Chương 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế I Chiến lược toàn cầu II Xâm nhập thị trường quốc tế III Marketing toàn cầu IV Điều hành sản xuất toàn cầu V Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu I Chiến lược toàn cầu  Chiến lược: “hàng động mà quản trị gia tiến hành để đạt mục tiêu cơng ty”  Mục tiêu chung: Tối đa hóa lợi ích/lợi nhuậnKhác biệt hóa sản phẩm; tăng giá bán thơng qua việc gia tăng giá trị, đặc tính sản phẩm, chất lượng, dịch vụ Hạ thấp chi phí  Phương tiện : Phân bố nguồn lực hạn chế để đạt mục tiêu Các hoạt động chuổi giá trị  Hoạt động công ty nhằm kết nối chuổi giá trị để đạt hiệu cao Các hoạt động chủ yếu ,Hậu cần, sản xuất , marketing, bán hàng, dịch vụ sau bán hàng  Các hoạt động hổ trợ Cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, công nghệ, cung ứng Lợi ích từ việc mở rơng kinh doanh tồn cầu  Gia tăng lợi nhuận từ kỹ chuyên biệt, lực cạnh tranh cốt lõi Là kỹ năng, lực khó bắt chước  Nhận dạng lợi từ việc phân bố địa lý Hình thành mạng lưới hoạt động toàn cầu  Tận dụng hiệu ứng kinh nghiệm, giảm thấp phí tổn, tăng suất Xem đường cong kinh nghiệm Lợi ích từ việc mở rơng kinh doanh tồn cầu Chi phí cho Một đơn vị Đường cong kinh nghiệm B A Tổng sản lượng sản phẩm Áp lực tồn cầu hóa đáp ứng yêu cầu quốc gia Cao Lúa mì Áp lựchợp tồn cầu (giãm phí tổn) Mỹ phẩm, thực phẩm, Đồ dùng gia đình Thấp Thấp Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc gia Cao Sự khác biệt - Thị hiếu -Cơ sở vật chất hạ tầng -Kênh phân phối -Nhu cầu nhà nước sở Các loại chiến lược Chiến lược Toàn cầu Chiến lược Xuyên quốc gia Chiến lược Quốc tế hóa Cao Chiến lược Đa thị trường Áp lực hợp Tồn cầu (giảm chi phí) Thấp Thấp Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc gia Cao Four Strategic alternatives International strategy historic illustration S T R A T E G Y Multidomestic Global Home replication Operating Environment Protectionism Local competitors Communication/ Transport barriers Org culture European MNCs 1920s 1930s Post-war reconstruct Sophisticated homemarket demand Comm Technology American MNCs 1940s 1950s Consumer demand Falling tariff barriers Cost pressures Org culture Japanese MNCs 1960s 1970s Period of Internationalisation Strategy in action – Proton http://203.132.125.42/protonweb/live/me.get?SITE.HOME&FFFF197  Profile: Malaysian car manufacturer, JV between Malaysia govt and Mitsubishi (Japan), exports to 50 countries  Strategic objective: Training of local Malays, development of local industry, access to local market  Internationalisation: Mitsubishi transfers non-cost effective manufacturing abroad Proton exports domestically designed and manufactured cars via an international marketing division Benefits from infant industry protection at home and subsidies for exports • Which strategy?  Strategy: Result of a home replication strategy by Mitsubishi, Proton follows an international exporter strategy, undifferentiated, low cost/price Quản trị sản xuất vật tư  Sản xuất : hoạt động liên quan đến Tạo dịch vụ sản phẩm vật chất Chuyển hóa nhập lượng đầu vào thành sản phẩm  Quản trị vật tư bao gồm hoạt động Kiểm soát q trình chuyển giao vật tư thơng qua kênh : Mua hàng –> sản xuất –> phân phối  Hậu cần Mua hàng trình chuyển giao vật chất thông qua kênh Nhà cung cấp –>khách hàng Chất lượng chi phí Chất lượng Gia tăng suất Cải thiệt độ tin cậy kết Giảm chi phí sửa chửa làm lại Giảm chi phí bảo hành s Giảm chi phí sản xuất Giảm chi phí dịch vụ Gia tăng lợi nhuận Fig 13.1 Quyết định phân bố sản xuất  Các yếu tố thuộc quốc gia Các điều kiện thuận lợi kinh tế, trị, văn hóa  Các yếu tố kỹ thuật Chi phí cố định thấp Hiệu kinh tế theo quy mô Quy mô tối thiểu nhà máy để có hiệu Nhu cầu thị trường phải đủ lớn cho quy mô nầy  Đặc trưng sản phẩm Tỷ lệ giá trị so trọng lương Nhu cầu phổ biến Phân bố nơi nào?  Phân bố tập trung :  Chi phí sản xuất thay đổi theo môi trường quốc gia (phân bố nơi tốt hơn)  Rào cản mậu dịch thấp  Sự tác động tỷ giá hối đoái vào hoạt động kinh doanh tương đối ổnđịnh  Kỹ thuật sản xuất  Chi phí cố định cao  Quy mơ tối thiểu cho sản xuất có hiệu cao  Tính linh hoạt cơng nghệ cao  TỶ lệ giá trị/trong lượng sản phẩm cao  Sản phẩm mang tính chất phổ thơng Phân bố nơi nào?  Phân bố phân tán : Môi trường quốc gia khơng làm biến đổi chi phí lớn Rào cản mậu dịch lớn Kỹ thuật sản xuất Chi phí cố định thấp Quy mơ tối thiểu có hiệu thấp Tính linh hoạt cơng nghệ sản xuất thấp Tỷ lệ giá trị/trong lượng thấp low Sản phẩm khơng có tính phổ thơng, khác biệt nhu cầu tiêu dùng lớn Sản xuất hay mua?  Lợi tự sản xuất  Chi phí thấp?  Những tài sản đặc thù nầy cần thiết?  Xem xét vấn đề đầu tư  Những kỹ thuật nầy có tính chất độc quyền?  Vấn đề bảo hộ bí quyết?  Lợi việc mua/đặt hàng  Sự linh động chiến lược có cần thiết ko?  Chi phí mua hàng có thấp khơng?  Có thể đem đến lợi bù trừ hay không?  Trong hai trường hợp nêu trên, việc đảm bảo lịch trình luộn yêu cầu quan trọng Các vấn đề khác cần ý  Liên minh chiến lược với nhà cung cấp  Hệ thống tồn kho thời điểm  Vai trị kỹ thuật thơng tin quản lý sản xuất Global Human Resource Management Quản trị nguồn nhân lực  Bao gồm hoạt động nhằm sử dụng nguồn nhân lực có hiêu Bố trí, phát triển nguồn nhân lực, đánh giá kết quả, thù lao lao động  Quản trị nguồn nhân lực quốc tế có nhiều phức tạp Khác biệt mơi trường : Thị trường lao động, văn hóa, pháp lý, hệ thống kinh tế Sự khác biệt nguồn nhân lực: chế độ thù lao, luật lao động, vấn đề động viên Vấn đề bố trí cán chiến lược Lập luận Triết lý bố trí Phù hợp với công tyủng hộ Lập luận phản đối chiến lược Vị tộc  Các vị trí chủ yếu chuyên gia biệt phái đảm nhận Quốc tế Đa cực  Các vị trí chủ yếu người xứ đảm nhận Đa thị trường  Đặt quản trị gia giỏi vào vị trí  Tạo văn hóa toàn cầu  Chuyển giao lực cốt lõi  Xóa bỏ thiển cận văn hóa  Giảm thiểu chi phí Tồn cầu Tồn cầu  Sử dụng nguồn  Sử dụng xuyên quốc gia nhân lực có hiệu người phù hợp  Xây dựng văn hóa  Phản ứng tiêu cực từ quản trị gia xứ  Thiển cận văn hóa  Irào cản cư trú  Chi phí cao  Giới hạn dịch chuyển nghề  Có thể tạo biệt lập giửa trung tâm chi nhánh  Chi phí cao  Rào cản cư trú Vấn đề sử dụng chuyên gia biệt phái  Chuyên gia biệt phái: Những người cử từ nước chủ nhà sang nước làm việc  Nguyên nhân gây thất bại chuyên gia biệt phái USA  Người hôn phối không điều chỉnh văn hóa  Bản thân quản trị gia khơng điều chỉnh văn hóa  Những vường mắc thuộc gia đình  Quản trị gia chưa có chín muồi phẩm chất cá nhân hay xúc cảm  Khơng có khả đáp ứng nhiệm vụ lớn hải ngoại  High failure rates for Japanese firms (in order of importance)  Khơng có khả đáp ứng nhiệm vụ lớn hải ngoại  Bản thân quản trị gia không điều chỉnh văn hóa  Quản trị gia chưa có chín muồi phẩm chất cá nhân hay xúc cảm  Thie61ui lực kỹ thuật  Người phối khơng điều chỉnh văn hóa Expatriate Success Predictors  Self-orientation  Strengthen self-esteem, self-confidence, mental well-being  Adapt to food, music, sport, outside interests  Superior technical competency  Others-orientation  Enhance ability to interact effectively with host nationals  Relationship development, willingness to communicate  Perceptual ability  Understand why people in other countries behave the way they  Non-judgmental, non-evaluative in interpreting others’ behavior  Cultural toughness  How tough is host culture to adjust to? Slide 14-5 Career Development for Expatriates  Pre-departure, on-site training Cultural training Language training Practical training  Repatriation Many repatriating expatriates lost to MNCs because suitable positions not available at home Autonomy, span of control, compensation Repatriation strategy failure makes recruitment of competent expatriates difficult Slide 14-6 Other Expatriate Issues  Performance appraisal Two groups with conflicting perspectives/cultures appraise the expatriate: home managers, host managers  Compensation Different national standards Expatriate pay issues: base pay, cost-of-living, housing, education, hardship, foreign-servicepremium, double-taxation, medical/pension benefits, home leave Slide 14-7 Other IHRM Issues  International labor relations Concerns of organized labor: cultural and legal differences affect attitudes towards Better pay, job security, working conditions Bargaining power with management Strategy of organized labor Establish international, cross-border labor organizations Lobby national governments to restrict MNC activities Approach to labor relations Degree to which MNC labor relations are centralized or decentralized (integration vs responsiveness…) ... Các loại chiến lược Chiến lược Toàn cầu Chiến lược Xuyên quốc gia Chiến lược Quốc tế hóa Cao Chiến lược Đa thị trường Áp lực hợp Toàn cầu (giảm chi phí) Thấp Thấp Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc gia... mẹ khai thác nguồn lực quốc tế Các liên  Giống hình thức liên minh chiến doanh quốc tế lược quốc tế  Khơng kiểm sốt rị rỉ cơng nghệ bí  Trở ngại việc điều phối chiến lược tồn cầu  Khó khăn... điều phối chiến lược  Chi phí cao tồn cầu  Đòi hỏi kỹ quản trị  Bảo vệ cơng nghệ nước ngồi  Phát lợi phân bố  Thời gian triển khai lâu đạt hiệu ứng kinh nghiệm Liên doanh quốc tế  Tiếp