Khoá luận tốt nghiệp Lời mở đầu Lý do chọn lựa đề tài Hiện nay, du lịch đang dần dần trở thành một nhu cầu thiết yếu của con ngời, đi du lịch để giúp giải toả những căng thẳng của cuộc sống đời thờng và tìm hiểu nhiều điều mới lạ trong cuộc sống xung quanh làm cho mọi ngời tiếp tục công việc một cách hiệu quả hơn. Cùng với xu thế của thế giới thì ngành du lịch Việt Nam đang có những b- ớc đáng tích cực, trong năm 2002 chúng ta đã đón đợc 2.628.00 lợt khách quốc tế. Ngành du lịch đợc nhà nớc coi là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nớc đã và đang đợc Chính Phủ quan tâm thích đáng. Sự thành công đó là do Nhà nớc đã có những đầu t đáng kể cho cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ để phát triển du lịch trong đó phải nói đến sự đầu t cho lĩnh vực kinh doanh khách sạn và nhà hàng, điều này đã tạo cho ngành du lịch đáp ứng đợc nhu cầu lu trú và ăn uống của khách khi đi du lịch. Sự ra đời của hàng loạt các khách sạn trong những năm gần đây làm cho chất lợng phục vụ của sản phẩm dịch vụ trong khách sạn tăng lên nhanh chóng và tạo ra sự cạnh tranh lớn trong môi trờng kinh doanh khách sạn. Để có một uy tín trên thị trờng thì đòi hỏi các nhà kinh doanh khách sạn phải tìm mọi cách để hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhất. Có nhiều cách để thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả nh: đảm bảo nguồn tài chính phong phú và vững chắc, đảm bảo nguồn tài nguyên (vật t) dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại nhng tất cả đều trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực. Chính cung cách quản trị nguồn nhân lực sẽ kết nối các điều kiện trên để hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhất. Để có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực thì các nhà quản trị phải tạo ra và duy trì môi trờng làm việc thuận tiện để mọi ngời có thể phục vụ trong khách sạn với năng suất lao động cao nhất. Chính vì tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong khách sạn nên tôi đã chọn đề tài: Thực trạng và giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ để làm khoá luận tốt nghiệp với mong muốn thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản trị nhân lực để từ đó đa ra các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ để khách sạn hoạt động kinh doanh phát triển trong những năm tới. Trịnh Hồng Dơng Du Lịch 41A - ĐHKTQD Khoá luận tốt nghiệp Phạm vi nghiên cứu Quản trị nhân lực là khía cạnh lớn bao gồm nhiều vấn đề phức tạp, chính vì vậy trong phạm vi khoá luận tốt nghiệp này, tôi chỉ đề cập đến một số vấn đề sau: Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của khách sạn. Công tác tuyển dụng nhân lực. Công tác đào tạo và phát triển. Công tác trả công lao động. Ph ơng pháp nghiên cứu Trong khoá luận tốt nghiệp đã sử dụng các phơng pháp: Phơng pháp lịch sử (tôn trọng những thực tế đang tồn tại ở khách sạn). Phơng pháp thống kê. Phơng pháp phân tích. Cấu trúc của khoá luận Nội dung của khoá luận bao gồm 3 chơng: Chơng 1: Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong khách sạn. Chơng 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ. Chơng 3: Đề xuất một số biện pháp chính góp phần tăng cờng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ. Cuối cùng, cho phép tôi đợc bày tỏ sự cảm ơn chân thành nhất của mình tới Thầy giáo hớng dẫn Tiến sỹ Nguyễn Văn Lu, các thầy cô giáo trong khoa Du lịch và khách sạn trờng Đại học KTQD cùng các cán bộ công nhân viên trong khách sạn Sông Nhuệ và toàn thể bạn bè đã giúp đỡ tôi hoàn thành khoá luận tốt nghiệp này. Trịnh Hồng Dơng Du Lịch 41A - ĐHKTQD Khoá luận tốt nghiệp Chơng 1 Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong khách sạn 1.1.Các khái niệm cơ bản 1.1.1. Khái niệm nhân lực nguồn nhân lực Nhân lực đợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngời. Nguồn lực của mỗi con ngời ở đây bao gồm mặt thể lực và trí lực. Thể lực của con ngời phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực của con ngời cũng phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian, giới tính. Trí lực là mặt tiềm tàng to lớn của con ngời bao gồm: trình độ, quan điểm, lòng tin, nhân cách Trí lực không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấn đấu và tu dỡng của mỗi cá nhân. Nguồn nhân lực đợc hiểu với t cách là tổng hợp cá nhân những con ngời cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về vất chất và tinh thần đợc huy động vào quá trình lao động. (6, 1991) 1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lợng, thần kinh, bắp thịt) giữa con ngời với các yếu tố của tự nhiên (công cụ, đối tợng lao động, năng lợng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con ngời, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng của con ngời. Trịnh Hồng Dơng Du Lịch 41A - ĐHKTQD Khoá luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực là bộ phận không thể thiếu đợc trong quản trị sản xuất kinh doanh, nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lợng và chất lợng ngời làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt đợc mục tiêu đã đề ra; tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phơng pháp tốt nhất để con ngời có thể đóng góp nhiều sức lực cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra cơ hội để phát triển không ngừng bản thân con ngời. (5, 1999) 1.1.3. Quản trị nhân sự trong khách sạn Mỗi cá nhân trong khách sạn đóng góp nguồn lực của mình bằng các hình thức khác nhau nh: Ngời quản trị làm công tác quản trị, nhân viên lễ tân làm các thủ tục tiếp nhận, đa tiễn khách, ngời đầu bếp chuyên trách phục vụ nấu nớng cho các bữa ăn. Nguồn lực đóng góp của mỗi ngời có khác nhau về cơ cấu: thiên về trí lực hoặc thể lực. Song tập hợp những nguồn lực này là một sức mạnh, một yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động kinh doanh. Nói cách khác, nguồn nhân lực trong một tổ chức là một yếu tố quan trọng hàng đầu cần chú trọng nếu muốn tổ chức tồn tại và hoạt động có hiệu quả giữa một môi trờng đầy cạnh tranh và thách thức. (10, 1996) 1.2. hệ thống quản trị nhân lực trong khách sạn 1.2.1. Phác họa công việc Chuyên môn hoá là việc làm đòi hỏi công việc đợc chia ra thành những công đoạn khác nhau mà ở đó mỗi ngời đảm nhận một nhiệm vụ. Khi đợc chuyên môn hoá năng suất lao động sẽ đợc nâng lên, hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Nguyên tắc này đúng trong nhiều lĩnh vực kinh doanh trong đó có kinh doanh nhà hàng và khách sạn. Một trong những vấn đề chính của việc phác họa công việc là mức độ hiệu quả của công việc gia tăng cùng chiều do sự chuyên môn hoá thì ngợc lại nhân viên sẽ buồn chán và không thoả mãn với công việc. Có 5 yếu tố đợc xem nh là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc đó là: 1. Sự khác nhau về kỹ năng, loại hình công việc hoặc trang thiết bị cần có cho nhân viên sử dụng trong công việc. 2. Mức độ tự quản trong công việc của nhân viên. 3. Khả năng của nhân viên thực hiện toàn bộ hay một phần công việc. 4. Tầm quan trọng của công việc đối với cuộc sống, hay đối với công việc của ngời khác. Trịnh Hồng Dơng Du Lịch 41A - ĐHKTQD Khoá luận tốt nghiệp 5. Khả năng của nhân viên thấy đợc kết quả của công việc họ làm. Ban quản trị, trong quyền hạn của mình, phải biết cách điều chỉnh và dung hoà các yếu tố trên để áp dụng vào việc bố trí công việc nhằm thúc đẩy nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Vì vậy, ngời quản trị cần phải cân nhắc cẩn thận trớc khi chỉ định công việc của nhân viên mình. Không phải đơn giản chỉ soạn thảo chi tiết khối lợng trách nhiệm, bổn phận của nhân viên đối với công việc mà thôi mà điều quan trọng đối với ngời quản trị là phải tìm cách tốt nhất để thúc đẩy nhân viên có động lực làm việc. Ngời quản trị không chỉ nghiên cứu và rút ra từ kinh nghiệm thao tác hợp lý nhất (loại bỏ những động tác d thừa) để áp dụng một cách khoa học trong công việc của nhân viên của họ nhằm cải tiến chuyên môn và phải chú ý tới nhu cầu tâm lý của nhân viên. Ngày nay, phơng pháp nghiên cứu phiến diện trên đã thay đổi. Quan niệm về năng suất phụ thuộc vào con ngời đã làm cho nhà quản trị thấy rằng công việc đợc thực hiện tốt phải xét đến những nhu cầu của nhân viên cũng nh những đòi hỏi để thực hiện tốt công việc. Đối với môi trờng khách sạn cần phải quan tâm đến nhân viên nhiều hơn, vì ở đó nhân viên và khách tiếp xúc thờng xuyên và tự thân các hoạt động dịch vụ cung cấp cho khách cũng làm cho nhân viên cảm thấy mình quan trọng hơn. Một phác họa công việc do nhà quản trị soạn thảo đợc gọi là hoàn hảo khi bản này trình bày rõ về các công đoạn đặc thù của công việc cũng nh thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó. Bảng mô tả công việc nêu rõ chức danh của ngời thực hiện, chỉ định ngắn gọn về trách nhiêm, làm việc và giờ giấc Tóm lại, trớc khi đa ra mục tiêu phải đạt đợc của khách sạn phải tiêu chuẩn hoá thao tác trong quá trình thực hiện công việc. (11, 1998) 1.2.2. Lựa chọn nhân viên Có ba bớc trong tiến trình tuyển chọn nhân viên đó là: tuyển mộ, thâu nhận và bố trí công việc. Quá trình này phải đợc xem xét cẩn thận đến nhu cầu của khách sạn căn cứ trên đặc tính của công việc. Tiến trình tuyển chọn cũng phải nhạy bén với điều kiện về thị trờng lao động trong khu vực và phải nghiên cứu đến quy luật của quốc gia và địa phơng để điều chỉnh các hoạt động tuyển chọn. Có nhiều nguồn khác nhau để khách sạn có thể tuyển chọn nhân viên nh: qua quảng cáo, qua lời giới thiệu của nhân viên cũ, qua tuyển dụng ở các trờng học Nguồn bổ sung nhân lực dồi dào cho khách sạn thờng là các sinh viên các trờng Trung học chuyên nghiệp, các trờng Cao đẳng, Đại học nếu khách sạn bố Trịnh Hồng Dơng Du Lịch 41A - ĐHKTQD Khoá luận tốt nghiệp trí ca kíp làm việc không trùng với thời khoá biểu của họ. Nguồn nhân lực của khách sạn cũng còn đợc bổ sung từ những văn phòng giới thiệu việc làm của Nhà nớc hoặc t nhân, từ nghiệp đoàn lao động khách sạn hay từ những khu vực khác. Những nhân viên có kỹ năng nh đầu bếp, chuyên viên vi tính, các quản đốc đợc tuyển dụng qua những mối liên hệ quen biết hay từ các văn phòng tìm việc làm, từ trờng lớp hay từ quảng cáo của tạp chí công nghệ, nhật báo. Mục đích của việc tuyển chọn qua những nguồn khác nhau để kịp thời cung ứng số lợng nhân viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí trong khách sạn. Dự đoán nhu cầu về nhân lực thì thờng không mấy ổn định vì rất khó mà biết đợc tỷ lệ nhân viên ra, vào là bao nhiêu hay sẽ xảy ra khi nào. Thâu nhận nhân viên đúng ngời đúng việc là vô cùng quan trọng đối với khách sạn bởi sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm phi vật chất nên cần nhiều lao động trực tiếp. Nhân viên phải biết đón tiếp khách một cách thân thiện, phải hiếu khách. Điều này quan trọng hơn cả hoạt động phục vụ của dịch vụ. Khách sạn thờng dùng những thủ thuật khác nhau để có quyết định tuyển dụng nhân viên. Thêm những thông tin về quá trình làm việc, học vấn, quyền lợi cá nhân thì việc ghi đầy đủ các trình tự hớng dẫn trong đơn xin việc, học vấn, quyền lợi cá nhân thì việc ghi đầy đủ các trình tự hớng dẫn trong đơn xin việc cũng có thể cung cấp những thông tin về tiềm năng của ứng cử viên đối với công việc muốn xin. Các giấy chứng nhận, dù luôn có khuynh hớng nói tốt cho ứng cử viên, do đó chỉ mang tính tham khảo, nhng cũng giúp đỡ để biết thêm về họ. Sau cùng việc phỏng vấn từng ngời giúp cho khách sạn nhận xét những nhân viên t- ơng lai của mình có triển vọng hay. 1.2.3. Đào tạo và phát triển Khách sạn cần phải biết công tác đào tạo và phát triển nhân sự đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lợc của khách sạn, chủ yếu nhằm vào việc phục vụ khách hàng. Nhờ vào việc huấn luyện và đào tạo mà nhân viên biết đợc cách phục vụ khách hàng tốt hơn, vì nếu chỉ động viên bằng những lời hoa mỹ sẽ không giúp gì đợc cho họ. Tóm lại, huấn luyện và đào tạo không chỉ là một kỹ thuật hay là một ch- ơng trình nhất thời (đối với nhân viên mới) mà trong những khách sạn nổi tiếng huấn luyện và đào tạo nhân sự là một hoạt động không ngừng nhằm thúc đẩy Trịnh Hồng Dơng Du Lịch 41A - ĐHKTQD Khoá luận tốt nghiệp toàn thể nhân viên, từ cấp điều hành đến nhân viên thừa hành, phải làm việc để đạt đến mục tiêu của khách sạn. Huấn luyện là một vấn đề quan trọng trong công tác quản trị. Để đào tạo nhân viên và giám sát viên giỏi, khách sạn phải đầu t đúng mức cho việc huấn luyện. Kỹ năng trong công việc chuyên môn cha đủ đáp ứng khi nhân viên muốn vơn lên cao hơn nữa. Bồi dỡng nhân viên những chơng trình nh quản lý thời gian, quản lý khi công việc gia tăng, kỹ năng giao tiếp, phân loại giá trị và sắp đặt mục đích công việc, giải quyết những vấn đề nan giải là cung cấp thêm cho họ kỹ năng để thích ứng với công việc. Sự đề bạt là một trong những công tác huấn luyện và phát triển. Phải soạn thảo chơng trình huấn luyện nâng cao và chính sách khen thởng và đề bạt cho những ngời hoàn thành tốt nhiệm vụ và có phẩm chất đạo đức tốt vào những vào những vị trí còn trống ở khách sạn. Có nhiều cách để xây dựng chơng trình cho từng nhân viên một để họ có thể tiếp thu đợc những kỹ năng chuyên môn mới. Huấn luyện bằng tài liệu giảng dạy đợc sắp xếp theo chơng trình vừa khảo sát về khả năng là một phơng pháp huấn luyện kỹ năng chuyên môn mới. Một phơng pháp khác là tạo điều kiện cho nhân viên học tập tại chỗ khi xuống ca về những kỹ năng của công việc mới, dới sự giám sát của nhân viên huấn luyện đợc khách sạn chỉ định hay một quản đốc. Nhiều tập đoàn khách sạn đã phát triển hệ thống huấn luyện và bồi dỡng nhân viên, qua đó, nếu có yêu cầu thì khách sạn sẽ tạo điều kiện cho những nhân viên đủ tiêu chuẩn đợc huấn luyện chơng trình nâng cao. Những khách sạn tốt thờng lập chơng trình này để áp dụng cho một số l- ợng nhân viên. Biết lập chơng trình nâng cao để đào tạo và biết lập chính sách khen thởng, đề bạt cho những nhân viên công tác tốt thì mọi việc ở khách sạn sẽ trôi chảy. (11, 1998) 1.2.4. Đánh giá thực hiện Khó khăn chính trong việc đánh giá quá trình công tác của nhân viên là phải biết đợc hiệu quả thực hiện của từng công việc của họ. Một số công việc hay một vài công đoạn của công việc có thể đánh giá một cách cụ thể lau bao nhiêu phòng, rửa bao nhiêu đĩa, làm thủ tục cho bao nhiêu khách, số lợng xe đợc xếp vào bãi đỗ xe Tuy nhiên, với những số lợng này sẽ phải kèm theo các tiêu chuẩn: chính xác, an toàn và chất lợng. Việc dựa vào số lợng để đánh giá thì tơng Trịnh Hồng Dơng Du Lịch 41A - ĐHKTQD Khoá luận tốt nghiệp đối dễ dàng, nhng còn có vô vàn sự việc xảy ra khi nhân viên thực hiện công việc mà không thể đếm đợc. Vì vậy về hiệu quả công việc thì có thể sử dụng số lợng, nhng về lòng hiếu khách, thái độ phục vụ thì rất khó đánh giá. Nói chung công việc gì không đợc lặp đi lặp lại thì vấn đề đánh giá hiệu quả rất khó khăn. Cũng còn có nhiều vấn đề cần bàn cãi trong công việc đánh giá: thành kiến, chủ quan, thiếu quan sát quá trình thực hiện của nhân viên, không đủ kiến thức hiểu biết công việc của nhân viên tất cả là những yếu tố làm phức tạp thêm trong công việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên (Herlong 1989). Để đánh giá nhân viên, trớc đây thờng dựa vào phong thái và ứng xử của họ. Ngời quản đốc dựa trên những đặc tính sở trờng nh: tính chính xác, tính tháo vát, nhanh nhạy, tinh thần hợp tác và sự thân thiện để đánh giá nhân viên. Mỗi nhân viên chỉ có một vài đặc tính và đợc đánh giá theo thang điểm cho mỗi đặc tính và đợc đánh giá theo thang điểm cho mỗi đặc tính sở trờng. Nhng cách đánh giá này thờng bị phê phán là không chính xác, mang tính tuỳ tiện, chủ quan, thiếu trung thực. Để khắc phục, phơng pháp đánh giá qua hành vi phải đợc thực hiện bằng cách liệt kê những sở đoản, sở trờng trong thao tác khi nhân viên làm việc để xếp loại nhân viên dựa trên quy định về tính cách tổng quát của khách sạn. Nhân viên đợc chọn các danh mục hoạt động để ghi thích hay không thích. Việc này giúp một phần cho việc phân loại họ và là một phơng pháp tơng đối khách quan để uốn nắn, đồng thời qua danh mục này nhân viên biết loại hành vi và thái độ mà khách sạn muốn nhân viên nghĩ về những giám sát viên của họ nh là những cai đội chuyên rình rập những hoạt động của họ dù họ là tốt hay xấu. Một phơng pháp khác hỗ trợ cho việc đánh giá quá trình công tác là xem xét những kết quả đã đợc quy định trớc cho từng công việc. Nhng phơng pháp này chỉ để bổ sung cho phơng pháp trên mà thôi. Mục đích cuối cùng của tiến trình thu nhận và bố trí nhân sự là để cung cấp những dịch vụ có chất lợng cho khách hàng. Do đó tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên xuất phát từ nhận xét của khách đối với nhân viên. Trong một khách sạn phục vụ khách xuất sắc đã đánh giá quá trình lao động của nhân viên dựa trên quan điểm này. Vì vậy, muốn đánh giá kết quả của nhân viên phải dựa trên thắng lợi mà khách sạn đã đạt đợc, vì đó là những gì quan trọng nhất đối với khách sạn. Trịnh Hồng Dơng Du Lịch 41A - ĐHKTQD Khoá luận tốt nghiệp 1.2.5. Khen thởng Vai trò của nhân viên đợc thể hiện qua sự thực hiện công việc đợc giao, qua trách nhiệm và bổn phận dựa trên khả năng và phẩm chất của họ. Để ấn định mức lơng, phải đánh giá chính xác công việc của nhân viên thực hiện ở khách sạn. Biết giá trị công việc, nắm vững những thông tin về khung lơng cho mỗi loại công việc trong thị trờng lao động ngành khách sạn sẽ giúp cho việc xác định mức lơng cho mỗi loại công việc và dự thảo chính sách lơng. Chính sách lơng này phải hợp lý dựa trên điều kiện kỹ năng đòi hỏi nhân viên phải có trong mỗi loại công việc, giá trị công việc và thị trờng lao động ở địa phơng. Khách sạn quyết định mức lơng cao hay thấp hơn mức thị trờng lao động phổ biến tuỳ thuộc vào giá trị công việc, vào chiến lợc tuyển dụng nhân viên và vào các dịch vụ cung ứng cho khách của khách sạn. Trả công lao động: Sự trả công lao động đợc hiểu là tiền lơng, hoặc lơng bổng cơ bản, bình thờng hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, đợc trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền mặt hay hiện vật, mà ngời sử dụng lao động trả cho ngời lao động theo việc làm của ngời lao động. Lơng bổng là một trong những động lực kích thích con ngời làm việc hăng hái, nhng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây nên trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. * Cơ cấu thu nhập: - Tiền lơng cơ bản: Tiền lơng cơ bản là tiền lơng đợc xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. - Phụ cấp lơng: Phụ cấp lơng là tiền trả công lao động ngoài tiền lơng cơ bản. Nó bổ sung cho lơng cơ bản, bù đắp thêm cho ngời lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà cha đợc tính đến trong lơng cơ bản. ở Việt Nam, trong các khu vực nhà nớc có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau nh phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, nguy hiểm - Tiền thởng: Tiền thởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lơng nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với ngời lao động, tiền thởng là một khoản thu nhập không thờng xuyên và thờng có độ giao động khá lớn. Song, nhiều khi tiền thởng lại có ý nghĩa quan trọng hơn cả tiền lơng về mặt tinh thần. Chính vì vậy, khi xét duyệt Trịnh Hồng Dơng Du Lịch 41A - ĐHKTQD Khoá luận tốt nghiệp tiền thởng cho nhân viên, ngời quản trị phải đảm bảo thật công bằng, chính xác, tránh sự lầm lẫn hoặc trung bình mọi thành viên có cống hiến khác nhau. Các loại tiền thởng: tiền thởng năng suất, thởng tiết kiệm, thởng sáng chế - Phúc lợi: Phúc lợi hay còn gọi là lơng bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi quy định theo luật pháp và phúc lợi tự nguyện nghĩa là do các công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc và lôi cuốn ngời tài về cho công ty. Các loại phúc lợi mà ngời lao động đợc hởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau nh quy định của Chính phủ, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính của doanh nghiệp Các loại phúc lợi gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hu trí, ăn tra, nghỉ lễ * Các hình thức trả lơng: Thông thờng, có ba hình thức trả lơng chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp: tiền lơng thời gian, tiền lơng trả theo trình độ, năng lực của nhân viên, gọi tắt là tiền lơng trả theo nhân viên và tiền lơng trả theo kết quả thực hiện công việc. Dới đây là phơng pháp trả lơng theo thời gian: Trả lơng cho ngời lao động vừa theo hệ số mức lơng đợc xếp tại nghị định số 26/CP, vừa theo kết quả lao động cuối cùng của từng ngời, từng bộ phận. Công thức đợc tính nh sau: iii VVV 21 += Trong đó: i V : là tổng lơng của nhân viên thứ i. i V 1 : là phần lơng cứng của nhân viên thứ i. iii tnV ì= 1 i n là số ngày công thực tế của nhân viên thứ i i t là số tiền công một ngày công của nhân viên thứ i. i V 2 là phần lơng theo công việc đợc giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế của nhân viên thứ i, không phụ thuộc vào hệ số lơng đợc xếp theo nghị định số 26/CP và đợc tính theo công thức: ii m j jj i hn hn V V ì= =1 2 2 ( ji ) Trịnh Hồng Dơng Du Lịch 41A - ĐHKTQD [...]... sạn Trịnh Hồng Dơng Du Lịch 41A - ĐHKTQD Khoá luận tốt nghiệp Chơng 2 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ 2.1.Khái quát tình hình kinh doanh của khách sạn Sông Nhuệ 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Sông Nhuệ Khách sạn Sông Nhuệ bắt đầu hoạt động từ năm 1970 dới sự quản lý của Tỉnh uỷ, Uỷ ban nhân dân thị xã Hà Đông - Tỉnh Hà Sơn Bình Khi đó khách sạn. .. hơn Sau một thời gian ngừng hoạt động để nâng cấp đến ngày 30/12/1999 khách sạn Sông Nhuệ đợc bàn giao và chuẩn bị đi vào hoạt động Khách sạn Sông Nhuệ là khách sạn thuộc quyền sở hữu của Nhà nớc do Nhà nớc cấp vốn và điều hành quản trị hoạt động của khách sạn Ngày 10/02/2000, khách sạn Sông Nhuệ khai trơng để phục vụ khách hàng với một cơ sở vật chất kỹ thuật và đội ngũ lao động mới về cả hình thức lẫn... hiện nay Dới đây là một vài nét phác họa về thực trạng quản trị nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ 2.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn Sông Nhuệ Khách sạn Sông Nhuệ có mô hình cơ cấu trực tuyến, việc quản lý trong khách sạn đợc thực hiện theo một đờng thẳng, không có sự chồng chéo trong quản lý Bộ máy tổ chức của khách sạn Sông Nhuệ bao gồm: Ban gám đốc, 3 phòng chức năng và 7 tổ chuyên môn Ban... yếu của khách sạn Sông Nhuệ Tuy mới đi vào hoạt động đợc 3 năm nhng khách sạn Sông Nhuệ đã thu hút đợc một lợng khách ngày càng đông Với số lợng khách của năm sau cao Trịnh Hồng Dơng Du Lịch 41A - ĐHKTQD Khoá luận tốt nghiệp Số khách hơn năm trớc kể từ khi đi vào hoạt động, khách sạn Sông Nhuệ đã chứng tỏ đợc khả năng cung cấp sản phẩm dịch vụ ngày càng cao Số lợng khách đến khách sạn Sông Nhuệ đợc... khách sạn đợc bố trí đúng nghiệp vụ và khả năng cũng nh trình độ cuả mình để phát huy hết sức hoàn thành công việc mà mình đợc giao 2.2 .Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ Quản trị nhân lực là một trong những hoạt động đợc các cán bộ lãnh đạo của khách sạn Sông Nhuệ đặc biệt quan tâm bởi nó có liên quan chặt chẽ đến việc phát triển khách sạn lên một tầng cao hơn trong điều... lợc hoạt động kinh doanh của khách sạn, phụ trách phòng tài vụ, phòng kinh doanh và trung tâm lữ hành Phó giám đốc nhân sự là ngời chịu trách nhiệm về nguồn lực trong khách sạn, kiểm soát thực trạng về vấn đề công việc của các bộ phận trong khách sạn Tổ chức các hoạt động tuyển chọn và sắp xếp các vị trí trong khách sạn, thực hiện các hoạt động có liên quan đến vấn đề quản lý con ngời trong khách sạn. .. lợng khách tại khách sạn Sông Nhuệ (2000 2002) Năm đầu tiên đi vào hoạt động khách sạn Sông Nhuệ chỉ đón đợc 80 261 lợt khách nhng sang năm 2001 khách sạn đã đón đợc 11.2715 lợt khách tăng 40,4% so với năm 2000 Sang đến năm 2002 số lợt khách đến khách sạn là 136000 tăng Khách hàng là thợng đế là câu châm ngôn của tất cả mọi lĩnh vực kinh doanh Chính vì vậy, việc nghiên cứu đặc điểm và nguồn gốc của khách. .. cầu ngày càng tăng lên của khách thì khách sạn cũng đang dự định thay đổi và nâng cấp một số trang thiết bị trong khách sạn nhằm hoàn thiện hơn nữa sản phẩm trong khách sạn Đối với các dịch vụ bổ sung, khách sạn Sông Nhuệ đã tiến hành quảng cáo, khuyếch trơng không chỉ thu hút khách nghỉ tại khách sạn mà còn hớng tới thị trờng bên ngoài Qua đây có thể thấy rằng khách sạn Sông Nhuệ đang đi đúng nội dung... phân chia nguồn khách của khách sạn Sông Nhuệ ra làm nhiều loại khác nhau nhằm thuận tiện cho việc nghiên cứu thị trờng khách, đối với khách sạn Sông Nhuệ thì thị trờng mục tiêu chính của khách sạn là thị trờng khách nội địa bởi nó chiếm một tỷ trọng lớn trong lợng khách đến khách sạn Ngoài khách nội địa khách sạn cũng cần chú trọng đến việc thu hút nguồn khách quốc tế vì hiện nay khách du lịch quốc... 3 2 0 2 3 Tổng cộng 82 280 0 57 53 (Nguồn: khách sạn Sông Nhuệ) Theo nh bảng trên ta thấy đội ngũ lao động của khách sạn Sông Nhuệ tơng đối trẻ, đội ngũ này thuận tiện cho việc hoạt động kinh doanh của khách sạn bởi đặc điểm của đội ngũ lao động trong khách sạn thì cần năng động và có sức khẻo Trong khách sạn không có ngời nào trên độ tuổi 45, tổng số lao động là 110 ngời trong đó: độ tuổi 18-29 là . trong khách sạn. Chơng 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ. Chơng 3: Đề xuất một số biện pháp chính góp phần tăng cờng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách. trọng của quản trị nhân lực trong khách sạn nên tôi đã chọn đề tài: Thực trạng và giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ để làm khoá luận tốt nghiệp với. cứu hoạt động quản trị nhân lực để từ đó đa ra các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ để khách sạn hoạt động kinh doanh phát triển trong những năm tới. Trịnh