng nghĩa đến kết thúc trở thành đoạn kết chúng Người ta thường theo đuổi qui trình khơng phải chúng hiệu hay có hiệu suất mà chúng tiếng tiện lợi Chúng đơn giản “ cách mà thứ hoàn tất” Một qui trình trở thành lề thói, ngăn chặn nhân viên suy nghĩ cách làm Những qui trình luân phiên thay đổi chẳng xem xét , có áp dụng Tính trì trệ hành động xuất Trang 13 Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? a Nhóm Ví dụ cơng ty Firestone Ở Firestone, việc lề thói hóa qui trình trở ngại lớn tới phản hồi có hiệu cơng nghệ xuyên tâm Công ty chuyên sản xuất vấn đề chất lượng cố gắng điều tiết việc sản xuất cách làm yếu qui trình có cơng ty Firestone sản xuất vỏ xe mà không muốn qui trình bỏ nhiều vốn xúc tiến đầu tư không cần thiết vào suất – vốn lèo lái giám đốc tiền tuyến, người hiểu biết không hăng hái tình nguyện cho đóng cửa nhà máy Và thật thất bại mang người đến với quan điểm qui trình tuyển dụng thăng tiến nhân viên tập trung vào xây dựng lòng trung thành thấm nhuần khuôn mẫu tư tưởng Thậm chí có lúc cơng ty đấu tranh với thay đổi, tiếp tục thuê thăng tiến “ người chúng ta” Vào năm 1972, tất giám đốc cấp cao Firestone người dành tồn nghiệp cho cơng ty, hai phần ba sinh lớn lên Akron, phần ba theo bước chân cha họ trở thành nhân viên cơng ty b Ví dụ cơng ty McDonald's: McDonald's ví dụ cơng ty có thói quen phản ứng chậm với thay đổi thị trường Đầu thập niên 1990, người khổng lồ hoạt động ngành thức ăn nhanh đưa hướng dẫn chi tiết bao gồm 750 trang hoạt động kinh doanh cho nhà hàng Trong nhiều năm, công ty không ngừng tập trung vào quy trình chuẩn hóa, theo điều hành văn phịng chính, giúp nhanh chóng đưa chiến lược thành công thị trường, đảm bảo chiến thuật đưa thống hiệu để thu hút khách hàng cạnh tranh đối thủ Tuy nhiên, đến năm 1990, McDonald's theo cách thức cũ Người tiêu dùng tìm kiếm thức ăn vị khác thức ăn tốt cho sức khỏe, đối thủ cạnh tranh Burger King Taco Bell tận dụng nhu cầu thay đổi vị khách hàng cách tung thực đơn Tuy nhiên, McDonald's, chậm chạp việc đáp ứng với thay đổi Bằng cách yêu cầu lựa chọn thực đơn thông qua văn phịng chính, cơng ty làm chậm đổi hoạt động bị trì hỗn Cơng ty có lịch sử phát triển mạnh mẽ công nghệ cải tiến sản xuất hàng Trang 14 Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Nhóm loạt tập trung vào loại thức ăn - trở thành điểm yếu thời điểm Các nhà bếp trung tâm, đưa khỏi hệ thống nhà hàng thực tế khách hàng họ, để phát triển loạt sản phẩm, chẳng hạn McPizza, McLean Arch Deluxe, tất thất bại việc lôi kéo thực khách IV.1.5 Mối quan hệ trở nên hạn chế Để thành công, công ty phải xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ - với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, cho vay, nhà đầu tư Laura Ashley Bernard làm việc tích cực để chinh phục trái tim khách hàng mới, người mua, nhà đầu tư bước mở rộng công ty họ Harvey Firestone, Sr , trì tình mối quan hệ thân thiết với khách hàng mình, cho bán hàng chịu, bán trả góp để trì việc kinh doanh lốp xe thời gian Đại khủng hoảng, thay đổi với nhiều nhà quản trị hàng đầu công ty Firestone Ashleys, giống nhiều nhà quản trị thành công, đan kết mối giao dịch kinh tế với mối quan hệ xã hội để tăng cường cấu cho công ty họ Tuy nhiên, điều kiện thay đổi, công ty thường thấy mối quan hệ họ thu hẹp, hạn chế tính linh hoạt họ đưa họ vào hoạt động trì truệ Duy trì mối quan hệ có với khách hàng cũ cản trở công ty việc phát triển sản phẩm tập trung vào thị trường a Ví dụ nhà máy bia Kirin: Nhà máy bia Kirin giành quyền kiểm soát 60% thị phần thị trường bia sau chiến tranh Nhật Bản cách xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ với doanh nhân, nhiều người nhận bia công ty phần phần họ quân đội Trong năm 1980, Kirin miễn cưỡng xa lánh khách hàng truyền thống cách cung cấp bia khơ phù hợp sở thích giới trẻ Sự thay đổi chậm chạp Kirin làm cho Asahi Breweries bắt kịp sau vượt qua hãng đứng đầu ngành cơng nghiệp bia b Ví dụ Apple Computer : Các nhà quản lý thấy bị hạn chế mối quan hệ họ với nhân viên.Tầm nhìn Apple tạo máy tính kỹ thuật nhỏ gọn đẹp tự sáng tạo kết Trang 15 Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Nhóm hợp với văn hóa doanh nghiệp thu hút số kỹ sư tài giới, người vào để phát triển chuỗi sản phẩm thông minh bao gồm Apple II, máy Macintosh, PowerBook Khi máy tính trở thành hàng hóa, Apple tiếp tục biết chu kỳ sống phụ thuộc vào khả cắt giảm chi phí tăng tốc độ thời gian kịp thị trường Áp đặt kỷ luật cần thiết, nhiên, không ngược lại văn hóa Apple, quản lý bắt đầu vơ hiệu họ cố gắng kiểm soát thị trường nhiều Các kỹ sư từ chối thay đổi cách thức họ Các mối quan hệ với nhân viên sáng tạo người tạo tăng trưởng ban đầu Apple cuối cản trở công ty tự phản ứng với thay đổi môi trường c Ví dụ Banc One : Banc One mơ hình cơng ty tương tự có hoạt động bị ảnh hưởng nặng nề mối quan hệ nhân viên, đặc biệt nhà quản lý Khởi đầu từ ngân hàng nhỏ, Banc One trở thành ngân hàng có lợi nhuận cao ngân hàng Mỹ vào năm 1990s, với tổng giá trị thị trường nằm vị trí cao với American Express J.P.Morgan Điều giúp Banc One thành cơng việc thiết lập hệ thống ngân hàng địa phương tốt, nhân quản lý ổn định, giao quyền tự cho nhà quản lý Chính điều thúc đẩy nhà quản lý hành động chủ doanh nghiệp thực thụ họ phản ứng tốt với điều kiện thay đổi địa phương Tuy nhiên, tượng hợp quy định hoạt động ngân hàng thay đổi, Banc One bắt đầu gặp khó khăn Các khách hàng lớn họ bị đối thủ cạnh tranh Fidenlity Investments lấy mất, chi phí cao mơ hình phân quyền, quản lý theo địa phương làm cho hoạt động trở nên hiệu so với đối thủ First Union NationsBank Banc One chậm chạp chuẩn hóa sản phẩm dịch vụ tập trung hóa hoạt động hỗ trợ hiểu thay đổi hạn chế quyền lực giám đốc ngân hàng địa phương Nó lấy lại đà tăng trưởng sau giám đốc điều hành John B McCoy định từ bỏ phong cách quản lý cũ Trang 16 Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? d Nhóm Ví dụ Hewlett-Packhard IBM: Mối quan hệ với nhà phân phối mang lại cho cơng ty số điểm bất lợi Dell Computer giành vị trí dẫn đầu ngành sản xuất PC việc bán hàng trực tiếp đến tận tay người tiêu dùng Các đàn anh Hewlett-Packhard IBM chậm chạp việc bắt chước cách làm Dell Họ e ngại nhà phân phối phản ứng lại, nhà phân phối người đem lại phần lớn doanh thu cho họ e Ví dụ Lufthansa, Bristish Airways, KLM: Các hãng hàng không Lufthansa, Bristish Airways, KLM đối diện với tình tiến thối lưỡng nan tương tự Họ chậm chạp việc áp dụng cách thức bán hàng trực tiếp, ví dụ bán hàng qua mạng, họ khơng muốn gây hịa khí với đại lý bán vé máy bay công ty du lịch, người đem đến phần lớn doanh thu cho họ IV.1.6 Các giá trị cứng nhắc trở thành giáo điều Giá trị công ty chuỗi niềm tin sâu sắc mà toàn nhân viên cảm nhận Họ thấy gắn bó thân gắn với giá trị cơng ty mà không phân biệt người chủ nhân viên a Ví dụ Firestone: “Người Firestone” ví dụ đơn giản lịng trung thành công ty trách nhiệm sâu sắc cộng đồng Các giá trị công ty đem đến cho công ty nguồn lực để phát triển xa b Ví dụ Laura Ashley: Laura Ashley sử dụng giá trị truyền thống công ty để giúp cơng ty khẳng định thương hiệu tồn giới Khi công ty trưởng thành, thông thường giá trị họ nằm quy định luật lệ cứng nhắc hình thành từ trước Khi điều xảy ra, giá trị công ty bị hoạt động công ty bắt đầu xuống Kết công ty ngày ỳ ạch Trang 17 Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? c Nhóm Ví dụ Polaroid: Sự suy sụp Polaroid ví dụ giá trị cơng ty bị xuống Được sáng lập nhà khoa học Edwin Land, Polaroid thành công việc người tiên phong kỹ thuật chụp ảnh lấy liền, nhân viên công ty tự hào nhà lãnh đạo R&D Nhưng theo thời gian, Polaroid tập trung nghiên cứu kỹ thuật mà không quan tâm đến vấn đề khác Hoạt động quảng bá doanh nghiệp tài khơng trọng mà tập trung hết vào cải tiến kỹ thuật Giá trị kỹ thuật giá trị cốt lõi tất cả, nhà quản lý Polaroid tiếp tục đầu tư mạnh vào việc nghiên cứu mà không quan tâm mức đến phản ứng khách hàng Kết đương nhiên doanh thu giảm sút Ngày giá trị công ty cịn 1/3 so với thời hồng kim 1989 d Ví dụ Royal Dutch/Shell: Một ví dụ khác trường hợp Royal Dutch/Shell Trong năm 1930, Shell quản lý Henri Deterding, nhà lãnh đạo mạnh mẽ đoán Các nhà lãnh đạo khác buộc Deteding phải từ chức, mơ hình quản lý tập trung làm cho người chán ghét nên công ty thiết lập mơ hình quản lý phân quyền theo quốc gia Mơ hình giúp Shell phát triển toàn giới Nhưng giá dầu giảm vào năm 1990, quản lý phân quyền cản trở việc thích nghi với hồn cảnh cắt giảm chi phí giai đoạn khó khăn I.7 Đổi làm cách mạng Thành công dẫn đến chủ quan chủ quan dẫn đến thất bại Tuy nhiên có phải thành công thường thất bại? Câu trả lời khơng, lĩnh vực kinh doanh Khi Firestone bắt đầu khó khăn, Goodyear chuyển hướng sang sản xuất lốp xe, giúp công ty lên ba công ty mạnh toàn cầu lĩnh vực lốp xe Trong Laura Ashley tiếp tục xuống dốc, Gucci chuyển hướng sau thất bại Thời tạo nên nhà lãnh đạo kiệt xuất họ buộc có hành động để đáp ứng với thay đổi môi trường kinh doanh Ví dụ điển hình General Electric and Westinghouse, Volkswagen ad Renault, Samsung and the Hanjing Group, Southwest Airlines and People Express Trang 18 Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Nhóm Các cơng ty thành cơng tránh qn tính hành động Trước tiên, công ty thừa nhận quán tính hành động kẻ thù nguy hiểm Họ phải nhận điều Thực tế, quán tính hành động làm cho việc trở nên tồi tệ Thay quan tâm đến việc “chúng ta nên làm gì?” nhà quản lý nên dừng lại để quan tâm đến việc “cái cản bước chúng ta?” Câu hỏi tập trung vào vấn đề sau: định hướng chiến lược, lộ trình, mối quan hệ, giá trị dễ bị đỗ vỡ công ty không hướng Hầu hết công ty động nhận thức họ cần phải làm Họ nghiên cứu bên lẫn bên thị trường, tất đưa nhận định tương tự Các nhà lãnh đạo Firestone nhận thức vai trò lốp xe, nhà điều hành Laura Ashley nhận thức ngày có nhiều phụ nữ tham gia vào lực lượng lao động Vấn đề họ bị chủ nghĩa kinh nghiệm cản trở việc phản ứng với thay đổi thị trường Thậm chí sau cơng ty nhận khó khăn họ đối mặt, họ theo đường cũ Những nhà quản lý bậc thầy thúc đẩy cơng ty phát triển Phải thừa nhận áp dụng công thức cũ phải loại bỏ sớm tốt.Những người kinh nghiệm qua thay đổi khơng đồng ý với phương thức Họ cho việc cố gắng thay đổi thứ lần, người quản lý thường triệt tiêu lực yếu, phá vỡ gắn kết mối quan hệ xã hội mà phải hàng năm để hình thành làm cho khách hàng nhân viên cấp phương hướng Cuộc cải cách mang đến cú sốc cho hệ thống, tai hại cho tổ chức IV.1.7 Ví dụ cơng ty Firestone Goodyear Hãy nhìn vào ví dụ cơng ty Firestone cuối họ nhận trở ngại ngăn cản họ đến với thành công Vào năm 1980, Ban Điều Hành Firestone đề bạc Giám Đốc Điều Hành biết đến nghệ sĩ có tài thay đổi toàn diện Vị Giám Đốc Điều Hành khơng lãng phí thời gian, ơng ta tiến hành đóng số 14 nhà máy nội địa, nơi hoạt động sản xuất thời gian dài có mối quan hệ với hầu hết khách hàng, thay tồn q q trình ln chuyển tài Trang 19 Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Nhóm với phương pháp tập trung quyền lực vị trí chủ chốt, tiến hành đề bạc vị trí trọng yếu với người từ bên Cuộc cải cách vị Giám Đốc Điều Hành cứu Firestone khỏi phá sản, lại đưa cơng ty lâm vào tình trạng lợi cho phát triển tương lai Lực lượng quản lý đến từ bên thực nhiều kế hoạch kinh doanh triển vọng tập trung đầu tư nhiều vào vào mảng bán lẻ lốp xe, nhận nhiều cảnh báo từ người bên công ty mua bán lốp xe không mang đến lợi nhuận Tuy nhiên, công ty Firestone cơng ty kinh doanh độc lập lốp xe có tên tuổi giới Công ty Goodyear công ty kinh doanh ngành nghề lại theo hướng hoàn toàn khác Goodyear xem trọng truyền thống di sản doanh nghiệp khơng hồn tồn dựa hẳn vào để phát triển Goodyear ứng phó với mơi trường cạnh tranh thơng qua hàng loạt bước thận trọng, tránh cải cách lớn Công ty tiến hành giảm sản lượng mặt hàng vỏ xe truyền thống theo hướng bày tỏ tôn trọng cam kết dài lâu với công nhân sản xuất cộng đồng xã hội Ở nơi, tiến hành khởi động lại việc sản xuất lốp xe dễ dàng xây dựng nhà máy bên cạnh, trì nhân cơng Ngược lại với Firestone thực giảm sản lượng chất lượng dịch vụ khách hàng, Goodyear tiến hành đầu tư nâng cao dịch vụ khách hàng, tạo tảng vững cho khả phát triển tương lai IV.1.8 Ví dụ cơng ty IBM Một minh chứng cho phương thức cải cách tổ chức công ty IBM vào năm 1993 Khi Lou Gerstner rời công ty RJR Nabisco đảm nhận công việc IBM, thời điểm IBM liên tiếp thu lỗ 16 tỷ USD 03 năm liên tiếp doanh nghiệp lớn bình chọn tạp chí Fortune, IBM q trình chia cắt thành 13 phận phải xem xét bán bớt phận Gerstner khó chịu với văn hóa doanh nghiệp tiềm ẩn IBM, nhiên ơng ủng hộ điểm tích cực cho mạnh mang tính truyền thống mà IBM có Áp dụng có phần nâng cao phương thức hoạt động doanh nghiệp Thung Lũng Silion, Gerstner nhấn mạnh danh IBM phải gắn liền với vững Trang 20 Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Nhóm trách nhiệm Ông tạo cho khách hàng niềm tin tưởng tuyệt đối IBM (Big Blue) giúp họ bước vào giới mạng máy tính Thay từ bỏ mảng kinh doanh hệ thống máy tính, Gerstner mở rộng dịch vụ thíêt kế phần mềm tích hợp cho hệ thống nhằm đưa giải pháp trọn gói cho nhu cầu cơng nghệ thơng tin khách hàng Chiến lược Gerstner làm thay cải cách mang đến thành công vượt mong đợi, đưa giá cổ phiếu IBM tăng gấp 04 lần tiếp tục dẫn đầu ngành công nghiệp máy tính kỷ Sự thay đổi hồn toàn IBM cung cấp học hữu ích cho công ty muốn thành công đối diện với thay đổi lớn Quán tính hành động tổ chức ln tồn sức cản lớn khứ Cố gắng phá bỏ khứ tiến hành cải cách đẩy người đến tình trạng phương hướng khả tự quyết, nguyên nhân doanh nghiệp gạt bỏ khứ nhanh không chuẩn bị kỹ tiếp cận tương lai Sẽ tốt nhà quản lý biết coi trọng truyền thống di sản doanh nghiệp Họ nên dựa vào tảng khứ hướng dẫn nhân viên cấu trúc chiến lược, qui trình, mối quan hệ xưa cũ cần thay đổi để phù hợp với thử thách I.8 Thay người đứng đầu, chọn bên hay bên ngoài? Các doanh nghiệp trải qua thay đổi lớn tổ chức thường gặp khó khăn việc tìm kiếm đồng thuận nội Những truyền thống, di sản doanh nghiệp thường rào cản cho thay đổi IV.1.9 Lựa chọn nhà quản lý từ bên ngồi: Thơng thường, người ta cho nhà quản lý bên người thích hợp cho thay đổi họ khơng chịu ràng buộc truyền thống, văn hóa cũ tồn tại doanh nghiệp Thành cơng Ông Lou Gerstner đưa thương hiệu IBM tiếng khắp giới minh chứng rõ cho việc tìm kiếm nhà quản lý từ bên ngồi Tuy nhiên, tác giả viết khơng đồng ý với quan điểm xem Lou Gerstner trường hợp ngoại lệ ví dụ điển hình cho lập luận Cơ mà nói, nhà quản lý bên ngồi khó khăn việc loại bỏ hay thay đổi cung cách hoạt động, làm việc tồn tại doanh nghiệp điều đem đến nhiều tổn thất thành cơng mong đợi doanh nghiệp Trang 21 Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? IV.1.10 Nhóm Lựa chọn nhà quản lý từ bên trong: “Những người bên nội tổ chức” mang đến thay đổi rõ rệt cho doanh nghiệp khoảng thời gian gần Ví dụ: Jack Welch làm việc cơng ty chuyên sản xuất nhựa GE trước trở thành Giám Đốc điều hành tập đoàn GE, Jurgen Schremmp làm việc Nam Phi trước quản lý Daimler-Benz (mà tập đoàn Daimler-Chrysler), Domenico De Sole làm việc cho Ban Cố Vấn Luật Gucci trước trở thành giám đốc điều hành nhanh chóng trẻ hóa doanh nghiệp Cách tiếp cận vấn đề tác giả đề cập tìm kiếm người quản lý từ bên tổ chức cơng tác bên ngồi phân hay ngành hoạt động tổ chức Những người quản lý gọi “những người bên ngồi nội tổ chức” chọn từ phận nhỏ, từ nội doanh nghiệp, hay đơn giản từ nhân viên thông thường Một ví dụ điển hình Charles Pilliod, giám đốc điều hành hãng Goodyear, người đưa Goodyear trở thành công ty sản xuất vỏ lốp xe lừng danh, sinh lớn lên Akron làm việc cho Goodyear suốt nghiệp mình, trải qua 27 năm phận nón bảo hiểm suốt 31 năm làm việc, ông nhận thấy phát triển nhanh chóng nhu cầu lốp xe Châu Âu Ông hiểu giá trị truyền thống cơng ty có nhìn khách quan người từ bên doanh nghiệp IV.1.11 Kết hợp nhà quản lý từ bên bên ngoài: Một lựa chọn khác nối kết phận lại để làm đòn bẩy gia tăng sức mạnh nhân bên bên doanh nghiệp Ví dụ: Khi Gerster nhận điều hành IBM, ông ta buộc người bảo vệ lớn tuổi việc, hầu hết hoạt động tiếp tục điều hành nhân viên cũ, người có kinh nghiệm làm việc lâu năm IBM, nhiên họ lại hỗ trợ nhân bên ngồi vị trí chủ chốt doanh nghiệp phận tiếp thị Việc kết hợp người cũ giúp IBM sử dụng sức mạnh cũ có giữ vững thay đổi Trang 22 Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? IV.1.12 Nhóm Nhà quản lý từ bên góc độ nhà quản lý bên ngoài: Sau cùng, nhà quản lý bên doanh nghiệp phá bỏ cơng thức kinh doanh, quản lý lỗi thời cách tự suy diễn góc độ từ người quản lý bên doanh nghiệp, nhà điều hành tập đoàn Intel làm từ bỏ mảng kinh doanh nhớ mà hãng theo đuổi Intel tập đoàn hàng đầu thị trường sản phẩm nhớ chip máy tính tâm trí nhà điều hành, nhân viên khách hàng nói Intel tức nói sản phẩm nhớ Khi đối thủ cạnh tranh xuất hiện, Intel nhận thấy thị phần ngành sản xuất nhớ họ suy giảm rõ rệt, từ 90% thị phần thập kỷ 70 giảm 5% mười năm sau Cùng thời điểm đó, việc gia tăng khả sản xuất ngành công nghiệp từ đối thủ cạnh tranh tạo nên cạnh tranh giá nghẹt thở Mặc dù thời điểm này, Intel xây dựng sản xuất chip xử lý, nhiên ngành ăn theo sản phẩm nhớ Chủ Tịch HĐQT- Gordon Moore Giám đốc – Andy Grove lên nắm quyền có nhìn khách quan người từ bên ngồi cơng ty Họ thấy rằng, với nhìn từ bên ngồi, họ phải từ bỏ mảng sản xuất nhớ, điều thực tế Intel mà Moore Grove thực Khi đối thủ cạnh tranh Intel bị bó buộc, bị hút vào phương thức kinh doanh cũ với việc sử dụng nhìn khách quan từ bên ngồi giúp người bên trong, tức Intel phá bỏ rào cản, bó buộc đó, từ họ phát triển công nghiệp sản xuất chip thành công đến V KẾT LUẬN Trong vội vàng để bước nhảy vọt tương lai, nhà quản lý không xem xét bối cảnh lịch sử, lịch sử hướng dẫn cho tương lai Các công ty qua loạt giai đoạn phát triển, giai đoạn bắt đầu với giai đoạn tiến hóa mà đánh dấu tăng trưởng ổn định, kết thúc với khoảng thời gian cách mạng giai đoạn bất ổn Bằng việc biết họ đâu chuỗi tiến triển cơng ty , nhà quản trị tìm hiểu để xác định hành động giải pháp thích hợp Nhiệm vụ quan trọng thời kỳ cách mạng phải tìm cách thức hoạt động tổ chức vào giai đoạn tăng trưởng tiến hóa Trang 23 Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Nhóm I PHỤ LỤC Quán tính hành động bệnh tư nhiên Bởi phát triển bên ngồi thành cơng, thường xuất hoạt động cty bị bỏ qua Thật nhà quản lý xem xét đánh giá điểm mạnh điểm yếu cơng ty Nếu nhiều câu trình bày cty bạn, bạn có nhìn mục tiêu, tiến trình, mối quan hệ, giá trị công ty bạn “ Chúng biết đối thủ cạnh tranh từ bên ngoài” “Ưu tiên hàng đầu giữ khách hàng hạnh phúc” “Chúng nhà cải cách hàng đầu giới, điều hành tốt cơng ty mình” “Chúng tơi đưa Quy trình tốt để cơng ty hoạt động hiệu quả” “ Chúng dầu tư R&D để cải tiến, mở rộng sản phẩm, không làm gián đoạn đổi mới” “Chúng tơi khơng cho phép phân tâm) tất đam mê thị trường” “Chúng có nhà quản lý hàng đầu” “Chúng tơi có hoạt động văn hóa cơng ty tốt” “Chúng tơi không từ bỏ lực cốt lõi chúng tơi” “Chúng tơi có mục tiêu theo đẳng cấp giới, chúng tơi tin tưởng theo đuổi nó” “Nếu khơng phá vỡ, chúng tơi khơng sửa chữa nó” “Chúng tơi có nhân viên cấp cao lịng trung thành họ, tuyển người có tài năng, họ thường nản lịng đi.” “Chúng tơi tách khỏi vị trí lãnh đạo lâu dài ngành” “Chúng cho nhà phân phối đối tác chiến lược quan trọng Chúng không muốn từ bỏ họ cách vào kênh thị trường mới” “Chúng xem giá trị kinh doanh quan trọng, Chúng không thay đổi” Trang 24 ... Tóm lại, có điều xảy : Trang 10 Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Các chiến lược Nhóm Mù Quáng (Blinders) Những giả định định cách nhìn nhà quản trị viêc kinh doanh Những qui trình Lề thói... mắt Các chiến lược làm cho nhà quản trị có niềm tin vấn đề cần giải thơi Thật vậy, chúng làm hạn hẹp Trang 11 Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? Nhóm tầm nhìn ngoại biên, ngăn chặn nhà quản trị... chốt doanh nghiệp phận tiếp thị Việc kết hợp người cũ giúp IBM sử dụng sức mạnh cũ có giữ vững thay đổi Trang 22 Tại doanh nghiệp tốt trở nên tồi tệ? IV.1.12 Nhóm Nhà quản lý từ bên góc độ nhà quản