Đang tải... (xem toàn văn)
Công việc của tôi như đang rối tung lên, mọi việc dồn đến luôn quan trọng và cấp bách thúc ép tôi phải giải quyết. Tôi cảm thấy mình như bị cuốn vào công việc. Tôi cố gắng tìm giải pháp bằng c
Chuyện lập kế hoạch kinh doanhCông việc của tôi như đang rối tung lên, mọi việc dồn đến luôn quan trọng và cấp bách thúc ép tôi phải giải quyết. Tôi cảm thấy mình như bị cuốn vào công việc. Tôi cố gắng tìm giải pháp bằng cách tăng thời gian làm việc và cường độ làm việc của mình hơn nữa song dần dà sức ép công việc khiến tôi kiệt sức. Nhân viên dưới quyền cũng như các phòng ban trong công ty tôi dường như thiếu sự gắn kết trong các hoạt động. Việc mà họ có thể làm là đẩy vấn đề lên cấp trên chờ quyết định. Một lúc nào đó nhà quản lý phải đối đầu với tình hình này và chính lúc đó họ đã đối đầu với việc thiếu hụt một kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh hợp lý.Thông thường, trong giai đoạn đầu khi qui mô hoạt động còn nhỏ không nhiều các doanh nghiệp Việt Nam ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng cho mình một kế hoạch kinh doanh bài bản. Do qui mô nhỏ, mọi hoạt động dường như đều nằm trong sự kiểm soát của chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý. Họ duy trì cách làm việc theo cách giải quyết sự kiện và sự ăn ý gắn kết giữa các thành viên trong nhóm như trong gia đình. Theo thời gian, tình hình dần thay đổi thậm chí trong một số doanh nghiệp tình hình thay đổi một cách nhanh chóng. Quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh phình ra nhanh chóng cùng sự phát triển nóng của xã hội Việt Nam. Tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị trường hàng hoá dịch vụ cũng như ngay trong thị trường về nguồn nhân lực. Phát triển là tín hiệu tốt với doanh nghiệp song cũng đẩy họ vào tình thế mất cân bằng. Nhà quản lý mất dần sự kiểm soát với tình hình. Nỗ lực cá nhân không đủ bù đắp sự thiếu hụt tạo ra do áp lực công việc. Giải quyết các sự kiện không có khả năng gắn kết tổng thể theo định hướng xuyên suốt toàn công ty. Thực tế này đẩy nhà quản lý - những người xa lạ với việc lập kế hoạch, những người cho việc lập kế hoạch chỉ là công việc mang nặng lý thuyết - đến với thực tế buộc họ phải biết dừng lại để hoạch định cho những đường đi nước bước của mình một cách khôn ngoan hơn.Việc lập kế hoạch kinh doanh trên thực tế là một công cụ không thể thiếu của nhà quản lý và giống như mọi công cụ khác nó đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng sử dụng một cách chuyên nghiệp.Không ít nhà quản lý sử dụng không thành thạo công cụ này. Họ than phiền kế hoạch chỉ là thứ vẽ trên giấy tờ. Kế hoạch là thứ không bao giờ thực hiện được. Thậm chí, tệ hơn, nhân viên chẳng bao giờ thực hiện thậm chí không biết những thứ trong kế hoạch họ đề ra. Lỗi lớn nhất mà các nhà quản lý này mắc phải là họ đã không trả lời được hai câu hỏi lớn nhất của một kế hoạch kinh doanh. Câu hỏi về mặt công việc và câu hỏi về mặt con người.Để trả lời câu hỏi về mặt công việc, một kế hoạch kinh doanh phải được xuất phát từ việc phân tích chuỗi hoạt động sản xuất kinh doanh. Xuất phát từ thị trường, người tiêu dùng đến kênh phân phối, công ty, đối thủ cạnh tranh cho tới hoạt động sản xuất nguồn cung ứng. Từ kết quả các phân tích này, nhà quản lý tổng hợp và đúc rút ra những điểm mấu chốt quyết định điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và đe dọa đối với công ty (SWOT). Lật ngược trở lại với những điểm mạnh có được công ty sẽ phải làm gì để khai thác tận dụng các cơ hội, khắc phục các điểm yếu và hạn chế các đe dọa sẽ có thể xảy ra. Từ những phân tích này, để nhà quản lý xác định cho mình một mục đích cần hướng tới và nỗ lực để đi tới mục đích của mình bằng cách chia nhỏ thành các mục tiêu trong từng giai đoạn cụ thể. Xây dựng các chiến lược, cách thức để đạt được các mục tiêu đó và cụ thể hoá thành các kế hoạch hành động với các nguồn lực và chi phí phù hợp. Một vấn đề cần lưu ý - mà đây cũng là một lỗi thường gặp nhất ở nhà quản lý - là các mục tiêu trong những giai đoạn cụ thể phải đảm bảo các tiêu chí cơ bản. Cụ thể, đo lường được, tham vọng, có thể đạt được, tương thích và thời hạn hoàn thành (SMART). Thêm vào đó, nó cần thiết phải trả lời được các câu hỏi: tại sao phải thực hiện? Ai sẽ là người thực hiện? Sẽ phải thực hiện cái gì? Thực hiện ở đâu và thực hiện bằng cách nào? Hơn thế nữa kế hoạch kinh doanh phải được đặt trong bối cảnh qui hoạch của một chiến lược tổng thể chung của công ty với tính nhất quán và xuyên suốt .Với cách như mô tả ở trên, ta đã phần nào khái quát được câu trả lời về mặt công việc. Song chỉ trả lời câu hỏi về mặt công việc là chưa đủ, nhà quản lý cần phải trả lời câu hỏi về mặt con người. Những người tham gia có tin vào kế hoạch của cấp trên đưa ra hay không? Họ có tin vào người lãnh đạo dẫn dắt họ hay không? Việc hoàn thành kế hoạch đặt ra hay không đạt được có ý nghĩa hay ảnh hưởng gì với họ hay không? Các mục tiêu là SMART với nhà quản lý, song có SMART với họ hay không? . Nếu câu trả lời là "không" thì nhà quản lý vẫn chưa thực sự trả lời câu hỏi về mặt con người. Điều đó đồng nghĩa với việc dù cho một kế hoạch có được tính toán phân tích và xây dựng công phu đến đâu đi chăng nữa nó vẫn sẽ chỉ tồn tại trên giấy tờ và có nguy cơ thất bại cao. Hay nói cách khác, nhà quản lý cần phải nhìn nhận vấn đề như hai mặt của một bàn tay, một mặt là công việc, một mặt là con người. Thiếu một trong hai mặt đó sẽ không thể tạo nên một bàn tay hay một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh.Phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanhNăm mới hy vọng mới cho sự phát triển đi lên của đất nước, đóng góp vào sự phát triển đó, tầng lớp doanh nhân Việt Nam có vai trò rất quan trọng. Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp cũng không nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế. Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh .Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.Chẳng hạm cho tới năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công ở những công viên chủ đề Disneyland ở Anaheim, Calífornia (1955), ở Florida (1970), và ở Tokyo (1983). Năm 1992, Disney lại tiếp tục thành công tại Paris nhà những kết quả chính xác thực tế và khả thi của quá trình phân tích SWOT, cụ thể, S: Sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu Walt Disney nổi tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh, W: sự hiểu biết về văn hóa, sở thích của người Pháp chưa đầy đủ, O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi (trung tâm Châu Âu), Chính phủ Pháp có những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng góp cổ phần . T: Sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris .Một ví dụ khác gần gũi hơn là vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao su miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất.Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể: S: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty, W: Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng), O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2 bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: Mất thị trường quan trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới về vỏ xe 2 bánh .7 bước chiến lược cho nhà kinh doanhThương trường là cuộc tỉ thí cam go, mà nhiều người đã thất bại và bở cuộc. Nhưng cũng có người dường nhủ sinh ra để làm kinh doanh, doanh thu của Công ty họ lên như diều gặp gió. Vậy bí quyết của họ là gì?Sự khác biệt lớn nhất giữa một nhà kinh doanh thành công và người thất bại là kỹ năng giao tiếp với khách hàng một cách chuyên nghiệp và hiệu quả. Sau đây, là 7 bước bạn nên thực hiện trước khi có cuộc hẹn đầu tiên với khách hàng.Bước 1: "Bạn bán cái gì?" Sản phẩm hay dịch vụ mà Công ty của bạn cung cấp là gì và đặc biệt là nó giúp gì cho khách hàng. Trả lời câu hỏi này rất quan trọng. Vì nó là bản tự giới thiệu của bạn đối với khách hàng tiêm năng. Hãy tập trả lời câu hỏi này thường xuyên sao cho mỗi khi cần giới thiệu, bạn luôn trình bày nó một cách ngắn gọn, súc tích và gây được ấn tượng ngay từ đầu. Buớc 2: "Điều gì làm nên sự khác biệt của bạn so với các đối thủ?"Khách hàng thường chỉ xoáy vào một điểm khác biệt nhất giữa Công ty của bạn và Công ty đối thủ, về giá cả chằng hạn. Do đó, bạn phải hiểu rõ đối thủ như hiểu chính mình để có sự so sánh chính xác nhất về những mặt mạnh, mặt yếu của cả hai bên. Hay dùng những điểm mạnh của mình để bù đắp cho nhang điểm yếu chứ đừng cố né tránh nó. Bước 3: “Tại sao là Công ty bạn mà không phải là Công ty khác?”Hãy giải thích một cách cặn kẽ và tận tình nhất tại sao mọi người lại chọn mua sản phẩm của bạn hơn là của nhang đối thủ khác. Bạn phải thu thập ý kiến phản hồi tích cực từ những khách hàng “ruột" để làm dẫn chứng cho những gì bạn nói.Bước 4: Giá cả luôn là vấn đề quan trọngHãy thuộc nằm lòng câu trả lời: "Mặc dù chúng tôi không phải lúc nào cũng đưa ra những cái giá rẻ nhất, nhưng khách hàng vẫn chọn chúng tôi vì .". Và cách thông minh nhất là mượn tên những khách hàng có tiếng để tăng thêm giá trị lập luận của bạn. Buớc 5: Tìm hiểu cặn kẽ về khách hàng Để chuẩn bị thật tốt cho cuộc gặp gỡ "mặt đối mặt" với khách hàng, hãy bỏ thời gian tìm hiểu họ. Bằng nhiều nguồn khác nhau, có thể là Internet, website của Công ty khách hàng, phương tiện thông tin đại chúng hoặc ngay cả các đồng nghiệp của bạn cũng có thề giúp bạn thu thập thông tin.Bước 6: Luôn chủ động dẫn dắt câu chuyệnHãy vạch sẵn những điều bạn muốn nói và luôn là người mở đầu câu chuyện. Thông thường, bạn nên mở đầu bàng cách tự giới thiệu về Công ty mình, tiếp đó, đừng quên hỏi về đối tác. Đây là bước then chốt trong toàn bộ cuộc hẹn nên bạn phải luôn chuẩn bị sẵn sàng mọi câu hỏi và câu trả lời. Câu nào nên là câu mờ đầu và câu nào nên là câu kết thúc. Nên nhớ rằng, quá trình bán hàng là một cuộc đối thoại lâu dài và lời nói là vũ khí của một nhà kinh doanh, hay cố gắng mài dũa cho thật sắc bén.Bước 7: Tiên liệu mọi tình huống Bạn mong chờ gì sau khi kết thúc buổi hẹn? Dĩ nhiên là sự hài lòng của khách hàng và những tín hiệu cho thấy họ đã sẵn sàng hợp tác. Để nắm bắt cơ hội này, hãy luôn chuẩn bị bước tiếp theo. Có hai hướng đi cho bước kế tiếp này. Một là, chuẩn bị cuộc gặp thứ hai với khách hàng ngay trong tuần đó để bàn bạc về phòng kế hoạch sơ bộ. Cuộc hẹn lần này chắc chắn sẽ cần sự đầu tư nhiều hơn, bạn phải hiểu tường tận nhu cầu của khách hàng thì mới có thể làm cho họ hài lòng. Nên nhớ ràng, sự tận tụy của bạn sẽ tạo ấn tượng tốt và niềm tin cho khách hàng. Tuy nhiên, đừng quá hy vọng rằng, mọi chuyện sẽ suôn sẻ và hãy luôn chuẩn bị kế hoạch dự phòng. Nếu khách hàng mà bạn vừa gặp chưa đồng ý mua sản phẩm của bạn, hãy đề nghị gặp những người khác trong cùng bộ phận với người đó. Tiếp theo, bạn sẽ phỏng vấn những người này và làm một bản tổng kết về những thông tin bạn thu thập được. Khi bạn nắm vững mọi thông tin về khách hàng thì cơ hội "bắt" được họ sẽ cao hơn nhiều. Tuy nhiên, nếu bạn bỏ qua cơ hội lần này thì lượng thông tin đó cũng sẽ giúp bạn trong tương lai. Không bao giờ bỏ cuộc cũng là phẩm chất thiết yếu đối với nhà kinh doanh.Tại Sao 7 bước này lại quan trọng như vậy?Trước tiên, 7 bước này sẽ hướng bạn đi đúng đường. Nó giúp bạn xác định mục tiêu mà bạn nhắm tới, đó luôn luôn là khách hàng. Một sai lầm muôn thuở trong kinh doanh là chú trọng vào việc hoàn tất một hợp đồng hơn là mở ra một mối quan hệ mới. Thử đặt mình vào vi trí của khách hàng, nếu một người luôn hối thúc bạn nhanh chóng chấp nhận mọt thỏa thuận mua bán, ngay lập tức bạn sẽ đặt nghi vấn. Có gì không minh bạch đằng sau sự nóng vội đó? Thỏa thuận này có đáng tin cậy không?Một nhà kinh doanh siêu đẳng là người mà khách hàng tự tìm đến để mua sản phẩm của anh ta chứ anh ta không phải bán một thư gì cả. Để đạt đến đẳng cấp này, bạn phải xây dựng mối quan hệ tốt đẹp và tạo lòng tin nơi khách hàng ngay từ đầu. Có thế bạn sẽ thất bại trong lần tiếp xúc đầu tiên với khách hàng, thậm chí là liên tục thất bại trong những lần tiếp theo. Nhưng đừng vì vậy mà quên đi việc xây dựng hình ảnh tốt đẹp của bạn trong mắt khách hàng. Hãy gửi đến họ nhang thư giới thiệu một cách đều đặn. Những thư giới thiệu này không chỉ nói về bạn mà luôn nhớ rằng, nhu cầu của khách hàng là trên hết, hãy luôn hướng đến lợi ích của họ. Theo dõi tình hình kinh doanh của khách hàng và giới thiệu những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với họ trong từng giai đoạn. Thực tế cho thấy, những khách hàng khó tính nhất cũng thường là khách hàng trung thành nhất. Và yếu tố quan trọng nhất để chinh phục những khách hàng này, cũng là nhân tố quan trọng hàng đầu đối với nhà kinh doanh, chính là sự uy tín. Mồ hôi cũng là tài sảnTập đoàn loại hàng đầu thế giới về công nghệ thực phẩm tới Việt Nam tìm kiếm cơ hội đầu tư lâu dài vào lĩnh vực sản xuất men vi sinh thực phẩm cao cấp. Một trong những điểm được ưu tiên trong chiến lược đầu tư của họ là "phải tìm cho được đối tác có kinh nghiệm, có uy tín và hiểu biết tốt về thị trường Việt Nam".Doanh nghiệp tư nhân Y tại TP. Hồ Chí Minh có mạng lưới tiêu thụ men thực phẩm được đánh giá là tương đối rộng và hiệu quả trên toàn quốc đã được lựa chọn. Quá trình đàm phán, lập và ký kết các văn bản pháp lý diễn ra thông đồng bén giọt. Bên Việt Nam háo hức vì có được một đối tác nặng ký về công nghệ và vốn, ngõ hầu có thể giúp họ thực hiện ước mơ vươn lên dẫn đầu thị trường men thực phẩm nội địa, bên nước ngoài cũng vừa lòng vì đã tìm được đối tác “chuyên nghiệp về men thực phẩm”, “có một mạng lưới phân phối lâu năm và rộng khắp”.Tuy vậy, vào buổi họp cuối cùng để chốt lại những điều khoản chi tiết của hợp đồng liên doanh, vị chủ doanh nghiệp tư nhân Y đã gây sốc khi đòi hỏi đối tác nước ngoài phải ghi nhận công sức mà gia đình ông đã bỏ ra trong bao năm qua để phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm cũng như uy tín của gia đình ông đối với khách hàng, bằng cách tăng phần góp vốn của ông trong Công ty liên doanh tương đương 10% vốn pháp định.Cảm nhận chung của tất cả những người tham dự phiên họp này là đòi hỏi cửa vị chủ doanh nghiệp tư nhân có phần hơi quá đáng. Đã đành ông phải đổ mồ hôi, sôi nước mắt để gây dựng lên doanh nghiệp ngày hôm nay, nhưng nếu không có như vậy liệu đối tác nước ngoài có lựa chọn doanh nghiệp của ông hay không?Không có cách nào khác, vị đại diện cho tập đoàn X đành phải xin tạm dừng cuộc thương thảo để thỉnh thị ý kiến của Công ty mẹ về yêu sách mới của đối tác này. Ngay cả luật sư tư vấn cho doanh nghiệp Y cũng có cảm nhận rằng, cuộc thương thảo sẽ đổ bể nếu như thân chủ của mình không "xuống thang" bằng cách rút lại yêu cầu quá đáng nọ.Thật ngạc nhiên, sau 3 ngày, vị đại diện tập đoàn X đề nghị một cuộc gặp cuối cùng. Trong cuộc gặp này, vị đại diện thông báo rằng Hội đồng quản trị của tập đoàn X "chấp thuận về mặt nguyên tắc yêu sách về phần vốn góp tính trên cơ sở lợi thế kinh doanh của bên Việt Nam", chỉ đề nghị bên Việt Nam giảm yêu cầu của mình xuống 8%.Sau một hồi mặc cả, điều khoản về vốn góp đã được thông qua, các bên thỏa thuận ghi nhận việc doanh nghiệp tư nhân Y được góp 8% vốn pháp định bằng lợi thế kinh doanh (Goodwill) trị giá tương đương với 320.000 USD. Hợp đồng liên doanh được ký đã làm ngỡ ngàng ngay cả luật sư tư vấn và cơ quan cấp giấy phép đầu tư.Vậy, lợi thế kinh doanh là gì?Phải chăng tập đoàn X đã hớ khi chấp thuận cho doanh nghiệp tư nhân Y được góp vốn pháp định 320.000 USD bằng một loại tài sản “giời ơi" có tên là lợi thế kinh doanh hoàn toàn không phải vậy! Đây là luật chơi, là nguyên lý cơ bản của thị trường. Vị giám đốc doanh nghiệp Y xuất nhân từ một người bán bánh mì, không có bằng thạc sĩ hay tiến sĩ như các vị giám đốc đạo mạo khác. Nhưng hơn ai hết, ông thấu hiểu được nỗi nhọc nhằn khi gây dựng cơ nghiệp. Hơn ai hết ông cảm nhận dược giá trị thực của thương hiệu mà nhiều người vẫn bàn ra rả nhưng thực ra chưa hiểu rõ là gì. Vị chủ tịch lọc lõi cửa tập đoàn X cũng hiểu rằng, khi liên doanh với doanh nghiệp tư nhân Y, ngay lập tức Công ty liên doanh sẽ tận dụng được hệ thống phân phối rộng khắp của đối tác lợi hại này. Sản phẩm của Công ty liên doanh sẽ dễ chấp nhận hơn với người tiêu dùng khi có trên của doanh nghiệp Y trong Công ty liên doanh. Nếu một mình một ngựa, tập đoàn X sẽ phải mất ít ra là dăm bảy năm cùng với chi phí tiếp thị tốn kém để tạo dựng được uy tín trên thị trường.Khái niệm về lợi thế kinh doanh chính là sản phẩm của nền kinh tế thị trường khởi thủy từ thành công của Công ty đầu tư Beckershy Hathaway của tỷ phú Warren Buffet. Beckershy Hathaway đã đầu tư vào hàng loạt Công ty trong thập kỷ 70 dựa trên lợi thế kinh doanh nhiều hơn là tài sản. Chính vì vậy, thay vì đầu tư vào Boeing, họ đầu tư vào Mc Donald, họ nắm giữ cố phiếu của Nike chứ không đầu tư vào Ford Motor. Bởi lẽ các doanh nghiệp này đã tạo được lợi thế kinh doanh trước các đối thủ cạnh tranh rõ ràng hơn nhiều so với hai người khổng lồ Boeing và Ford Motor.Theo Warren Buffer trong nền kinh tế hậu công nghiệp, giá thị trường cửa doanh nghiệp chủ yếu sẽ được cấu thành từ lợi thế kinh doanh thay vì giá trị tài sản trên sổ sách. Mỗi khi tiến hành các thương vụ mua, sáp nhập hay đầu tư liên doanh, yếu tố quan trọng hàng đầu mà các nhà đầu tư quan tâm chính là giá thị trường (Market Value) của doanh nghiệp dựa trên công thức sau: Giá thị trường = Giá trị của tài sản trên sổ sách + Lợi thế kinh doanh Trong trường hợp dự án liên doanh nêu trên, tập đoàn X chẳng quan tâm mấy đến vốn tài sản của đối tác Việt Nam. Cái họ quan tâm chính là giá thị trường được cấu thành chủ yếu từ lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp tư nhân Y.Khi nào và trong điều kiện gì thì các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến lợi thế kinh doanh khi đầu tư vào các thị trường mới tại những nước đang phát triển như Việt Nam, các Công ty nước ngoài thường chỉ lựa chọn đối tác bản địa và thành lập Công ty liên doanh cho dự án đầu tư tại quốc gia sở tại trong các trường hợp:1. Tận dụng được những kỹ năng và kinh nghiệm về thị trường của đối tác bản địa.2. Dựa được vào uy tín và các mối quan hệ hành lang sẵn có của đối tác sở tại đối với cơ quan chính quyền nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho tiến trình cấp phép hoặc hoạt động của Công ty liên doanh về sau này.3. Tận dụng được đội ngũ lao động có kỹ năng và trình độ chuyên môn cao của đối tác bản địa. Không phải tình cờ mà khi đầu tư vào một dự án lắp ráp xe hơi, một đại gia trong ngành sản xuất ô tô lại cứ phải chèo kéo bằng được một tổng Công ty của Bộ công nghiệp tham gia dự án. Một tập đoàn khách sạn - giải trí nước ngoài cũng chẳng dại gì khi gạ gẫm Công ty du lịch của một tỉnh Duyên hải tham dự vào một dự án lớn về du lịch – giải trí. Thứ mà họ quan tâm ở đây là lợi thế kinh doanh của các doanh nghiệp này trên thị trường. Tiếc thay, không phải vị giám đốc nào của chúng ta cũng biết điều ấy.Những ý tưởng lớnChúng ta có thể vươn xa tới đâu… chúng ta có thể phát triển mạnh như thế nào… và chúng ta có thể tiến tới điều đó nhanh như thế nào” Khi nhận chức, Tổng thống John F. Kennedy nhận được nhiều sự ủng hộ hơn tổng thống Richard Nixon. Sự ủng hộ dành cho ông tăng rất nhanh kể từ khi ông làm việc về vấn đề khủng hoảng tên lửa ở Cuba. Uy tín của ông còn tăng nhiều hơn kể từ khi ông hướng được sự tập trung của người dân Mỹ vào một ý tưởng vĩ đại: “Chúng ta sẽ đưa được người lên mặt trăng trong thập kỷ này” cho dù chính ông cũng không dám chắc về điều đó. Các nhà lãnh đạo thành công thường là những người có những ý tưởng Lớn và phải giải quyết những vấn đề lớn . Hầu hết tất cả những ai đi vào lịch sử trong lĩnh vực chính trị, thể thao hay kinh doanh đều theo một cách chung: họ có ít nhất một ý tưởng lớn để theo đuổi, một vấn đề lớn để vượt qua và họ theo đuổi những ý tưởng trước mạnh mẽ không kém gì những ý tưởng sau. Trong kinh doanh, Jack Welch, Chủ tịch kiêm CEO của GE đã trở nên xuất chúng nhờ có hơn một ý tưởng lớn và đã tham gia vào những vấn đề lớn. Vào đầu những năm 80 khi ông bắt đầu giữ vị trí phải chèo lái GE, tình hình lạm phát đang ở mức cao, các lĩnh vực kinh doanh truyền thống của GE (chẳng hạn như đồ gia dụng) đang tỏ ra không mấy khả quan ở mọi thị trường, tương lai có vẻ đang mờ mịt. Nhưng Welch có những ý tưởng khác nhau…, những ý tưởng lớn, và ông cũng có được sự ủng hộ cũng như nhiệt huyết để theo đuổi chúng. Ý tưởng lớn đầu tiên của ông là hướng sự tập trung quản lý để đưa sản phẩm của mình lên hạng nhất nhì trong ngành. Ông đã cùng đội ngũ của mình luôn theo sát ý tưởng đó. Nếu họ không vươn lên được vị trí đầu ngành, họ sẽ không còn nhiều lựa chọn. Và vấn đề lớn của ông là vượt qua được tính tự mãn, bộ máy tổ chức quan liêu và sự phát triển cồng kềnh của tổ chức. Ban đầu, ngoài ông ra, chẳng ai coi đó là vấn đề đáng quan tâm. Cuối cùng, GE đã trở thành một công ty tổ chức chuyên nghiệp, thành công và lớn mạnh. Nhưng ông vẫn không ngừng theo đuổi mục tiêu khắc phục sự cồng kềnh và tính tự mãn trong công ty. Trong những năm 1980, số công nhân của ông giảm từ 404.000 xuống còn 229.000, và ông bắt đầu được biết đến như “Neutron Jack”. Nếu người nào không cho rằng đây là một vấn đề lớn, họ sẽ nhanh chóng được thoát ra khỏi ảo tưởng này. Và ông cũng không phải là một nhà lãnh đạo “chỉ tay năm ngón”, đứng ngoài cuộc. Ông đã từng là cựu chiến binh trong 20 năm, đã vào GE năm 1960. Vì những lẽ đó, ý tưởng lớn phải trở thành công ty số 1 hoặc ít nhất là số 2 trong ngành đã là một mục tiêu hàng đầu của công ty. Cho đến nay tất cả mọi ý tưởng lớn khác của ông đều được thực hiện thành công, kể cả mục tiêu hướng tới toàn cầu hoá, sự tăng trưởng mạnh trong lĩnh vực dịch vụ công nghệ cao và dĩ nhiên là cả tiêu chuẩn 6 Sigma nổi tiếng. GE tăng trưởng từ mức doanh thu 25 tỷ đôla với lợi nhuận 1,5 tỷ đôla năm 1980 lên mức 110 tỷ doanh thu với 10 tỷ đôla lợi nhuận vào năm 1999. Đó là một mục tiêu rõ ràng mà họ đã thực hiện được. Còn nhiều ví dụ khác về những nhà lãnh đạo thành công, người mà có những ý tưởng lớn và phải vượt qua những khó khăn lớn. Ví dụ như Bill Gates (Dù bạn có quý mến ông ta hay không!). Người ta cũng nói nhiều đến những nhà lãnh đạo đã từng thành công, nhưng khi khủng hoảng xảy ra họ lại không thực hiện được những mục tiêu của mình, chằng hạn như Winston Churchill, George Bush, Sr., Jimmy Carter… Ý tưởng lớn của bạn là gì?Bạn có một ý tưởng lớn nào không? Bạn đang phải đối mặt với một vấn đề lớn nào đó? Dưới đây là một vài câu hỏi có thể giúp bạn hướng vào điều đó: • Khi bạn đứng đầu một tổ chức, ý tưởng lớn của bạn là gì? Ý tưởng đó thuyết phục như thế nào? Đề cập đến điều đó có đơn giản không? • Vấn đề lớn nhất mà có thể bạn phải vượt qua là gì? Bạn sẽ giải quyết vấn đề đó như thế nào? Bạn sẽ thu hút sự chú ý của mọi người như thế nào? • Bạn có động lực cũng như sự ủng hộ để vượt qua khó khăn đó không? Bạn sẽ truyền động lực đó sang mọi người như thế nào? • Có những người luôn cầu tiến, họ thường có những ý tưởng lớn trong đầu một cách tự nhiên. Họ là những người có tầm nhìn xa trông rộng và dám đối mặt với rủi ro. Bạn có khả năng nhận ra những người này không? • Có những người lại dường như không có động lực. Họ chỉ làm việc gì đó khi có vấn đề xảy ra và buộc phải giải quyết. Bạn có khả năng nhận ra những người như vậy không? • Những người có tầm nhìn rộng, dám đối mặt với thách thức và các vấn đề khó khăn có được đặt đúng vị trí của mình, được tạo điều kiện để thực hiện các ý tưởng lớn và giải quyết các khó khăn không? Họ có đủ quyền hạn để làm được những việc đó không? Nếu không, bạn sẽ tạo điều kiện cho họ như thế nào? • Đối với những người mà cho dù bạn làm gì, họ cũng không có một ý tưởng nào và cũng không nhận ra một vấn đề nào, bạn sẽ xử lý ra sao với họ? • Bạn sẽ đối xử thế nào với những người mà không thể tự phát triển khả năng của mình một cách hợp lý? • Đối với những người hiện thực hoá được những ý tưởng lớn và đưa tổ chức vượt qua được những cuộc khủng hoảng, bạn sẽ thưởng cho họ như thế nào? Làm một nhà lãnh đạo cũng đơn giản, nhưng không dễ. Một nhân tố quyết định phân biệt những nhà lãnh đạo tầm cỡ, đó là họ có khả năng định hướng sự chú ý của chính bản thân và của mọi người, không chỉ giải quyết thành công những vấn đề lớn, mà là có những ý tưởng lớn và thực hiện nó để đưa tổ chức của họ đi lên. [...]...John P Kotter, một chuyên gia trong lĩnh vực quản lý kết luận trong lý thuyết 8 bước để thay đổi của ông về sự cần thiết phải có một “khả năng nhạy bén”, điều đó bao gồm việc điều tra thị trường và khả năng cạnh tranh, xác định được những nguy cơ khủng hoảng . kết tổng thể theo định hướng xuyên suốt toàn công ty. Thực tế này đẩy nhà quản lý - những người xa lạ với việc lập kế hoạch, những người cho việc lập kế. thứ trong kế hoạch họ đề ra. Lỗi lớn nhất mà các nhà quản lý này mắc phải là họ đã không trả lời được hai câu hỏi lớn nhất của một kế hoạch kinh doanh. Câu