Thực trạng và giải pháp kênh phân phối của các Doanh nghiệp trong nghành Dệt May Việt Nam.DOC

Thực trạng và giải pháp kênh phân phối của các Doanh nghiệp trong nghành Dệt May Việt Nam

3 Xây dựng hệ thống kênh phân phối 5

3.1 Các loại kênh phân phối 5

3.2 Các căn cứ để thiết lập hệ thống kênh phân phối 5

3.3 Xác định các yêu cầu chủ yếu 6

3.4 Xác định và xây dựng các điểm bán hàng 6

4 Quản trị hệ thống kênh phân phối 6

4.1 Đánh giá và tăng cường hệ thống kênh phân phối 6

4.2 Hỗ trợ và khuyến khích các thành viên 8

II Thực trạng kênh phân phối của các DN dệt may 8

1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm 8

2 Thực trạng hoạt động kênh phân phối 12

2.1 Hệ thống kênh phân phối của các công ty trong nước 12

2.2 Hệ thống kênh phân phối của các công ty nước ngoài vào thị trường nội địa 14

3.Thực trạng hoạt động quản lý kênh phân phối 15

3.1 Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh 15

3.2 Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh 16

3.3 Hoạt động quản lý mối quan hệ giữa các thành viên kênh 17

4.Phân tích các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động của kênh 17

4.1 Sản phẩm của công ty 17

4.2 Chính sách về Giá 18

4.3 Các chính sách khác có liên quan 18

4.4 Hoạt động nghiên cứu nhu cầu khách hàng và đối thủ cạnh tranh

18

III Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối 21

1 Tăng cường công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường 21

2 Phát triển kênh phân phối nội địa 21

3 Kết nối nhà sản xuất với nhà phân phối 22

4 Nâng cao trình độ quản lý kênh phân phối của các DN 23

5 Tìm kiếm thêm các trung gian nước ngoài hay tổ chức các kênh phân phối trực tiếp tại nước xuất khẩu 24

Kết luận 25

Tài liệu tham khảo 26

Lời mở đầu

Dệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền công nghiệp Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ngành dệt may Việt Nam hiện nay đang được xem là ngành sản xuất mũi nhọn và có tiềm lực phát triển khá mạnh

Nhưng tình hình xuất khẩu hàng dệt may trong những năm tới được dự báo là sẽ gặp khó khăn, một hướng đi được ngành dệt- may quan tâm là đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa ở thị trường trong nước.Thị trường trong nước với sức mua của hơn 84 triệu dân đã và đang được các DN của Tập đoàn dệt - may Việt Nam chú trọng khai thác thông qua phát triển hệ thống phân phối đồng thời cũng mở rộng thị trường phân phối sản phẩm hơn nữa để tìm kiếm thêm các đối tác xuất khẩu và phân phối hàng hoá… đó cũng chính là lý do

em lựa chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp kênh phân phối của các Doanh nghiệp trong nghành Dệt May Việt Nam”.

I Cơ sở lý luận

1 Tiêu thụ sản phẩm

Nếu hiểu theo nghĩa hẹp,người ta thường đồng nghĩa tiêu thụ với bán hàng Hiểu theo nghĩa rộng tiêu thụ sản phẩm bao gồm mọi hoạt động liên quan đến việc bán hàng và là một trong sáu chức năng hoạt động cơ bản của Doanh Nghiệp(DN): tiêu thụ-sản xuất-hậu cần kinh doanh-tài chính-tính toán-quản trị doanh nghiệp(QTDN).

Mặc dù sản xuất là chức năng trực tiếp tạo ra sản phẩm song tiêu thụ lại đóng vai trò là điều kiện tiền đề không thể thiếu để sản xuất có thể có hiệu quả.Chất lượng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm (DN sản xuất,thương mại),phục vụ khách hàng (DN dịch vụ,ngân hàng…) quyết định hiệu quả của hoạt động sản xuất hoặc chẩn bị dịch vụ.

2 Quản trị tiêu thụ sản phẩm

Tiêu thụ sản phẩm có mục tiêu chủ yếu là bán hết các sản phẩm với doanh thu tối đa và chi phí kinh doanh cho hoạt động tiêu thụ tối thiểu Để đạt mục tiêu đó phải tiến hành quản trị tiêu thụ.

Quản trị tiêu thụ là tổng hợp các hoạt động xây dựng kế hoạch,các chính sách và giải pháp tiêu thụ và tổ chức thực hiện các kế hoạch chính sách và giải pháp ấy nhằm đảm bảo luôn luôn tiêu thụ hết các sản phẩm với lợi ích lớn nhất cho cả DN và khách hàng.

Quản trị tiêu thụ thường bao gồm các hoạt động chủ yếu là tổ chức chuẩn bị bao gồm nghiên cứu thị trường,quản trị hệ thống kênh phân phối, quảng cáo, xúc tiến và thúc đẩy hoạt động bán hàng;tổ chức hoạt động bán hàng và tổ chức các hoạt động dịch vụ sau bán hàng.

3 Xây dựng hệ thống kênh phân phối 3.1 Các loại kênh phân phối

Trong mối quan hệ giữa nhà cung cấp – nhà phân phối – người tiêu dùng cuối, có một “cẩm nang”dành cho DN đó là: “Khách hàng mua sự đáp ứng và phục vụ từ kênh phân phối chứ không phải nhà cung cấp bán hàng thông qua kênh phân phối.”

Hệ thống kênh phân phối là các cá nhân, các tổ chức kinh doanh độc lập hay các phương tiện, công cụ trung gian có nhiệm vụ chuyển hàng hoá/dịch vụ từ trạng thái sản xuất đến thị trường tiêu thụ, để đáp ứng yếu tố “sẵn sàng” đến người mua cuối Kênh phân phối là những phương cách được nhà sản xuất/nhà cung cấp q uyết định và chọn lọc để đưa hàng hoá sản phẩm và dịch vụ ra thị trường mục tiêu sao cho hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất Kênh phân phối trực tiếp nếu người sản xuất trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng Có hai hệ thống chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp Kênh phân phối gián tiếp nếu người sản xuất không trực tiếp bán hang cho người tiêu dung,giữa DN sản xuất và người tiêu dùng là các trung gian khác nhau Kênh phân phối gián tiếp lại được chia thành nhiêù hệ thống với các trung gian tiêu thụ khác nhau.

Trong thương mại còn phân biệt giữa bán buôn và bán lẻ Khái quát nhất có thể quan niệm thương mại bán buôn nếu bán cho những người bán hàng.Thương mại bán lẻ nếu bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng

3.2 Các căn cứ để thiết lập hệ thống kênh phân phối

- Theo kết quả của các phân tích, đánh giá chung về thị trường - Đặc điểm của sản phẩm tiêu thụ.

- Các điểm mạnh,yếu của các trung gian phân phối.

- Phân tích hệ thống kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh.

- Phân tích hệ thống kênh phân phối hiện có và xu hướng phát triển của chúng.

3.3 Xác định các yêu cầu chủ yếu

Hệ thống kênh phân phối không cứng nhắc mà có thể thích ứng với những biến động của thị trường Các DN sản xuất chỉ có thể tiêu thụ được nhiều nếu các thành viên phân phối tiêu thụ được nhiếu sản phẩm do DN cung cấp Vì vậy,vấn đề lựa chọn các đại diện thương mại đáp ứng được những yêu cầu nhất định trong phục vụ khách hàng như thường xuyên nhã nhặn phục vụ khách hàng,luôn tìm đủ mọi giải pháp để tăng doanh số bán hàng,…;trong quan hệ với doanh nghiệp phải thường xuyên phản hồi thông tin về các phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của DN,nhanh chóng chuyển đơn hàng của khách hàng cho DN,trung thành với DN,…là rất quan trọng.

Đương nhiên,để tiêu thụ được nhiều hàng các đại diện thương mại cũng đòi hỏi ở DN sản xuất những yêu cầu nhất định như DN sản xuất phải cung cấp thông tin chính xác, đầy đủ về sản phẩm,thông tin liên quan đến thị trường, giao hàng đúng hẹn, đúng phẩm chất,thường xuyên cử đại diện trao đổi giữa hai bên,tôn trọng mọi điều khoản hai bên đã thoả thuận.

3.4 Xác định và xây dựng các điểm bán hàng

Xác định hệ thống kênh phân phối DN chính là xác định các điểm bán hàng của mình Việc bố trí cụ thể các điểm bán hàng phải dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu thị trường,các trung tâm dân cư,hệ thống giao thông,sự tiện lợi cho xe cộ ra vào,hệ thống giao thông “tĩnh”…

Hệ thống các điểm bán hàng và lượng bán hàng ở từng điểm bán hàng thường không cố định,DN phải thường xuyên kiểm tra, đối chiếu với những thay đổi của thị trường mà có điều chỉnh hợp lý.

4 Quản trị hệ thống kênh phân phối

4.1 Đánh giá và tăng cường hệ thống kênh phân phối

Thông thường người ta đánh giá từng kênh phân phối,từng trung gian phân phối ở cả 3 góc độ: kinh tế,kiểm soát và thích nghi.

Thứ nhất, góc độ kinh tế

Các nhà quản trị(NQT) kênh phải xác định xem liệu lực lượng bán hàng thực hiện mức tiêu thụ nào? Sau đó,phải tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng kênh So sánh doanh thu và chi phí kinh doanh tiêu thụ trên từng kênh và ở các kênh để xác định lợi nhuận và hiệu quả Phân tích các nhân tố ảnh hưởng để xác định nguyên nhân của việc có (không có) hiệu quả của từng kênh và phải đưa ra giải pháp thích hợp để nâng cao hiệu quả của hệ thống phân phối.

Thứ hai, khả năng kiểm soát

Khả năng kiểm soát đối với hệ thống kênh là rất quan trọng Phải đánh giá xem DN kiểm soát kênh ở mức nào? Các vấn đề cần kiểm soát thường là:mức độ thực hiện các cam kết liên quan đến chính sách tiêu thụ,chất lượng nhân viên phục vụ khách hàng(ý thức, thái độ phục vụ, thu thập, thống kê và truyền đạt thông tin về sản phẩm),thái độ thực hiện dịch vụ sau bán hàng, cũng như khả năng kiểm soát thị trường,tính chất cạnh tranh,các biểu hiện mới của đối thủ cạnh tranh,…

Trên cơ sở các phân tích, đánh giá khả năng kiểm soát mà đưa ra các giải pháp tăng cường và nâng cao khả năng kiểm soát kênh và từng bộ phận của kênh.

Thứ ba, tính thích nghi

Khi xây dựng một kênh phân phối,các thành viên đã cam kết với nhau về mức độ thích nghi nào đó trong một khoảng thời gian nhất định Trong thời kì đó không phải lúc nào phương thức bán hàng của kênh theo dự định ban đầu cũng phù hợp nên việc phân tích các thay đổi của thị trường ngoài dự kiến và mức độ thích nghi để có giải pháp thích hợp là cần thiết Mặt khác,còn phải đánh giá tính thích nghi của các chính sách phân phối của DN trong từng thời kì.

Trên cơ sở kết quả đánh giá và tìm nguyên nhân,cần xây dựng các giải pháp thích hợp để nâng cao tính thích nghi của kênh và các chính sách phân phối.

4.2 Hỗ trợ và khuyến khích các thành viên

Trước hết DN cần xác định các trở ngại đối với các thành viên trong kênh.Thông tin về vần đề này cỏ thể được lấy từ các cuộc nghiên cứu,kiểm tra đánh giá từng kênh phân phối,…Khi đã hiểu được tình hình khó khăn của các thành viên,cần đưa ra các chương trình hỗ trợ thích hợp thông qua các phương thức hỗ trợ trực tiếp,hợp tác và lập chương trình phân phối.

Để đảm bảo hoạt động của hệ thống kênh diễn ra theo đúng ý đồ của DN thì vấn đề khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối với các thành viên đóng vai trò rất quan trọng Khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất phải dựa trên cơ sở đánh giá khách quan hệ thống kênh phân phối và tính chất cạnh tranh trong sử dụng hệ thống kênh phân phối Các nhà phân phối phải có thu nhập thoả đáng theo kết quả đóng góp của họ, được thưởng nhiều hơn cho sự trung thành và cố gắng cao hơn và ngược lại cũng phải bị phạt vật chất nếu gây thiệt hại cho DN.

II Thực trạng kênh phân phối của các DN dệt may

1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm

-Trong nước

Theo hiệp hội Dệt may Việt Nam, với 85 triệu dân hiện nay và sẽ tăng lên 100 triệu dân trong năm 2015, thị trường tiêu thụ nội địa rất lớn, các doanh nghiệp sản xuất hàng dệt may không thể bỏ qua cơ hội để chiếm lĩnh thị trường nội địa Năm 2006, tổng tiêu thụ nội địa ước đạt 1,8 tỷ USD, trong khi đó, xuất khẩu dệt may đạt gần 6 tỷ USD, tốc độ tăng trưởng trong tiêu thụ hàng nội địa đạt khoảng 15%/năm, nhưng thực tế chỉ chiếm 1/4 năng lực sản xuất Phần lớn doanh nghiệp dệt may trong nước chỉ chú trọng đầu tư để xuất

khẩu là chính, chưa quan tâm nhiều cho phát triển xây dựng thương hiệu tại thị trường nội địa.

Nhưng hiện nay các DN dệt may Việt Nam đang dần dần chiếm được chỗ đứng trong lòng người tiêu dùng với những cái tên như: Việt Tiến, May 10, Phước Thịnh,An Phước, Hanosimex,Made in Vi ệt Nam, hay quen thuộc hơn với giới trẻ như chuỗi cửa hàng của Nino Max, Foci,PT2000,Blue Exchange, Năm 2003, dệt may Việt Nam đã cung cấp ra thị trường trong nước được 513 triệu mét vải, một con số tăng trưởng không nhỏ.

- Xuất khẩu

Ðứng trong tốp 10 nước xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất thế giới, kim ngạch xuất hàng dệt may của Việt Nam liên tục tăng trưởng trong những năm qua Năm 2003, kim ngạch xuất khẩu mặt hàng dệt may mới chỉ dừng ở 3,6 tỷ USD; thì sang năm 2004 đạt 4,3 tỷ USD và cho đến năm 2008 mục tiêu kim ngạch xuất khẩu ngành dệt may Việt Nam đặt ra là 9,5 tỷ USD 9 tháng đầu năm nay, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của nước ta đạt 6,8 tỷ, tăng 20% so với cùng kỳ năm ngoái

Tính chung, 7 tháng đầu năm 2008 kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam đạt 5,094 tỷ USD, tăng 19,74% so với cùng kỳ năm 2007 và bằng 54% kế hoạch xuất khẩu cả năm Như vậy, với tiến độ xuất khẩu như hiện nay và khả năng còn đạt cao hơn trong những tháng tới, hy vọng xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam sẽ đạt mục tiêu đặt ra.Bảy tháng đầu năm nay, xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam sang Mỹ tăng chậm lại trong khi xuất khẩu sang các thị trường EU, Đài Loan, Canada… tăng mạnh Mà Hoa Kỳ là thị trường xuất khẩu lớn nhất của Việt Nam, chiếm 57% thị phần xuất khẩu, thị trường EU chiếm 18%, Nhật Bản là 9% Đã bị ảnh hưởng do tăng trưởng kinh tế chậm lại và nền kinh tế có nguy cơ suy thoái sâu trong thời gian qua đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động nhập khẩu hàng dệt may của Việt nam.

Xuất khẩu sang Nhật Bản và Đài Loan đang hồi phục Hoạt động mở rộng thị trường sang khu vực Châu Phi và các nước Châu á khác cũng khá tốt Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may sang các thị trường này đều có mức tăng

Theo số liệu thống kê, trong tháng 7/2008 kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của nước ta tăng nhẹ so với tháng 6/2008, do kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng quần, áo thun, áo sơ mi tăng chậm; kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng như vải, quần short… giảm và kim ngạch xuất khẩu tăng mạnh ở nhóm mặt hàng áo jacket, áo khoác và quần áo trẻ em Tuy nhiên, so với cùng kỳ năm ngoái, thì kim ngạch xuất khẩu hầu hết các mặt hàng chính đều tăng

2 Thực trạng hoạt động kênh phân phối

2.1 Hệ thống kênh phân phối của các công ty trong nước

Theo khảo sát của Trung tâm nghiên cứu kinh doanh và hỗ trợ doanh nghiệp (BSA) thực hiện tại TPHCM được công bố vào ngày 30-10-2008 vừa qua cho thấy việc tổ chức kênh phân phối ra thị trường trong nước vẫn còn những hạn chế, khâu kết nối giữa nhà sản xuất và phân phối chưa đồng bộ, chặt chẽ Trong đó, mạng lưới bán hàng thiếu chuyên nghiệp, nhân viên bán hàng tại các cửa hàng thời trang chưa biết tư vấn cho khách hàng trong quá trình bán hàng cũng như đổi, trả hàng Tình trạng nhân viên bán hàng cố gắng bán cho khách hàng những sản phẩm họ không ưng ý đang phổ biến khi làm như vậy, mặc dù bán được hàng nhưng vô tình nhân viên bán hàng đã hạ thấp đi hình ảnh và thương hiệu sản phẩm của DN mình đang làm việc Trong khi một người bán hàng năng động có thể đưa ra nhiều lựa chọn cho khách hàng, thuyết phục khách hàng thử sản phẩm mà làm được điều này xem như có cơ hội bán được sản phẩm của DN cho người tiêu dùng

Một khó khăn khác mà các DN dệt may - thời trang đang phải đối mặt đó là tình trạng mặt bằng kinh doanh tăng cao, giá thuê mặt bằng kinh doanh đã tăng từ hai đến năm lần trong vài năm gần đây Giá thuê một địa điểm bán hàng ở TP Hồ Chí Minh, Hà Nội cao ngất ngưởng nhưng giá bán sản phẩm lại phải bình dân thì mới cạnh tranh được.Nếu DN tự thiết lập hệ thống phân phối, con số này có thể còn lớn hơn nhiều, số lượng hàng bán ra của hệ thống phân phối này không đủ để nuôi chi phí mặt bằng Như chi phí thuê mặt bằng của các DN dệt may trong siêu thị Zen Palaza đã chiếm khoảng 20% tổng doanh thu.Công ty May Sài Gòn 2 với mục tiêu tập trung cho thị trường nội địa, công ty đã cùng hai DN dệt may lớn đó là Nhà Bè và Legamex đầu tư điểm bán hàng chung tại cửa hàng thuộc Công ty Legamex trên đường 3/2 (quận 10)-nơi đây có ví trị rất đẹp lại ở trung tâm thành phố-làm đa dạng hoá lượng hàng hoá, thu hút nhiều khách hàng hơn.Hay như cách làm của Công ty May Phương Đông, đó là hợp tác với hệ thống bán sỉ Metro để đưa sản phẩm ra thị trường Hai bên vẫn làm việc định kỳ để Phương Đông đưa ra những mẫu mã mới theo từng mùa Ngoài ra, thông qua hệ thống bán sỉ này, Phương Đông vẫn có thể giới thiệu sản phẩm của mình ra một số nước như Đức, Trung Quốc ,Anh,Pháp

Nhưng nhiều DN dệt may Việt Nam với thương hiệu mạnh đã không tiếc tiền thuê những trụ sở đắt tiền, thiết kế gian hàng sang trọng và cách phục vụ rất ''Tây'' Việt Tiến, May 10, Phương Đông, Thái Tuấn thậm chí đã bỏ chi phí thuê quầy hàng tại thương xá Tax với giá 100 USD/m2 chỉ để bán vải hoặc bán các loại quần áo công sở,quần tây,áo sơ mi

Các công ty lớn như Việt Tiến, May 10, Nhà Bè, Đức Giang, Ninomax,Blue Exchange… đã thiết lập hệ thống phân phối riêng Hệ thống siêu thị của Vinatex cũng đã phát triển được tới 28 tỉnh, thành với tổng số 58 siêu thị. Tổng công ty CP may Việt Tiến đã xây dựng được hệ thống 2.000 cửa hàng và đại lý bán lẻ trong cả nước.