Đang tải... (xem toàn văn)
Phần Mở Đầu Ngày nay, ngoài hai yếu tố đầu vào quan trọng là nguồn lực về t ài chính và vật chất, nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng đối với các tổ chức nói chung và đối với các công ty nói riêng. Thực tế cho thấy, các công ty thành công đều là những công ty quản trị tốt nguồn nhân lực của họ. Nói cách khác, đó là những công ty đã dỡ bỏ được những thách thức về nguồn nhân lực, đảm bảo quản lý và có kế hoạch đào tạo nhân viên tốt đáp ứng được nhu cầu nhân sự cho từng giai đoạn phát triển của mình. Một trong số những thách thức này có liên quan đến sự hài lòng của nhân viên về công việc của họ, qua đó ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của họ. Do đó, trong bài tiểu luận này, tôi chọn đề tài: “Giải pháp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên tại nhóm phát triển game của công ty We Are Engineering”.I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Lý thuyết về thỏa mãn công việc 1.1.1. Khái Niệm Có khá nhiều lý thuyết về sự thỏa mãn công việc, theo James L Price (1997) thì sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm nhận, có những định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Sự thỏa mãn với công việc đồng thời cũng được định nghĩa như là những tình cảm theo chiều hướng tích cực mà nhân viên hướng đến công việc họ đang làm. Khi nhân viên cảm thấy hạnh phúc vui vẻ trong công việc, chứng tỏ anh ta hài lòng với công việc. (Schermerhorn, Hunt and Osborn, 1997). Nhìn chung, sự thỏa mãn với công việc được hiểu là cảm xúc yêu thích và hướng đến công việc của mình. Sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa và đo lường t heo cả hai khía cạnh: thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn các yếu tố thành phần công việc. 1.1.2. Các thành phần thỏa mãn công việc Theo một nghiên cứu gần đây đăng trên tạp chí Khoa Học và Công N ghệ, Đại Học Đà Nẵng, 2011 của tác giả Phạm Thị M inh Lý, có 6 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc: - Tính chất và áp lực công việc. Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân Công việc rất thú vị. Công việc có nhiều thách thức. Áp lực làm việc. - Thu nhập và các chế độ đãi ngộ. Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty. Tiền lương, thu nhập được trả công bằng. Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc. - Quan hệ và đối xử với đồng nghiệp, quản lý. Có tinh thần đồng đội Sẵn sàng giúp đỡ nhau. - Triển vọng phát triển của công ty và năng lực lãnh đạo. Khả năng phát triển công ty có tốt không. Sự tin tưởng đối với lãnh đạo. - Điều kiện làm việc. Cơ sở vật chất và các trang thiết bị cần thiết cho công việc. - Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Chương trình đào tạo của công ty có hiệu quả tốt. Chính sách thăng tiến của công ty công bằng.
Tiểu luận Giải pháp khích lệ tinh thần làm việc nhân viên nhóm phát triển game cơng ty We Are Engineering GVHD: TS Trương Thị Lan Anh HV TH: Nguyễn Bảo Trung Phần Mở Đầu Ngày nay, hai yếu tố đầu vào quan trọng nguồn lự c t ài vật chất, nguồn nhân lực ngày trở nên quan trọng tổ chức nói chung cơng ty nói riêng Thực t ế cho thấy, cơng ty thành công công ty quản trị tốt nguồn nhân lực họ Nói cách khác, công ty dỡ bỏ nhữ ng thách thức nguồn nhân lự c, đảm bảo quản lý có kế hoạch đào t ạo nhân viên tốt đáp ứng đư ợc nhu cầu nhân cho giai đoạn phát triển Một số nhữ ng thách thức có liên quan đến hài lịng nhân viên cơng việc họ, qua ảnh hư ởng đến tinh thần làm việc họ Do đó, tr ong tiểu luận này, tơi chọn đề tài: “Giải pháp khích lệ tinh thần làm việc nhân viên nhóm phát triển game công ty We Are Engineering” GVHD: TS Trương Thị Lan Anh HV TH: Nguyễn Bảo Trung I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Lý thuyết thỏa mãn công việc 1.1.1 Khái Niệm Có nhiều lý thuyết thỏa m ãn công việc, theo James L Price (1997) thỏa mãn cơng việc định nghĩa mứ c độ mà nhân viên cảm nhận, có nhữ ng định hướng tích cực việc làm tổ chức Sự thỏa mãn với công việc đ ồng thời định nghĩa nhữ ng tình cảm theo chiều hướng tích cực mà nhân viên hư ớng đến công việc họ làm Khi nhân viên cảm thấy hạnh phúc vui vẻ công việc, chứng tỏ hài lịng với cơng việc (Schermerhorn, Hunt and Osborn, 1997) Nhìn chung, thỏa m ãn với cơng việc đư ợc hiểu cảm xúc u thích hướng đến cơng việc Sự thỏa m ãn công việc nhân viên đư ợc định nghĩa đo lường t heo hai khía cạnh: t hỏa mãn chung công việc thỏa m ãn yếu tố thành phần công việc 1.1.2 Các thành phần thỏa mãn công việc Theo m ột nghiên cứu gần đăng tạp chí Khoa Học Công N ghệ, Đại Học Đà Nẵng, 2011 tác giả Phạm Thị M inh Lý, có yếu tố ảnh hưởng đến hài lịng nhân viên cơng việc: - Tính chất áp lực công việc Công việc cho phép sử dụng tốt lực cá nhân Công việc thú vị Cơng việc có nhiều thách thức Áp lực làm việc - Thu nhập chế độ đãi ngộ Người lao động sống hồn tồn dựa vào thu nhập từ cơng ty Tiền lương, thu nhập trả công Tiền lương tương xứng với kết làm việc - Quan hệ đối xử với đồng nghiệp, quản lý Có tinh thần đồng đội Sẵn sàng giúp đỡ - Triển vọng phát triển công ty lực lãnh đạo Khả phát triển cơng ty có tốt khơng Sự tin tưởng lãnh đạo - Điều kiện làm việc Cơ sở vật chất trang thiết bị cần thiết cho công việc - Cơ hội đào tạo thăng tiến Chương trình đào tạo cơng ty có hiệu tốt Chính sách thăng tiến cơng ty công GVHD: TS Trương Thị Lan Anh HV TH: Nguyễn Bảo Trung Công ty thường xuyên nâng cao trình độ cho cán nhân viên Cơ hội phát triển cá nhân Tuy nghiên cứu tác giả áp dụng nhân viên ngành ngân hàng, ng nhìn chung, nhân tố ảnh hưởng đến mứ c độ thỏa mãn chung cho toàn thể nhân viên 1.2 Lý thuyết động viên – thuyết phục 1.2.1 Động viên Từ năm 1940, nhữ ng nghiên u hành vi người cho thấy ngư ời cần động viên nhu cầu khác công việc sống Nhận biết thỏa mãn nhu cầu giúp ta có t hể khai thác tối đa lực người khác Động viên làm cho người khác mong muốn hành động Khi tạo hội nhận khuyến khích lúc, nhân viên nhiệt tình tích cực 1.2.2 Thuyết phục Thuyết phục khả cần thiết để thành công quan hệ cá nhân kinh doanh Hơn nữa, thuyết phục không đưa trư ờng hợp có lý mà cịn trình bày thơng tin ý tưởng theo cách thu hút cảm xúc người Thuyết phục vừ a mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật Tính khoa học chỗ dựa thu thập phân tích thơng tin có ngun tắc, hiểu biết vữ ng hành vi người, khả giao tiếp tốt Tính nghệ thuật chỗ địi hỏi khả thiết lập niềm tin Thuyết phục trở thành kỹ quan trọng hết, lý chính: - Thời đại nhà điều hành biết mệnh lệnh kiểm soát dần thay nhóm tập thể xuyên chức năng, phong cách mệnh lệnh kiểm sốt đư ợc xem khơng thích hợp, chí phản tác dụng - Nhiều ngư ời lự c lượng lao động khơng cịn đáp lại t ích cực u cầu phải làm Họ đáp lại tốt thuyết phục tính hợp lý lợi ích việc làm theo cách cụ thể Rõ ràng quyền hạn thức khơng cịn giúp nhiều cho nhà điều hành quản lý Để thực công việc thơng qua người khác, họ phải thuyết phục người khác không đơn giản lệnh Động viên – thuyết phục có ý nghĩa quan trọng trình khích lệ tinh thần làm việc nhân viên Tuy nhiên, người quản lý p hải áp dụng cho uyển chuyển, tùy người, tùy thời điểm, mà áp dụng hợp lý đem lại hiệu cao GVHD: TS Trương Thị Lan Anh HV TH: Nguyễn Bảo Trung II: MƠ TẢ VÀ CHUẨN ĐỐN TÌNH HUỐNG 2.1 Mơ tả tình Cơng ty We Are Engineerin g có nhánh phát triển chính: nhóm gia cơng phần mềm cho phía khách hàn g nhóm phát triển ứng dụng công ty, chủ yếu mảng game tảng Smartp hone, gọi nhóm phát triển game Về cấu nhân nhóm game: quản lý, designer, lập trình viên phát triển game lập trình viên mảng robots Đầu tháng ba trở lại đây, cơng ty có thay đổi định hướng phát triển nhóm, thay viết game úp lên kho ứng dụng trước kia, ngư ời điều hành cơng ty từ phía Nhật nhận dự án từ phía khách hàng công ty NEO Điều ảnh hưởng đến cân nhóm Người quản lý nhận thấy tinh thần làm việc người xuống rõ rệt: - Nhân viên thư ờng xuyên trễ Công ty có m áy check thẻ để nhân viên check thẻ ngày làm Cuối tháng nhân viên làm Attendant Record; sau so sánh số liệu trể thán g 1, t háng sau: 3, 4, thời gian trễ nhân viên tăng rõ rệt Cá biệt, có nhân viên thư ờng xuyên đến công ty sau 8h30, tr ong làm việc công ty bắt đầu lúc 8h sáng - Nhân viên làm việc riêng nhiều, chủ yếu đọc báo, lư ớt facebook, chơi game: Candy Crush, nông trại, … - Làm việc không hiệu quả, đặc biệt dự án Blog cho Idol Goto Maki, nhân viên chịu trách nhiệm dự án thường xuyên phản ứ ng gay gắt với quản lý Các dự án khách hàng kéo dài thời gian hoàn thành Anh quản lý tự hỏi, điều làm cho tinh thần làm việc m ọi ngư ời xuống dốc ? Nếu tiếp t ục trì tình trạng t ại, nhóm khơng khó phát triển mà cịn có nguy đối diện với đào thải khỏi cơng ty, khó nhận dự án cho nhóm thực hiện, vì: - Tính rủi ro cao - Năng lực chun mơn khơng đủ dự án có đòi hỏi cao Hiện giờ, anh quản lý điều hành nhóm cách mệnh lệnh kiểm sốt thường xuyên với mong muốn đảm bảo tiến độ dự án, bắt buộc người phải tuân theo Tuy nhiên, tình hình dường khơng khả quan hơn, ngư ời làm việc mang tính m iễn cưỡng Bản thân tơi, q trình tiếp xúc với m ơn OD nghệ thuật lãnh đạo; đứ ng góc độ OD, nhận th ấy, cần phải đổi tình hình nhóm với biện pháp khác hiệu 2.2 Chuẩn đốn tình Trước tiên, cần phải xác định vấn đề nhóm gặp phải tinh thần làm việc sa sút Điều chứng tỏ mức độ hài lịng nhân viên cơng việc có dấu hiệu GVHD: TS Trương Thị Lan Anh HV TH: Nguyễn Bảo Trung xuống Trong viết này, t ôi sử dụng yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lịn g cơng việc tác giả Phạm T hị Minh Lý để nhằm tìm hiểu nguyên dẫn đến tinh thần làm việc nhân viên xuống Do lượng nhân viên nhóm ít, nên phương pháp sử dụng trị chuyện trự c tiếp, sau cố gắng thu xếp m ột buổi nói chuyện với ngư ời quản lý dựa ý kiến thu thập đư ợc nhân viên khác (t ất nhiên dấu tên) Tổng hợp từ nhân viên: - Bạn nhận thấy công việc nào? Mức độ tương đối hài lòng nhân viên Design, phận robots Do tính chất cơng việc họ không thay đổi nhiều, sau làm xong việc, họ có nhiều th ời gian dành cho việc cá nhân Nhưng phần lớn th ời gian họ dành cho lướt web, đọc tin tức Mức độ không hài lịng thuộc nhóm thành viên chịu tr ách nhiệm dự án Blog Goto Maki, tính chất cơng việc thay đổi (thay đổi ngơn ngữ lập trình), họ phải học m ới, họ cho lan man, không chuy ên sâu ngơn ngữ đó, cơng việc khơng thú vị Các nhân viên khác mứ c độ bình thường, họ nói ảnh hưởng tình hình chung nhóm Khi đư ợc so sánh với cơng việc trước đó, nhóm lập trình design th ích phát triển gam e hơn, họ cho công việc gam e thỏa sứ c sáng tạo, làm tảng cơng nghệ u thích: android iphone - Bạn nhận thấy mức lương bạn nhận hợp lý hay chưa ? Đa phần trả lời cảm thấy hợp lý - Bạn cảm thấy phong cách quản lý ? Nhận khơng hài lịng phong cách quản lý nhân viên phụ trách dự án Goto Maki, nhân viên khác từ chối trả lời - Điều kiện làm việc ? Mọi người nhìn chung khơng phàn nàn điều kiện làm việc - Bạn đánh môi trường làm việc hội thăng tiến ? Bản th ân người th ổ lộ mô i trường làm việc chưa đư ợc thân thiện, hội thăng t iến, hội học tập ít, tự học chủ yếu, với nguyên nhân quy mô cơng ty nhỏ, định hướng nhóm khơng rõ ràng, bộc lộ ý muốn dời công ty sau khoảng thời gian Như thơng qua phân tích, tơi nhận thấy có nhân tố làm giảm tinh thần làm việc nhân viên, hai nhân tố phát sinh có thay đổi định hướng phát triển nhóm: chất cơng việc, phong cách người quản lý; nhân t ố vốn tồn t ại trư ớc đó, nhân tình này, bộc lộ ngồi: mơi trường làm việc hội thăng tiến Khi đem vấn đề trao đổi với anh quản lý Tôi nhận thấy: GVHD: TS Trương Thị Lan Anh HV TH: Nguyễn Bảo Trung - Bản chất cơng việc, định hướng phát triển nhóm khơng phải phía cơng ty bên Việt Nam quy ết định, phụ thuộc vào bên Nhật Những người đại diện t ại Việt Nam giám đốc, anh quản lý đư ợc thuê để giúp bên Nhật quản lý công ty Việt Nam - Quy mô công ty nhỏ, nên tiềm lực tài dành cho bồi dư ỡng nhân viên hạn chế, nhân viên khơng gắn bó lâu dài với cơng ty nên gây nhiều khó khăn cho q trình đào tạo Như vậy, với hạn chế việc định sách, đặc biệt sách nhân sự, không t hể thay đổi nhân tố nhằm thỏa mãn nhân viên, tăng tính tích cực Do tơi áp dụng kiến thức học nghệ thuật động viên – thuyết phục, đồng thời dự a mơ hình thay đổi có hoạch định Kurt Lewin nhằm đưa giải pháp khích lệ tinh thần làm việc nhân viên nhóm phát triển game GVHD: TS Trương Thị Lan Anh HV TH: Nguyễn Bảo Trung III: GIẢI PHÁP Các giải pháp kiến nghị thân đề chia thành ba giai đoạn, với mốc thời gian tiêu chuẩn cần đạt tương ứng, dự a mơ hình thay đổi có hoạch định Kurt Lewin Đồng thời, nội dung giải pháp dự a lý thuy ết động viên – thuyết phục nhân viên 3.1 Giai đoạn làm tan băng Giai đoạn khởi đầu trình thay đổi, khoảng 1,5 tháng (từ đầu tháng đến tháng / 2014) với mục đích giúp nhân viên nhận định đư ợc t ình hình nhóm, cơng ty, th ân nhằm kéo nhân viên khỏi t ình trạng t ại, t ạo tâm lý mong muốn thay đổi từ phía nhân viên Do thời gian tình trạng kéo dài trư ớc (khoảng tháng), nên cần khoảng thời gian dài làm giảm áp lự c lên thay đổi từ thực trạng Trước tiên, người quản lý phải tổ c họp nhóm, nói sơ qua tình trạng định hư ớng nhóm, tầm quan trọng dự án cơng ty, lợi ích cơng ty liền với lợi ích nhân viên Trong giai đoạn này, việc quản lý mệnh lệnh kiểm soát cần thiết, đồng thời phải khéo léo, mềm mỏng Đề xuất định t uần cho phép trễ ngày, với thời gian trễ không 15p với lý giao t hông Việt Nam qua bên Nhật, tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên Nhữ ng nhân viên trễ không nửa tiếng phép làm bù vào cuối ngày Tổ c buổi sem inar kỹ lập trình, ngơn ngữ vào sáng thứ bảy, tạo lơi cuốn, khơi gợi tính ham hỏi nhữ ng điều m ới lạ nhân viên Điều thích hợp để t ạo t âm lý sẵn sàng cho nhân viên t ính chất cơng việc thay đổi Đồng thời khuyến khích tinh thần tự học nhân viên Khi nhân viên làm điều bật người quản lý nên dành chút thời gian cho họ biết ngư ời quản lý đánh giá cao công việc họ Hãy nói riêng, gửi qua mail để họ cảm nhận cơng việc họ làm có ý ng lớn lao hĩa Ngư ời quản lý nên gử i email hàng tuần tin để truyền đến nhân viên thơng điệp “nỗ lực họ đền đáp” Ghi nhận nhữ ng nỗ lực thành viên sử dụng tính từ tích cực để làm bật thành tích tốt họ Nên cụ thể hóa động viên phần quà vật chất ngư ời quản lý mua tặng, vé xem phim hay vé xem ca nhạc, bữa ăn trưa miễn phí,… Giai đoạn phá tan băng kết thúc, phải đạt mục tiêu sau: - Thời gian trễ nhân viên phải giảm nử a, kiểm chứng dự a Attendant Record cuối tháng - Nhân viên tự động giảm thời gian rảnh rỗi dùng để lướt web, facebook, … thay vào họ sử dụng quỹ thời gian rảnh để học hỏi kiến thức - Nhân viên giao tast, module hạn, khơng cịn biểu chống đối giao GVHD: TS Trương Thị Lan Anh HV TH: Nguyễn Bảo Trung dự án với tính chất công việc 3.2 Giai đoạn thay đổi Giai đoạn kéo dài tháng (giữ a tháng 6/2014 – giữ a tháng năm 2015) với mục đích làm cho nhân viên cảm thấy thích thú làm ngày, dành nhiều thời gian cho công ty, công việc đồng nghiệp Để làm đư ợc điều đó, cần thự c phần sau: Tạo môi trường làm việc thân thiện - Tạo bầu khơng khí dễ chịu: nhân viên dành phần lớn thời gian họ để làm việc văn phịng, người quản lý phải cố gắng làm cho phòng làm việc trở lên thân thiện hấp dẫn Nếu tạo bầu khơng khí làm việc thân thiện thoải mái cho nhân viên, họ muốn làm hơn, sau vài giải pháp: Sắp xếp lại chỗ làm việc: làm việc ngăn nắp, s ẽ, phân công nhân viên trực vệ sinh hàng ngày, tạo không gian làm việc thoải mái Cho phép nhân viên tự bố trí bàn làm việc v ới vật trang trí làm cho cảm thấy thích thú ngồi vào bàn làm việc - Sử dụng không gian tường hợp lý: nơi tuyệt vời thu hút ý họ thúc đẩy họ làm việc tốt hơn: Treo bảng thơn báo để người dán hình ảnh, thiệp sinh nhật hay thông tin cá nhân liên quan mà họ muốn chia sẻ với đồng nghiệp Công nhận nhân viên xuất sắc, đính thơng báo nhỏ viết thành tựu nhân viên lên bảng để người phịng nhìn thấy Có thể ghi hiệu mang tính khích lệ tinh thần - Cho phép nhân viên sử dụng đồ ăn vặt, đồ uống bàn làm việc Điều bị bên Nhật khuyến khích khơng nên áp dụng, thân nhận thấy đồ ăn vặt tạo hứng thú làm việc nhân viên Ghi nhận thành tích khen thưởng nhân viên Đây kiến nghị sử dụng giai đoạn phá t an băng, lợi ích q trình động viên lớn, cho thấy nhân viên cảm nhận giá trị đóng góp thân công ty, tạo động lực làm việc hăng say Nên trì suốt trình tồn phát triển công ty Trong giai đoạn đầu, người quản lý phải bỏ t iền túi để tạo nên nhữ ng phần thưởng vật chất, giai đoạn này, hình thành quỹ phòng, đề xuất với bên Nhật Phát triển mối quan hệ nơi làm việc - Người quản lý nên dành thời gian tìm hiểu nhân viên Anh quản lý nên xếp buổi cà phê với tất nhân viên (do số lượng nhân viên ít), d ành mư ời đến 20 phút trò chuyện với m ột nhân viên lúc thưởng thức cà phê phịng làm việc Có thể tìm hiểu m ột GVHD: TS Trương Thị Lan Anh HV TH: Nguyễn Bảo Trung chút sở thích, gia đình nhân viên - Tổ c kiện mang tính cộng đồng: tổ c giải đá banh, cầu lơng giao lưu hai nhóm : nhóm dự án khách hàng nhóm phát triển game, kết hợp với nhóm dự án khách hàng giao lưu với cơng ty khác Hoặc khuyến khích nhân viên ăn trưa Điều giúp người biết nhiều - Tạo chủ đề cho ngày làm việc: chủ đề ẩm thự c, chủ đề thể thao, tạo không khí sơi làm việc Các kiến nghị nên thực xuyên suốt giai đoạn thay đổi, ngư ời quản lý thực đánh giá lại độ hiệu q trình thực có nhữ ng điều chỉnh hợp lý, để áp dụng suốt q trình phát triển cơng ty Kết thúc giai đoạn này, cần đạt tiêu chuẩn sau: - Nhân viên không trễ, trừ trường hợp đặc biệt: chuyện cá nhân, gia đình, … - Một mơi trường làm việc thân th iện, t ạo hứng thú đến công ty làm việc cho m ỗi nhân viên - Tạo ganh đua, tính tự hào nhân viên giá trị mà họ đóng góp cho cơng ty - Tăng độ hài lịng nhân viên công việc Nhân viên làm việc hăng say, tích cực 3.3 Giai đoạn đóng băng Kết thúc giai đoạn thay đổi, mà nhân viên cảm thấy thỏa m ãn với cơng việc, có tinh thần làm việc cao, bước sang giai đoạn đóng băng, trì lâu dài tình trạng Trong giai đoạn này, giải pháp nhằm khích lệ - động viên nhân viên nhữ ng giai đoạn trước phải trì, t ạo thành “lệ” hay “thói quen” công ty GVHD: TS Trương Thị Lan Anh HV TH: Nguyễn Bảo Trung IV PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔ I : Kháng cự thay đổi xảy giai đoạn phá tan băng, có t hể đến từ nhóm chịu trách nhiệm dự án Blog Goto Maki, mà lợi ích thay đổi chư a đư ợc thể rõ ràng Hơn nữ a, thay đổi kiến nghị với tâm đ iểm vai trò ngư ời quản lý, mà thời điểm tại, phát sinh mâu thuẫn ngư ời quản lý thành viên chịu trách nhiệm dự án, đó, chống đối điều hồn tồn xảy Hai ngư ời này, có trình độ chuy ên mơn kỹ thuật tốt, nhữ ng key members nhữ ng dự án game trước Nhóm bàng quang designer, nhóm robots Lợi ích họ khơng bị thay đổi nhiều định hướng nhóm thay đổi Hơn h ọ cảm thấy hài lòng với thời điểm khối lư ợng công việc nhẹ nhàng, có nhiều thời gian rãnh rỗi Họ bị lơi kéo vào nhóm chống đối cảm t hấy kế hoạch t hay đổi khiến họ phải làm việc nhiều hơn, mức lương cũ, có thời gian rãnh Nhóm ủng hộ: trư ởng phịng thân tơi Nhiệm vụ phải lơi kéo nhóm bàng quang, cho họ thấy lợi ích thay đổi: không gian làm việc đẹp hơn; người trở lên thân thiện, hịa đồng hơn; cảm giác thích thú tìm hiểu điều m ới t hời gian rãnh, vừa ích lợi cho phát triển thân, vừa đư ợc thư ởng, khuyến khích từ người quản lý Sau đó, m ới lay động đến nhóm chống đối, để thuyết phục nhóm cần thêm thời gian giai đoạn phá tan băng GVHD: TS Trương Thị Lan Anh HV TH: Nguyễn Bảo Trung KẾT LUẬN Tình tinh thần làm việc sa sút nhóm phát triển game cơng ty We Are Engineering thật, kiến nghị giải pháp nhằm khích lệ t inh thần làm việc nhân viên nhóm ý kiến chủ quan dựa t ảng hai môn học: Thay đổi phát triển tổ chức, N ghệ thuật lãnh đạo Có thể cịn nhiều sai sót, m ong góp ý hướng dẫn để nhữ ng giải ph áp trở nên hồn thiện Bản thân tơi đề nghị nhữ ng giải pháp người quản lý, góp phần m ang lại luồng sinh khí m ới cho nhóm phát triển game GVHD: TS Trương Thị Lan Anh HV TH: Nguyễn Bảo Trung - - Tài Liệu Tham Khảo: Phân T ích Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Sự H ài Lịng Về Cơng Việc Của Nhân Viên Trong Các N gân Hàng Thư ơng M ại Trên Địa Bàn Thừ a Thiên Huế; Phạm Thị Minh Lý; Tạp chí Khoa Học Cơng Nghệ, đại học Đà Nẵng – số 3(44).2011 Bài giảng OCD, TS Trương Thị Lan Anh Nghệ Thuật Lãnh Đạo, TS Huỳnh Thanh Tú Các nhân tố khích lệ nhân viên, techmaster.vn GVHD: TS Trương Thị Lan Anh HV TH: Nguyễn Bảo Trung ... họ, qua ảnh hư ởng đến tinh thần làm việc họ Do đó, tr ong tiểu luận này, chọn đề tài: ? ?Giải pháp khích lệ tinh thần làm việc nhân viên nhóm phát triển game cơng ty We Are Engineering? ?? GVHD: TS... nhóm phát triển game công ty We Are Engineering thật, kiến nghị giải pháp nhằm khích lệ t inh thần làm việc nhân viên nhóm ý kiến chủ quan dựa t ảng hai môn học: Thay đổi phát triển tổ chức, N ghệ... ạo hứng thú đến công ty làm việc cho m ỗi nhân viên - Tạo ganh đua, tính tự hào nhân viên giá trị mà họ đóng góp cho cơng ty - Tăng độ hài lịng nhân viên cơng việc Nhân viên làm việc hăng say,